Relatório Final aps 8 semestre

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UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC
CURSO: ADMINISTRAÇÃO
RELATÓRIO DA EMPRESA
GRUPO BRNA
APS - GM - 2019/2 - SDE - NOT - T: 3
SÃO PAULO
2019
ATIVIDADES PRÁTICAS
SUPERVISIONADAS - APS –
RELATÓRIO APRESENTADO COMO
EXIGÊNCIA PARA A AVALIAÇÃO
DOS 7º/8º SEMESTRES, DO CURSO
DE -ADMINISTRAÇÃO
UNIVERSIDADE PAULISTA.
ALINE DE OLIVEIRA NUNES - C8803H7
BRUNA DA SILVA OLIVEIRA - N909FJ6
NATALIA CRISTINE DE SOUZA - N909HE0
RAFAEL DA COSTA SILVA - D11AEF9
TÍTULO: GRUPO BRNA
SÃO PAULO
2019
INTRODUÇÃO
Após realização da APS – Atividade Prática Supervisionada, vinculada à disciplina-âncora Gestão
Mercadológica do curso de Administração da UNIP, apresenta-se este relatório final.
O relatório final tem o propósito de apresentar a empresa, campo da atividade realizada e
aspectos relativos à aprendizagem técnico-teórica obtida.
Ao final, apresentam-se as principais conclusões relativas à prática realizada e considerações
finais sobre a experiência de simulação, bem como suas contribuições mais amplas à formação
profissional.
1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A empresa foi o campo de trabalho prático simulado e seu perfil será apresentado em duas
dimensões: caracterização geral e ambiente operacional.
1.1 Caracterização geral da empresa dirigida pela equipe na simulação
Informações relevantes sobre a empresa, sua natureza, suas atividades, linha de produtos e
tecnologia.
1.1.1 Dados Gerais
A empresa tem por característica atividade industrial e comercial, tem natureza privada e médio
porte. A origem do empreendimento está associada a origem do próprio produto. Por
conseguinte, o ramo de atividade específico da empresa é o ramo eletroeletrônico. Sua origem
deu a parti de um projeto inovador e audacioso de seus construtores, com uma visão diferenciada
do mercado e grandes chances de crescimento, devido a busca dos produtos nos mercados.
1.1.2 Força de trabalho
A contratação dos operários é programada conforme a necessidade da produção na fábrica,
assim evitando funcionários ociosos e descasos, fazendo com que a produção ocorra da melhor
forma e qualidade possível. A Equipe de vendas foi definida conforme padrões de necessidade da
empresa, realizando estratégias de visitas aos clientes, o dimensionamento da força de vendas é
realizado de maneira compatível aos parâmetros definidos para o número de visitas que os
vendedores farão aos varejistas. A estratégia, em termos da força de vendas, pode ser de baixa,
média ou alta agressividade, sendo relevante quanto as escolhas são aderentes as metas de
mercado e consistentes internamente na relação vendedores e supervisores. A empresa escolheu
conforme seu foco de vendas em cada região.
1.1.3 Processo Produtivo
A empresa possui uma produção especializada: linha de produto, tecnologia e capacidade de
produção são apresentados a seguir.
A contratação dos operários é programada conforme a necessidade da produção na fábrica,
assim evitando funcionários ociosos e descasos, fazendo com que a produção ocorra da melhor
forma e qualidade possível. A Equipe de vendas foi definida conforme padrões de necessidade da
empresa, realizando estratégias de visitas aos clientes, o dimensionamento da força de vendas é
realizado de maneira compatível aos parâmetros definidos para o número de visitas que os
vendedores farão aos varejistas. A estratégia, em termos da força de vendas, pode ser de baixa,
média ou alta agressividade, sendo relevante quanto as escolhas são aderentes as metas de
mercado e consistentes internamente na relação vendedores e supervisores. A empresa escolheu
conforme seu foco de vendas em cada região.
1.2 Ambiente operacional da empresa
Externamente, a empresa atua em grandes mercados, competindo com concorrentes equilibrados
e atendendo clientes com diferentes perfis. Além disso, relaciona-se com parceiros institucionais
relevantes, conforme descrito a seguir.
1.2.1 Mercados e clientes
A região 1 apresenta o menor numero de habitantes, porém com a maior renda entre a
população, assim, o poder de compra desses clientes em relação as demais regiões aumenta. A
demanda é a mais baixa do mercado, por ser a região com a menos população. O cliente desta
região normalmente não parcela sua compra, preferenciando o pagamento a vista, e por conta de
sua alta classe social, se torna um cliente altamente criterioso e exigente.
