GERENTES E LÍDERES

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GERENTES E LÍDERES: ELES SÃO DIFERENTES? 
Abraham Zaleznik 
Qual a forma ideal de desenvolver a liderança? Cada sociedade tem sua própria resposta para 
essa pergunta e cada uma, em sua busca por respostas, define suas mais profundas 
preocupações sobre os propósitos, as distribuições e os usos do poder. A área de negócios 
contribuiu com uma resposta à pergunta da liderança através da evolução de uma nova estirpe: 
o gerente. Simultaneamente, as empresas estabeleceram uma nova ética de poder que favorece 
a liderança coletiva ao invés da individual, o culto ao grupo e não à personalidade. Embora 
garanta a competência, o controle e o equilíbrio do poder entre grupos com potencial para 
rivalidade, infelizmente a liderança gerencial não garante a imaginação, a criatividade nem o 
comportamento ético na administração dos destinos das empresas. 
A liderança requer inevitavelmente o uso do poder para influenciar os pensamentos e ações dos 
outros. O poder nas mãos de um indivíduo implica riscos humanos: primeiro, o risco de achar 
que o poder é o mesmo que a capacidade de obter resultados imediatos; segundo, o risco de 
ignorar a diversidade de formas que as pessoas possam acumular poder de maneira legítima; e 
terceiro, o risco de perder o autocontrole devido à ânsia pelo poder. A necessidade de evitar 
esses riscos é responsável, em parte, pelo desenvolvimento da liderança coletiva e da ética 
gerencial. Consequentemente, um conservadorismo inerente domina a cultura das grandes 
organizações. Em The Second American Revolution, John D. Rockefeller III descreve o 
conservadorismo das organizações: 
"Uma organização é um sistema que tem lógica própria e todo o peso da tradição e da inércia. 
Há uma inclinação em favor das maneiras experimentadas e comprovadas de fazer as coisas e 
contra correr riscos e ir em busca de novas direções."i 
A partir desse conservadorismo e dessa inércia, as empresas possibilitam a sucessão através do 
desenvolvimento de gerentes em vez de líderes individuais. 'Ironicamente, essa ética favorece 
uma cultura burocrática nos negócios, supostamente nossa última proteção contra as 
transgressões e controles da burocracia no governo e na educação. 
Personalidade Gerencial versus Personalidade de Liderança 
A cultura gerencial enfatiza o racionalismo e o controle. Estejam as suas energias voltadas para 
metas, recursos, estruturas organizacionais ou pessoas, o gerente é um solucionador de 
problemas. Ele pergunta: "Que problemas têm de ser solucionados e quais são as melhores 
formas de obter resultados de modo que as pessoas continuem a contribuir com a organização?" 
A partir desse ponto de vista, a liderança é simplesmente um esforço prático | 3 | 
no sentido de direcionar os acontecimentos; e a fim de cumprir a sua tarefa, o gerente precisa 
que muitas pessoas operem de maneira eficiente em vários níveis de status e responsabilidade. 
Não é preciso ser gênio nem herói para ser gerente, mas é preciso ser persistente, firme, 
trabalhar duro, ser inteligente, ter capacidade analítica e, talvez o mais importante, ser tolerante 
e ter boa-fé. 
Outro conceito de liderança, no entanto, vincula crenças quase místicas quanto ao que é um 
líder e supõe que apenas pessoas grandiosas sejam dignas do poder e da política. Nesse caso, a 
liderança é um psicodrama em que uma pessoa brilhante e solitária tem de ter controle sobre 
si mesma como pré-requisito para controlar os outros. Esse tipo de expectativa da liderança 
apresenta um forte contraste com o conceito rotineiro, prático, porém importante de que 
liderar é gerenciar o trabalho realizado por outras pessoas. 
Duas perguntas nos vêm à mente. Essa mística da liderança é simplesmente uma reminiscência 
da nossa infância, da sensação de dependência e do desejo de se ter pais bons e heroicos? Ou é 
verdade que, não importa o quão competentes os gerentes sejam, a sua liderança fica estagnada 
devido às suas limitações em visualizar propósitos e gerar valor no trabalho? Impulsionados por 
propósitos restritos, sem capacidade de imaginação e comunicação, os gerentes perpetuam 
conflitos em grupo em lugar de transformá-los em desejos e metas mais amplos? 
