Comunicação Assertiva e Negociação 5

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NÃO PODE FALTAR
GESTÃO DE STAKEHOLDERS E ÉTICA
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CONCEITO-CHAVE
ANÁLISE E IDENTIFICAÇÃO DOS STAKEHOLDERS
Em qualquer segmento em que vier a atuar, pode ter certeza de que você vai se
relacionar com diversos e distintos stakeholders. Além disso, eles vão in�uenciar
diretamente os negócios positiva ou mesmo negativamente. Mas, a�nal, o que são
QUEM SÃO OS STAKEHOLDERS?
São as partes interessadas da empresa, ou seja, são aqueles que in�uenciam diretamente os
negócios, positiva ou mesmo negativamente.
Fonte: Shutterstock.
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stakeholders?
Em alguns cursos, stakeholders se referem aos atores e às partes interessadas, aos
públicos de interesse ou ainda aos interlocutores. Na literatura, esse conceito é bastante
estudado e de�nido como “qualquer grupo ou indivíduo que afeta ou é afetado pelo alcance
dos objetivos da organização” (FREEMAN, 1984, p. 46).
Você já parou para pensar por que é importante conhecer os atores ou
stakeholders? Dentre diversos fatores, destacamos que identi�car stakeholders
permite que direcionemos um tratamento especí�co a cada um, atendendo assim às
necessidades e expectativas deles.
ASSIMILE
O resultado do relacionamento com os stakeholders propicia o
realinhamento de estratégias de relacionamento para oferecer respostas
claras e adequadas às necessidades e expectativas sobre projetos ou
negócios.
No entanto, ao analisarmos as práticas correntes nas organizações de vários
segmentos, podemos perceber certo despreparo para identi�car, analisar e
classi�car stakeholders de forma e�caz a �m de traçar um relacionamento que gere
resultados positivos para ambas as partes.
Identi�car e analisar partes interessadas na organização possibilita vislumbrar de
maneira ampliada os processos da empresa. É com base nessa análise que os
gestores poderão planejar melhorias na organização e otimizar processos,
veri�cando, ainda, formas de gerar benefícios para os envolvidos.
REFLITA
Você acredita que empresas consideram o relacionamento com seus
stakeholders para potencializar tais relações a �m de obter vantagem
competitiva? Ao conquistar a con�ança das partes interessadas em um
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determinado negócio, é possível aumentar o potencial de vendas de uma
empresa por exemplo?
Sobre a análise de stakeholders, Araújo Junior (2008 apud SILVA et al., 2016, [s.p.])
refere que:
Stakeholders possuem preferências e pontos de vista próprios, que
necessariamente devem ser gerenciados. Eis a importância de identi�car e analisar
as partes interessadas. A pergunta a ser respondida é: quem são os interessados da
organização?
Quando stakeholders de uma organização são identi�cados no princípio de um
projeto, torna-se descomplicado avaliar riscos, restrições e requisitos. Esse é um
passo fundamental para se tomar decisões assertivas.
CLASSIFICAÇÃO DOS STAKEHOLDERS
Como exemplo de stakeholders, podemos citar proprietários, colaboradores,
gestores, clientes, concorrentes, fornecedores, ONGs, sindicatos, mídia, dentre
outros. Uma classi�cação simples que podemos adotar para os stakeholders é a
elaborada por Stoner e Freeman (1989), que optam por dividi-los em:
Stakeholders internos: todos que estão relacionados diretamente à empresa.
Stakeholders externos: todos que estão relacionados indiretamente à empresa.
Outra forma de classi�car os stakeholders é encontrada em Hourneaux Junior et al.
(2014, p. 160, grifo do original), que analisam diversas teorias e trazem que:
a análise dos stakeholders implica na avaliação do espaço em que a organização está implantada e na percepção da
in�uência que os atores que residem nesse exercem sobre a empresa. Implica ainda na percepção das maneiras através
das quais essa in�uência pode ser despontada. Admite-se, então, o valor de identi�car os atores que se relacionam com a
instituição e o tipo de in�uência que cumprem ou que dela recebem.
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Se todos esses atores podem ter impacto positivo ou negativo na empresa, como
você imagina que a empresa conseguirá atender às expectativas e necessidades
desses grupos? Como descobrir se um stakeholder é mais ou menos importante
para a empresa? Pensando em alternativas para questões assim, Mitchell, Agle e
Wood (1997) apresentam classi�cações fundamentadas em três atributos:
Legitimidade: é voltada para o que é apropriado ou adequado.
Poder: é a capacidade de in�uência social e econômica; o quanto interfere no
projeto, incluindo também coerção.
Urgência: trata-se de quanto a demanda é considerada importante.
A seguir, conheça a tipologia de stakeholders proposta por Mitchell, Agle e
Wood (1997) e sua relação com os atributos apresentados.
