Apostila Consultoria Empresarial

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Disciplina: Consultoria Empresarial 
Profa. Daniela Cartoni 
 
 
 
Apostila 
 
Consultoria Empresarial 
 
 
 
 
 
Capítulo 1: Conceitos Básicos 
 
 
1.1 Conceitos de consultoria empresarial 
 
1.2 Evolução da consultoria 
 
1.2.1 Histórico da consultoria 
 
1.2.2 As transformações na gestão empresarial 
 
1.3 Tendências e perspectivas da consultoria 
 
 
 
 
 
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1 Conceitos básicos 
 
1.1 Conceito de consultoria empresarial 
 
Segundo Oliveira (2011: p. 4), no seu livro “Manual de Consultoria Empresarial”, a atividade é “um 
processo interativo de um agente de mudanças externo á empresa, o qual assume a 
responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de 
decisões, não tendo, entretanto, o controle direto da situação.” 
 
Desmembrando esta definição, temos que cada elemento em destaque: 
 
- Processo Interativo: refere-se a um conjunto de atividades estruturadas e sequenciais que 
serão realizadas na empresa, visando atender às expectativas do contratante, ou seja, 
suplantar necessidades dos clientes internos e externos, na geração de resultados. A 
interação decorre da ação recíproca que é exercida entre duas ou mais pessoas/áreas da 
empresa. 
 
- Agente de mudanças externo: o consultor deve interagir com o ambiente empresarial do 
contratante e forma a propor mudanças, colaborando para o desenvolvimento organizacional, 
mas com não faz parte do quadro efetivo de profissionais da empresa, é um agente externo, 
contratado por um determinado período de tempo para consolidar um projeto ou auxiliar na 
resolução de um problema ou situação. 
 
- Responsabilidade de auxiliar as pessoas: o consultor atua como parceiro de executivos e 
profissionais da empresa-cliente, sendo que o auxílio esperado refere-se à orientação sobre 
metodologias apropriadas, técnicas e processo para que os responsáveis na empresa tomem 
suas decisões com qualidade. Destaca-se que não pode se esperar que o consultor conheça 
o negócio da empresa-cliente em sua plenitude, pois esta é uma prerrogativa dos executivos. 
Na prática, o diferencial do consultor está em conseguir escolher a solução (método) 
apropriada para resolver o problema identificado, que deve ocorrer de forma rápida, 
estruturada e inovadora. 
 
- Tomadas de decisões: o consultor é elemento de apoio na solução dos problemas, mas 
quem toma as decisões são os executivos. O consultor deve trabalhar na organização dos 
dados e informações para os gestores, mapear os recursos necessários, oferecer as 
alternativas e atuar na coordenação pelo acompanhamento da implantação. 
 
- Não tem o controle direto da situação: Esta é uma premissa de atuação do consultor, pois 
a partir do momento em que ele passa a ter controle direto da situação-problema, deixa de 
ser consultor e passa a ser assessor-executivo da organização. 
 
Segundo Oliveira (2011), observa-se que o consultor, no desenvolvimento de um projeto, é 
responsável por sua totalidade, já que sugere a metodologia e técnicas a serem aplicadas. No 
processo de intervenção e implantação, é o executivo da empresa-cliente que assume a 
responsabilidade e resultados efetivos do projeto. 
 
Vejamos algumas outras definições, a fim de complementar o entendimento do conceito: 
 
Consultoria, de uma forma ampla, é o fornecimento de determinada prestação de serviço, em geral 
por profissional qualificado e conhecedor do tema. O serviço de consultoria oferecido ao cliente, 
acontece por meio de diagnósticos e processos e tem o propósito de levantar as necessidades do 
cliente, identificar soluções e recomendar ações. De posse dessas informações, o consultor 
desenvolve, implanta e viabiliza o projeto de acordo com a necessidade específica de cada cliente. 
 