Se os problemas exigem grandeza, então o julgamento baseado no desempenho do passado, a 
seleção e o desenvolvimento de líderes deixam muita coisa ao acaso. Não existem maneiras de 
treinar "grandes" líderes. Ademais, fora o que deixamos ao acaso, há uma questão mais 
profunda na relação entre a necessidade de gerentes competentes e a aspiração por grandes 
líderes. 
Aquilo que é necessário para garantir que haja pessoas suficientes para assumir 
responsabilidades práticas pode inibir o desenvolvimento de grandes líderes. Por outro lado, a 
presença de grandes líderes pode prejudicar o desenvolvimento de gerentes que em geral se 
tornam muito ansiosos na desordem relativa que os líderes parecem gerar. 
E muito fácil colocar de lado o dilema de treinar gerentes, embora possamos vir a precisar de 
novos líderes ou de líderes à custa de gerentes, simplesmente dizendo que há necessidade de 
pessoas que possam representar ambos os papéis. Mas assim como a cultura gerencial difere 
da cultura empresarial desenvolvida quando os líderes surgiram nas organizações, gerentes e 
líderes são tipos de pessoas muito diferentes. A diferença está na motivação, na história pessoal 
e na maneira como essas pessoas pensam e agem. 
Atitudes com Relação às Metas 
Os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, se não passivas, com relação às metas. As 
metas gerenciais são decorrentes de necessidades, não desejos, por isso estão profundamente 
arraigadas na história e na cultura da organização. | 4 | 
Frederic G. Donner, presidente e CEO da General Motors de 1958 a 1967, expressou esse tipo 
de atitude com relação às metas ao definir a posição da GM com respeito ao desenvolvimento 
de produtos: 
"Para atendermos às necessidades do mercado, é preciso reconhecer as novas necessidades e 
desejos dos clientes com boa antecedência para que tenhamos os produtos certos no momento 
certo e na quantidade certa." 
“Nós temos de equilibrar as tendências de preferência com base nos compromissos necessários 
para fazer um produto final que seja confiável e bonito, que tenha bom desempenho e seja 
vendido a um preço competitivo no volume necessário. Nós temos de projetar não só os carros 
que gostaríamos de montar, mas, ainda mais importante, os carros que os nossos clientes 
querem comprar.” 
Em nenhum momento essa declaração passa a ideia de que os gostos e preferências dos 
consumidores se manifestem como resultado daquilo que os fabricantes fazem. Na verdade, 
através do projeto, da propaganda e da promoção do produto, os consumidores aprendem a 
gostar daquilo que eles passam a dizer que precisam. Poucos diriam que as pessoas que gostam 
de tirar fotografias precisam de uma máquina que também revele as fotos. Mas, em resposta a 
uma necessidade de novidade, conveniência e de um intervalo mais curto entre a ação (tirar 
uma foto) e o prazer (ver a foto), a câmera Polaroid foi bem-sucedida no mercado. É inconcebível 
afirmar que Edwin Land tenha reagido às impressões das necessidades dos clientes. Em vez 
disso, ele transformou uma tecnologia (a polarização da luz) em um produto que se proliferou e 
estimulou os desejos dos consumidores. 
O exemplo da Polaroid e Land sugere como os líderes veem as metas. Eles são ativos, não 
reativos, e formulam ideias em vez de reagir a elas. Os líderes adotam uma atitude pessoal e 
ativa com relação às metas. A influência exercida por um líder quanto a alterar humores, evocar 
imagens e expectativas e definir desejos e objetivos específicos determina a direção de uma 
empresa. O resultado líquido dessa influência muda a maneira como as pessoas pensam naquilo 
que é desejável, possível e necessário. 
Conceitos de Trabalho 
Os gerentes tendem a ver o trabalho como um processo capacitador que envolve uma 
combinação de pessoas e ideias que interagem para definirestratégias e tomar decisões. Eles 
ajudam o processo a progredir, calculando os interesses opostos, planejando quando surgem 
questões controversas e reduzindo as tensões. Nesse processo capacitador, as táticas dos 
gerentes parecem flexíveis: por um lado, eles negociam e barganham; por outro lado, usam 
recompensas, punições e outras formas de coerção. 
