Relatório APS - SES (7º semestre)

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INTRODUÇÃO 
 
Após realização da APS – Atividade Prática Supervisionada, vinculada à disciplina-âncora 
Administração Estratégica do curso de Administração da UNIP, apresenta-se este relatório final. 
 
O relatório final tem o propósito de apresentar a empresa, campo da atividade realizada e 
aspectos relativos à aprendizagem técnico-teórica obtida. 
 
Ao final, apresentam-se as principais conclusões relativas à prática realizada e considerações 
finais sobre a experiência de simulação, bem como suas contribuições mais amplas à formação 
profissional. 
 
1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA 
 
A empresa foi o campo de trabalho prático simulado e seu perfil será apresentado em duas 
dimensões: caracterização geral e ambiente operacional. 
 
1.1 Caracterização geral da empresa 
 
Informações relevantes sobre a empresa, sua natureza, suas atividades, linha de produtos e 
tecnologia. 
 
1.1.1 Dados Gerais 
 
A empresa INDÚSTRIAS TBTS tem porte médio e natureza privada, esta é fundada por uma 
sociedade anônima - S/A composta por quatro sócias, sendo uma presidente e três diretoras. Sua 
criação está associada à origem do próprio produto que se caracteriza pela atividade industrial e 
comercial, desse modo, o ramo de atividade específico da empresa é o ramo eletroeletrônico. 
Tem como missão ser líder de mercado exportando seu produto e sendo reconhecida por ser 
sustentável, por sua qualidade e conforto em climatização, além de satisfazer as expectativas que 
os clientes possam ter. E apresenta como valores proporcionar um ambiente de trabalho 
agradável com ética, igualdade social, cultura, respeito, sustentabilidade, inovação e 
profissionalismo. 
 
1.1.2 Força de trabalho 
 
A força de trabalho da INDÚSTRIAS TBTS quanto a linha de produção variava de acordo com o 
que se produzia, portanto, iniciou-se com 25 operários e 3 supervisores e ao final da simulação a 
empresa obtinha 38 operários e 4 supervisores. 
Quanto aos vendedores, a força de trabalho era composta por 52 vendedores e 2 supervisores. E 
para ambas as categorias o funcionário era contratado e treinado em um período e somente no 
próximo em que ele realmente começava a trabalhar. 
 
1.1.3 Processo Produtivo 
 
A empresa possui uma produção especializada: linha de produto, tecnologia e capacidade de 
produção são apresentados a seguir. 
 
A empresa produz e comercializa um único produto, o CTA - Condicionador Térmico de 
Ambientes. É um produto inovador que busca trazer o melhor conforto para o ambiente que tem 
como característica ser um bem de consumo durável. Este foi desenvolvido por um pesquisador 
que descobriu um novo tipo de gás, mais eficiente e barato, que possibilita produzir ar refrigerado 
a partir de compressores menores. 
O CTA possui uma potência de 9.000 BTU’s e para uma unidade ser produzida são necessários 3 
kits de matéria prima básica (compressor, vaporizador, componentes elétricos, reservatório de 
água e gás, montado em gabinete de fibra). Quanto a capacidade de produção dos 
Condicionadores Térmicos de Ambientes foi de 5.000 unidades inicialmente, tendo duas 
expansões. Uma delas foi no período 2 de 1.000 unidades, resultando, em 6.000 unidades e outra 
no período 6 de 1.500 unidades. 
 
1.2 Ambiente operacional da empresa 
 
Externamente, a empresa atua em grandes mercados, competindo com concorrentes equilibrados 
e atendendo clientes com diferentes perfis. Além disso, relaciona-se com parceiros institucionais 
relevantes, conforme descrito a seguir. 
 
1.2.1 Mercados e clientes 
 
Os mercados regionais apresentavam características distintas sendo dividida em três tipos de 
regiões. A região 1 sendo a com menor população dentre as demais obtinha a menor quantidade 
de vendas, entretanto, era a região que possuía a maior renda "per capita" e nível cultural mais 
elevado, além do intensivo uso de tecnologia. 
A região 3 era a de maior população e a que possuía a menor renda, entretanto, por conta da alta 
densidade demográfica obtinha o maior índice de venda. Além de ser uma região de uso 
incipiente de tecnologia. Quanto a região 2 era a que estava no meio quanto a população, 
tecnologia e vendas. 
 