[...] há dois tipos de stakeholders, em função da semelhança de seus interesses, reivindicações ou direitos, que poderiam
ser descritos como:
Stakeholders primários – grupos sem os quais a continuidade da empresa está comprometida, implicando alto grau de
interdependência. São exemplos os acionistas, investidores, empregados, consumidores, fornecedores e governo. Há um
elevado nível de interdependência entre a organização e seus stakeholders primários.
Stakeholders secundários – grupos que in�uenciam ou afetam e são in�uenciados ou afetados pela empresa, sem que, no
entanto, participem de transações com a empresa, não sendo essenciais para a sua sobrevivência. São também aqueles
que possuem a capacidade de mobilizar a opinião pública contra ou a favor da empresa. São exemplos: mídia,
universidades e Organizações Não Governamentais (ONGs). Não há uma relação de dependência da organização com essa
categoria de stakeholders. 
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Do departamento de produção: desejam saber quanto produzir do
produto e o prazo que precisarão para fazê-lo.
Com base neste exemplo, classi�que os stakeholders com os quais você lida
diariamente ou, então, no planejamento de uma viagem. Quem pode
in�uenciá-lo positiva ou negativamente e como você pode lidar com as
partes interessadas?
Agora que você já percebeu que os stakeholders in�uenciam os negócios, vamos
nos atentar ao engajamento destes como resposta às ações da organização.
GESTÃO DE STAKEHOLDERS
Realizar a gestão de stakeholders necessariamente signi�ca envolvê-los na estratégia
da organização. Segundo Harrison, Bosse e Phillips (2010), a gestão, ao voltar-se aos
stakeholders, deve atentar para a distribuição dos recursos, para o envolvimento
deles nas ações da empresa e para o engajamento deles no atendimento de
demandas e interesses.
Não pense que gerenciar partes interessadas se restringe apenas à comunicação. Gerenciá-
las ultrapassa esse objetivo, uma vez que busca a satisfação dos stakeholders,
desenvolvendo estratégias para envolvê-los, informá-los e in�uenciá-los favoravelmente ao
projeto, atendendo a expectativas e fatores críticos de sucesso.
Para engajar é preciso conquistar um relacionamento de con�ança com abertura
para diálogos e in�uência. Nesse caso todas as partes poderão trabalhar questões
de risco, tais como greves e con�itos, e gerar oportunidades com o apoio da
comunidade, por exemplo, e parcerias caso possuam objetivos compartilhados e se
estabeleça uma situação de “ganha-ganha”.Podem ser utilizados como instrumento
de engajamento, fóruns de diálogo, conselhos consultivos, reuniões e seminários ou,
ainda, entrevistas e grupos focais.
PLANEJAMENTO E DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS
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Com certeza, você já deve ter percebido quão importante é realizar o planejamento
e de�nir estratégias para gerenciamento de partes interessadas, não é mesmo?
Nesse sentido, o seu plano de ação se encarregará fundamentalmente de
estabelecer formas para aumentar o apoio, reduzir as resistências e minimizar os
impactos negativos dos stakeholders. O planejamento e a de�nição de estratégias
tornam-se um processo contínuo, na medida em que o ambiente competitivo muda
continuamente. As etapas para que você gerencie os stakeholders estão expostas na
�gura a seguir.
Plano de gestão de stakeholders
Fonte: elaborada pela autora.
ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA
Quando falamos de ética e responsabilidade social temos que ter em mente que
ética, cultura e valores morais devem ser inseparáveis da noção de Ética em
Negócios (EN). A Responsabilidade Social Corporativa (RSC) também acaba por
abranger as relações com stakeholders, tanto internos quanto externos. De acordo
com Patrus et al. (2013), a perspectiva da responsabilidade da empresa se articula
com a análise de stakeholders porque é com relação a estes que se exercem as
responsabilidades.
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Assim é importante que a empresa estabeleça padrões de ética e responsabilidade
social em suas ações, incluindo-os na estratégia de gestão, posto que tais padrões,
políticas, comportamentos esperados pela sociedade, de forma geral, atendem às
expectativas de diversos públicos.
Quanto à ética nos negócios, Lozano (1999, p. 204 apud Patrus et. al., 2013, p. 26)
explica que:
A ética pode afetar tanto lucro quanto credibilidade e imagem das organizações
perante a sociedade. Por essa razão, estabelecer padrões de ética levando em
consideração cultura empresarial, boas práticas e objetivos da empresa a auxiliará a
manter boas relações e dar-lhe sobrevida diante da economia mundial, que é
dinâmica.
VOCABULÁRIO
De acordo com Eon (2014, [s.p.]),
Quando a empresa respeita os direitos trabalhistas e implanta programas de
remuneração e participação nos resultados, assistência médica e social, podemos
dizer que está praticando ações de responsabilidade social para com seu público
interno. Por sua vez, quando realiza ações voltadas para a comunidade, como
projetos educacionais ou de sustentabilidade, está voltada para o público externo.