As ações de Alfred P. Sloan na General Motors ilustram como esse processo funciona em 
situações de conflito. No início da década de 1920, quando a Ford Motor Company ainda 
dominava o setor automobilístico usando, assim como a General Motors, o motor convencional 
refrigerado a água, Charles Kettering, com total apoio de Pierre du Pont, | 5 | 
 
dedicou-se ao projeto de um motor de cobre refrigerado a ar, que, se fosse bem-sucedido, seria 
um excelente golpe técnico e de marketing para a GM. Kettering acreditava no seu produto, mas 
os chefes das divisões de fábrica eram contra o novo projeto por dois motivos: primeiro, ele era 
tecnicamente inconfiável e, segundo, a empresa estava arriscando tudo ao investir em um novo 
produto em vez de dar atenção à situação atual de marketing. 
No terceiro trimestre de 1923, após uma série de falsas largadas e depois da sua decisão de 
recolher os Chevrolet com motor de cobre dos revendedores e clientes, a gerência da GM jogou 
fora o projeto. Quando Kettering ficou sabendo que a empresa havia rejeitado o motor, ele 
sentiu-se profundamente desencorajado e escreveu para Sloan que, sem a "resistência 
organizada" contra o projeto, ele teria sido bem-sucedido e que, a menos que o projeto fosse 
salvo, ele sairia da empresa. 
Alfred Sloan sabia muito bem que Kettering estava insatisfeito e tinha a intenção de sair da 
General Motors. Sloan também sabia que, embora as divisões de fábrica fossem totalmente 
contra o novo motor, Pierre du Pont apoiava Kettering. Além disso, o próprio Sloan tinha escrito 
uma carta para Kettering há menos de dois anos, expressando total confiança nele. O problema 
de Sloan era como manter a sua decisão, manter Kettering na organização (ele era valioso 
demais para ser perdido), evitar ficar em uma situação desagradável com du Pont e encorajar 
os chefes das divisões a continuarem a desenvolver linhas de produtos usando os motores 
convencionais refrigerados a água. 
As ações de Sloan em face desse conflito revelam muito sobre a forma como os gerentes 
trabalham. Primeiro, ele tentou renovar a confiança de Kettering, colocando o problema de 
maneira muito ambígua, sugerindo que ele e o comitê executivo estavam do lado de Kettering, 
mas que não seria prático forçar as divisões a fazerem algo a que se opunham. Ele colocou o 
problema como sendo uma questão referente às pessoas, não ao produto. Em segundo lugar, 
propôs uma reorganização em torno do problema através da consolidação de todas as funções 
em uma nova divisão que seria responsável pelo projeto, pela produção e pelo marketing do 
novo motor. Essa solução parecia tão ambígua quanto seus esforços para acalmar os ânimos de 
Kettering. Sloan escreveu: "Meu plano era criar uma operação-piloto independente sob a 
jurisdição do Sr. Kettering, uma divisão de automóveis com motor refrigerado de cobre. O Sr. 
Kettering nomearia o seu próprio engenheiro-chefe e sua equipe de fabricação para solucionar 
os problemas técnicos de produção."ii 
Sloan não discutiu o valor prático dessa solução, que incluía colocar toda a responsabilidade 
gerencial nas mãos de um inventor, mas a verdade é que ele usou esse plano para limitar o seu 
conflito com Pierre DuPont. 
Essencialmente, a solução gerencial criada por Sloan limitou as opções disponíveis para os 
outros. A solução estrutural restringia as opções, limitando até as reações emocionais de forma 
que as pessoas mais importantes não puderam fazer nada a não ser acatá-la. Ela permitiu que 
Sloan afirmasse o seguinte em seu memorando para du Pont: "Nós discutimos a questão com o 
Sr. Kettering esta manhã, e ele concorda plenamente com todas as nossas observações. Ele 
parece receber as sugestões com entusiasmo e está muito confiante de que, nessa linha, as 
coisas podem dar certo."iii | 6 | 
Sloan acalmou os ânimos das pessoas que se opunham ao seu ponto de vista, desenvolvendo 
uma solução estrutural que parecia conceder algo, mas na verdade só limitava as opções. Assim 
ele teve condições de autorizar o gerente geral da divisão automobilística, com quem ele 
concordava, a acelerar o projeto de carros refrigerados a água para a demanda imediata do 
mercado. 
Anos depois, Sloan escreveu, evidentemente em um tom irônico: "O carro com motor de cobre 
refrigerado não deu certo. Seu projeto simplesmente se apagou; eu não sei o porquê.”iv 
Para fazer com que as pessoas aceitem soluções para seus problemas, os gerentes precisam 
coordenar e equilibrar continuamente pontos de vista antagônicos. É interessante observar que 
esse tipo de trabalho tem muita coisa em comum com aquilo que os diplomatas e os mediadores 
fazem, sendo Henry Kissinger aparentemente um praticante de destaque. O objetivo dos 
gerentes é equilibrar as forças em busca de soluções aceitáveis como acordos entre valores 
conflitantes. 