1.2.2 Ambiente competitivo 
Por se tratar de um oligopólio, a competição torna-se um fator relevante. Apresentam–se nesta 
sessão os concorrentes e demais aspectos do ambiente competitivo. 
 
A empresa tinha 6 concorrentes sendo o principal a BASVA - Corporações Ltda. que alocou sua 
planta produtiva na região 3, tendo um bom desempenho no decorrer dos períodos, a empresa 
teve como faturamento acumulado de $ 15.262.540,00 e lucratividade acumulada de cerca de 
11,9396 %, enquanto seu patrimônio líquido ficou em torno de $ 4.822.290,65. 
Enquanto a planta produtiva da INDÚSTRIAS TBTS foi instalada na região 2, o faturamento 
acumulado de $ 16.303.023,15 e lucratividade acumulada de cerca de 15,7471 %, enquanto seu 
patrimônio líquido ficou em torno de $ 5.567.249,34. 
 
2 ANÁLISE DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO 
 
Considerando-se a experiência na atividade desenvolvida, relatam-se os seguintes resultados 
observados. 
 
2.1 Desempenho geral obtido pela equipe 
 
Como um todo a equipe obteve um ótimo resultado ao final da simulação, chegando ser a 
empresa em primeiro lugar. Sempre se pensou no que seria melhor para todos os lados tanto 
empresa, quanto stakeholders. 
Outro ponto importante a ser destacado era que a equipe sempre deu a devida atenção aos seus 
concorrentes, quando foram publicados os Balanços e as Demonstrações dos Resultados das 
empresas o grupo buscou analisar com cautela as ações de seus concorrentes, principalmente a 
BASVA - Corporações Ltda. que na época estava em primeiro. 
Além disso, sempre buscou-se superar as expectativas do conselho tendo assim um dos 
principais indicadores de desemprenho da empresa, tanto que ao final esperou-se 55,29% de 
crescimento do patrimônio líquido e obteve-se 85,57%. 
 
2.2 Análise do foco e consistência estratégica 
 
Considerando-se a importância da empresa estabelecer foco estratégico claro para o seu 
desenvolvimento, seguem análises sobre o desempenho da empresa sob os aspectos de 
mercado e econômico-financeiro. 
 
A empresa soube decidir bem qual seria seu foco regional ao aplicar peso 7 na região 3, 
entretanto, ao decidir que a outra seria a região 2, a empresa deteve um grande mercado para 
trabalhar, o que não seria um problema, mas ao combinar seu outro foco estratégico, patrimônio 
líquido (peso 6) e lucratividade acumulada (peso 5), fez com que houvesse uma inconsistência 
interna, além de que o preço da região 3 não obteve a competitividade necessária. 
Com isso, pode ser entendido que a visão da empresa não foi ruim, mas teve algumas falhas que 
poderiam ser melhoradas ao colocar como prioridade as regiões 3 e 1, pois assim o mercado 
seria menor e a empresa poderia lidar melhor com as futuras decisões. Ou então, estabelecer 
como prioridade o faturamento e a lucratividade acumulada, que combinados gerariam o 
crescimento natural do patrimônio líquido. 
 
2.3 Compreensão dos subsistemas de decisão 
 
A compreensão quanto aos subsistemas foi razoável, pois apesar de ter erros não foi nada que 
gerasse grandes perdas. Se analisar a capacidade inicial juntamente as expansões realizadas 
pode-se perceber que houve erros estratégicos ao realizar grandes expansões que podem 
facilmente ser explicados ao olhar a combinação de dois fatores: Marketing e P&D. 
Como foram criadas poucas expectativas sobre os retornos de Marketing e P&D, então realizou-
se altos investimentos em propaganda do período 2 ao 5, principalmente na região 2 e 3, que 
eram as com maior sensibilidade ao Marketing e em melhoria de qualidade nos períodos 4 e 5, 
que fizeram com que a demanda crescesse excessivamente e que ao ser calculado 
erroneamente a oferta foi baixa, não suprindo a demanda. 
Já a mão de obra direta da empresa obteve uma política consistente de modo que nãoteve 
quase nenhum impacto quanto a perda de MDO por ociosidade ou falta dela. Em relação a 
equipe de vendas, pode-se perceber que houve uma política agressiva visto que o número de 
vendedores foi superior à média no mercado na região onde a empresa decidiu ser líder de 
mercado. Com isso, e mais alguns fatores a equipe teve recorrentes demissões causadas pela 
desmotivação da equipe, principalmente por se ter muita demanda e pouca oferta e pelo fato de 
não se ter tido supervisores suficientes. 
Quanto a sazonalidade buscou-se ter como base o ano anterior, com isso, conseguiu gerir bem 
está questão. E por fim, a gestão financeira da empresa foi boa, visto que, as operações 
realizadas estavam de acordo com o contexto do fluxo de caixa projetado, ou seja, investiu-se 
sempre no banco em curto prazo, mesmo antes das vendas se iniciarem para gerar rotatividade 
financeira. 
 