Genericamente, é a influencia exercida por uma pessoa sobre um indivíduo, grupo ou organização, 
no sentido de mudar ou melhorar uma situação, seu controle direto sobre a implementação. 
 
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- É o produto de um trabalho de co-participação, de casamento de dois tipos diferentes de 
“Know-How”, aquele técnico específico sobre o assunto e aquele decorrente da vivência 
organizacional e de conhecimento de suas peculiaridades políticas e contextuais. 
- É a arte de influenciar as pessoas que nos pedem para fazê-lo. 
- É um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que ajudam o cliente a perceber, 
entender e agir sobre fatos interrelacionados que ocorrem no seu ambiente. 
 
Para Crocco e Guttmann (2005, p. 8), consultoria significa “um processo interativo, executado por 
uma ou mais pessoas, independentes e externas ao problema em análise, com o objetivo de fornecer 
aos executivos da empresa-cliente um ou mais conjuntos de opções de mudanças que proporcionem 
a tomada de decisão mais adequada ao atendimento das necessidades da organização”. 
 
Um dos principais fatores de consolidação de uma consultoria é a definição do produto ou serviço que 
o consultor vai oferecer ao mercado (OLIVEIRA, 1999). O produto ou serviço, que é a ligação entre 
consultoria e empresa-cliente, compõe-se de três fatores: 
 
a) a especialidade (exemplos: planejamento estratégico, pesquisa de mercado); 
b) a competência e nível de conhecimento do consultor (que deve incluir formação acadêmica 
de destaque, experiência profissional, reconhecimento da expertise, acesso à informações 
necessárias à atuação e construção da reputação (publicação de livros e artigos na área de 
atuação, docências no ensino superior, etc) 
c) a amplitude e estilo de atuação profissional. 
 
A seguir, um quadro-resumo com outras especificações: 
 
Quadro-resumo 1: Definições de Consultoria 
 
- Perspectiva: Abrangência do trabalho 
 
As definições demonstram o alcance da atividade de consultoria permeando toda a organização, 
de forma integrada. 
“O serviço prestado (...) para a identificação e investigação de problemas que digam respeito à 
política, à organização, a procedimentos e a métodos de forma a recomendar a ação adequada e 
proporcionar auxílio na implementação dessas recomendações” (KURB, 1986, p.03)5. 
"Ela pretende prover o cliente de instrumentos para dinamização de seus negócios. Procura 
apoiá-lo na definição e execução de processos de mudança necessários à sua eficácia, bem 
como acompanhar tendências e cenários político-econômicos" (IANNINI, 1996, p. 19). 
 
- Perspectiva: Solução de problemas 
 
Nesta perspectiva consultoria está atrelada à noção de ajudar o líder na identificação de 
problemas e definir formas de fazê-lo. 
“Um processo de interação entre dois profissionais: o consultor, que é um especialista, e o 
consultando, que solicita o auxílio do consultor em relação a um problema de trabalho do 
momento, com o qual ele enfrenta algumas dificuldades e o qual ele entende que pertença a 
outras áreas específicas do conhecimento” (CAPLAN, 1970, p. 19). 
 
(continua) 
 
 
 
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- Perspectiva: Processo e atuação 
 
Por estas definições a consultoria envolve um processo de trabalho característico de 
desenvolvimento organizacional. 
“É um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor que auxilia o cliente a perceber, 
compreender e atuar sobre os eventos inter-relacionados que ocorrem em seu meio ambiente”. 
(SCHEIN, 1972, p. 09) 
 
"(...) ajudar a organização a resolver seus próprios problemas, tornando-a consciente dos 
procedimentos organizacionais, através dos quais eles podem ser modificados. O consultor de 
procedimentos ajuda a organização a aprender através da autodiagnose e da autointervenção". 
(SCHEIN, 1972, p.145) 
 