Os líderes trabalham na direção oposta. Em situações em que os gerentes agem para limitar as 
opções, os líderes desenvolvem novas abordagens para problemas antigos e abrem as questões 
a novas opções. Para serem eficazes, os líderes têm de projetar suas ideias em imagens que 
estimulem as pessoas e só então desenvolver opções que deem substância a essas imagens. 
A breve passagem de John F. Kennedy pela presidência mostra os pontos fortes e fracos 
relacionados ao estímulo gerado por líderes em seu trabalho. Em seu discurso de posse, ele 
disse: “Eu quero que todas as nações saibam, independentemente de serem nossas amigas ou 
inimigas, que nós pagaremos qualquer preço, suportaremos qualquer fardo, venceremos 
qualquer dificuldade, daremos apoio a qualquer aliado, ficaremos contra qualquer adversário a 
fim de garantir a sobrevivência e o sucesso da liberdade.” 
Essa declaração, várias vezes citada, forçou as pessoas a reagirem além das preocupações 
imediatas e se identificarem com Kennedy e importantes ideais compartilhados. Em uma análise 
mais cuidadosa, no entanto, essa declaração é absurda, pois promete uma atitude que, se 
adotada, como no caso da Guerra do Vietnã, pode ter resultados desastrosos. No entanto, a 
menos que as expectativas sejam atiçadas e mobilizadas, com todos os perigos de frustração 
inerentes ao desejo exaltado, novos pensamentos e novas opções nunca seriam sugeridos. 
Os líderes trabalham a partir de posições de alto risco. Na verdade, em geral, por seu próprio 
temperamento, eles estão dispostos a buscar riscos e perigos, principalmente quando a chance 
de oportunidade e recompensa parece ser promissora. Segundo minhas observações, o motivo 
pelo qual um indivíduo sai em busca de riscos enquanto outro aborda os problemas de maneira 
conservadora depende mais da sua personalidade do que da escolha consciente. Para aqueles 
que se tornam gerentes, o instinto de sobrevivência domina a necessidade de correr riscos e, 
com esse instinto, vem a capacidade de tolerar um | 7 | 
trabalho rotineiro e prático. Os líderes às vezes reagem ao trabalho rotineiro como se fosse uma 
calamidade. 
O Relacionamento com os Outros 
Os gerentes preferem trabalhar com as pessoas; eles evitam atividades solitárias porque elas os 
deixam ansiosos. Há muitos anos, eu coordenei estudos sobre os aspectos psicológicos das 
carreiras. A necessidade de ir em busca de outras pessoas com quem trabalhar e colaborar 
parecia se destacar como uma característica importante dos gerentes. Quando lhes pedíamos, 
por exemplo, que escrevessem histórias criativas sobre uma figura (um menino contemplando 
um violino ou a silhueta de um homem em posição de reflexão), os gerentes enchiam suas 
histórias de pessoas. A seguir encontra-se um exemplo da história criativa de um gerente sobreo menino que contemplava o violino: 
"A mãe e o pai insistiam que seu filho tivesse aulas de música para que um dia pudesse se tornar 
um concertista. O seu instrumento havia sido encomendado e acabara de chegar. O menino está 
ponderando as alternativas de jogar futebol com os outros meninos ou tocar. Ele não consegue 
entender como seus pais podem achar o violino melhor do que um gol." 
"Depois de meses de aulas de violino, o menino já está cheio, seu pai está enlouquecendo e a 
mãe está disposta a se render, relutantemente, aos seus desejos. O campeonato de futebol já 
passou, mas um bom jogador da terceira base entrará em campo no próximo campeonato de 
beisebol." 
A história ilustra dois temas que esclarecem as atitudes dos gerentes com respeito às relações 
humanas. O primeiro, como eu sugeri, é buscar atividade com outras pessoas (ou seja, o time 
de futebol) e o segundo é manter um nível baixo de envolvimento emocional nessas relações. O 
baixo envolvimento emocional pode ser identificado no uso que o autor faz de metáforas 
convencionais e até mesmo clichês, assim como na descrição da transformação imediata do 
conflito potencial em decisões harmoniosas. Nesse caso, o menino, a mãe e o pai concordam 
em trocar o violino pelos esportes. 