3 ANÁLISE DO COMPORTAMENTO EMPRESARIAL SUSTENTÁVEL 
 
Considerando-se o comportamento da empresa frente aos eventos ambientais emergentes, 
relatam-se as seguintes situações observadas. 
 
3.1 Sustentabilidade Ambiental 
Após a fiscalização da auditoria ambiental, ocorrida no período 4, recebeu-se a notificação de que 
havia a necessidade de substituição dos filtros para tratamento dos efluentes. Pois, os filtros 
atuais permitiam a passagem de pelo menos um componente cancerígeno, causando riscos à 
saúde da comunidade local e regional. Logo, fomos convocados a assinar um TAC - Termo de 
Ajustamento de Conduta, que estabeleceu o prazo para execução do projeto de instalação dos 
novos filtros. 
A partir do momento do recebimento da notificação decidiu-se honrar o acordado no TAC e 
realizar os investimentos somente no período 7, pois este nos dava maior tempo para planejar o 
investimento, visto que, naquele período a empresa estava com baixo lucro. Então, optou-se por 
não arriscar o adiantamento pela incerteza de ganho do prêmio, por a outra opção causar risco 
para empresa, além de acarretar multa e outros. Desde o início estávamos totalmente de acordo 
com a legislação ambiental e buscando sempre ser o mais ecológicos possível, tomando 
decisões que não prejudicassem o ganho da empresa. 
 
3.2 Sustentabilidade Social – Práticas Trabalhistas 
 
Foi informado a empresa pelo conselho administrativo dos trabalhadores irregularidades de 
segurança dos funcionários onde poderia prejudicar a saúde deles no decorrer dos anos. O 
motivo dessa ocorrência seria por conta das máscaras de pintura, pois estas não estavam 
efetuando o papel adequado para a proteção deles. Tudo se deu pelos resultados da pesquisa do 
conselheiro Belisário Albuquerque, que constava que com a exposição diária por cerca de cinco 
anos ao agente químico da tinta, o trabalhador poderia estar se contaminando mesmo com a 
utilização da máscara. Com isso, optou-se por terceirizar o serviço de pintura para o bem dos 
trabalhadores. 
 
3.3 Sustentabilidade Social – Direitos Humanos e Sociedade 
 
A empresa se viu no período 4 em meio a uma possível greve, pois trabalhadores encaminham 
uma pauta de reivindicações recheada de cláusulas econômicas para o SindCTA – Sindicato dos 
trabalhadores na indústria do CTA. Algumas destas reinvindicações eram Plano Coletivo de 
Seguro Saúde para todos os trabalhadores e seus dependentes pago pela empresa, aumento de 
8%/período para trabalhadores das áreas operacional e comercial e ainda participar do Programa 
de Participação nos Resultados – PPR, que correspondia a 3% dos lucros líquidos anuais pagos 
no último período do ano seguinte. 
A decisão da empresa quanto as reinvindicações foi de aceitar, o que demostrou o 
reconhecimento dos mesmos sobre a importância do sindicato como representantes dos 
funcionários, e que se estava aberto a manter um canal de comunicação efetivo. 
Outro acontecimento está direcionado ao fornecedor internacional que empregava em sua cadeia 
de valor jovens menores de 16 anos, com isso, sendo ilegal teve suas operações interrompidas 
pela justiça de seu país por utilizar mão de obra infantil. Entretanto, alguns lotes perfeitos e legais 
que não foram confiscados foram fornecidos para a empresa. 
Desta forma, a decisão foi aceitar os lotes por se ter pensado apenas na produção dos CTAs, e 
não no contexto em que elas foram produzidas, o que fez a empresa agir em desacordo com um 
dos princípios da Ética Empresarial que busca extinguir este tipo de prática, além de colocar em 
risco sua reputação, afetando negativamente a imagem da marca. 
 