A região 2, que foi a escolhida pelo grupo BRNA como a região para ter mais foco de atuação,
tem sua demanda média de 6.966 unidades por empresa e por período A renda mensal média da
população pode ser considerada de nível médio. O cliente desta região normalmente compra o
produto de forma parcelada ou a vista.
Já a região 3, tem a maior população em relação as outras regiões, com a renda e média mais
baixa e pouco acesso a tecnologia. Tem a maior demanda por conta de sua alta densidade
demográfica, e com isso, o poder de vende pode ser muito considerável. O cliente dessa região
tem o perfil de consumo cada vez mais destacado, e o crédito auxilia para que isso aconteça. A
forma de pagamento na maioria das vezes é parcelada.
1.2.2 Ambiente competitivo
Por se tratar de um oligopólio, a competição torna-se um fator relevante. Apresentam–se nesta
sessão os concorrentes e demais aspectos do ambiente competitivo.
Nossos principais concorrentes foram os grupos: I.R.L., Wu-Tang Corp e 2KBG. O concorrente
mais expressivo foi o grupo I.R.L., que durante todos os períodos estiveram em segundo lugar
(enquanto estivemos em primeiro), tiveram boas decisões e suas vendas também foram
significativas. Nós, do grupo BRNA, em todos os períodos priorizamos a tomada de decisão
coerente, analisando todas as variáveis, de forma criativa e inovadora em relação ao mercado e
as vendas. Nossas estratégias juntamente com o planejamento e execução fizeram com que o
grupo alcançasse o primeiro lugar no ranking, com a quantidade final de pontos grande e com
certa folga em relação aos demais concorrentes.
2 ANÁLISE DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO
Considerando-se a experiência na atividade desenvolvida, relatam-se os seguintes resultados
observados.
2.1 Desempenho geral obtido pela equipe
O grupo BRNA obteve um total de 194 pontos nesta edição, ficando em primeiro lugar do ranking
final. O grupo não permaneceu no topo do ranking só agora no final, mas sim durante todos os
períodos da edição. O desempenho da organização foi bastante positiva e de liderança no
mercado, produzindo e vendendo seu produto com bastante competência. A preocupação em
cada área da empresa foi essencial para um bom andamento da organização, desde a compra
consciente de matéria-prima para a produção de seu produto, passando pela aquisição da sua
força de trabalho, vendedores, operários e supervisores, de forma que não houvesse ociosidade
e assim prejuízo para a empresa, até os investimentos em propaganda e P&D. O preço de venda
de cada região também teve um cuidado importante, para atender de forma correta a cada
cliente. As vendas sempre foram um sucesso, vendendo todos os produtos produzidos, sem
formar estoques a assim não tenho despesas com o mesmo. A estratégia da empresa também foi
essencial para o crescimento e desenvolvimento da empresa, escolhendo bem seu cliente alvo
que foi os clientes da região 2, missão, visão e valores bem estruturados e de forma direta e
clara. As estratégias, juntamente com o planejamento e o processo de decisão, foram à base
para o bom desempenho da empresa. O desenvolvimento e crescimento da organização em cada
período, mostra o quanto seus colaboradores foram competentes para lidar com os desafios em
que neste mercado se encontra, tornando a empresa líder no ranking final desta edição.
2.2 Análise do foco e consistência estratégica
Considerando-se a importância da empresa estabelecer foco estratégico claro para o seu
desenvolvimento, seguem análises sobre o desempenho da empresa sob os aspectos de
mercado e econômico-financeiro.
Ao analisara visão que foi estrategicamente pensada, podemos concluir que a BRNA seguiu de
seu planejamento, porem, em alguns períodos houve desfoco quanto a algumas decisões como
por exemplo, o preço de venda que não foi ajustado de acordo com o mercado ficando abaixo
resultando em uma lucratividade baixa e a tomada de decisão quanto a greve dos funcionários
onde o sindicato não aceitou a proposta oferecida , além disso no terceiro período poderíamos ter
aumentado a capacidade de venda, com base nessa analise podemos observar que seria
possível ter uma visão mais especifica e estratégica que poderia retornar melhores resultados.