Esses dois temas podem parecer paradoxais, mas a sua coexistência reforça aquilo que o gerente 
faz, inclusive a reconciliação de diferenças, a tentativa de conseguir acordos e o estabelecimento 
de um equilíbrio de forças. A história também demonstra que falta empatia aos gerentes, ou 
seja, a capacidade de captar intuitivamente os pensamentos e sentimentos dos outros. 
Analisemos outra história escrita com base na mesma figura por uma pessoa considerada líder 
por seus colegas: 
"Esse menino parece ser um artista sincero, profundamente tocado pelo violino, e tem o grande 
desejo de dominar o instrumento." 
"Ele parece ter acabado de sair de uma aula prática e estar desanimado por não conseguir 
produzir os sons que tem certeza que podem ser tirados daquele violino." | 8 | 
"Ele parece estar prometendo a si mesmo que dedicará o tempo e o esforço necessários para 
tocar esse instrumento até que esteja satisfeito consigo mesmo e seja capaz de expressar as 
qualidades musicais que sabe que existem dentro dele." 
"Com essa determinação, esse menino tornou-se um dos maiores violinistas do seu tempo." 
A empatia não é simplesmente uma questão de dar atenção às outras pessoas. Também é a 
capacidade de entender sinais emocionais e torná-los significativos em uma relação. As pessoas 
que descrevem alguém com palavras como "profundamente tocado", “alguém que tem um 
grande desejo", está "desanimado" e é capaz de "prometer a si mesmo" parecem ter uma 
percepção interna que pode ser usada nas relações com os outros. 
Os gerentes se relacionam com as pessoas de acordo com o seu papel em uma sequência de 
eventos ou em um processo de tomada de decisão, ao passo que os líderes, preocupados com 
as ideias, se relacionam de maneira mais intuitiva e empática. A distinção está entre a atenção 
do gerente à maneira como as coisas são feitas e a atenção do gerente àquilo que os eventos e 
as decisões significam para os participantes. 
Recentemente, os gerentes adotaram da teoria do jogo a ideia de que os eventos de tomada de 
decisões podem ser de um destes dois tipos: a situação ganhar-perder (ou o jogo de soma zero) 
ou a situação ganhar-ganhar, em que todos os participantes da ação se saem bem. Os gerentes 
procuram transformar situações ganhar-perder em situações ganhar-ganhar como parte do 
processo de reconciliar as diferenças entre as pessoas e manter o equilíbrio de forças. 
Apenas para ilustrar, analisemos a decisão de como alocar recursos de capital entre divisões 
operacionais de uma grande organização descentralizada. Do ponto de vista superficial, a 
quantia disponível para distribuição é limitada a qualquer momento. Portanto, presume-se que, 
quanto mais uma divisão receber, menos haverá disponível para as outras divisões. 
Os gerentes tendem a ver essa situação (por afetar as relações humanas) como uma questão de 
conversão: como tornar aquilo que parece ser um problema ganhar-perder em um problema 
ganhar-ganhar. A partir desse ponto de vista, várias soluções nos vêm à mente. Em primeiro 
lugar, o gerente concentra a atenção dos outros nos procedimentos, não na substância. Nesse 
caso as partes envolvidas ficam ocupadas com o problema mais amplo de como tomar decisões, 
não que decisões tomar. Uma vez dedicadas a um problema mais amplo, essas pessoas têm de 
apoiar os resultados, pois participaram do processo de formular as regras de tomada de 
decisões. Como elas acreditam nas regras que formularam, aceitarão as perdas atuais, 
acreditando que da próxima vez ganharão. 
Em segundo lugar, o gerente se comunica indiretamente com os subordinados através de 
"sinais" em vez de "mensagens". Um sinal engloba uma série de posições implícitas, enquanto a 
mensagem define claramente uma posição. Os sinais não são conclusivos e estão sujeitos à 
reinterpretação caso as pessoas fiquem chateadas e aborrecidas; as mensagens envolvem a 
consequência direta de que algumas pessoas realmente não vão gostar do que | 9 | 
vão ouvir. A natureza das mensagens aumenta a reação emocional e deixa os gerentes ansiosos. 
Através dos sinais, a questão de quem ganha ou perde em geral fica obscura. 