- Perspectiva: Relação cliente/consultor 
 
Outras definições demonstram que a consultoria é, sobretudo, um trabalho baseado na relação 
entre cliente e consultor. 
“A arte de influenciar pessoas que nos pedem para fazê-lo”. (WEINBERG; 1990, p.21) 
 
"Um processo de aprendizagem mútua de consultor e cliente, com base num ciclo constante de 
pesquisa-ação, isto é, ensaio-erro-acerto" (GONÇALVES; 1991, p.91). 
"O consultor é uma pessoa que por sua habilidade,postura e posição, tem poder de influência 
sobre pessoas, grupos e organizações, mas não tem poder direto para produzir mudanças ou 
programas de implementação" (BLOCK;2001, p.2). 
 
- Perspectiva do profissional: Consultor 
Ressalta-se pelas definições à peculiaridade exigida do profissional. 
“O serviço prestado por uma pessoa ou grupo de pessoas independentes e qualificadas” (KURB, 
1986, p.03)5. 
"Um serviço independente, imparcial, de esforços conjuntos e de aconselhamento" (IANNINI; 
1996, p. 19)6. 
"Ele (o consultor) é um expert na solução de algum tipo particular de problema" (CASE, CASE e 
FRANCIATTO; 1997 p. 2). 
"Consultoria (...) é o fornecimento de determinada prestação de serviço, em geral por um 
profissional muito qualificado e conhecedor do tema" (ORLICKAS, 2002, p. 22). 
"A base das habilidades de consultoria é algum tipo de especialização" (BLOCK, 2001, p.4). 
 
 
Sintetizando as definições, verifica-se que a idéia de consultoria no ambiente empresarial está 
associada a: 
 
- Introdução de uma mudança em determinado setor do trabalho; 
- Soluções a crises e conflitos instalados nas diretorias; 
- Resolução de questões que não sejam de domínio do corpo gerencial; 
- Decisão de rumos a serem seguidos pela empresa; 
- Melhoria do desempenho da organização, no que diz respeito à eficiência, introdução de 
tecnologias, renovação de métodos de trabalho, formação de equipes, entre outros. 
 
Pressupõe a utilização de serviços de um profissional ou empresa do mercado que proporcione uma 
especialização diferenciada e superior a de seus funcionários. Bellman (1993) assinala que o caráter 
principal da atividade de consultoria é a perícia e o auxílio ao outro. De maneira semelhante, para 
Orlickas (2002), o termo consultoria no sentido geral é empregado para designar uma série de 
atividades exercidas por profissionais qualificados, em determinado campo do conhecimento e que 
envolvem conhecimento especializado, mudanças, e pesquisa e desenvolvimento. 
 
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Tem perspectiva orientada para prestar assessoria aos clientes, realizando diagnósticos para 
identificar problemas e oportunidades, formulando soluções para problemas técnicos ou propondo e 
implementando projetos de mudanças e difundindo técnicas gerenciais bem-sucedidas de uma 
empresa para a outra. 
O estilo de atuação resulta das características comportamentais, habilidades e conhecimentos do 
consultor; portanto, é muito pessoal e dependerá de sua maturidade. Alguns aspectos devem ser 
considerados: a) desenvolvimento de projetos de consultoria de curta ou longa duração; b) definição 
do segmento de mercado (exemplos: setor automobilístico, químico, educação); c) escolha da região 
geográfica; d) visão da empresa como um todo, para facilitar a sua compreensão e realizar 
consultoria de qualidade; e e) local em que estabelecerá seu escritório (OLIVEIRA, 2010). 
As empresas costumam contratar trabalhos de consultoria devido a fatores como: a) a possibilidade 
de realizar projetos sem aumentar a quantidade de empregados; b) a visão especializada do 
consultor empresarial; c) a abordagem do ponto de vista independente do consultor (nesse caso, 
entende-se o consultor como observador imparcial); d) necessidade de maior conhecimento; e) falta 
de tempo; f) auxílio no processo sucessório; e g) ajuda na estrutura decisória e alocação do 
poder(MOCSÁNYI, 2003; CROCCO e GUTTMANN, 2005; OLIVEIRA, 2010). 
Essas considerações iniciais ajudam-nos a compreender os tipos de consultoria e as características 
de trabalho tanto do consultor interno como externo. 
 