2.3 Compreensão dos subsistemas de decisão
O grupo BRNA apresentou, no geral, programação da produção adequada e procurou manter a
produção compatível com o aumento sazonal da demanda. Entretanto, em determinados
momentos a empresa se expôs a riscos consideráveis de perda de rentabilidade e insucesso com
relação a proposta do sindicato onde não foi aceito a proposta feita pela empresa gerando
prejuízos financeiros no fluxo de caixa e no planejamento estratégico. A politica de investimento
em P & D foi regular, trazendo resultados eficazes ficando próxima a média do setor. A empresa
teve a visão de que para obter mais impacto significativo havia a necessidade de investir mais na
capacidade de produção. Já no quesito propaganda a empresa investiu conforme estratégia por
região que queríamos ter mais impacto.
3 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Baseados nas questões abordadas anteriormente apresentam-se as principais conclusões sobre
o gerenciamento simulado da empresa e sobre a compreensão adquirida em relação aos
aspectos relacionados à estratégia empresarial. Além disso, deve apresentar algumas
recomendações para ações futuras da empresa.
3.1 Conclusões
O desempenho do grupo BRNA foi extremamente responsável, trazendo consigo satisfação e
adequação aos objetivos calculados, com ideias inovadoras e uma nova forma de trabalho, não
obtivemos grandes êxitos, mas atingimos as expectativas estipuladas ficando em primeiro lugar
diante os concorrentes.
3.2 Recomendações
Ao longo dos 8 períodos desde inicio das atividades do Grupo BRNA, a organização desenvolveu
uma estabilidade financeira que permite com que seja possível cada vez mais expandir, tornando
seus objetivos cada vez mais próximos de serem concretizados. As ações anteriores definiram a
sobrevivência e a estabilidade da organização, e agora as ações futuras que serão tomadas
devem visar alcançar os objetivos da organização com perfeição, devendo focar em
desenvolvimento produtivo e tecnológico, redução de custos, além da cativação e fidelização dos
clientes fazendo com que a organização demonstre ser a mais interessada em satisfaze-los para
que a mesma se torne líder de segmento de mercado, além de ser campeã em vendas na região
2 e consecutivamente na região 3 e 1.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O simulador SDE permitiu com que todos os integrantes do grupo tivessem a oportunidade de
vivenciar a verdadeira dificuldade da tomada de decisões de uma organização, tendo que
administrar o controle produtivo, planos de venda e desenvolvimento, investimentos futuros além
de mudanças inesperadas no ambiente externo da organização. Tudo isso fez com que toda
tomadas as decisões fossem estudadas a fundo levando cada possibilidade em consideração
tentando alcançar a assertividade máxima de nossas escolhas, nos tornando administradores
mais amadurecidos e dedicados a causa da empresa alem de nos agregar experiências sobre
todas as oscilações possíveis internas e externas do mundo empresarial
ANEXOS
A - Análise qualitativa do desempenho
Relatório da avaliação qualitativa gerado automaticamente pelo sistema.
Estratégia
Análise do foco estratégico nos objetivos
A empresa estabeleceu foco claro na região 2 com peso 7 ou 8 para o objetivo de liderança
naquela região. Trata-se de uma excelente definição de foco, pois não deixa dúvidas quanto ao
seu mercado prioritário. Isso é muito importante para o processo decisório da empresa.
A empresa estabeleceu foco na lucratividade com pesos elevados e superiores ao faturamento e
patrimônio líquido. Muito boa definição do ponto de vista econômico financeiro, o que irá facilitar a
definição de uma série de estratégias e políticas meios. Como exemplos, a política de capacidade
e de preço de venda.
Análise da consistência interna entre os objetivos
Há boa consistência nesta definição de prioridades para os objetivos estratégicos. A empresa
combina bem o foco em um mercado médio da região 2, associado com baixa atenção aos
demais mercados da região 1 e 3, com a busca da liderança em lucratividade. No conjunto, os
pesos atribuídos aos mercados e com ênfase na região 2 sugerem uma estratégia de
diferenciação ou enfoque, representando boa aderência ao objetivo de lucratividade. Ambos são
objetivos que se auto reforçam. A empresa pode orientar sua estratégia para menores volumes
de produção e venda, o que favorece políticas com efeito sinérgico.
Análise do dimensionamento da planta
A capacidade produtiva da empresa foi dimensionada um pouco abaixo do nível adequado,
porém, com potencial de contribuir para os objetivos estratégicos. Mesmo com volume de
produção relativamente baixo, a empresa pode ser efetiva com essa estratégia de capacidade.
Observe que há aderência da capacidade inicial aos objetivos de liderar o médio mercado da
região 2 e também a lucratividade global. Especialmente considerando-se os baixos pesos
relativos atribuídos aos demais mercados. Ainda mais se forem consideradas as potenciais
receitas financeiras decorrentes do baixo nível de investimento em imobilizado e do provável
baixo nível de custos e despesas fixas. Desta forma, pode-se afirmar que há consistência na
estratégia de capacidade.