4 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES 
 
Baseados nas questões abordadas anteriormente apresentam-se as principais conclusões sobre 
o gerenciamento simulado da empresa e sobre a compreensão adquirida em relação aos 
aspectos relacionados à sustentabilidade. Além disso, deve apresentar algumas recomendações 
para ações futuras da empresa. 
 
4.1 Conclusões 
 
A tomada de decisão é sempre muito difícil, assim como num jogo de xadrez, onde se tem que 
analisar todos os possíveis cenários antes de mexer uma peça. Desta forma, pode-se dizer que o 
início da simulação foi a parte mais difícil para o grupo como um todo, pois era neste momento 
em que a base de toda a simulação estaria. 
Logo após o primeiro período se encerrar, e o planejamento já realizado, veio o período 2, onde a 
equipe se viu em meio a uma invasão de moradores na organização. Percebeu-se, então, a 
necessidade de tomar uma nova decisão, só que agora a de uma que não estava programada, e 
foi possível entender melhor neste momento como é que funcionam os processos no mundo dos 
negócios diariamente, ainda mais, na área estratégica de uma empresa. 
Outro ponto importante a se ressaltar é que apesar dos erros que a equipe cometeu, pode-se 
perceber que o aprendizado adquirido na faculdade e na vida profissional puderam ser postos em 
prática de forma mais dinâmica, abrangendo diversas áreas, como, recursos humanos, financeiro, 
operacional e muitos outros. 
Com isso, pode-se dizer que a melhor experiência até aqui foi por meio desta simulação, a equipe 
pode aprender ainda mais, não só com os erros, mas também com os acertos. 
 
4.2 Recomendações 
 
Após analisar as informações fornecidas nos relatórios da empresa, constatou-se que para obter 
um melhor desempenho seria importante a equipe se ater para alguns detalhes, por exemplo, 
quando se for trabalhar com grandes mercados dar prioridade para lucratividade e faturamento, 
pois a combinação deste fará indiretamente com que o patrimônio líquido cresça. 
Outro ponto que a equipe deve se atentar é em relação ao preço, ou seja, quando se visa ser 
líder de mercado em uma determinada área, o ideal é ter preços mais competitivos, e quando 
uma região não é sensível a este fator é possível alocar valores mais altos ao produto, pois as 
vendas podem não diminuir. E por fim, foi importante saber que não apenas um fator faz a 
diferença, mas sim o conjunto deles. 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
A simulação Estratégia e Sustentabilidade (SES) proporcionou a equipe a experiência de como 
funciona uma organização diariamente, ainda mais, quanto a tomada de decisão que pode trazer 
resultados negativos ou até levar uma empresa a falência se mal analisada. 
Poder participar foi de suma importância para todos os membros visto que mais que números 
uma organização é formada por pessoas que tem que pensar no que é melhor para todos, nunca 
se pode pensar em apenas um lado, pois o prejuízo pode recair onde menos se imagina. 
Logo ao início da simulação a equipe se viu em uma situação em que teria que realizar o 
planejamento estratégico que buscava demonstrar por números e pelos Valores e pela Missão o 
que se esperava para o futuro da organização. O medo em errar e ter que declarar falência foi 
grande, entretanto, sabe-se que erros acontecem a questão é saber como consertá-los e 
aprender com eles, e foi o que a equipe fez, tentou errar o menos possível e quando erravatentava entender o motivo para não errar mais, ainda mais quando essa for uma situação real. 
ANEXOS 
 
A - Análise qualitativa do desempenho 
 
Relatório da avaliação qualitativa gerado automaticamente pelo sistema. 
 
Estratégia 
 
Análise do foco estratégico nos objetivos 
A empresa estabeleceu foco claro na região 3 com peso 7 ou 8 para o objetivo de liderança 
naquela região. Trata-se de uma excelente definição de foco, pois não deixa dúvidas quanto ao 
seu mercado prioritário. Isso é muito importante para o processo decisório da empresa. 
 
A combinação de pesos representa um foco muito fraco na lucratividade. A empresa poderia ter 
destacado mais essa prioridade relativamente ao faturamento. A maneira de fazê-lo seria o 
estabelecimento de pesos mais elevados para o lucratividade ou pesos menores para o 
faturamento. Com isso, mostraria claramente seu foco e facilitaria o processo de formulação de 
estratégias e políticas funcionais. Lembre-se que pesos próximos para ambos objetivos podem 
trazer dubiedades ao processo de decisão, uma vez que, mesmo não sendo impossível, é muito 
difícil maximizar os dois indicadores ao mesmo tempo, em um mesmo ciclo de estratégia. 
 