 
1.2 Evolução da consultoria 
 
 
1.2.1 Histórico 
 
 
A consultoria no sentido mais amplo pode ser considerada uma profissão muito antiga se 
considerarmos a origem da palavra, que vem do latim – consultare – que significa: dar ou receber 
conselhos, aconselhar e também ser aconselhado. 
Nesta linha, registros antropológicos definem como traço comum às sociedades humanas o 
surgimento de indivíduos adotados como guias, que aconselhavam suas comunidades em todas as 
questões, desde relacionamentos, até ações para caça ou a guerra, inclusive aspectos da saúde 
física e psicológica. Desta forma, podemos concluir que a consultoria deriva da tradição xamãnica, 
que também deu origem aos homens sagrados (sacerdotes). 
De acordo com Jacintho (2008), já na Antiguidade tínhamos os Magos Chineses que davam 
conselhos sobre agricultura baseados na observação sistemática e inteligente dos fenômenos 
naturais, como ainda na Mitologia Grega o Oráculo de Delfos, Maquiavel ao oferecer diretrizes 
estratégicas em “O Príncipe”, dentro vários outros personagens históricos que adotaram esta postura. 
Divagações à parte, a consultoria, embora praticada desde sempre, se a considerarmos como um 
processo de ajudar as pessoas a resolver problemas que as impedem de atingir seus objetivos, 
apenas no início do século XX, com o desenvolvimento da administração científica, pode ser 
sistematizada. 
Nos moldes como é usada hoje em dia, a figura do consultor empresarial começou a tomar corpo no 
início do século, quando as teorias administrativas propiciaram aos acadêmicos e executivos bem-
sucedidos, formas sistematizadas de orientar o processo decisório, resolver problemas ou introduzir 
inovações nas empresas. 
As primeiras empresas de consultoria (Tabela 1) surgiram nos EUA e na Inglaterra. 
 
 
 
 
 
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Nos Estados Unidos, o surgimento do movimento do Desenvolvimento Organizacional, a partir da 
década de 1960, sob forte influência de um grupo de psicólogos sociais, a consultoria de empresas 
ganhou destaque. 
No século XX, a consultoria no Brasil permaneceu concentrada no Rio de Janeiro, expandindo-se 
apenas a partir da década de 1960, notadamente em São Paulo, Brasília, Minas Gerais, Espírito 
Santo e Rio Grande do Sul. (QUINTELLA, 1994). 
Em nosso tempo, a atividade de consultoria torna-se cada vez mais necessária e promissora, pois 
para adaptar-se ao ambiente de incertezas e mudanças, as organizações necessitam de uma grande 
variedade de informações e habilidades. A alternativa de manter no quadro de pessoal tantos 
especialistas quanto for necessário é, não só onerosa, como limitante. 
- Onerosa porque este profissional especialista não seria necessário em tempo integral, e 
fatalmente seria desviado para atividades de menor grau de especialização, que um 
empregado que receba menor remuneração poderia exercer. 
- Limitante porque deixa de trazer para a empresa experiências que o profissional pode trazer 
e que serão benéficas para facilitar o processo de mudança que se faça necessário. 
Portanto, a consultoria é o serviço de apoio aos gestores ou proprietários de empresas, para auxiliar 
nas tomadas de decisões estratégicas, com grande impacto sobre os resultados atuais e futuros da 
organização. O foco da atividade é definir a melhor alternativa de ação num ambiente de negócios 
repleto de incertezas, riscos, competição e possibilidades desconhecidas, que representam para os 
gestores da empresa um problema complexo e de grande importância. 
 