A empresa fez expansões de capacidade relativamente elevadas numa conjuntura onde, pela
média, a oferta global do setor posicionou-se abaixo da demanda global. Em princípio, tal
estratégia faz sentido porque ocupa o espaço para atender a demanda reprimida. Porém, como
se trata de volumes significativos, todo cuidado deve existir para evitar o risco de
superinvestimento quando a oferta estiver muito próximo da demanda.
Análise da localização da fábrica
Sua localização está adequada ao objetivo prioritário de mercado. Independentemente de suas
prioridades no aspecto econômico financeiro, a economia na logística de distribuição facilitará o
bom desempenho da empresa. Pode-se afirmar que há forte consistência meio x fim na decisão
de localização.
Produção
Análise da programação da produção
Política de programação de produção excelente. A empresa mantem programação que busca
otimizar a ocupação da planta produtiva, planejando operar em plena capacidade em todos os
períodos.
Análise das compras e estoques
A política de compras e estoques parece ser bastante instável e com alto risco. Se considerada a
capacidade média em relação à necessidade média da matéria prima, ao longo dos períodos,
pode-se observar que o fluxo de estoques de matéria prima foi insuficiente para atender a
produção. Tal situação ocorreu no período específico da crise de oferta produzida pelo
fornecedor, mas, também, em vários outros períodos. De qualquer maneira é bom lembrar que a
falta de insumos verificada em alguns momentos frente a programação de produção pode expor a
empresa ao risco de insucesso em relação aos objetivos estratégicos. Portanto, a politica de
compras e estoques praticada pode ser considerada inconsistente.
Marketing
Análise do investimento em P&D
A empresa investiu abaixo da média da indústria no que diz respeito à Pesquisa &
Desenvolvimento, mas, embora tenha tido um número de melhoramentos abaixo da média,
obteve cada melhoramento em tempo médio menor que a média da indústria. Ou seja, pouco
investimento com poucas respostas, mas repostas rápidas. Essa combinação em conjunto com
outros elementos de marketing, acabou porgerar demanda em excesso e perdas de vendas por
falta de estoques acima da média dos concorrentes. Isso pode significar excesso de
investimentos em marketing e perda de lucratividade.
Análise do investimento em propaganda
Política de investimentos em propaganda consistente. Na região 2, onde pretende ser líder,
investe acima da média do mercado. Observe que, por se tratar de uma região com boa demanda
e, também importante sensibilidade à propaganda, a política pode funcionar nos dois sentidos:
favorecer a liderança de mercado e a liderança em lucratividade global. Ou seja, ao atrair maior
volume de vendas e, com isso, propagar melhor os custos e despesas fixas, aumenta a
participação no mercado e, também, a lucratividade. Investimentos relativamente menores em
regiões de menor interesse estratégico são coerentes.
Análise da política de preços
Do ponto de vista do mercado, a política de preços apresenta relativa consistência, com preços
abaixo da média do setor as regiões 2 e 3. Na região 2, onde está seu maior interesse
estratégico, busca alavancar as vendas com preços competitivos e, com isso, consolidar a
liderança. A região 3, onde não pretende liderar, os preços competitivos podem alavancar muitas
vendas já que aquela região é muito sensível a preço. Porém, como também está orientada para
liderar em lucratividade, essa política de preço na região 3 só será bem sucedida neste aspecto
se houver grande racionalização das demais despesas de marketing. desta forma a construção
da lucratividade se dará pela redução dos gastos, ainda que com perda da margem unitária nas
vendas.
Pessoas
Análise dos operários (mão de obra direta - MOD)
O dimensionamento da força de trabalho da fábrica expressa uma política de mão de obra muito
consistente. O número de operários disponíveis ao longo dos períodos foi bastante ajustado à
programação de produção, com variações insignificantes, com praticamente nenhum impacto em
termos de perdas de MOD por ociosidade e/ou quebra na produção por falta de operários.
Análise dos vendedores (equipe de vendas)
A política em relação à força de vendas foi razoavelmente agressiva. Em duas regiões, o número
médio de vendedores esteve acima da média de vendedores praticada pela industria. Observe
que, de maneira consistente, a empresa alinhou agressividade da equipe de vendas com a região
onde tinha interesse estratégico prioritário. Por outro lado, a política foi frágil internamente, na
relação entre número médio de supervisores e número médio de vendedores. Em vários períodos
do jogo houve escassez de supervisores, provocando uma ociosidade média de vendedores
superior a 10%.