Em terceiro lugar, os gerentes jogam a favor do tempo. Eles parecem saber que, com o passar 
do tempo e a demora para tomar decisões importantes, surgem acordos que acabam com o 
estímulo das situações ganhar-perder e o "jogo" original será suplantado por situações 
adicionais. Os acordos significam que se pode ganhar e perder ao mesmo tempo, dependendo 
do que estiver em jogo. 
Sem dúvida há muitas outras jogadas táticas usadas pelos gerentes para mudar situações 
humanas de ganhar-perder para ganhar-ganhar. Mas a questão é que essas táticas se 
concentram no processo de tomada de decisões em si, que interessa aos gerentes, não aos 
líderes. Os interesses táticos envolvem custos e benefícios; eles aumentam a intriga burocrática 
e política e diminuem as atividades diretas e difíceis, assim como as relações humanas calorosas 
nas organizações. Como resultado, é frequente ouvir os subordinados dizerem que os gerentes 
são incoerentes, imparciais e manipuladores. Esses adjetivos são decorrentes da percepção por 
parte dos subordinados de que eles estão unidos em um processo cujo objetivo é manter uma 
estrutura controlada, racional e imparcial. 
Em contraposição, as referências aos líderes são recheadas de adjetivos cujo conteúdo 
emocional é bastante rico. Os líderes atraem fortes sentimentos de identidade e diversidade ou 
de amor e ódio. As relações humanas em estruturas dominadas por líderes muitas vezes 
parecem ser turbulentas, intensas e às vezes até desorganizadas. Atmosferas desse tipo 
intensificam a motivação individual e muitas vezes produzem resultados imprevistos. 
As Percepções do Ser 
Em The Varieties of Religious Experience, William James descreve dois tipos básicos de 
personalidade: pessoas "com uma só encarnação" e os "reencarnados". As pessoas cuja 
personalidade é do primeiro tipo são aquelas que se adaptaram de forma direta na vida e cujas 
vidas fluem de maneira razoavelmente pacífica desde o nascimento. Para os reencarnados, por 
sua vez, as coisas não são fáceis. Suas vidas são marcadas por uma luta contínua no sentido de 
atingir algum tipo de ordem. Ao contrário das pessoas com uma só encarnação, elas não 
conseguem simplesmente aceitar as coisas. Segundo James, da mesma maneira, pessoas com 
essas personalidades têm visões diferentes do mundo. Para uma personalidade com uma só 
encarnação, a percepção do ser como um guia para a conduta e a atitude vem da sensação de 
sentir-se em casa e em harmonia com o ambiente. Para o reencarnado, a percepção do ser vem 
de uma sensação de profundo isolamento. 
A sensação de pertencer ou estar isoladotem uma importância prática para os tipos de 
investimento que os gerentes e líderes fazem em suas carreiras. Os gerentes se consideram 
conservadores e reguladores de uma ordem existente com a qual eles se identificam 
pessoalmente e que lhes traz recompensas. A sensação de valor próprio do gerente aumenta 
através da perpetuação e do reforço das instituições existentes: ele cumpre um papel que está 
em harmonia com os ideais de dever e responsabilidade. William James tinha essa | 10 | 
harmonia em mente – essa percepção do ser que tem facilidade de fluir para o mundo lá fora e 
sair dele – ao definir a personalidade das pessoas com uma só encarnação. 
Os líderes tendem a ser personalidades reencarnadas, pessoas que se sentem isoladas do seu 
ambiente. Eles podem trabalhar em organizações, mas nunca pertencem a elas. A sua percepção 
de quem são não depende da participação, dos papéis no trabalho nem outros indicadores 
sociais de identidade. E essa percepção de identidade pode formar a base teórica para explicar 
por que determinados indivíduos buscam oportunidades de mudar. Os métodos utilizados para 
obter mudanças podem ser tecnológicos, políticos ou ideológicos, mas o objetivo é o mesmo: 
alterar profundamente as relações humanas, econômicas e políticas. 
Ao levar em conta o desenvolvimento da liderança, é preciso analisar dois cursos diferentes da 
história da vida: (1) o desenvolvimento através da socialização, que prepara o indivíduo para 
dirigir instituições e manter o equilíbrio atual das relações sociais; e (2) o desenvolvimento 
através do domínio pessoal, que encoraja o indivíduo a lutar por mudanças psicológicas e sociais. 
A sociedade produz seus talentos gerenciais através da primeira linha de desenvolvimento; os 
líderes são provenientes da segunda. 