 
1.2.2 As transformações na gestão empresarial 
 
 
Para compreender os motivos que levaram ao crescimento e relevância da consultoria, podemos 
associá-las às características de cada uma das três eras vivenciadas pelas organizações até o 
momento atual: a) era da industrialização clássica; b) era da industrialização neoclássica; e c) era da 
informação. 
 
a) A Era da industrialização clássica, inicia-se a partir do início do século XX e se estende até 
aproximadamente 1950, caracterizou-se pelo aprofundamento do processo de industrialização, 
que teve seus primórdios na Primeira Revolução Industrial. 
 
7
 
Nessa época, as empresas adotavam a estrutura organizacional burocrática, de formato piramidal e 
centralizador, departamentalização funcional e adoção de regras e normas internas de padronização 
de comportamentos. As mudanças no mundo eram lentas, progressivas e previsíveis. O modelo 
organizacional era odesenho mecanicista: muitos níveis hierárquicos, padrões rígidos de 
comunicação, cargos definidos e limitados, especialização dos cargos, tarefas simples e repetitivas, 
nenhuma capacidade para mudança e inovação. Nesse contexto, a cultura organizacional voltava-se 
para a conservação das tradições,as pessoas eram consideradas recursos de produção ou apêndice 
da máquina e a administração de pessoas era chamada de Relações Industriais (RI). As primeiras 
atividades de consultoria auxiliavam nas questões financeiras e gestão de processos nas 
organizações. 
 
b) A era da industrialização neoclássica, no período compreendido entre as décadas de 1950 e 
1990 foi marcada por mudanças rápidas ede forma imprevisível após o fim da Segunda Guerra 
Mundial. 
 
Nessa época, o desenho matricial de organização passa a adotado pelas empresas: aumento da 
capacidade de processamento das informações, os cargos passam a ser mais complexos e 
inovadores. A visão sistêmica e multidisciplinar passa a ser referência. A nova forma de administrar 
pessoas era chamada de Administração de Recursos Humanos (RH); trabalhadores eram percebidos 
como pessoas, detentoras de inteligência e poder de realização. A tecnologia passa a influenciar o 
comportamento das empresas e da sociedade. É marcada pela alteração do padrão tecnológico do 
analógico para o digital, com introdução de robôs e automação nas empresas. A partir de meados 
dos anos 80, observa-se a adoção de novos padrões gerenciais, como os princípios da Qualidade 
Total e o Modelo Japonês (conhecido com Toyotismo, com adoção do Just In Time, Kanban, 5S, 
entre outros) e também o modelo americano da Reengenharia (princípios da lean production, 
downsizing – enxugamento organizaciona – e outsourcing – terceirização)
1
. 
 
c) Na era da informação, iniciada a partir dos anos 1990, com o aprofundamento da globalização da 
economia,o desenvolvimento tecnológico,a socialização das informações e a competitividade estão 
transformando a sociedade e as organizações. 
 
Nesta época temos a valorização do conhecimento e do capital intelectual. O emprego passa a migrar 
do setor industrial para a prestação de serviços, o trabalho manual é substituído pelo intelectual. O 
desenho orgânico da empresa torna-se o foco: ênfase em equipes, interdependência entre as redes 
sociais internas,empresa ágil, marcada por mudança,criatividade e inovação,cargos flexíveis e 
ambiente mutável e dinâmico.Gestão de Pessoas é a denominação a essa nova abordagem 
(CHIAVENATO, 2004). A partir deste momento as atividades de consultoria se diversificam, com 
atuação nas áreas de planejamento estratégico de marketing, tecnologia da informação, revisão de 
processos produtivos e administrativos, logística, finanças e projetos de investimento, dentre vários. 
 