Análise da consistência interna entre os objetivos 
A consistência interna entre os objetivos de mercado e econômico-financeiros poderia ser melhor. 
O foco ou atenção prioritária em mercados de grande ou médio porte como a região 3 e região 2, 
não combina com o foco em patrimônio líquido associado a atenção também importante em 
lucratividade. O que ocorre é que, como vimos na discussão, é muito difícil implementar políticas 
relacionadas a grande capacidade, necessárias para liderar grandes mercados, com políticas que 
exigem margens de lucro superior. Com destaque para a política de preço que quase sempre 
devem ser mais competitivos para vender grandes volumes e mais lucrativos para maximizar a 
margem. Além disso, cabe a reflexão sobre o conceito de que o objetivo mais importante da 
administração é maximizar o patrimônio do acionista. Isso continua verdadeiro. Entretanto, do 
ponto de vista da estratégia, esse grande objetivo é uma meta qualitativa da administração que 
deve ser buscada através de dois outros objetivos mais operacionais: o faturamento (ou giro dos 
ativos) e a lucratividade. Portanto, é fundamental ancorar o crescimento do patrimônio a um dos 
dois vetores mencionados. No caso da empresa, tendo em vista estar focada em grandes 
mercados e, por isso, necessitará trabalhar com grandes volumes de produção e vendas, o ideal 
seria privilegiar o faturamento, cuja busca reforçaria naturalmente o crescimento do patrimônio 
líquido. 
Análise do dimensionamento da planta 
A planta inicial foi dimensionada bastante próxima da demanda média por empresa e, portanto, 
poderia atender diferentes combinações de objetivos. Desta forma, pode-se afirmar que, no que 
tange a decisão de capacidade inicial, há consistência na relação meio X fim. 
 
A empresa fez expansões de capacidade relativamente elevadas numa conjuntura onde, pela 
média, a oferta global do setor posicionou-se abaixo da demanda global. Em princípio, tal 
estratégia faz sentido porque ocupa o espaço para atender a demanda reprimida. Porém, como 
se trata de volumes significativos, todo cuidado deve existir para evitar o risco de 
superinvestimento quando a oferta estiver muito próximo da demanda. 
 
Análise da localização da fábrica 
Sua localização poderia ser mais consistente com o conjunto de objetivos estratégicos. Para 
liderar na região que não é onde está a fábrica, você irá incorrer em gastos logísticos elevados, o 
que poderá também comprometer sua lucratividade, outro objetivo prioritário. 
 
Produção 
 
Análise da programação da produção 
Por vários períodos, a empresa equivocou-se com decisão de programação da produção 
planejando volume um pouco abaixo da capacidade produtiva. Portanto, pode-se afirmar que a 
política de programação de produção é frágil. O que atenua o problema é que na média dos 
períodos a programação tornou-se razoável provocando uma ociosidade média inferior a 15%. 
 
Análise das compras e estoques 
A política de compras e estoques da empresa é bastante adequada, muito segura e regular. Não 
obstante eventuais incertezas na oferta de MP, por parte do fornecedor, uma margem de 
segurança média ao longo dos períodos de até 20% é bastante aceitável. 
 
Marketing 
 
Análise do investimento em P&D 
A empresa implementou política agressiva de investimento em P&D. Os investimentos 
realizados, acima da média da indústria, foram bastante eficazes e geraram um número de 
melhoramento também acima da média. Mesmo tendo um tempo de respostas para obtenção dos 
melhoramentos maior do que o tempo médio dos concorrentes, os impactos na atratividade foram 
sensíveis provocando demanda excessiva para a empresa. Muito provavelmente com menor 
investimento em P&D as vendas poderiam ser mantidas sem perda de lucratividade. 
Análise do investimento em propaganda 
A empresa adota política de propaganda agressiva investindo acima da média da indústria nas 
três regiões de mercado. Em uma análise mais acurada, faz sentido os investimentos 
relativamente altos e com boa distribuição entre as mídias, nas regiões 2 e 3. Considerando as 
características das regiões, com grande demanda e alta sensibilidade à propaganda, os 
investimentos podem funcionar no sentido de favorecer o objetivo de liderança em lucratividade 
global. Ou seja, vender mais e com melhor propagação dos custos e despesas fixas, ajuda a 
aumentar a lucratividade. Especificamente na região 3, auxilia na busca da liderança de mercado 
alí pretendida. Os gastos relativamente altos na região 1, independentemente da mídia utilizada, 
parecem desfocados. Observe que não há interesse estratégico de liderança, é uma região com 
pequena demanda e baixa sensibilidade à propaganda. 
 