O Desenvolvimento da Liderança 
O desenvolvimento de todos começa com a família. Cada pessoa passa pelos traumas associados 
a se separar dos pais e pela dor causada por essa separação. Da mesma forma, todos os 
indivíduos enfrentam as dificuldades de atingir a autoadaptação e o autocontrole. No entanto, 
para algumas pessoas, talvez a maioria, a infância traz gratificações adequadas e oportunidades 
suficientes para que elas encontrem substitutos para recompensas não mais disponíveis. Esses 
indivíduos, aqueles "com uma só encarnação", identificam-se de forma moderada com os pais 
e encontram harmonia entre aquilo que esperam e aquilo que conseguem da vida. 
Mas suponhamos que o sofrimento da separação seja agravado por uma combinação de 
exigências por parte dos pais e necessidades individuais de modo que uma sensação de 
isolamento, de ser especial ou de cautela rompa os laços que ligam os filhos aos pais e outras 
figuras de autoridade. Dada uma tendência sob tais condições, a pessoa se envolve 
profundamente em seu mundo interior, perdendo o interesse pelo mundo lá fora. Para essa 
pessoa, a autoestima já não depende apenas de ligações positivas e recompensas reais. Uma 
forma de autoconfiança toma conta dela junto com expectativas de desempenho e êxito, talvez 
até mesmo com o desejo de fazer um trabalho muito bom. 
Essas percepções de si mesmo podem não dar em nada se os talentos do indivíduo forem 
insignificantes. Mesmo com grandes talentos, não há garantia de êxito, muito menos de que o 
resultado final seja bom, não ruim. Outros fatores também influem no desenvolvimento. 
Primeiro, os líderes são como os artistas e outras pessoas-talentos as quais muitas vezes lutam 
contra neuroses; sua capacidade de agir varia consideravelmente até mesmo em curto prazo, e 
alguns líderes potenciais perdem a luta. Além da infância, os padrões de | 11 | 
desenvolvimento que afetam gerentes e líderes envolvem a influência seletiva de determinadas 
pessoas. As personalidades gerenciais criam vínculos moderados e bem distribuídos. Os líderes, 
por sua vez, estabelecem, e também rompem, intensos relacionamentos a dois. 
É comum observar que pessoas muito talentosas, em geral, são alunos indiferentes. Ninguém 
poderia ter previsto, por exemplo, que Einstein faria grandes descobertas com base em seu 
histórico escolar medíocre. O motivo da mediocridade obviamente não é a ausência de 
capacidade. Em vez disso, ela pode ser resultante do ensimesmamento e da incapacidade de 
prestar atenção nas tarefas comuns. A única maneira de um indivíduo acabar com as 
preocupações fantasiosas e o ensimesmamento é criar um vínculo profundo com um grande 
mestre ou outra pessoa que entenda e seja capaz de se comunicar com o indivíduo talentoso. 
Se os indivíduos talentosos conseguem encontrar o que precisam em um relacionamento a dois 
depende da disponibilidade de mestres, às vezes substitutos dos pais, capazes de cultivar 
talentos. Felizmente, quando as gerações se encontram e as autosseleções ocorrem, nós 
aprendemos mais sobre como desenvolver líderes e como pessoas-talentos as de gerações 
distintas influenciam umas às outras. 
Embora aparentemente condenadas a carreiras medíocres, as pessoas que criam um importante 
relacionamento de aprendizado a dois, em geral, conseguem acelerar e intensificar o seu 
desenvolvimento. O fato de o indivíduo estar ou não psicologicamente preparado para se 
beneficiar de um relacionamento desse tipo depende de experiências na vida que forcem essa 
pessoa a se voltar para dentro. 
Um bom exemplo é Dwight Eisenhower, cuja carreira precoce no exército dizia muito pouco 
sobre o seu desenvolvimento futuro. Durante a Primeira Guerra Mundial, enquanto alguns de 
seus colegas de West Point já estavam vivendo a guerra em primeira mão na França, Eisenhower 
sentia-se "preso na monotonia e na segurança indesejada da Zona do Interior... que era uma 
punição intolerável."v 
Pouco depois da Primeira Guerra Mundial, Eisenhower, na época um jovem oficial um tanto 
pessimista quanto às suas perspectivas de carreira, pediu transferência para o Panamá a fim de 
trabalhar sob as ordens do General Fox Connor, um alto oficial que ele admirava. O exército 
negou o seu pedido. Isso ainda preocupava Eisenhower quando Ikey, o seu primeiro filho, não 
resistiu a uma gripe. Devido a um senso de responsabilidade para com os seus, o exército então 
transferiu Eisenhower para o Panamá, onde ele passou a servir sob o comando do General 
Connor, estando a lembrança do seu filho perdida sempre com ele. 