Como se pode perceber,as mudanças e transformações ocorridas nas três eras influenciaram a forma 
de enxergar as organizações, os trabalhadores e suas atividades. 
A globalização certamente também é um dos motivos propulsores do aumento da demanda por 
conselhos estratégicos, na medida em que contribuiu para a expansão da atuação das organizações 
além das suas fronteiras originais, para a emergência de novos competidores e, conseqüentemente, 
para o aumento das situações de incertezas e da instabilidade do ambiente em que atuam (WOOD 
Jr; PAULA, 2004). Destacam-se ainda, as novas formas de relacionamento com o cliente externo, 
 
1 A partir da década de 1980, as atividades de consultoria foram impulsionadas pelos seguintes fatores: a) 
surgimento das ferramentas de gestão inspiradas nas empresas japonesas; b) mercado de certificações pelas 
normas ISO e QS da indústria automobilística norte-americana; e c) mudanças impulsionadas pelas tecnologias 
da informação. No final da década de 1990, em decorrência dos questionamentos éticos e da ausência de 
barreiras para entrada no setor de consultoria, surgiram os primeiros programas de certificação para o exercício 
profissional de consultor, implementadas pelo Institute of Management Consultants (IMC), associação 
profissional de consultores norte-americanos (DONADONE, 2003). 
 
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tendo em vista o aumento do seu nível de exigência, e com o cliente interno, em função das novas 
relações entre empresa e empregados. 
Paralelamente ao crescimento da consultoria organizacional, surgiu e vem ganhando espaço nas 
organizações a atividade de consultoria interna, a qual destacaremos mais adiante, como uma das 
possibilidades que as organizações têm de reestruturarem suas áreas estratégicas e de formarem 
equipes altamente qualificadas. 
 
 
1.2.3 Trabalhando na “Era do não-emprego” 
 
 
Como visto, a atividade de consultoria já existe há muito tempo, passa neste contexto atual a figurar 
como uma tendência para a atuação profissional. Essa realidade pode ser analisada por diferentes 
ângulos, por exemplo, como conseqüência de mudanças estruturais que vão desde a globalização, a 
adequação das organizações aos novos padrões de competitividade, a evolução dos modelos de 
gestão, até a própria redefinição do papel do profissional no mercado. 
Outra perspectiva de análise é a do mercado e das relações de trabalho em que se coloca uma nova 
questão, segundo Mocsányi (2003): “o vínculo deste século XXI deverá ser com o trabalho que cada 
um sabe fazer, e não mais com o emprego ou com o empregador”. 
Diante do quadro que se apresenta, cabe ao profissional não só conhecer as tendências, como 
também estar preparado para atuar de acordo com elas, além de preparar o ambiente organizacional 
para mudanças e foco em resultados. 
Essa missão pode ser desenvolvida através do papel de consultoria, interna ou externa, podendo 
ainda ser considerada como uma atuação em nível estratégico ou apenas focada em subsistemas de 
gestão. De qualquer forma, deve ser capaz de gerar resultados e promover a abertura para 
mudanças. 
Já ouvimos dizer que agora é dizer que os empregos estão indo embora. No entanto, pessoas ainda 
são empregadas, e sempre o serão. O que muda é o padrão do emprego formal para novas 
possibilidades de atuação e estímulo ao empreendedorismo, no qual se destacam as atividades de 
consultoria. 
O que ocorre é que, com a velocidade com que cenários, mercados e tecnologia mudam, o trabalho 
do ponto de vista gestão, a questão básica que atinge as organizações não está associada tanto às 
situações econômicas contingenciais, mas à necessidade destas organizações mudarem mais 
agilmente do que jamais necessitaram fazer antes. 
Segundo Mocsányi (2003) , estruturas organizacionais e empregos tradicionais
2
, na maneira como 
nós os conhecemos, com horário e local de trabalho fixos, descrição de cargo clara e relação direta e 
hierárquica entre chefe e empregados, revelaram-se uma maneira bastante inflexível para se realizar 
o trabalho requerido. Além do surgimento do estilo "coaching" de administração, empresas do futuro 
terão como forte característica serem "sem-empregados", e muitas que são pró-ativas já estão 
assumindo este novo modelo. Na prática, o que ocorre é que continua existindo muito trabalho para 
ser feito, certamente até mais do que em saudosos tempos mais plácidos, mas as estruturas de 
cargos e de relação de comando vertical estão rapidamente desaparecendo. 
Como destaca o autor: 
O trabalho passa cada dia mais, a ser realizado pela categoria de "profissionais sem 
emprego" (por favor: não confunda com "desempregados"!), que estejam em 
condições de oferecer instantaneamente o conhecimento e habilidades necessárias, 
pelo tempo em que estas forem requeridas pelas organizações. 
 
