AULA 01 - ORGANIZAÇÃO E NORMAS

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ORGANIZAÇÃO E NORMAS 
( AULA 01) 
 
 
 
1. ORIGEM DA EMPRESA 
 
Ocorreu após a Revolução Industrial = período de mudanças políticas, sociais e econômicas, 
ocorrido principalmente na Inglaterra, França, Bélgica, Alemanha e Estados Unidos. no século 
XVIII, que teve como conseqüência principal, a passagem da produção artesanal para a indus- 
trialização, isto é, transformação de matérias-primas em produtos em larga escala, graças a in- 
venção da máquina à vapor = máquinas complexas que funcionavam com o uso da força motriz, 
diferente da força animal. As fábricas foram as primeiras unidades de produção em larga escala. 
Isto exigiu das pessoas que realizavam o trabalho uma especialização no uso dos novos equi- 
pamentos (movidos à força motriz). Daí, surgiu a mão-de-obra livre = pessoas que ofereciam 
seu trabalho em troca de salários. Mas, a produção em larga escala dependia da existência de 
mercado, isto é, grande número de pessoas com disposição e capacidade para comprar o pro- 
duto, que para isso exigia redução de custos para barateamento dos preços. 
 
1.1 CONCEITOS GERAIS DE EMPRESA 
 
Como conseqüência desta evolução, as empresas inspiraram grande número de inventos, ou 
seja, inovações tecnológicas, que criaram desde às complexas máquinas à vapor até as máqui- 
nas movidas a energia elétrica. Á medida que aumentava a complexidade tecnológica utilizada 
pelas fábricas, cresciam as dimensões das unidades de produção e organizavam-se s primeiras 
empresas, no sentido moderno do termo, isto é, os primeiros sistemas que se caracterizavam 
pelo planejamento prévio de objetivos e atividades. 
 
A Tecnologia é um conjunto de máquinas, equipamentos e conhecimentos técnicos. 
O Sistema á um conjunto de partes interligadas e interdependentes com um objetivo comum 
A empresa: Organismo econômico que utiliza recursos materiais e humanos, com o fim de 
alcançar resultados desejados, isto é: 
 
Produzir mercadorias e/ou serviços: num determinado espaço de tempo; com um bom nível 
de qualidade e - a um bom custo. 
Para atender as necessidades: reais; artificiais; atuais ou potenciais (temporárias) de uma 
sociedade, comunidade ou mercado, utilizando suas próprias e específicas tecnologias, vi- 
sando a obtenção de lucro 
 
1.1.1 DEFINIÇÃO DE EMPRESA 
 
É um organismo econômico destinado à produção de mercadorias e/ou serviços,para atender 
as necessidades humanas, com o objetivo de lucro para o empresário. 
 
Organismo econômico - Conjunto de órgãos composto por meios matérias e humanos 
que formam unidades menores que executam funções através daqueles que exercem 
cargos (departamentos, divisões, seções, etc.) como paresentados a seguir: 
Cargos - Conjunto de funções exercidas por profissionais supostamente capacitados. 
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 Função - Conjunto de atividades ou tarefas que terão de ser executadas por esses pro- 
fissionais. 
Atividades - São as tarefas à serem executadas. 
Tarefas - Seqüência de passos pré-determinados indispensáveis a identificação de uma 
continuidade operativa limitada pela atribuições do executante. 
Recursos Humanos - Mão-de-obra disponível e com capacitação para a execução das 
tarefas. 
Recursos Materiais - É todo conjunto de equipamentos, matérias-primas, bens, tempo, 
dinheiro etc. 
 
Dentro do ponto de vista econômico a empresa possui 3 fatores de produção: nature- 
za,trabalho e capital. 
 
A natureza fornece os materiais e as matérias-primas que deverão ser processadas e trans- 
formadas em produtos ou em serviços prestados. 
 
A produção fenômeno econômico que cria ou gera mercadorias e/ou serviços para troca ou 
permuta. Somente existem 2 tipos de produção: mercadorias = que são bens tangíveis. 
Ex.:alimentos, remédios, etc. e serviços = que são bens intangíveis Ex.:transportes, médicos 
hospitalares, etc.. 
 
O trabalho é todo esforço humano destinado à produção ou desenvolvimento tecnilógico do 
País. 
O capital representa os recursos disponíveis e aplicados. 
capital financeiro = dinheiro ou crédito (financiamento). 
capital econômico = equipamentos, produção, máquinas, ferramentas, etc. (investimen- 
to). 
 
 
 
1.1.2 RESULTADOS ALCANÇADOS PELAS EMPRESAS 
 
 
 
Lucro - Diferença entre o menor custo de produção e maior preço das vendas das mercado- 
rias e/ou serviços), caso contrário terá prejuízo, o lucro tem 2 destinos: 
 
1. ser distribuído entre os sócios (Ltda) ou acionistas (S/A). 
2. permanecer no giro dos negócios, figurando como reserva e acréscimo de capital. 
Os tipos de necessidades humanas que são produzidas pelas empresas: 
Reais - indispensáveis a sobrevivência humana. Ex.: alimento, vestimenta, etc. 
 
Artificiais = todos as mercadorias e ou serviços que não são indispensáveis à sobrevivência 
humana. Ex.: supérfluos como jóias, bijuterias, etc 
 
Atuais ou potenciais = também chamada de temporária =representadas pelos modismos. 
Ex.: piercing, tatuagem, roupa,etc 
 
1.2 ENTIDADES: 
 
Organismos econômicos destinados a produção de mercadorias e/ou serviços, para atender 
as necessidades humanas, sem fins lucrativo. Por exemplo: ONGs, clubes esportivos, fundações 
educacionais, associações religiosas, etc. 
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1.2.1 TIPOS DE ENTIDADES: 
 
Sociais - são aquelas que sobrevivem somente de doações 
Sócio-Econômicas =-são aquelas que sobrevivem não somente de doações, mas da 
produção de mercadorias e/ou serviços 
 
Resultados alcançados nas entidades são chamados de superávits (excesso de receitas so- 
bre as despesas), incorporado ao patrimônio, sem distribuição entre diretores ou membros. Défi- 
cits (excesso de despesas sobre as receitas), o seu total permanece em suspenso para ser a- 
mortizado com superávits futuros 
 
1.2.2 DETERMINAÇÃO DA RAZÃO DE SER DE UMA EMPRESA 
 
Para determinar a razão de ser de uma empresa, ou seja, o preenchimento ou atendimento 
ou satisfação por meio de seus produtos e/ou serviços (reais, artificiais ou potenciais) da comu- 
nidade, sociedade ou mercado, deve-se responder as seguintes questões: 
 
Qual é o mercado da empresa ?Qual a necessidade deste mercado ?Quais são os produtos 
e/ou serviços da empresa ? Quais são os conhecimentos e tecnologia próprios da empresa ? 
 
A diferença entre empresa e entidade ou instituição - Ambas são organizações que desen- 
volvem uma atividade qualquer, seno que a empresa visa o obtenção de lucro e a instituição ou 
entidade não tem fins lucrativos, são chamadas de instituições filantrópicas 
 
2 CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO E NORMAS OU ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL: 
 
Conjunto de idéias, princípios e práticas resultantes da intelectualização dos esforços, que a- 
través da construção de uma estrutura de recursos e operações da empresa, bem como da de- 
terminação de seu planos-meios (procedimentos, rotinas e métodos), tem por objetivo central 
fazer com que a empresa atinja seus planos-fins (metas, objetivos), através da racionalização, 
ou seja, da realização dos trabalhos de forma moderna, utilizando recursos eficientes para al- 
cançar resultados eficazes 
 
Racionalização 
 
Alguns autores substituem o termo organização por racionalização do trabalho. A racionaliza- 
ção é apenas um processo mental básico presente nas fases da organização e da administra- 
ção. 
 
Jules Moch define que a racionalização constitui um esforço sistemático tendo por fim a me- 
lhor utilização dos recursos humanos e naturais. 
 
A Organização Internacional do Trabalho define que a racionalização é um esforço sistemáti- 
co para obter o máximo rendimento dos recursos em forças de trabalho e em materiais, investido 
nas diferentes atividades econômicas. 
 
A racionalização é um método de ação tendo por lei básica a lei do menor esforço. 
Eficiência x Eficácia 
A organização constitui um ponto de convergências de inúmeros fatores de produção, ou seja, 
de recursos produtivos, os quais devem ser aplicados dentro damáxima eficiência e eficácia. 
Cada organização deve ser considerada sob o ponto de vista de eficiência e eficácia, simultane- 
amente O quadro abaixo, exemplifica as principais diferenças entre eficiência e eficácia: 
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Eficiência 
 
Eficácia 
 
Ênfase nos meios 
 
Ênfase nos resultados e fins 
 
Fazer corretamente as coisas 
 
Fazer as coisas corretas 
 
Resolver problemas 
 
Atingir objetivos 
 
Salvaguardar os recursos 
 
Otimizar a utilização de recursos 
 
Cumprir tarefas e obrigações 
 
Obter resultados e agregar valor 
 
Treinar os subordinados 
 
Proporcionar eficácia aos subordinados 
 
Manter as máquinas 
 
Máquinas disponíveis 
 
Presença nos templos 
 
Prática dos valores religiosos 
 
Rezar 
 
Ganhar o céu 
 
Jogar futebol com arte 
 
Vencer o campeonato 
 
3 CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS 
 
Quanto ao objeticos 
1. Comerciais - São aquelasque lidam com o produto acabado e vendem-no ao mercado. 
2. Industriais – São aquelas que extraem, transportam e transformam a matéria-prima em 
produtos acabados. 
Quanto à Amplitude: (tamanho) 
1. Pequena - Quando poucas pessoas são responsáveis por todas as atividades.. 
2. Média - Quando a divisão do trabalho se torna mais complexa envolvendo maior núme- 
ro de pessoas e uma estrutura composta por vários órgãos 
3. Grande - Quando a complexidade do trabalho além de envolver muitas divisões do tra- 
balho, exige a presença da mão-de-obra especializada em grande escala, tornando-se 
indispensável uma estrutura de grande porte, possibilitando urna perfeita e integrada in- 
ter-relação entre órgãos pana seu funcionamento. 
 
3.1 MICROEMPRESA 
 
Sociedades ou firmas individuais com receita bruta anual de até R$ 244.000,00. 
 