Finanças
Análise da gestão financeira
A empresa equivocou-se algumas vezes na gestão de fluxo de caixa. Em vários períodos da
simulação apresentou saldo de caixa projetado positivo, com valores expressivos, e não realizou
investimentos de qalquer natureza como forma de otimizar a rentabilidade.
B - Análise Quantitativa do desempenho
Relatório da avaliação quantitativa gerado automaticamente pelo sistema.
1 Desempenho de Liderança nos Objetivos
1.1. Liderança na região 1
Empresa Média dos 4 últimos períodos Pontos Peso Total Acum
Wu-Tang Corp. 0% 3 4 12 12
I.R.L 53,1824% 5 5 25 25
~28~de~Setemb não classificada - falência técnica 0 2 0 0
2KBG 0% 3 2 6 6
Grupo BRNA 21,8176% 4 2 8 8
1.2. Liderança na região 2
Empresa Média dos 4 últimos períodos Pontos Peso Total Acum
Wu-Tang Corp. 25,9769% 4 6 24 36
I.R.L 11,7255% 2 6 12 37
~28~de~Setemb não classificada - falência técnica 0 7 0 0
2KBG 23,3974% 3 5 15 21
Grupo BRNA 29,7525% 5 8 40 48
1.3. Liderança na região 3
Empresa Média dos 4 últimos períodos Pontos Peso Total Acum
Wu-Tang Corp. 13,5376% 3 5 15 51
I.R.L 35,1338% 5 4 20 57
~28~de~Setemb não classificada - falência técnica 0 4 0 0
2KBG 0,92% 2 8 16 37
Grupo BRNA 28,7537% 4 4 16 64
1.4. Liderança em faturamento
Empresa Faturamento acumulado Pontos Peso Total Acum
Wu-Tang Corp. $ 7.937.570,00 2 6 12 63
I.R.L $ 10.902.011,40 4 4 16 73
~28~de~Setemb não classificada - falência técnica 0 5 0 0
2KBG $ 9.152.765,00 3 5 15 52
Grupo BRNA $ 14.884.324,00 5 5 25 89
1.5. Liderança em lucratividade
Empresa Lucratividade acumulada Pontos Peso Total Acum
Wu-Tang Corp. 0,0605 % 3 4 12 75
I.R.L 0,6351 % 4 6 24 97
~28~de~Setemb não classificada - falência técnica 0 7 0 0
2KBG -5,3427 % 2 5 10 62
Grupo BRNA 12,0389 % 5 8 40 129
1.6. Liderança em patrimônio líquido
Empresa Patrimônio líquido Pontos Peso Total Acum
Wu-Tang Corp. $ 2.504.800,20 3 5 15 90
I.R.L $ 2.569.234,50 4 5 20 117
~28~de~Setemb não classificada - falência técnica 0 3 0 0
2KBG $ 2.010.997,80 2 5 10 72
Grupo BRNA $ 4.291.915,81 5 3 15 144
1.7. Liderança em maior liquidez corrente
Empresa Liquidez Corrente Pontos Peso Total Acum
Wu-Tang Corp. 35618 5 5 25 115
I.R.L 42768 4 5 20 137
~28~de~Setemb não classificada - falência técnica 0 5 0 0
2KBG 52514 3 5 15 87
Grupo BRNA 100803 2 5 10 154
1.8. Liderança em menor endividamento
Empresa Grau de endividamento Pontos Peso Total Acum
Wu-Tang Corp. 202,2116 % 4 5 20 135
I.R.L 170,3381 % 2 5 10 147
~28~de~Setemb não classificada - falência técnica 0 5 0 0
2KBG 171,1771 % 3 5 15 102
Grupo BRNA 399,2072 % 5 5 25 179
1.9. Liderança em qualidade de previsões de venda
Empresa Erro de previsão acumulada Pontos Peso Total Acum
Wu-Tang Corp. 11 4 5 20 155
I.R.L 13 5 5 25 172
~28~de~Setemb não classificada - falência técnica 0 5 0 0
2KBG 7 2 5 10 112
Grupo BRNA 9 3 5 15 194
2 Ranking Final
Posição Equipes Pontuação final
1 5 - Grupo BRNA 194
2 2 - I.R.L 172
3 1 - Wu-Tang Corp. 155
4 4 - 2KBG 112
- 3 - ~28~de~Setembro~> não classificada - falência técnica