Análise da política de preços 
Política de preços confusa em função dos próprios objetivos prioritários da empresa. Pratica 
preços competitivos na região 1 e, no entanto, pretende liderar a 3. Preços competitivos fariam 
sentido na região 3 para facilitar a liderança de mercado pretendida. Por outro lado, preços 
competitivos, em relação à média da indústria, na região 1, orientados para fortalecer o objetivo 
de liderar em lucratividade, é equivocado. A região 1 tem baixa sensibilidade à preço e a 
lucratividade poderia ser melhor buscada com preços que deixassem maior margem, sustentados 
por outros instrumentos de marketing, como a qualidade diferenciada do produto, por exemplo. 
 
Pessoas 
 
Análise dos operários (mão de obra direta - MOD) 
O dimensionamento da força de trabalho da fábrica expressa uma política de mão de obra muito 
consistente. O número de operários disponíveis ao longo dos períodos foi bastante ajustado à 
programação de produção, com variações insignificantes, com praticamente nenhum impacto em 
termos de perdas de MOD por ociosidade e/ou quebra na produção por falta de operários. 
 
Análise dos vendedores (equipe de vendas) 
A política em relação à força de vendas foi razoavelmente agressiva. Em duas regiões, o número 
médio de vendedores esteve acima da média de vendedores praticada pela industria. Observe 
que, de maneira consistente, a empresa alinhou agressividade da equipe de vendas com a região 
onde tinha interesse estratégico prioritário. Por outro lado, a política foi frágil internamente, na 
relação entre número médio de supervisores e número médio de vendedores. Em vários períodos 
do jogo houve escassez de supervisores, provocando uma ociosidade média de vendedores 
superior a 10%. 
Finanças 
 
Análise da gestão financeira 
A empresa apresenta uma boa gestão de caixa. Ao longo dos períodos realizou operações que 
podem ser consideradas adequadas ao contexto demonstrado pelo fluxo de caixa projetado. 
 
Análise do desempenho em relação aos indicadores desustentabilidade 
SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL 
Evento de problemas com filtro de efluentes 
 
Decisão da empresa: Honrar o acordado no TAC e realizar os investimentos no período 7. 
Avaliação: A empresa está cumprindo com o prazo estabelecido no TAC, referente a destinação 
adequada de resíduos, incluindo os resíduos perigosos, mas está deixando de empreender ações 
que promovam uma responsabilidade ambiental além da prescrita pela legislação permitindo a 
continuidade da geração de efluentes perigosos por um período adicional. (Com base em 
diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU) 
 
SUSTENTABILIDADE SOCIAL / PRATICAS TRABALHISTAS 
 
Evento de problemas com as máscaras de pintura 
 
Decisão da empresa: Terceirizar o serviço de pintura a partir do período 5. 
Avaliação: Ao transferir a operação de pintura para o a Ásia a empresa está explicitando um 
compromisso ou uma política de saúde e segurança e que integra o tema como prática 
corporativa. Além disso está atendendo um princípio da ética empresarial ao reconhecer que, 
mesmo sem comprovação, a simples aderência às normas reguladoras vigentes pode causar 
danos futuros irreversíveis aos seus empregados e ela não está disposta a correr este risco. Com 
isso ela demonstra sua preocupação com a saúde e segurança de seus funcionários. (Com base 
em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e 
ONU) 
Taxa de rotatividade de trabalhadores 
 
Taxa da empresa: 32,29 
Avaliação: Lamentavelmente, taxas elevadas na rotatividade dos empregados expressam 
políticas de gestão de pessoas relativamente inconsistentes. Os problemas mais comuns que 
geram insatisfação são: excesso de pessoal com altas taxas de ociosidade; remuneração 
incompatível com a praticada no mercado (neste caso a comissão de vendas); desequilíbrio entre 
tamanho da equipe e capacidade de supervisão; e políticas de outras áreas relacionadas com o 
moral e a motivação dos trabalhadores. Neste último caso enquadra-se o descompasso entre os 
estoques de produtos acabados e a demanda atraída pelo esforço de marketing, gerando vendas 
que não podem ser atendidas e alta desmotivação dos vendedores. 
 