Quanto à forma 
 
a) Privadas - São aquelas que utilizam capital de particulares. 
 
b) Públicas -> São aquelas que exploram um ramo de atividade que, por conveniência, segu- 
rança ou interesse social, está confiada ao poder público municipal, estadual ou federal, provin- 
do do governo as verbas para seu funcionamento, assim como sua gerência e administração 
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e) Mistas -> São sociedades por ações de participação pública e privada, com a diferença de 
que a União, o Estado ou o Município, no caso, serão os sócios majoritários, detendo a maioria 
das ações e, portanto, o controle administrativo. Estas empresas em geral, executam serviços 
de utilidade pública 
 
Classificação econômica das empresas: (Setores Básicos da Economia) 
 
O conjunto das atividades de produção e distribuição de riquezas de uma sociedade, isto é, 
sua economia, pode ser dividido em 3 setores básicos: 
 
a) Setor Primário - Compreende a agricultura, a Pecuária e a exploração dos recursos natu- 
rais, minerais, vegetais e animais. 
 
b) Setor Secundário - Abrange a indústria a toda parte de transformação de bens. 
 
c) Setor Terciário - Compreende os serviços, ou seja: o comércio, as atividades financeiras, 
as atividade de transportes, de comunicações, de atendimento médico e hospitalar. 
 
Classificação das empresas segundo as finalidades empresariais ou ramo de ativida- 
de econômica 
 
a) Empresas Extrativas - Extraem e coletam os recursos naturais, sejam minerais, vegetais 
ou animais (a caça, a pesca e a mineração). 
 
b) Empresas Agropecuárias 
 
Compreendem: 
 
Agrícolas = plantam, cultivam c colhem os diversos produtos agrícolas. 
 
Agropecuárias = criam, reproduzem e exploram os derivados de animais bovinos, eqüinos, e 
suínos. 
 
c) Empresas Industriais - Realizam a transformação de bens, dando-lhes novas formas 
 
d) Empresas de Serviços 
 
Compreende: 
 
a) comerciais - lojas, bares, magazines, butiques, armazéns, farmácias, etc. 
b) financeiras - bancos, companhias de seguros, financiadoras, etc. 
c) transportes -~ aéreos, marítimos, rodoviários e ferroviários 
d) comunicações - rádio, televisão, imprensa, telégrafo etc. 
e) diversos - hospitais, casas de saúde, hotéis, turismo, serviços públicos, etc, 
 
 
 
 
 
As atividades comerciais, cm lermos econômicos são considerados serviços pois são inter- 
mediárias entre produtor e consumidor, realizando, assim, a distribuição de bens. 
 
3.1.1 CONSTITUIÇÃO E FORMA JURÍDICA DAS EMPRESAS 
 
Para desenvolver suas atividades, as empresas necessitam estar legitimamente constituídas. 
As leis brasileiras distinguem as pessoas físicas e jurídicas da seguinte forma: 
 
Pessoa Física - É o indivíduo perante o Estado, rio que diz respeito aos seus direitos e obri- 
gações 
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Pessoa Jurídica - Perante o Estado é a associação de duas ou mais pessoas numa entida- 
de, com direitos e deveres próprios e, portanto, distintos daqueles dos indivíduos que a com- 
põem 
 
As empresas podem tomar a forma de firma individual , quando representadas por um único 
empresário (proprietário) que responde pelos negócios, e de sociedade, quando duas ou mais 
pessoas se associam constituem uma entidade com personalidade jurídica (distinta daquele dos 
indivíduos que a compõem). As firmas individuais embora não sejam constituídas pela associa- 
ção de duas ou mais pessoas, são consideradas pessoas jurídicas, par fins tributários. 
 
3.2 TIPOS DE SOCIEDADES 
 
Quanto à forma de constituição, as sociedades dividem-se em: 
 
a) sociedades por firma ou nome coletivo 
b) sociedades de capital e indústria 
c) sociedades por cotas, de responsabilidade limitada 
d) sociedades anônimas 
e) sociedades em comandita simples 
f) sociedades em comandita por ações 
g) sociedades cooperativas 
h) sociedades em conta de participação 
 
Sociedade por firma ou nome coletivo 
 
É aquela em que os sócios são solidários e ilimitadamente responsáveis pelas obrigações so- 
ciais. Estão sujeitas a falência, sem extensão à pessoa dos sócios, embora os efeitos da sen- 
tença os atinjam, quer figurem ou não na firma social, quer participem ou não da administração 
ou gerência da sociedade. 
 
Sociedades de Capital e Indústria 
 
São aquelas em que há dois tipos de sócios: os solidariamente responsáveis, isto é entram 
com o capital e respondem com direitos e deveres da firma, e os que entram apenas com o tra- 
balho, isentando-se de responsabilidade solidária para com tal direitos e deveres. 
 
Sociedades Por Quotas De Responsabilidade Limitada, 
 
O capital social é dividido em cotas e a responsabilidade dos sócios não vai além do valor de- 
las para com a sociedade, nem do valor do capital social em relação a terceiros. A firma deve 
conter indicação expressa alusiva (Ltda.) e as cotas serão cessíveis. 
 
Sociedades Anônimas (S.A.). O capital das S.A. é constituído à base de subscrições, isto é, 
dividido em ações de um mesmo valor nominal, geralmente variando as quantidades em que 
são possuídas pelos diversos acionistas .Os direitos e deveres da sociedade e as obrigações 
sociais são assumidas pelos acionistas em função das ações cujo poder detém. As ações po- 
dem ser nominativas e ao portador e classificam-se em ordinárias (com direito à voto) e prefe- 
renciais (sem direito à voto). As S.A. podem ser: 
 
1. Ccapital aberto – aquelas que negociam suas ações no mercado de capitais, e para isso 
são constituídas de ações ao portador. 
2. Capital fechado – aquelas que não negociam suas ações no mercado de capitais e para 
isso são constituídas de ações nominativas. 
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Aos acionistas, a lei estabelece direitos e obrigações. Alguns dos direitos assegurados aos 
acionistas da S.A.: 
 
1. Direito de participar dos lucros sociais (através dos dividendos que são uma parte do lu- 
cro destinada a ser distribuída entre os acionistas, proporcionalmente a quantidade de 
ações que cada um possui); 
2. Direito de participar do patrimônio social no caso de liquidação da sociedade; 
3. Direito de fiscalizaçãodos negócios; 
4. direito de retirar-se da sociedade, com o reembolso do valor das ações por parte da soci- 
edade e/ou, transferência a outros acionistas ou a terceiros 
 
A S. A. é regida por estatutos, que em relação a diretoria deverão determinar o seguinte: 
 
1. Modo de investidura e substituição dos diretores, número e maneira pela qual serão remu- 
nerados; 
2. Prazo de gestão, que não poderá ser superior a 3 anos, podendo haver reeleição; 
3. Atribuições de cada diretor. 
 
Os acionistas da S.A., segundo as regras estatutárias, compõem a sua Assembléia Geral 
(AG), o seu supremo poder. Nas assembléias gerais se reúnem ordinariamente, tendo autorida- 
de para deliberar, quando estiver presente o número mínimo de acionistas fixado pela lei e pelos 
estatutos. Este número pela lei é de 1/3, mas a S.A poderá determinar, em seus estatutos nú- 
mero superior a este. Este número de presentes necessários para que AG se realize é chamado 
de quorum. Além da Assembléia e da Diretoria, poderá haver o Conselho Fiscal, ao qual compe- 
te as funções de fiscalizar os negócios sociais e dar parecer sobre certos assuntos a serem 
submetidos a aprovação da Assembléia de acionistas. 
 
Sociedades em Comandita Simples Neste caso o capital social é formado pela contribuição 
de duas classes de sócios: 
 
Comanditários - Entram com certa quantidade de capital, limitando seus direitos e deveres a 
esta importância e em sua proporção, sem que tenham na sociedade outra forma de atuação 
que esta participação no capital 
 
Comanditados - São solidariamente responsáveis pelas obrigações sociais e empenham seu 
patrimônio, seu trabalho, participam da administração, etc. É uma forma dos empresários obte- 
rem capital, vinculando seus prestatórios ao limite de risco proporcional `importância com que 
participam 
 
Sociedade em Comandita por ações - Apresenta igualmente as duas classes de sócios, 
comanditários e comanditados, cuja participação, entretanto, se dá através da posse ou subscri- 
ção de ações, com a mesma divisa de direitos e deveres da sociedade em comandita simples. 
No Brasil, este tipo de sociedade é raro, e seu caso é comumente preenchido pelas S.A. 
 
Sociedade Cooperativa - A finalidade da sociedade cooperativa é suprir as necessidades de 
seus associados, ou seja, cooperados, sejam essas necessidade de consumo, de produção, de 
trabalho, etc. O capital social é divido em quotas-partes e não pode ser transferido a terceiros. 
Os cooperados participam das deliberações formadas em Assembléias Gerais, através do voto. 
O número de cooperados é ilimitado, não sendo permitida a subscrição de quotas-partes por 
pessoas estranhas ao meio social que tem por finalidade amparar. A distribuição do lucro é feita 
proporcionalmente ao valor das operações realizadas pelos cooperados. O número de quotas- 
partes do capital é limitado para cada cooperado, observando-se o critério da proporcionalidade. 
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3.2.1 TIPOS DE COOPERATIVAS 
 
Dentre os diversos tipos de cooperativas, as principais são: 
 
Produção - podem ser agrícolas ou industriais e se baseiam no trabalho coletivo dos coope- 
rados. Preparam matérias-primas, produtos extrativos ou artigos semi-fabricados ou prontos, 
fazendo funcionar fábricas ou cultivando bens próprios ou arrendados com recursos próprios ou 
creditícios. O excedente de seus produtos é vendido a terceiros, sendo o lucro distribuído entre 
os cooperados. 
 
Consumo - Sua finalidade é revender aos cooperados produtos alimentares ou vestuário, etc 
de melhor qualidade e a preços mais baixos. Isto é conseguido mediante a compra de grandes 
quantidades desses produtos, que são revendidos aos cooperados com um mínimo de lucro. 
 
Compra - Este tipo de cooperativa pode ser de compra ou de venda, ou, apenas de venda de 
produtos e instrumentos para o abastecimento de fazendas agrícolas e pecuárias, ou ainda des- 
tinadas ao trabalho dos operários e artesãos cooperados. 
 
Trabalho - tem por finalidade oferecer aos cooperados salários melhores e melhores condi- 
ções de trabalho, já que eliminam a figura do empregador. 
 
Seguros –O peram exclusivamente entre os cooperados, proporcionando-lhes seguro mais 
barato. 
 
Crédito Estas cooperativas visam propiciar crédito aos seus associados mediante emprésti- 
mos a longo prazo a taxas módicas. 
 
Educacionais – destinam-se a fornecer, as estudantes cooperados, material escolar a preço 
mais acessíveis e de melhor qualidade. 
 