2 Estudiosos como Charles Handy, William Bridges, em seu livro "JobShift, Um Mundo Sem Empregos" e Jeremy 
Rifkin, no livro "O Fim dos Empregos", já alertavam sobre este fenômeno desde o início da década passada. 
 
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Assim, "empregos" tradicionais estão rapidamente se transformando em um padrãodo passado, e o trabalho é cada vez mais realizado por pessoas que não fazem 
parte do quadro fixo das empresas. Este é o caso, por exemplo, dos profissionais 
que saem (ou "são saídos"...) das empresas e continuam prestando serviços em 
tempo parcial, como subcontratados.(Mocsányi, 2003) 
 
Dos mais tradicionais níveis operacionais, até os executivos temporários para direção de 
projetos e empreendimentos, esta também é a situação dos profissionais temporários ou por 
contrato, forma que já se torna usual em vários segmentos empresariais, como a indústria 
sob encomenda e bens de capital, imobiliário e construção civil, telecomunicações e 
infraestrutura em geral, em responsabilidades como Marketing, Finanças e Tecnologia da 
Informação, para mencionar algumas. 
Esta forma de vínculo temporário e parcial inclui os consultores e profissionais independentes, os 
terceirizados e até mesmo os membros de times interfuncionais, nos quais ninguém mais têm uma 
função ou descrição de cargo clara e permanente. O vínculo do próximo século deverá ser com o 
trabalho que cada um sabe fazer, e não mais com o emprego ou com um empregador. Ter um 
bom currículo, ou um longo tempo de casa, não garante mais coisa nenhuma neste mundo novo, tão 
dinâmico e instável. Empresas e organizações em geral só sobreviverão se puderem contar com os 
melhores recursos humanos disponíveis a cada momento, dentro de um cenário de demandas que 
mudam com velocidade inédita. 
Existem no Brasil, ainda que em quantidade muito inferiores à Europa e Estados Unidos, alguns bons 
programas de apoio e treinamento para aperfeiçoamento e reciclagem de profissionais independentes 
e consultores. 
Ao avaliar o que muda neste contexto, Mocsányi (2003) destaca que liderar empresas e este número 
crescente de não-empregados muda as novas exigências para a eficácia da gestão, que precisa ser 
reaprendida pelas organizações. O autor cita alguns exemplos: 
1. Alta capacidade de negociação 
2. Gestão de culturas profissionais heterogêneas e variáveis 
3. Motivação em torno de projetos e metas 
4. Habilidade de coordenação entre empregados e toda sorte de não-empregados 
5. Contratação e administração por processos e resultados 
6. Medição do grau de solução que os "produtos" dos não-empregados oferecem. 
 
Neste sentido, as pessoas - empregadas ou autônomas - precisam adicionar valor à empresa para a 
qual trabalham ou pretendem trabalhar, com ou sem vínculo de emprego, e passar a se ver como 
elos de um processo, onde todos devem adicionar mais valor do que custo. 
Para fazer isso, um das maneiras sugeridas por Mocsányi (2003) é que o profissional comece sua 
própria conscientização e mudança, ou seja, avalie quais são seus recursos, o que você oferece, ou 
em outras palavras, o que você está em condições de vender e entregar a este "mercado". Enfim, que 
"produto" é você? 
Avaliando quais as possibilidades que o mercado oferece nestes novos tempos é que o profissional 
pode assegurar uma condição de destaque e considerar a atuação como consultoria organizacional. 
 