SUSTENTABILIDADE SOCIAL / DIREITOS HUMANOS E SOCIEDADE 
 
Evento da negociação com o sindicato dos trabalhadores 
 
Resultado: Negociou sem greve. 
Avaliação: Ao conseguir fechar um acordo com o sindicato a empresa demonstra seu 
alinhamento aos princípios da sustentabilidade empresarial. A empresa reconhece o papel do 
sindicato como representante de seus funcionários e, ao mesmo tempo, que a negociação 
coletiva é o melhor caminho para a solução de controvérsias laborais. Além disso, a empresa 
demonstra manter abertos os canais de comunicação com o sindicato de forma a reconhecer de 
maneira rápida reivindicações relevantes de seus empregados. (Com base em diretrizes para 
relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU) 
 
Evento do lote de matéria prima com mão de obra infantil 
 
Decisão da empresa: A empresa decide adquirir as 7000 unidades de matéria prima nas 
condições acima e autoriza débito automático do valor total da compra no período 7, após 
confirmado o recebimento do lote em seu almoxarifado. 
Avaliação: Ao comprar o lote produzido com mão de obra infantil, a empresa apenas cumpriu 
com a legislação de trabalho local não dando atenção às notícias de trabalho infantil na matriz da 
fornecedora. Desta forma, adota um comportamento que compromete sua sustentabilidade. 
Embora não tenha infringido nenhuma lei, a empresa cria mercado para este tipo de produção e 
acaba incentivando a utilização de trabalho infantil em sua cadeia de suprimentos. A empresa age 
em desacordo com um princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas devem 
defender a abolição efetiva desta prática. A empresa colocou em risco a sua reputação, afetando 
negativamente a imagem da marca. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e 
ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU) 
Evento da invasão das obras da fábrica 
 
Decisão da empresa: A empresa decide negociar com os invasores. 
Avaliação: Ao decidir pela negociação com os trabalhadores rurais que invadiram as obras, a 
empresa demonstra que possui ações junto a comunidade do entorno para mitigar os riscos 
relacionados aos direitos humanos em suas operações. Além disso, coíbe a cumplicidade direta 
ou indireta, vantajosa e silenciosa com atos de desrespeito aos direitos humanos. Da mesma 
forma, cumpre o princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas devem apoiar e 
respeitar a proteção dos direitos humanos internacionalmente aclamados e certificar-se de que 
não são cúmplices em abusos de direitos humanos. (Com base em diretrizes para relatórios de 
sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU) 
 
Evento da licitação pública 
 
Decisão da empresa: A diretoria decide não contratar a consultoria. 
Avaliação: A empresa decidiu pela não contratação da consultoria e manifesta, com essa atitude, 
um comportamento consistente com o princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas 
devem combater a corrupção em todas as suas formas, inclusive extorsão e suborno. A empresa 
age, portanto, em consonância com as regras da sustentabilidade empresarial ao não se utilizar 
de atitudes ilegítimas de atuação. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e 
ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU) 
B - Análise Quantitativa do desempenho 
 
Relatório da avaliação quantitativa gerado automaticamente pelo sistema. 
 
1 Desempenho de Liderança nos Objetivos 
 
1.1 Liderança na Região 1 
Empresa Média de todos os períodos de venda PONTOS PESO TOTAL ACUM. 
Empresa 1 não classificada - falência técnica 0 5 0 0 
BASVA - corpora 22,3211% 5 2 10 10 
INDUSTRIAS TBTS 10,5307% 3 3 9 9 
MP.Industrias 29,0659% 7 5 35 35 
B.D.E.F.V. 24,6993% 6 2 12 12 
GELOTEC 12,8521% 4 4 16 16 
ICEGOOD 0% 2 3 6 6 
 
1.2 Liderança na Região 2 
Empresa Média de todos os períodos de venda PONTOS PESO TOTAL ACUM. 
Empresa 1 não classificada - falência técnica 0 5 0 0 
BASVA - corpora 25,7816% 7 4 28 38 
INDUSTRIAS TBTS 24,8802% 6 5 30 39 
MP.Industrias 4,1006% 2 4 8 43 
B.D.E.F.V. 19,5146% 5 6 30 42 
GELOTEC 17,6842% 4 8 32 48 
ICEGOOD 7,6819% 3 3 9 15 
 