Como os demais tipos de sociedades, a cooperativas, para terem sucesso e atingirem seus 
objetivos, dependem muito de sua organização e de técnicas comerciais que utilizam. 
 
Sociedades Em Conta De Participação - Conforme dispõe o Código Comercial Brasileiro, 
esta sociedade ocorre quando duas ou mais pessoas, sendo ao menos uma comerciante, se 
reúne, sem firma social, para lucro comum, em uma ou duas operações de comércio determina- 
dos, trabalhando um, alguns ou todos, em seu nome individual para o fim social. Esta sociedade 
não está sujeita às formalidades prescritas para a formação de outras sociedades. Na socieda- 
de por conta de participação existem 2 tipos de sócios: o ostensivo – que é o único que se obri- 
ga para com os terceiros e o oculto – que fica unicamente obrigado para com o mesmo sócio 
para todos os resultados das transações e obrigações sociais empreendidas nos termos preci- 
sos do contrato. 
 
4 ADMINISTRAÇÃO 
 
Expressão latina “administratio” que significa = ação de reger, governar, dirigir ou gerir negó- 
cios próprios ou de terceiros. 
 
Pois não se pode alcançar um FIM sem visar os MEIOS. Uma das vias que conduzem ao ob- 
jetivos das empresas é a Administração. A ação administrativa atua sobre o patrimônio das em- 
presas e entidades. 
 
Em qualquer empresa pública ou privada e, mesmo nas instituições encontramos seis tipos de 
funções administrativas: 
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 Função Administrativa - trata do planejemnto, organização, direção, coordenação e controle 
das atividades 
 Função técnica ou industrial - trata da produção, fabricação e transformação da matéria- 
prima em produto acabado. 
Função Comercial - trata das compras, vendas, permutas e marketing 
Função Financeira - trata da captação e gerência dos recursos 
Função de Contabilidade - trata do registro da movimentação do patrimônio da empresa e 
suas movimentações financeiras (inventário, balanço, preço de custo, estatísticas) 
Função de Segurança - trata da proteção dos bens e das pessoas 
 
Administração é a ciência compreendida como um conjunto de atividades de certos indivíduos 
aos quais cabe, num organismo econômico: 
 
Planejar 
Organizar 
Dirigir 
Coordenar 
Controlar 
Os esforços coletivos de um grupo de pessoas reunidas para a realização de 
objetivos (pré-estabelecidos e comuns) . 
Planejar - Pré-estabelecer uma linha de ação (estabelecer objetivos) 
Organizar - Munir o organismo econômico de tudo aquilo que é útil ao seu fun- 
cionmento (traçar planos de ação) 
Comandar ou Dirigir - Levar o pessoal a atingir os objetivos estabelecidos 
Coordenar - Harmonizar todos os atos e todos os esforços 
Controlar - Assegurar que os resultados a serem obtidos, correspondam, tanto, quanto 
possível, aos planos estabelecidos (avaliar resultados) 
 
A organização constitui um processo administrativo de grande importância na vida dos orga- 
nismos econômicos. 
 
Com o crescimento das empresas aumenta a complexividade dos problemas administrativos, 
notadamente nas de médio e grande porte. Surge a necessidade de serem criados órgãos com 
funções especializadas para descentralizar algumas atribuições do administrador, ou seja, divi- 
são da organização. A organização é essencial a todo esforço útil. 
 
O princípio básico da Organização é a divisão do trabalho. 
 
Conceito -> Ciência que cria os princípios que regem a existência racional dosorganis- 
mos econômicos e formula 
 
regras que devem ser seguidas para a melhor utilização dos recursos materiais e humanos 
ou constitui o duplo organismo material e social da empresa ou é o arranjo sistemático de ór- 
gãos interrelacionados para a consecução de objetivos planejados. 
 
4.1 ESTRUTURA DA EMPRESA OU ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
 
Estrutura é o conjunto de órgãos criados dentro de uma empresa (departamentos, divisões, 
seções, etc.) compostos de corpos e funções que são entregues ao pessoal fazendo-se assim, a 
Divisão do Trabalho, aonde são distribuídas as responsabilidades e autoridades. Isto é, aonde 
estabelece-se uma Hierarquia, ou seja, a escala de autoridade existente no grupo ou a relação 
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entre superiores e subordinados; que através de um trabalho integrado possibilitam o funciona- 
mento na empresa. 
 
4.2 DETERMINAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: 
 
Para um perfeito funcionamento de uma empresa a sua estrutura organizacional deve ser es- 
tabelecida: 
 
Segundo os objetivos visados 
 
E a atividade a ser desenvolvida pela mesma, que estabeleça quais os órgãos que serão 
criados e qual a inter-relação que haverá entre eles, possibilitando um trabalho conjunto inte- 
grado para alcançar os resultados estabelecidos. 
 
Portanto a estrutura organizacional de uma empresa envolve: 
 
1. A disposição dos diversos órgãos que compõem a empresa (departamentos, divisões, se- 
ções, etc.) 
2. As relações de autoridades existentes entre superiores e subordinados, isto é, a Hierar- 
quia da empresa, ou seja: 
 
A Estrutura envolve o esqueleto, arquebouço da empresa (parte física) e todo o organis- 
mo da empresa como: deveres, responsabilidades, sistemas de autoridade e de comu- 
nicações existentes na empresa, ou seja: a inter-relação daqueles que executam os traba- 
lhos. 
 
Organograma - É uma representação gráfica, simbólica da estrutura organizacional de uma 
empresa, ou seja, da forma de funcionamento e as relações de autoridade existentes entre os 
diversos órgãos de um sistema ou é um gráfico representativo dos órgãos de uma empresa 
ou instituição, através do qual é possível observar a forma de funcionamento e a hierarquia e- 
xistente na mesma. 
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ORGANOGRAMA 
RESPONSABILIDADE 
 
 
 
Diretor 
Administrativo 
 
 
 
Diretor 
Financeiro 
Presidente 
 
 
Diretor 
Comercial 
 
 
 
Diretor 
Industrial 
 
1º nível 
hierárquico 
ou Nível 
Delibera- 
Gerente Administrativo Gerente Financeiro Gerente Comercial Gerente Industrial tivo 
 
 
Departamento 
Pessoal 
 
Almoxarifado 
 
 
Serviços 
Gerais 
Contabilidade 
 
 
Tesouraria 
 
 
Crédito e 
Cobrança 
Compras 
 
 
Vendas 
 
 
Marketing 
Produção 
 
 
Manutenção 
 
 
Estoque 
 
 
 
2º nível 
hierárqui- 
co ou Nível 
 
Interme- 
diário 
 
 
3º nível 
 
hierárqui- 
co 
 
ou Nível 
 
AUTORIDADE 
 
 
 
Autoridade gerenciamento 
 
Os grupos de pessoas que trabalham em uma empresa dividem-se em (de forma genérica): 
 
Operários ou Executores são funcionários de maneira geral, dos quais se espera resultados 
que são obtidos através de suas habilidades pessoais e profissionais. 
 
Gerentes são funcionários dos quais se espera resultados também, mas , que dependem de 
sua participação o nível de coordenação e capacidade para dirigir os diversos órgãos compo- 
nentes da empresa 
 
Portanto, gerenciar é dirigir a utilização dos recursos humanos e materiais a fim de obter os 
resultados esperados, ou seja, pra alcançar os objetivos da empresa. Um gerente tem que ser 
capaz de provocar mudanças e gerar a aceitação delas A área de atuação gerencial é formada 
pelo conjunto de responsabilidades que definem uma gerência. Cada área de atuação gerencial 
tem indicadores, isto é unidades de medida de avaliação de expressão de resultados a serem 
alcançados. 
 
Geralmente os objetivos das Gerências são chamados de Objetivos Operacionais, ou seja, os 
objetivos de Curto Prazo, que precisam ser constantemente revisados para manterem-se espe- 
cíficos coerentes e atingíveis. Os outros objetivos são chamados de Estratégicos – são os obje- 
tivos de longo prazo, e estão geralmente ao nível de diretoria. 
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Para tanto, o gerente exerce as atividades básicas de um administrador ou seja, planeja, or- 
ganiza, comanda, coordena e controla sua área de atuação. E utiliza técnicas como: comunica- 
ção, motivação, avaliação de desempenho, criatividade, treinamento e liderança. Portanto, o 
comportamento gerencial ideal é do tipo participativo que permite o diálogo, pois entende que 
assim poderá obter um bom aproveitamento de todos os funcionários. 
 
Liderar que é a capacidade de manter as pessoas motivadas a realizarem determinado tra- 
balho ou alcançarem determinados objetivos. Ninguém é aceito como líder, enquanto não se 
considera como tal e não tem convicção de que é capaz de satisfazer as necessidades de sua 
equipe. Portanto, cabe também ao gerente racionalizar o trabalho.. 
 
5 FUSÕES DE EMPRESAS 
 
5.1 INTRODUÇÃO 
 
Fatores atuais, como competitividade, globalização, dependência tecnológica e exigências da 
Sociedade da Informação, têm interferido nas corporações, em que a redução de custos e eficá- 
cia operacional muitas vezes aponta para a compatibilização de atividades entre as organiza- 
ções. 
 
Num grau mais específico, tal harmonização tem levado à união, de fato, de estruturas físicas, 
humanas e valorativas, formando um único comando e, portanto, instituições com mais solidez 
para satisfazer mercados e enfrentar a crescente concorrência, inclusive de âmbito internacional. 
Se, de um lado, a partilha de estruturas corporativas aponta para uma perda sobre o patrimônio 
bruto, de outro traz o combustível necessário para sobrevivência ou manutenção de um status 
competitivo. 
 
5.2 CONCEITO DE PARCERIA 
 
Para Pietro, "Parceria" designa formas de sociedade que, sem formar uma nova pessoa jurí- 
dica, organizam-se para a consecução de determinados fins. Uma das formas de se manifestar 
formalmente a parceria é por meio de convênio: acordo de vontades com características pró- 
prias. No ato coletivo, as partes desejam o mesmo: realizar conjuntamente uma ou várias opera- 
ções comuns: seus interesses, ainda se diferentes, caminham na mesma direção (PIETRO, Ma- 
ria S.). 
 
5.3 CONCEITO DE TERCEIRIZAÇÃO 
 
a) É a tendência de transferir, para terceiros, atividades que não fazem parte do negócio 
principal da empresa; 
b) É uma tendência moderna que consiste na concentração de esforços nas atividades es- 
senciais, delegando a terceiros as complementares; 
c) É um processo de gestão pelo qual se repassam algumas atividades para terceiros- com 
os quais se estabelece uma relação de parceria- ficando a empresa concentrada apenas 
em tarefas essencialmente ligadas ao negócio em que atua. 
 