 
1.3 Tendências e perspectivas da consultoria 
 
 
Existe um constante crescimento nas oportunidades de negócios para o consultor independente, na 
avaliação de Holtz (1997). De um modo geral, a demanda por serviço de consultoria tem aumentado 
tanto no setor público, quanto no setor privado. 
 
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Uma possibilidade, além da consultoria empresarial, como destacam Hunffington e Brunning (1994) está no setor 
público, que tem favorecido o desenvolvimento do modelo de consultoria interna, principalmente pelo fato de 
estar vivenciando processos de mudanças no seu modelo de gestão. A consultoria interna implica não só em um 
custo menor para os cofres públicos, mas na valorização do conhecimento interno, além de contribuir para a 
formação de uma equipe altamente qualificada que pode chegar a soluções mais adequadas à realidade pública. 
Na avaliação de Oliveira (2001, p. 24), “a consultoria empresarial é um dos segmentos de prestação 
de serviços que mais tem crescido no mundo”. Identifica ainda, algumas tendências da consultoria 
empresarial no atual momento: 
 
a) Aumento da demanda de consultoria provocado pela busca de novos conhecimentos e de 
inovações para enfrentar a globalização da economia; 
b) Aumento da demanda de consultoria para as empresas consolidarem suas vantagens 
competitivas; 
c) Aumento da demanda de consultoria como conseqüência dos processos de terceirização; 
d) Aumento das demandas de consultoria pela necessidade de questionamento progressivo das 
realidades da empresa-cliente visando a um processo de melhoria contínua sustentada; 
e) Fusões entre empresas de consultoria; 
f) Internacionalização dos serviços de consultoria; 
g) Aumento do número de professores e de universidades que prestam serviços de consultoria. 
 
Quanto ao tamanho do mercado de consultoria, Oliveira (2001) aponta dois problemas básicos na 
sua identificação: as empresas de consultoria não têm interesse em divulgar seus números; e é difícil 
fazer a separação entre o que representa a consultoria e o que representa outros tipos de serviços 
relacionados, tais como a auditoria, treinamento, pesquisa, palestras, etc. 
Apesar de algumas dificuldades, o otimismo em relação às perspectivas do mercado de consultoria é tal que 
Quintella (1994), descreve a consultoria como a mais florescente indústria do mundo, estimando que até 2020 
este mercado movimentará mais de em trilhão de dólares em suas mais diversas modalidades de técnicas e 
metodologias, e engajará na atividade mais de um milhão de praticantes para cerca de dez milhões de clientes 
diretos. 
Pode-se observar que o mercado está crescendo e a atividade de consultoria está intensificando sua 
presença no dia a dia das empresas, constituindo-se um serviço cada vez mais necessário, neste 
ambiente de incertezas e mudanças no qual estão inseridas. 
Outro importante aspecto a considerar com relação ao futuro da atividade de consultoria, conforme 
ressalta Fulantelli (2000), tem a ver com o uso da tecnologia que garantiria o processo de consultoria 
global. 
Dentre as novas tecnologias, a internet é apontada por Allal (1999) como muito promissora, tendo sido iniciada 
sua utilização em países desenvolvidos, podendo ser estendida sua utilização para os demais países. Acentua 
que apesar do potencial da consultoria pela internet ser muito promissor, a praticidade e utilidade deste novo 
sistema ainda precisa ser demonstrada. 
 
 
 
 
 
Próximo capítulo: 
 
Para entender a essência da consultoria empresarial, faz-se necessário definir algumas questões 
relativas à atuação deste profissional, notadamente quanto à definição de seu papel nas 
organizações, suas características, bem como as habilidades necessárias para a realização de seu 
trabalho, verificando os papéis que este pode desempenhar no dia-a-dia e as posturas que pode 
adotar.