1.3 Liderança na Região 3 
Empresa Média de todos os períodos de venda PONTOS PESO TOTAL ACUM. 
Empresa 1 não classificada - falência técnica 0 6 0 0 
BASVA - corpora 18,3936% 5 6 30 68 
INDUSTRIAS TBTS 20,5422% 6 7 42 81 
MP.Industrias 12,8818% 3 6 18 61 
B.D.E.F.V. 14,8613% 4 8 32 74 
GELOTEC 9,2975% 2 5 10 58 
ICEGOOD 23,7594% 7 8 56 71 
1.4 Liderança em Faturamento 
Empresa Faturamento acumulado PONTOS PESO TOTAL ACUM. 
Empresa 1 não classificada - falência técnica 0 5 0 0 
BASVA - corpora $ 15.262.540,00 6 4 24 92 
INDUSTRIAS TBTS $ 16.303.023,15 7 4 28 109 
MP.Industrias $ 10.769.760,00 3 4 12 73 
B.D.E.F.V. $ 14.470.780,20 5 5 25 99 
GELOTEC $ 9.932.490,00 2 6 12 70 
ICEGOOD $ 11.242.880,00 4 7 28 99 
 
1.5 Liderança em lucratividade acumulada 
Empresa Lucratividade acumulada PONTOS PESO TOTAL ACUM. 
Empresa 1 não classificada - falência técnica 0 5 0 0 
BASVA - corpora 11,9396 % 4 6 24 116 
INDUSTRIAS TBTS 15,7471 % 6 5 30 139 
MP.Industrias 14,4355 % 5 6 30 103 
B.D.E.F.V. 9,108 % 3 5 15 114 
GELOTEC 23,3699 % 7 3 21 91 
ICEGOOD 6,372 % 2 3 6 105 
 
1.6 Liderança em patrimônio líquido 
Empresa Patrimônio líquido PONTOS PESO TOTAL ACUM. 
Empresa 1 não classificada - falência técnica 0 4 0 0 
BASVA - corpora $ 4.822.290,65 5 8 40 156 
INDUSTRIAS TBTS $ 5.567.249,34 7 6 42 181 
MP.Industrias $ 4.554.663,63 4 5 20 123 
B.D.E.F.V. $ 4.317.995,28 3 4 12 126 
GELOTEC $ 5.321.212,95 6 4 24 115 
ICEGOOD $ 3.716.396,48 2 4 8 113 
 
1.7 Liderança em sustentabilidade ambiental 
Empresa EfluentesPONTOS PESO TOTAL ACUM. 
Empresa 1 não classificada - falência técnica 0 5 0 0 
BASVA - corpora 3 3 5 15 171 
INDUSTRIAS TBTS 3 3 5 15 196 
MP.Industrias 5 5 5 25 148 
B.D.E.F.V. 5 5 5 25 151 
GELOTEC 5 5 5 25 140 
ICEGOOD 0 0 5 0 113 
1.8 Liderança em sustentabilidade social / práticas trabalhistas 
Empresa Pintura Rotatividade SOMA PONTOS PESO TOTAL ACUM. 
Empresa 1 não classificada - falência técnica 0 5 0 0 
BASVA - corpora 5 3 8 4 5 20 191 
INDUSTRIAS TBTS 5 1 6 3 5 15 211 
MP.Industrias 5 3 8 4 5 20 168 
B.D.E.F.V. 1 1 2 1 5 5 156 
GELOTEC 5 3 8 4 5 20 160 
ICEGOOD 1 3 4 2 5 10 123 
 
1.9 Liderança em sustentabilidade social / direitos humanos e sociedade 
Empresa Negoc. Crise MP Invasão Licita. SOMA PONTOS PESO TOTAL ACUM. 
Empresa 1 não classificada - falência técnica 0 5 0 0 
BASVA - corpora 5 1 5 1 12 3 5 15 206 
INDUSTRIAS TBTS 5 1 5 5 16 4 5 20 231 
MP.Industrias 5 1 5 1 12 3 5 15 183 
B.D.E.F.V. 5 1 1 5 12 3 5 15 171 
GELOTEC 3 5 1 5 14 3,5 5 17,5 177,5 
ICEGOOD 5 0 1 5 11 2,8 5 14 137 
 
2. RANKING FINAL 
 
POSIÇÃO EMPRESA PONTUAÇÃO FINAL 
1 3 - INDUSTRIAS TBTS 231 
2 2 - BASVA - corporações ltda. 206 
3 4 - MP.Industrias 183 
4 6 - GELOTEC 177,5 
5 5 - B.D.E.F.V. 171 
6 7 - ICEGOOD 137 
- 1 - Empresa 1 não classificada - falência técnica