5.4 CONCEITO DE FUSÃO 
 
O conceito de fusão possui um detalhamento técnico maior: " Ato de natureza corporativa ou 
social, por meio do qual duas ou mais sociedades, ante a dissolução de alguma ou de todas e- 
las, confundem seus patrimônios e agrupam em uma só sociedade". Implica um processo socie- 
tário (duas ou mais sociedades), absorção de umas por outra ou união entre elas para uma no- 
Organização e Normas - Aula -1 Colégio e Cursos P&C Página 12 
va, transmissão global do patrimônio, incorporação dos acionistas, extinção das incorporadas. 
(BULGARELLI). 
 
5.4.1 FUSÕES E AQUISIÇÕES - CONCEITOS 
 
Fusões ocorrem entre empresas que de comum acordo resolvem fundir-se, formando uma or- 
ganização maior, mais competitiva e abrangente. “As empresas fundem-se para determinados 
objetivos. O objetivo dominante da fusão é maximizar a riqueza dos proprietário, que será refleti- 
da no preço da ação da adquirente. Os motivos específicos, os quais incluem crescimento ou 
diversificação,sinergia, levantamento de fundos, aumento ou aprimoramento da capacidade 
administrativa ou da tecnologia, considerações tributárias, aumento da liquidez do proprietário e 
defesas contra aquisição de uma empresa por outra, devem ser procurados quando se acredita 
que sejam consistentes com a maximização da riqueza do proprietário.” 1 
 
As fusões podem ocorrer por diferentes motivos, entre eles destacam-se: colisões entre con- 
correntes, fusões entre fracos, vendas disfarçadas, evoluções para uma venda, fusões iguais 
que se complementam e fusões de apoio e suporte. É crucial saber em qual desses modelos se 
encaixa uma fusão pequena, à exceção de um deles, todos carregam o risco de venda não pre- 
vista, que pode ser uma grande tolice para o sócio que termina saindo. A maioria das fusões 
ocorrem entre empresas que visam aumentar sua participação no mercado, e podem ser classi- 
ficadas em duas categorias: fusões entre pequenas e médias empresas, que buscam concorrer 
em igualdade com as grandes que atuam no setor, ou entre grandes que se complementam. 
 
As aquisições por sua vez ocorrem para que a adquirente aumente sua participação no mer- 
cado, tenha a possibilidade de atuar em novos nichos, ou aumente sua gama de produtos. Com 
o atual estágio de abertura das economias mundiais proporcionado pelo processo de globaliza- 
ção, as organizações vêem-se obrigadas a buscar novas soluções para manter-se competitivas 
e expandirem seus negócios. Os processos de fusão ou aquisição foram as maneiras encontra- 
das pelas organizações, para a resolução desses problemas. 
 
5.4.2 TIPOS DE FUSÕES 
 
O número de transações internacionais vem crescendo paralelamente à expansão da indús- 
tria americana no mundo. Em vez de construir uma operação num novo mercado, é muito mais 
fácil adquirir uma já existente. Está se passando por um realinhamento geral dos negócios. 
 
No passado, as empresas se concentravam numa determinada área geográfica e gerencia- 
vam uma grande variedade de negócios. Hoje, elas concentram seus esforços numa única ativi- 
dade independentemente de onde estejam localizadas. Concentradas em subsetores cada vez 
mais definidos, elas vêm se expandindo internacionalmente como garantia de se manterem 
competitivas e de globalizarem suas economias. Com isso, são indústrias que vêm demandando 
uma consistência global de fornecimento, promovendo um grande fluxo de operações interna- 
cionais de compra e venda bem como o crescimento de uma ajuda internacional mais sofistica- 
da. Muito freqüentemente, no entanto, faltam-lhes conhecimento mais profundo do país e do 
mercado em que elas pretendem expandir suas operações. No mercado doméstico, as empre- 
sas estão suficientemente familiarizadas com os alvos que desejam alcançar. 
 
Os quatro tipos de fusão são: fusão horizontal, fusão vertical, fusão circular e fusão tipo con- 
glomerado. Uma fusão horizontal: resulta quando duas empresas na mesma linha de negócios 
 
 
 
1 (Gitman,1997) 
Organização e Normas - Aula -1 Colégio e Cursos P&C Página 13 
se fundem. Um exemplo poderia ser a fusão de dois fabricantes de máquinas/ferramentas. Essa 
forma de fusão resulta na expansão das operações da empresa em uma dada linha de produtos 
e, ao mesmo tempo, elimina um concorrente. Uma fusão vertical: este tipo de fusão ocorre 
quando uma empresa adquire um fornecedor ou um cliente. Por exemplo, a fusão de um fabri- 
cante de máquinas/ferramentas com seu fornecedor de ferro fundido poderia ser um fusão verti- 
cal. O benefício econômico desse tipo de fusão deriva do maior controle da empresa sobre a 
aquisição da matéria prima ou da distribuição de produtos acabados. 
 
A fusão circular: este tipo de fusão ocorre mediante a aquisição de uma empresa que está na 
mesma linha de indústria, no sentindo geral, mas não está na mesma linha de negócios, não é 
um fornecedor e nem um cliente. Um exemplo é a fusão de um fabricante de máqui- 
nas/ferramentas com um fabricante de sistemas de movimentação de produtos na fábrica. O 
benefício desse tipo de fusão resulta na capacidade de usar os mesmos canais de venda e dis- 
tribuição para atingir os clientes de ambos negócios. 
 
Uma fusão de tipo conglomerado: envolve a combinação de empresas em negócios não rela- 
cionados. A fusão de um fabricante de máquinas/ferramentas com uma rede de restaurantes de 
fast-food pode ser um exemplo desse tipo de fusão. O benefício-chave da fusão do tipo conglo- 
merado está em sua habilidade de reduzir o risco pela fusão de empresas com padrões cíclicos 
ou sazonais diferentes, de vendas e lucros. 
 
5.4.3 MOTIVOS DAS FUSÕES E AQUISIÇÕES 
 
As fusões e aquisições são tendências mundiais, as empresas se unem para cortar custos, 
compartilhar tecnologia, competir numa posição de força e aumentar os lucros através dos ga- 
nhos em escala. Um dos motivos que explica a nova onda de fusões dessa década é a logística, 
ao contrário do que ocorreu na década de 60, as fusões dessa década destinam-se a criar gi- 
gantes setorizados o casamento hoje acontece entre grupos do mesmo ramo e pode até incluir a 
revenda de empresas que não se encaixem no foco do negócio. 
 
Já as aquisições estão ocorrendo em sua maioria em decorrência de estratégias empresari- 
ais, para a conquista de novos nichos do mercado, solidificar e expandir a imagem no mercado, 
buscar novas opções de negócios ou complementar sua gama de produtos e serviços. 
 
Existem três fatores que motivam a aquisição: 
 
a) A empresa a ser adquirida encontra-se em dificuldades, e representa uma boa oportunida- 
de de negócio, onde se adquire na realidade a carteira de clientes, os pontos de distribuição e o 
espaço físico 
 
b) A empresa a ser adquirida goza de prestigio no mercado, porém não tem estrutura para se 
modernizar e enfrentar a concorrência, este tipo de aquisição tem por finalidade o fortalecimento 
da empresa através de suportes técnicos e financeiros e a exploração de sua posição no merca- 
do 
 
c) As oportunidades geradas com as privatizações e intervenções bancárias. 
 
5.4.4 COMO ACONTECE UMA FUSÃO OU AQUISIÇÃO 
 
O processo de fusão ou aquisição entre empresas é complexo e exige observância de crité- 
rios técnicos e legais. Contato inicial: uma das interessadas no negócio procura seu pretenso 
sócio, diretamente por meio de uma consultoria. 
Organização e Normas - Aula -1 Colégio e Cursos P&C Página 14 
Apresentação - A empresa vendedora elabora um documento inominado sobre suas ativida- 
des. O documento não é muito detalhado sobre estrutura de vendas, custos e outras informa- 
ções confidenciais, mas é feito para despertar o interesse da outra parte. 
 
Seleção de nomes - Feita uma análise de mercado para identificar potenciais compradores ou 
vendedores. A escolha depende do acesso as informações sobre a situação da empresa passí- 
veis de ser coletadas em instituições do mercado. A lista de pretendentes não pode ser extensa, 
no máximo três ou quatro nomes. 
 
Acordo de confidencialidade - Demonstrando o interesse, escolhido um dos nomes, é assina- 
do um acordo de confidencialidade no qual as partes se comprometem a não divulgar as infor- 
mações vitais da empresa. 
 
Relatórios preliminares – Começa a etapa da negociação propriamente dita, em que são a- 
presentados dados sobre a saúde das empresas envolvidas. Essa fase é delicada. Informações 
sensíveis a atividade da empresa podem ser obtidas por um dos concorrentes que está agindo 
de má-fé. São estudadas em conjunto a situação operacional da organização e as perspectivas 
de geração de lucro. 
 
 
 
Assinatura da carta de intervenções - Descrevendo as linhas mestras de como serão desen- 
volvidas as negociações e a estipulação de um preço presumido pelo negócio. Auditorias espe- 
ciais: é a etapa mais espinhosa do processo, nessa fase, desenrola-se uma verdadeira investi- 
gação sobre a saúde da empresa quer seja para comprar ou para fundir. Consultores indepen- 
dentes contratados pela empresa interessada,instalam-se na empresa a ser adquirida ou fundi- 
da e vasculham sua situação fiscal, trabalhista, ambiental, operacional, legal e de recurso huma- 
nos. Pode ocorrer quebra de expectativas, podendo haver revisão do preço estipulado ou mes- 
mo de continuidade de negócio. 
 
Acordo - Se as auditorias especiais apostarem em uma situação de solvência da empresa e 
persistindo interesse na transação, a aquisição ou fusão é certa. Caso contrário, as negociações 
são canceladas. 
 
5.4.5 OS IMPACTOS DA GLOBALIZAÇÃO 
 
A globalização tem co-responsabilidade no processo de fusões e aquisições, pois com o pro- 
cesso de abertura dos mercados, as oportunidades de negócios passaram a ser mais intensas e 
rápidas, os consumidores mais exigentes e a concorrência mais acirrada. Com a abertura dos 
mercados em decorrência da globalização, as empresas pertencentes a países com problemas 
econômicos, fragilizaram-se. A forte concorrência, tanto em preços quanto em relação a quali- 
dade dos bens e serviços, aliada a visão dos executivos, que mantinham um parque industrial 
envelhecido e o capital de giro aplicado em especulação financeira, fizeram com que essas em- 
presas quebrassem, ou na melhor das hipóteses fossem adquiridas por grupos interessados na 
exportação do mercado. 
 