A EN tem que ser, ao mesmo tempo, uma ética da responsabilidade, atenta às consequências de suas ações, uma ética
a�rmativa do princípio da humanidade (ética da convicção), atenta à dignidade do ser humano reconhecido como
interlocutor válido, e uma ética geradora de moral convencional (ética da virtude), atenta ao desenvolvimento dos sujeitos
na realização de determinados bens mediante práticas compartilhadas. 
“
A responsabilidade social é quando empresas, de forma voluntária, adotam posturas, comportamentos e ações
que promovam o bem-estar dos seus públicos interno e externo. É uma prática voluntária pois não deve ser
confundida exclusivamente por ações compulsórias impostas pelo governo ou por quaisquer incentivos
externos (como �scais, por exemplo). [...]
Com o passar do tempo, tal concepção originou algumas variantes ou nuances. Assim, conceitos novos – muitas
vezes complementares, distintos ou redundantes – são usados para de�nir responsabilidade social, entre eles
Responsabilidade Social Corporativa (RSC), Responsabilidade Social Empresarial (RSE) e Responsabilidade
Social Ambiental (RSA). 
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Após conhecer mais sobre a gestão dos stakeholders, temos certeza de que você
poderá desenvolver muito mais a sua carreira. Você agora poderá aplicar, no seu dia
a dia, todos os conteúdos abordados.
REFERÊNCIAS
EON, F. O que é responsabilidade social? Revista ResponsabiliadeSocial.com, 2014.
Disponível em: https://bit.ly/3b13b4a. Acesso em: 30 jan. 2019.
FREEMAN, R. E. Strategic management: a stakeholder approach. New York:
Cambridge University Press, 1984.
HARRISON, J. S.; BOSSE, D. A.; PHILLIPS, R. A. Managing for stakeholders, stakeholder
utility functions, and competitive advantage. Strategic Management Journal, v. 31, n.
1, p. 58-74, 2010.
HOURNEAUX JUNIOR, F. et al. Análise dos stakeholders das empresas industriais do
estado de São Paulo. Rev. Adm., São Paulo, v. 49, n. 1, p. 158-170, mar. 2014. 
Disponível em: https://bit.ly/2UmWHHa. Acesso em: 3 jan. 2020. 
MITCHELL, R.; AGLE, B.; WOOD, D. Toward a theory of stakeholder identi�cation and
salience: de�ning the principle of who and what really counts. The Academy of
Management Review, v. 22, n. 4, p. 853-886, 1997. Disponível
em: https://bit.ly/3b13v2S. Acesso em: 3 jan. 2020.
PATRUS, R. et al. Responsabilidade social empresarial e relações de trabalho:
programa de pesquisa sobre gerenciamento dos stakeholders de empresas
signatárias do pacto global da ONU. Rev. Bras. Gest. Neg., São Paulo, v. 15, n. 46, p.
22-38, mar. 2013. Disponível em: https://bit.ly/39aCwjT. Acesso em: 8 jan. 2020.
ROCHA, T.; GOLDSCHMIDT, A. Gestão dos stakeholders: como gerenciar o
relacionamento e a comunicação entre a empresa e seus públicos de interesse. São
Paulo: Editora Saraiva, 2010.
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SILVA, L. G. da et al. Stakeholders organizacionais: identi�cação, classi�cação e um
modelo estratégico de tomadas de decisões. Revista Espacios, Caracas, Venezuela, v.
38, n. 17, p. 21-32, 27 nov. 2016. Disponível em: https://bit.ly/2Ul92LV. Acesso em: 2
jan. 2020.
STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do
Brasil, 1989.
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Ao conhecer e avaliar seu público de interesse, é possível entender como ele se
relaciona com a empresa e qual é a in�uência que ele tem, além de desenvolver
estratégias para realizar a gestão dessas relações.
EXEMPLIFICANDO
Considere uma empresa que está lançando um produto novo no mercado e
precisa vendê-lo. Veri�cando os conteúdos já estudados a respeito dos
stakeholders, podemos classi�cá-los em internos e externos.  
Os externos podem ser:
Compradores: desejam reduzir o custo de aquisição.
Concorrentes: buscam diferenciais competitivos.
Por sua vez, os stakeholders internos podem ser:
Líderes: acompanham metas diárias, bem como volume e margem de
vendas.
Poder
Legitimidade
Urgência
Stakeholder 
adormecido
Stakeholder 
dominante
Stakeholder 
de�nitivoStakeholder 
perigoso
Stakeholder 
dependente
Stakeholder 
reivindicador
Stakeholder 
discricionário
TIPOLOGIA DE STAKEHOLDERS: 
1, 2 OU 3 ATRIBUTOS PRESENTES
Fonte: adaptada de Mitchell, Agle e Wood (1997, p. 874).
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