As mega-organizações, oriundas de fusões entre grandes empresas, são mais competitivas, 
ágeis, e fortalecidas economicamente, podendo assim atuar em todos os países em condições 
melhores ou iguais as empresas domésticas. 
 
“A globalização no enfoque comercial - A competição passa ocorrer em escala mundial e não 
mais dentro de cada país. Há uma crescente homogeneidade nas estruturas de oferta e deman- 
da, possibilitando o surgimento de ganhos de escala e a uniformização das técnicas produtivas e 
Organização e Normas - Aula -1 Colégio e Cursos P&C Página 15 
administrativas. Isso significa, por exemplo, que uma montadora de automóveis não precisa 
mais produzir vários modelos em determinado país para atender ao mercado local. No enfoque 
da governabilidade, a globalização retira graus de liberdade dos governos na condução das polí- 
ticas fiscal, monetária, cambial, salarial, entre outros, reduzindo a soberania econômica e política 
das nações. Pode-se chegar a uma situação em que os efeitos dos instrumentos convencionais 
de política econômica sejam neutralizados pelo dinâmica do mercado global. Um bom exemplo é 
a política salarial, como há menor competitividade onde os salários são comparativamente mais 
elevados, as empresas instalam-se em locais em que haja mão-de-obra mais barata. Com isso, 
a capacidade dos governos de proporcionar garantias sociais aos trabalhadores declina, bem 
como o poder dos sindicatos nas barganhas salariais”. 2 
 
5.4.6 COMO FICAM OS MERCADOS CONSUMIDORES 
 
Os movimentos de fusões e aquisições tendem a centralizar os negócios nas empresas per- 
tencentes aos países mais desenvolvidos, que apresentam economias mais abertas e estrutura- 
das, concluindo assim com a ruptura dos conceitos sobre independência de mercados e setores 
estratégicos. Os impactos que os mercados emergentes sofrerão ainda não foram avaliados, 
contudo pode-se prever um enfraquecimento dessas economias, proporcionado num primeiro 
momento pelo envio de royalties às suas matrizes das empresas que sofreram os processos de 
aquisições, que são os mais comuns nestes mercados. Para os consumidores as tendências são 
de ganhos, pois ao partirem para esses processos as empresas buscam redução de custos, ga- 
nhos em escala, e tendem a utilizar estratégias de marketing, mais ousadas tendo em vista a 
conquista de mercado e a solidificação de sua imagem, tendo como reflexo a redução nos pre- 
ços dos produtos e serviços oferecidos, a melhoria da qualidade e um serviço pós venda mais 
eficiente. 
 
Os reflexos dos processos de fusões e aquisições para os consumidores, não permitem uma 
projeção segura a longo prazo, porém, com o fortalecimento das empresas e a concorrência en- 
tre iguais, as tendências expostas anteriormente devem ser solidificadas e mantidas. 
 
5.4.7 OS PROFISSIONAIS E OS PROCESSOS DE FUSÕES, INCORPORAÇÕES E 
AQUISIÇÕES. 
 
Como conseqüência dos processos de fusões e aquisições, há uma reorganização nas estru- 
turas das empresas envolvidas, tendo como impacto quase imediato a redução de postos consi- 
derados idênticos, e dispensa de pessoal com dificuldade de assimilação das novas filosofias de 
trabalho. Uma parte dos profissionais que perdem seus postos de trabalho em decorrência do 
surgimento das novas empresas, são absorvidas pela rede de pequenas empresas que nascem 
em conseqüência da terceirização de serviços ou pela rede de venda. 
 
O problema do desemprego é muito sério, e alguns países estão criando conselho com a fun- 
ção de regulamentar e aprovar as fusões e aquisições no território, temos como exemplo o Con- 
selho de Administração de Defesa Econômica (CADE) no Brasil, que já chegou a exigir o com- 
promisso de retreinamento de pessoal para os profissionais que fossem dispensados. 
 
A efetivação do negócio ainda depende de aprovação do Conselho Administrativo de Defesa 
Econômica (CADE), órgão do Ministério da Justiça que julga os processos de concentração na 
economia. 
 
 
 
2 (Carvalho, 2000) 
Organização e Normas - Aula -1 Colégio e Cursos P&C Página 16 
A legislação brasileira determina que qualquer operação de fusão ou aquisição que resulte 
num domínio superior a 20% do mercado dever ser submetido ao CADE. 
 
5.4.8 CARTÉIS, TRUSTES E HOLDINGS 
 
A partir de 1870, a fusão de empresas em conseqüência das crises ou do livre jogo do mer- 
cado, no qual as mais fortes e hábeis absorviam as menores, acarretou uma concentração do 
capital em grau muito mais elevado do que anteriormente, causando importantes modificações 
no funcionamento do sistema capitalista. Surgiram as grandes corporações industriais e financei- 
ras, denominadas "cartéis", "trustes" e "holdings", que caracterizam o chamado capitalismo "mo- 
nopolista" substituindo o capitalismo liberal da livre concorrência. 
 
O cartel é constituído por várias empresas independentes do mesmo ramo que se reúnem a 
fim de estabelecer acordos sobre preços e produção para cada empresa que, entretanto, man- 
tém sua autonomia. O cartel reparte os mercados de venda, fixa a quantidade de produtos a fa- 
bricar, determina os preços e distribui os lucros entre as diferentes empresas. A concorrência 
transforma-se em monopólio do grupo. . 
 
Nos Estados Unidos, a legislação em vigor proibia a eliminação da chamada competição "jus- 
ta" e igual entre as empresas, impedindo acordos de preços e de mercados. por essa razão, a 
organização de cartéis não era permitida, favorecendo a formação do truste, associação que 
resulta da fusão de várias firmas que representam fases sucessivas da elaboração de uma ma- 
téria prima numa única empresa. (por exemplo, a fundição do minério de ferro, a transformação 
do ferro fundido em aço e a produção de determinados artigos de aço). 
 
O truste procura obter o controle total da produção, desde as fontes de matérias primas até a 
distribuição da mercadoria, dispondo assim da oferta e dos preços. os métodos para a formação 
desses conglomerados eram muitas vezes o suborno ou a guerra comercial que consistia em 
baixar artificialmente o preço das mercadorias até derrotar a(s) firma(s) concorrente(s) para de- 
pois incorporá-la(s) e fixar os preços à vontade. 
 
Mais complexos do que os trustes são as chamadas holdings, surgidas em fins do século XIX. 
A holding é uma empresa de administração que coordena as diversas outras empresas do gru- 
po, embora seja assegurada a aparente autonomia das mesmas. 
 
Os trustes e os cartéis predominaram nos setores que exigiam maior tecnologia e inversão de 
capitais, como eletricidade, aço e petróleo. Reuniam fabricantes de aço, trilhos, produtos quími- 
cos (como o enxofre, na Itália e o potássio, na Alemanha), lâmpadas elétricas, dinamite,trans- 
porte marítimo (impondo os fretes em rotas específicas) etc. 
 
Nos Estados Unidos, a indústria de material elétrico era dominada por duas grandes empre- 
sas: a General-Electric Company (resultado da fusão, em 1892, das empresas Édison General 
Electric com a Thomson Houston) e a Westinghouse Electric Company. Na Alemanha, foi funda- 
da em 1847 a Siemens, que cresceu como empresa absolutamente independente e que é hoje a 
159ª multinacional em valor de vendas. 
 
Em 1882, o grupo Rockefeller, que já era detentor do monopólio do petróleo em uma vasta 
região dos EUA, foi reestruturado como um truste, dando origem à Standart Oil, hoje Exxon, com 
controle direto de pelo menos 40% da produção de petróleo do mundo capitalista e 35% de seu 
consumo. no início do século XX, destacaram-se nos estados unidos dois gigantes do aço, a 
United States Steel, resultante da fusão de doze siderúrgicas e a Bethlehem Steel, uma holding 
de cerca de 50 fabricantes de aço. em 1907, a Dupont já controlava 64 fábricas de pólvora. A 
Organização e Normas - Aula -1 Colégio e Cursos P&C Página 17 
General Motors nasceu em 1908, a partir da fusão de cinco empresas, formando, ao lado da 
Ford, outra grande produtora de veículos. 
 
Em linguagem econômica, o significado original da palavra monopólio era de vendedor exclu- 
sivo de qualquer produto. Mais tarde, ela adquiriu o significado de poder influenciar, de maneira 
apreciável o fornecimento e também o preço de um artigo. O monopólio propriamente dito é uma 
raridade. na prática, o que se encontra é a situação de oligopólio, isto é, algumas poucas e 
grandes empresas controlando um determinado setor do mercado. Costuma-se, entretanto, falar 
em "monopólios" e em "capitalismo monopolista" para caracterizar o sistema capitalista após 
1870. 
 
5.5 O QUE É O CADE? 
 
O CADE (Conselho Administrativo de Defesa da Concorrência) integra um sistema de defesa 
do direito Econômico do governo, composto pela Secretaria de Direito Econômico do Ministério 
da Justiça (SDE) - que encaminha processos contra abusos econômicos para julgamento do 
Conselho - e pela Secretaria de Acompanhamento Econômico do Ministério da Fazenda (SEAE), 
que assessora a SDE. Com as privatizações, esse aparato foi ampliado com a instalação, este 
ano, da última das três Agências Nacionais reguladoras das atividades de energia elétrica, (A- 
neel) , petróleo (ANP) e telecomunicações (Anatel) , que devem partilhar com o CADE as inves- 
tigações de denúncias que receberem nas suas áreas. 
 
Com a promulgação da Lei 8.884/94, a chamada Lei da Concorrência, que estabelece normas 
para o funcionamento do mercado e regula os crimes contra a ordem econômica, a ação do 
CADE tornou-se o recurso mais poderoso para prevenir e barrar a constituição de monopólios ou 
cartéis que se formam com o intuito de impor patamares de preços ou de negócios, com o obje- 
tivo de controle de mercado. Passam portanto pelo CADE muitas questões que afetam os con- 
sumidores e usuários de produtos ou serviços públicos ou privados. Agentes governamentais 
também têm visto no CADE um instrumento de auto-defesa na área econômica 
 
De acordo com a Lei 8.884/94, os atos de concentração deverão ser, impreterivelmente, a- 
preciados pelo Sistema Brasileiro de Defesa da Concorrência quando: 
 
a) uma das empresas participantes detiver 20% ou mais de mercado relevante, ou 
 
b) que tenha obtido (isoladamente ou no grupo ao qual pertença) faturamento igual ou superi- 
or a R$ 400 milhões anuais. 
 
As partes envolvidas nos atos de concentração deverão apresentá-los para exame à SDE, 
que tomará as providências cabíveis para conhecimento da SEAE e posterior julgamento do 
CADE. 
 
6 ORGANIZAÇÕES 
 
É o processo administrativo que visa à estruturação da empresa, reunindo pessoas e os equi- 
pamentos, de acordo com o planejamento efetuado. 
 
Referente a estrutura organizacional, pode-se entendê-la recorrendo a duas teorias de 
organização: 
 
1ª) teoria organicista - As empresas são comparadas ao organismo animal. Trata-se de um 
estudo pelo processo analógico, por meio do qual observa-se a semelhança entre coisas dife- 
rentes. Podemos dizer que o conceito de órgão envolve a palavra função, que significa a ação 
de cada órgão, ou no caso da empresa, os serviços executados em cada departamento ou se- 
Organização e Normas - Aula -1 Colégio e Cursos P&C Página 18 
ção. Por exemplo, no organismo humano a digestão é a função dos órgãos digestivos; nos orga- 
nismos econômicos (empresa) os recebimentos e pagamentos são funções (ou serviços) da se- 
ção de caixa. 
 
2ª) teoria comportamentista - As empresas constituem uma reunião de pessoas que traba- 
lham para a produção de mercadorias e/ou serviços. As relações que se estabelecem entre as 
pessoas que trabalham numa empresa constituem o que se chama de estrutura organizacional. 
 
A estrutura organizacional determina quais os cargos ou postos que devem ser ocupados pe- 
las pessoas, bem como as funções (ou serviços) a serem desempenhadas por elas. 
 
Estrutura de Organização Formal, quando a empresa é organizada pela escalão mais alto da 
organização com estabelecimento da linha de autoridade (quem tem autoridade sobre os subor- 
dinados) e a linha de responsabilidade (quem tem de prestar obediência a determinada autori- 
dade). 
 
Estrutura de Organização Informal, não é visível nas empresas, mas ninguém pode negar 
sua existência. Existem muitas razões para justificar as mais variadas alterações ou desvios da- 
quilo que foi planejado e organizado. Esse fenômeno é comum em toda a organização humana, 
pois sempre aparece alguém procurando modificar ou alterar o que existe, o que, às vezes, é um 
bem, desde que beneficie a todos os interessados na organização. Isso não deve ser como o 
uso de outras duas técnicas administrativas: a administração participativa (todos os que estão 
ligados à empresa participam das decisões) e a autogestão empresarial (toda a empresa está 
sob o controle dos trabalhadores ou dos empregados. 
 
6.1 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 
 
É o arranjo dos elementos constitutivos de uma organização, representado por: 
 
a) Um conjunto de órgãos / funções; 
 
b) Suas relações de interdependência; 
 
c) A via hierárquica. 
 
A estrutura é representada de forma gráfica e abreviada, pelo organograma. Organograma – 
é a representação gráfica da estrutura de uma empresa. 
 
6.1.1 TIPOS DE ESTRUTURAS: 
 
Estrutura linear 
 
6.1.2 CARACTERÍSTICAS 
 
a) Direção singular : um só chefe em cada órgão. 
 
b) A chefia é fonte exclusiva de autoridade. 
 
c) As ordens e informações seguem pela via hierárquica. 
 
d) Os empregados recebem ordem de um só chefe imediato. 
 
6.1.3 VANTAGENS 
 
a) Aplicação simples. 
 
b) Fácil transmissão de ordens e recebimento de informações. 
 
c) Definição clara dos deveres e responsabilidade. 
Organização e Normas - Aula -1 Colégio e Cursos P&C Página 19 
d) Decisões rápidas. 
 
e) Fácil manutenção da disciplina. 
 
f) Baixo custo de administração. 
 
6.1.4 DESVANTAGENS 
 
a) Organização rígida. 
 
b) Não favorece a especialização. 
 
c) Sobre carregar a direção. 
 
d) Exigir chefes excepcionais, tornando difícil a substituição. 
 
6.1.5 APLICAÇÕES 
 
a) Organizações de pequeno e médio porte. 
 
b) Organizações militares e religiosas. 
 
c) Níveis mais baixos das organizações complexas. 
 
1. Um exemplo 
 
 
Diretor 
 
 
 
 
 
 
Supervisor Supervisor Supervisor 
 
 
 
 
Organização linha-staff ou Assessoria e Linha 
 
6.1.6 CARACTERÍSTICAS 
 
Os dirigentes, em quaisquer níveis, podem dispor, segundo suas necessidades de um órgão 
de estudos, pesquisas, informações, sugestões, planejamento e coordenação, etc. Estes órgãos 
são denominados staff e tem a finalidade de prestar assessoramento, exercendo Qual nte a au- 
toridade das idéias. 
 
6.1.7 VANTAGENS 
 
a) Facilitar a participação de especialistas em qualquer ponto da via hierárquica. 
 
b) Tornar a organizaçãomais facilmente adaptável às necessidades. 
 
c) Favorecer a execução dos trabalhos dos órgãos de linha. 
 
d) Utilizar em maior grau a divisão do trabalho. 
 
6.1.8 DESVANTAGENS 
 
a) Exigir, por parte do executivo, hábil coordenação das orientações emanadas do staff. 
 
b) Sugestões, às vezes, se confunde com as ordens, ou podem entrar em conflito com estas. 
Organização e Normas - Aula -1 Colégio e Cursos P&C Página 20 
c) O staff tende a usurpar (tirar, roubar) autoridade dos chefes de linha. 
 
d) Os órgãos de linha reagem contra as sugestões de staff. 
 
6.1.9 APLICAÇÕES 
 
a) Organização de porte médio de caráter técnicos-científicas. 
 
b) Níveis intermediários das organizações complexa. 
Exemplo 2. 
 
PRESIDENTE 
 
 
 
ASSESSOR 
JURÍDICO 
 
 
DIRETOR 
ADMINISTRATI 
VO 
 
DIRETOR 
FINANCEIRO 
 
DIRETOR 
COMERCIAL 
 
DIRETOR 
INDUSTRIAL 
 
 
6.2 LINHA E ASSESSORIA 
 
Existem duas autoridades formais extremamente importantes para uma organização. São e- 
las: linha e assessoria. A componente linha pode ser definida como a parte da organização que 
é diretamente responsável pela realização de suas atividades específicas ou atividades fins. A 
assessoria (individual ou grupo) tem como função principal aconselhar ou prestar serviços à li- 
nha. Assim, a assessoria atua para os elementos da organização que são classificados como 
linha, motivo pelo qual muitas vezes é conhecida como área de apoio. Portanto, o órgão de li- 
nha é aquele em que estão contidos os cargos que tem poder de decisão dentro da empresa, e, 
na maioria das vezes, os órgãos de staff ou assessoria não têm poder de decisão. 
 
6.2.1 TIPOS DE ASSESSORIA 
 
Podem ser destacadas quatro tipos de assessoria em uma organização conforme exposto a 
seguir. 
 
6.2.2 ASSESSORIA COMO ACONSELHAMENTO 
 
Aqui o assessor apresenta idéias, sugestões e conselhos, solicitados ou não pelo executivo 
de linha. Neste caso ele não tem nenhuma autoridade formal e a aceitação de suas idéias de- 
pende de sua habilidade e da qualidade de seu trabalho. Ex.: assessoria administrativa de certas 
áreas de linha. 
 
6.2.3 ASSESSORIA COMO CONSULTA COMPULSÓRIA 
 
Neste caso, apesar da decisão final permanecer na mão do executivo de linha, o assessor 
tem que ser obrigatoriamente consultado. Ex.: assessor jurídico ou técnico de determinadas á- 
reas de linha. 
Organização e Normas - Aula -1 Colégio e Cursos P&C Página 21 
6.2.4 ASSESSORIA COMO AUTORIDADE CONCORRENTE 
 
Aqui a assessoria obrigatoriamente tem que avaliar qualquer decisão tomada, dentro de sua 
área de atuação. Ex.: consultoria jurídica em algumas empresas. 
 
6.2.5 ASSESSORIA COMO AUTORIDADE FUNCIONAL 
 
Neste caso a assessoria tem o direito de emitir ordens diretas, em uma área de atividade que 
está fora de sua amplitude normal de autoridade. Essa autoridade é normalmente limitada a tra- 
balhos cuidadosamente definidos e, via de regra, é concedido por um período determinado. Seu 
uso é essencial, mas não pode ser empregado a ponto de destruir a eficácia da autoridade de 
linha. Esse tipo de autoridade só compensa quando seus benefícios são maiores que seus peri- 
gos potenciais. Ex.: auditoria em algumas empresas. 
 
6.3 CONFLITOS ENTRE LINHA E ASSESSORIA 
 
O uso de assessoria cria relações um tanto complexas na organização. Por exemplo, o as- 
sessor que participa do planejamento e possivelmente de alguns aspectos da supervisão é um 
terceiro elemento que mantém relações de trabalho, tanto com os administradores como com os 
subordinados deste. Isto freqüentemente dá lugar a conflitos. 
 
 
 
Pesquisas realizadas apontam para uma série de fatores responsáveis pelos conflitos en- 
tre as atividades de linha e assessoria. A seguir são listadas as principais causas levantadas nas 
pesquisas: 
 
linha e assessoria têm visão diferentes dos objetivos globais; 
linha não confia na eficiência da assessoria; 
linha não compreende a importância das normas criadas pela assessoria; 
assessoria cria normas inviáveis; 
linha desconhece as normas legais a que a assessoria está vinculada; 
linha não coopera nas mudanças propostas pela assessoria; 
há escassez de recursos nas áreas de assessoria; 
linha enxerga assessoria como menos capacitada; 
linha não valoriza as atividades da assessoria. 
 
6.3.1 MANEIRAS DE REDUZIR O CONFLITO LINHA X ASSESSORIA 
 
A fim de que seja possível minimizar a ocorrência de conflitos entre as áreas de linha e de as- 
sessoria, muitos cuidados são necessários. Tais cuidados vão desde a seleção cuidadosa do 
pessoal de assessoria até a conscientização dos mesmos para a importância de que seus traba- 
lhos devam ser aceitos mais pela qualidade do que pelo uso do poder. A seguir são apresenta- 
dos alguns fatores que tendem a reduzir o conflito entre linha e assessoria: 
 
envolvimento da linha nas atividades de assessoria; 
envolvimento da assessoria nas atividades de linha; 
conscientização da linha sobre a importância da assessoria; 
incremento das interações entre linha e assessoria; 
inclusão na avaliação de desempenho da interação linha/assessoria; 
treinamento sobre relacionamento interpessoal. 
Organização e Normas - Aula -1 Colégio e Cursos P&C Página 22 
6.4 DELEGAÇÃO 
 
Delegação pode ser definida como a transferência de autoridade e responsabilidade de uma 
pessoa para outra, para a execução de atividades específicas. A delegação de superiores para 
subordinados é necessária para o bom funcionamento das organizações, uma vez que o superi- 
or não pode executar ou supervisionar completamente todas as tarefas organizacionais. 
 
Embora a questão centralização X descentralização seja normalmente tratada separadamen- 
te, vale lembrar que ambas dependem de uma participação da autoridade gerencial. 
 
A execução da delegação de autoridade é influenciada por muitos fatores, que vão desde as- 
pectos administrativos, como o estilo da organização e a situação especificamente envolvida, até 
aspectos de natureza pessoal como o inter-relacionamento pessoal, personalidades e capacida- 
des das pessoas em cada situação. 
 
6.5 BARREIRAS A DELEGAÇÃO 
 
Existem vários fatores de impedimento (barreiras) à eficiência da delegação. Esses fatores 
podem ser provenientes de três fontes: chefia, subordinado e organização. A seguir são apre- 
sentadas as barreiras relativas a essas três fontes. 
 
6.5.1 BARREIRAS ORIUNDAS DA CHEFIA 
 
medo de perder o poder; 
gosto pela execução direta da tarefa; 
desconfiança quanto a fidelidade do subordinado; 
desconhecimento de como delegar; 
acúmulo de resultados negativos com experiências passadas. 
 
6.5.2 BARREIRAS ORIUNDAS DOS SUBORDINADOS 
 
falta de preparo para receber delegação; 
incompetência; 
falta de motivação para aceitar a delegação. 
 
6.5.3 BARREIRAS ORIUNDAS DA ORGANIZAÇÃO 
 
cultura da organização; 
estilo de gerência utilizado; 
sistemas de controle inadequado. 
 
6.6 MEDIDAS PARA A DELEGAÇÃO EFICAZ 
 
A fim de que a delegação possa ter o sucesso desejado, algumas medidas são de extrema 
importância: 
 
saber exatamente o que delegar; 
selecionar o subordinado adequado; 
transferir autoridade compatível com a tarefa delegada; 
explicitar claramente a tarefa e os resultados esperados; 
checar se o subordinado entendeu o que foi delegado; 
criar um ambiente favorável à satisfação dos subordinados; 
implantar controles adequados; 
treinar e ajudar os receptores da delegação; 
Organização e Normas - Aula -1 Colégio e Cursos P&C Página 23 
 
 reconhecer o mérito pelo trabalho fruto da delegação. 
 
6.7 CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO 
 
O grau que a autoridade é delegada determina o grau de centralização ou descentralização. 
A centralização implica delegação menor de autoridade, ao passo que a descentralização diz 
respeito à liberação de grandes amplitudes de autoridade. O grau de descentralização implanta- 
do em uma organização, reflete sua filosofia gerencial. 
 
É interessante observar que um organograma não indica claramente seuma autoridade é 
centralizada ou descentralizada. A descentralização pode ocorrer em três níveis distintos, como 
será visto nos itens a seguir. 
 
6.7.1 DESCENTRALIZAÇÃO DE ATIVIDADES 
 
Ocorre quando as atividades de uma determinada unidade são realizadas de maneira descen- 
tralizada, embora o poder de decisão permaneça centralizado. Ex.: setores de compra vincula- 
dos a cada unidade da empresa, mas com poder de decisão centralizado em uma única unida- 
de. 
 
6.7.2 DESCENTRALIZAÇÃO DE AUTORIDADE 
 
Quando além da descentralização de atividades, citada no item anterior, as unidades passam 
a ter poder de decisão individual, dizemos que ocorreu uma descentralização de autoridade. Ex.: 
setores de compra descentralizados, com poder de decisão sobre suas atividades. 
 
6.7.3 DESCENTRALIZAÇÃO FUNCIONAL 
 
Muitas vezes as unidades são descentralizadas em suas atividades, possuem poder de deci- 
são, mas continuam respondendo hierarquicamente a uma unidade centralizada. Quando as 
unidades, além da descentralização de atividades e autoridade passam a responder hierarqui- 
camente às unidades as quais estão vinculadas fisicamente, dizemos que houve descentraliza- 
ção funcional. 
 
6.8 VANTAGENS DA DESCENTRALIZAÇÃO 
 
O sistema centralizado possui diversas vantagens sobre o sistema descentralizado e vice- 
versa. A decisão por um ou outro depende de uma série de condições. A seguir são apresenta- 
das as vantagens da descentralização. 
 
6.9 ATENDIMENTO MAIS RÁPIDO 
 
As decisões são mais rápidas porque são tomadas pelos próprios executores da ação. Além 
disso, como cada unidade possui sua própria infra-estrutura, o processo de decisão é agilizado. 
 
6.9.1 ATENDIMENTO MAIS ADAPTADO ÀS NECESSIDADES DOS CLIENTES 
 
o caso da descentralização, via de regra os tomadores de decisão são os que têm mais in- 
formação sobre a situação. Assim, o conhecimento de problemas específicos é mais efetivo e as 
soluções adotadas são mais adequadas às necessidades dos clientes. 
 
 
 
6.10 ORGANIZAÇÃO OU ESTRUTURA “COLEGIADA” 
 
6.10.1 CARACTERÍSTICAS 
 
Direção plural ou colegiada : a tomada de decisões pertence ao grupo. 
Organização e Normas - Aula -1 Colégio e Cursos P&C Página 24 
 
A responsabilidade da execução é impessoal. Situa-
se em nível hierárquico superior. 
Embora as ordens partam de um colegiado, os empregados se reportam à um único 
chefe. 
Denominações características : junta, comissão, conselho, tribunal, diretoria, etc. 
 
6.10.2 VANTAGENS 
 
Julgamento impessoal. Pontos-de-
vista mais gerais. 
Facilita a participação de especialistas. 
Melhoria na manipulação dos processos políticos : conselho administrati- 
vo e diretoria executiva. 
 
6.10.3 DESVANTAGENS 
 
Responsabilidade mais diluída. 
Decisões mais demoradas. 
Dificuldades ou falta de segurança. 
 
6.11 APLICAÇÕES 
 
Cúpula das organizações complexas. Decisões de matérias controvertidas (tri- 
bunais). 
 
Exemplo 3. 
 
DIREÇÃO GERAL 
 
 
 
 
COMISSÃO 
 
COMISSÃO 
 
 
 
DIRETORIA 
EXECUTIVA 
 
 
 
 
 
ASSESSORES ASSESSORES 
Organização e Normas - Aula -1 Colégio e Cursos P&C Página 25 
 
 
6.12 ORGANIZAÇÃO OU ESTRUTURA “FUNCIONAL” 
 
6.12.1 CARACTERÍSTICAS 
 
A principal característica deste tipo de agrupamento é a natureza das atividades dos trabalho. 
Cada empregado pode receber simultaneamente ordens de mais de um supervisor. Ela dá ênfase 
à técnica e à especialização. 
 
6.12.2 VANTAGENS 
 
Promover a especialização e o aperfeiçoamento. 
Possibilitar melhores salários e maior rendimento. 
Promover a cooperação e o trabalho em equipe. 
Tornar a organização da produção bem mais flexível. 
É mais econômico à médio e longo prazo. 
 
6.12.3 DESVANTAGENS 
 
Difícil aplicação exigindo grande habilidade gerencial. 
Exige maior cuidado no processo de coordenação. 
Difícil manutenção da disciplina. 
Elevado custo de implantação. 
 
6.12.4 APLICAÇÕES 
 
Organizações de natureza industrial, especialmente em linhas de produção e montagem. 
 
6.13 ORGANIZAÇÃO ESTRUTURA MATRICIAL 
 
6.13.1 CARACTERÍSTICAS 
 
É uma excelente alternativa principalmente para as organizações que desenvolvem proje- 
tos. 
Multidimensional, por se utilizar de características de estruturas permanentes, por função 
e por projeto. 
É permanente, sendo temporário apenas os grupos de cada projeto. 
Proporciona a empresa condição de flexibilidade e de funcionalidade adequada para a- 
tender as mudanças ambientais. 
Combina a estrutura hierárquica, vertical, tradicional, com uma estrutura superposta hori- 
zontal de coordenadores de projetos. A estrutura matricial é uma solução mista em que 
normalmente se combinam a estrutura com base em função e projetos. 
 
6.13.2 VANTAGENS 
 
Equilíbrio de objetivos tanto pela atenção dispensadas às áreas funcionais quanto às co- 
ordenações de projetos. 
Grande flexibilidade para enfrentar ambientes organizacionais de alta complexidade en- 
volvendo riscos, incertezas e conflitos. 
Visão dos objetivos dos projetos através das coordenações. 
Desenvolvimento de um forte e coeso trabalho de equipe que se identificam com as me- 
tas dos projetos 
Organização e Normas - Aula -1 Colégio e Cursos P&C Página 26 
 
 A utilização de mão de obra pode ser flexível, porque se mantém uma reserva de espe- 
cialistas nas estruturas permanentes. 
O conhecimento e a experiência podem ser transferidos de um projeto para outro. 
 
 
6.13.3 DESVANTAGENS : 
 
Sub utilização de recursos, com objetivo de se obter a cobertura completa dos projetos, 
gerando insucesso na obtenção de economias. 
O homem do meio geralmente trabalha para dois chefes : verticalmente se reporta ao seu 
gerente funcional e, horizontalmente ao coordenador de projetos, ficando em posição in- 
cômoda em caso de conflito. 
O gerente funcional julga que o coordenador de projeto interfere em seu território e esse 
por sua vez julga que tem pouca autoridade nas áreas funcionais. Para se minimizar es- 
tes problemas devem ser bem definidas as áreas de cada gerente. Gerente de Projetos: 
Atividade gerencial de direção e avaliação do projeto. 
Planejamento, proposição e implementação da política de gerência do projeto. 
Assegurar a compatibilidade de projeto com os compromissos da organização. Gerentes 
Funcionais 
Manter as tarefas dentro do cronograma e do orçamento. 
Estabelecer a política funcional, e as normas de procedimento. 
Selecionar elementos de direção devidamente capacitados. 
Manter a qualidade técnica dos serviços prestados por seus órgãos. 
Exemplo 4. 
 
Presidência 
 
 
 
 
 
Diretoria de Proje- 
tos 
Diretoria de Produ- 
ção 
 
Diretoria de 
Qualidade 
 
Diretoria de 
Recursos Humanos 
 
 
Pro- 
jeto A 
 
 
 
Projeto B 
 
 
 
 
 
6.14 REENGENHARIA 
 
Quando alguém pede uma rápida definição da reengenharia (reengineering) de uma empresa, 
dizemos que significa "começar de novo". Não significa reformular o que já existe ou fazer mudan- 
ças tímidas que deixem as estruturas básicas intactas. Não se trata de fazer remendos - de retocar 
os sistemas existentes para funcionarem melhor. Significa, isso sim, abandonar procedimentos 
Organização e Normas - Aula -1 Colégio e Cursos P&C Página 27 
consagrados e reexaminar o trabalho necessário para criar os produtos e serviços de uma empresa 
e proporcionar valor aos clientes. Significa se perguntar: "Se eu estivesse recriando hoje esta em- 
presa, dados os meus conhecimentos e a tecnologia atuais, qual seria o seu aspecto?" Fazer a 
reengenharia em uma empresa significa abandonar velhos sistemas e começar de novo. Envolve o 
retorno ao princípio e a invenção de uma forma melhor de se trabalhar. 
 
Essa definição informal é uma boa introdução, por transmitir uma idéia do que queremos dizer 
por reengenharia de uma empresa. Porém, a aplicação da reengenharia a uma empresa exige res- 
postas a algumas questões. Como é que uma empresa faz a reengenharia de seus processos? Por 
onde começa? Quem deve estar comprometido? De onde provêmas idéias para a mudança radi- 
cal? 
 
 
 
6.15 DEFINIÇÃO FORMAL DE REENGENHARIA 
 
Pensemos, portanto, para uma definição melhor. "A reengenharia", propriamente, é "o repensar 
fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas 
melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, 
atendimento e velocidade. Essa definição encerra quatro palavras-chave. O processo de reenge- 
nharia aponta para uma nova visão para as empresas do século 21, oferecendo-lhes uma maneira 
diferente de administração empresarial, voltada para os processos, em lugar de gerência por fun- 
ções. 
 
Desta forma, muitas mudanças efetuadas ao nível estrutural da empresa tem sido realizadas, 
ultimamente, no empenho de conseguir o que se conhece por rightsizing (tamanho certo ou ideal). 
A implementação da reengenharia costuma ser precedida pelo questionamento do trabalho em to- 
das as áreas da empresa: como se fabrica, como se vende e como se distribui um produto. 
 
Para tanto as empresas devem passar por um processo de redesign (redesenho), tendo em vis- 
ta os clientes internos e externos. A reengenharia é mais abrangente ainda e tem alcance maior, 
além de envolver todos os níveis da empresa, envolve também, fornecedores e clientes na tentati- 
va conjunta de causar grandes mudanças nas organizações, ou seja, uma mudança radical nos 
velhos métodos dos processos de trabalho e com isso consegue reduzir custos de produção, prazo 
de entrega aumentando com isto a qualidade de seus produtos e se tornam desta forma mais com- 
petitiva, operando de forma mais rápida, respondendo rapidamente as exigências do mercado e 
não perdendo a qualidade. A reengenharia não é melhoria contínua (Kaizen) pois ela busca alcan- 
çar ganhos de 100%, 200% e 1000% e não 5%, 10% e 20% conforme o promove o processo de 
melhoria. 
 
A expressão de reengenharia foi pela primeira vez empregado em 1987 no artigo de Michael 
Hamer publicado na “Harvard Business Review”. 
 
Processo (Princípios Básicos) 
Organização e Normas - Aula -1 Colégio e Cursos P&C Página 28 
 
 
 
 
 
Entendimento 
 
Excelência 
 
Compromisso 
 
O cliente é 
do na com a o arbitro 
mercado execução liderança final 
 
 
 
 
 
 
O novo processo de redesenho de empresas vem tendo ampla aceitação entre nós, dado o su- 
cesso alcançado em outros países mais desenvolvidos. Geralmente, nas empresas de grande por- 
te, a dimensão delas e a complexidade de suas operações costumam criar uma série de dificulda- 
des: Dois exemplos: 
 
Menos agilidade 
Baixa competitividade 
 
Ao implementar o processo de reengenharia, muitas empresas fizeram logo de saída a operação 
denominada downsizing , ou seja, redução do tamanho de sua estrutura. Entre outras coisas, hou- 
ve redução dos níveis hierárquicos, e diminuição de pessoal em geral. Os motivos apresentados 
foram os mais diversos. Exemplos de alguns: 
 
1. Aumentar a produtividade 
2. Reduzir os custos 
3. Melhorar a qualidade 
4. Acabar com os prejuízos 
5. Reduzir os estoques 
6. Aumentar a competitividade 
7. Ter maior eficiência operacional. 
 
Houve quem dissesse que a operação downsizing não teve outro objetivo senão queimar o ex- 
cesso de “gordura”, que concorria para a falta de agilidade e causava outros problemas. Mas é 
preciso ver o outro lado da questão. O emprego de novos processos administrativos acabaram por 
criar novos cargos, como , por exemplo, gerente ou diretor de reengenharia, engenheiro ou geren- 
te de qualidade, que obrigaram as empresas a incluí-los em seus organogramas – ou então consi- 
derá-los nas estruturas organizacionais na falta desse gráfico. 
Organização e Normas - Aula -1 Colégio e Cursos P&C Página 29 
	1. ORIGEM DA EMPRESA
	1.1 CONCEITOS GERAIS DE EMPRESA
	1.1.1 DEFINIÇÃO DE EMPRESA
	1.1.2 RESULTADOS ALCANÇADOS PELAS EMPRESAS
	1.2 ENTIDADES:
	1.2.1 TIPOS DE ENTIDADES:
	1.2.2 DETERMINAÇÃO DA RAZÃO DE SER DE UMA EMPRESA
	2 CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO E NORMAS OU ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL:
	3 CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS
	Quanto à Amplitude: (tamanho)
	3.1 MICROEMPRESA
	Quanto à forma
	Classificação econômica das empresas: (Setores Básicos da Economia)
	Classificação das empresas segundo as finalidades empresariais ou ramo de ativida- de econômica
	Compreendem:
	Compreende:
	3.1.1 CONSTITUIÇÃO E FORMA JURÍDICA DAS EMPRESAS
	3.2 TIPOS DE SOCIEDADES
	Sociedade por firma ou nome coletivo
	3.2.1 TIPOS DE COOPERATIVAS
	4 ADMINISTRAÇÃO
	4.1 ESTRUTURA DA EMPRESA OU ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
	4.2 DETERMINAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:
	Segundo os objetivos visados
	ORGANOGRAMA RESPONSABILIDADE
	AUTORIDADE
	5 FUSÕES DE EMPRESAS
	5.2 CONCEITO DE PARCERIA
	5.3 CONCEITO DE TERCEIRIZAÇÃO
	5.4 CONCEITO DE FUSÃO
	5.4.1 FUSÕES E AQUISIÇÕES - CONCEITOS
	5.4.2 TIPOS DE FUSÕES
	5.4.3 MOTIVOS DAS FUSÕES E AQUISIÇÕES
	5.4.4 COMO ACONTECE UMA FUSÃO OU AQUISIÇÃO
	5.4.5 OS IMPACTOS DA GLOBALIZAÇÃO
	5.4.6 COMO FICAM OS MERCADOS CONSUMIDORES
	5.4.7 OS PROFISSIONAIS E OS PROCESSOS DE FUSÕES, INCORPORAÇÕES E AQUISIÇÕES.
	5.4.8 CARTÉIS, TRUSTES E HOLDINGS
	5.5 O QUE É O CADE?
	6 ORGANIZAÇÕES
	Referente a estrutura organizacional, pode-se entendê-la recorrendo a duas teorias de organização:
	6.1 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
	6.1.1 TIPOS DE ESTRUTURAS:
	6.1.2 CARACTERÍSTICAS
	6.1.3 VANTAGENS
	6.1.4 DESVANTAGENS
	6.1.5 APLICAÇÕES
	6.1.6 CARACTERÍSTICAS
	6.1.7 VANTAGENS
	6.1.8 DESVANTAGENS
	6.1.9 APLICAÇÕES
	6.2 LINHA E ASSESSORIA
	6.2.1 TIPOS DE ASSESSORIA
	6.2.2 ASSESSORIA COMO ACONSELHAMENTO
	6.2.3 ASSESSORIA COMO CONSULTA COMPULSÓRIA
	6.2.4 ASSESSORIA COMO AUTORIDADE CONCORRENTE
	6.2.5 ASSESSORIA COMO AUTORIDADE FUNCIONAL
	6.3 CONFLITOS ENTRE LINHA E ASSESSORIA
	6.3.1 MANEIRAS DE REDUZIR O CONFLITO LINHA X ASSESSORIA
	6.4 DELEGAÇÃO
	6.5 BARREIRAS A DELEGAÇÃO
	6.5.1 BARREIRAS ORIUNDAS DA CHEFIA
	6.5.2 BARREIRAS ORIUNDAS DOS SUBORDINADOS
	6.5.3 BARREIRAS ORIUNDAS DA ORGANIZAÇÃO
	6.6 MEDIDAS PARA A DELEGAÇÃO EFICAZ
	6.7 CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
	6.7.1 DESCENTRALIZAÇÃO DE ATIVIDADES
	6.7.2 DESCENTRALIZAÇÃO DE AUTORIDADE
	6.7.3 DESCENTRALIZAÇÃO FUNCIONAL
	6.8 VANTAGENS DA DESCENTRALIZAÇÃO
	6.9 ATENDIMENTO MAIS RÁPIDO
	6.9.1 ATENDIMENTO MAIS ADAPTADO ÀS NECESSIDADES DOS CLIENTES
	6.10 ORGANIZAÇÃO OU ESTRUTURA “COLEGIADA”
	6.10.2 VANTAGENS
	6.10.3 DESVANTAGENS
	6.11 APLICAÇÕES
	6.12 ORGANIZAÇÃO OU ESTRUTURA “FUNCIONAL”
	6.12.2 VANTAGENS
	6.12.3 DESVANTAGENS
	6.12.4 APLICAÇÕES
	6.13 ORGANIZAÇÃO ESTRUTURA MATRICIAL
	6.13.2 VANTAGENS
	6.13.3 DESVANTAGENS :
	6.14 REENGENHARIA
	6.15 DEFINIÇÃO FORMAL DE REENGENHARIA