Na relação com o tipo de pai que ele gostaria de ter sido, Eisenhower se transformou no filho 
que tinha perdido. E foi nessas condições que ele começou a aprender com o seu mestre. O 
General Connor lhe ofereceu – e Eisenhower aceitou de bom grado – um aprendizado excelente 
sobre as forças armadas. Os efeitos desse relacionamento em Eisenhower não podem ser 
medidos de maneira quantitativa, mas ao se analisar a sua carreira a partir desse ponto, pode-
se ver que a sua importância foi inestimável. | 12 | 
 
Mais tarde, Eisenhower escreveria o seguinte sobre Connor: "Conviver com o General Connor 
foi como fazer uma pós-graduação em forças armadas e ciências humanas com um homem 
experiente que detinha o conhecimento do homem e de sua conduta. Eu nunca conseguirei 
expressar de forma adequada a minha gratidão por esse homem. ... Tendo convivido a vida 
inteira com grandes e bons homens, ele é a figura mais ou menos invisível com quem eu tenho 
uma dívida incalculável." 
Algum tempo depois do período de serviço sob o comando do General Connor, veio a virada de 
Eisenhower. Ele recebeu ordens para estudar na Escola de Comando e Estado-maior de Fort 
Leavenworth, uma das instituições mais competitivas do exército. Era uma indicação cobiçada, 
e Eisenhower tirou vantagem da oportunidade. Ao contrário do seu desempenho na escola em 
West Point, seu trabalho na Escola de Comando foi excelente. Ele se formou como o primeiro 
da turma. 
As biografias de pessoas talentosas revelam repetidamente o papel importante de um mestre 
no desenvolvimento de um indivíduo. Andrew Carnegie devia muito ao seu superior, Thomas A. 
Scott. Como chefeda Divisão Ocidental da Pennsylvania Railroad, Scott reconheceu o talento e 
o desejo de aprender do jovem telegrafista. Ao dar a Carnegie cada vez mais responsabilidades 
e a oportunidade de aprender através da observação pessoal, Scott aumentou a autoconfiança 
e o senso de êxito de Carnegie. Devido à sua própria força e êxito pessoais, Scott não tinha medo 
do dinamismo de Carnegie. Pelo contrário: ele encorajava a iniciativa de Carnegie. 
Os grandes mestres correm riscos. Eles apostam no talento observado em pessoas mais jovens 
e arriscam o envolvimento emocional no trabalho com seus aprendizes. Nem sempre os riscos 
compensam, mas a disposição de correr esses riscos parece ser essencial para o 
desenvolvimento dos líderes. 
As Organizações Conseguem Desenvolver Líderes? 
Um mito sobre como as pessoas aprendem e se desenvolvem que parece ter tomado conta da 
cultura norte-americana também domina o pensamento da área de negócios. O mito é que as 
pessoas aprendem melhor com seus colegas. Supostamente, a ameaça de avaliação e até 
mesmo humilhação não existe no relacionamento entre os colegas devido à tendência de 
identificação mútua e às restrições sociais quanto ao comportamento autoritário entre pessoas 
em posições iguais. O treinamento pelos pares ocorre de várias formas nas organizações. O uso 
de forças-tarefas, por exemplo, formadas por colegas de vários grupos ocupacionais 
interessados (vendas, produção, pesquisas e finanças) supostamente acabam com as restrições 
de autoridade sobre a disposição do indivíduo de declarar e trocar ideias. Diz a teoria que, 
consequentemente, as pessoas interagem com maior liberdade, ouvem mais atentamente às 
críticas e a outros pontos de vista e, finalmente, aprendem com esse intercâmbio saudável. | 
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Outra aplicação do treinamento pelos pares existe em algumas grandes empresas como a Philips 
N.V., da Holanda, em que a estrutura organizacional se baseia no princípio de responsabilidade 
conjunta de dois colegas, sendo que um representa o lado comercial do negócio e outro o lado 
técnico. Do ponto de vista formal, ambos têm responsabilidade igual pelas operações 
geográficas ou os grupos de produtos, seja lá qual for o caso. Do ponto de vista prático, pode 
ser que um dos dois domine o gerenciamento. Contudo, a principal interação se dá entre duas 
pessoas em pé de igualdade. 
A principal questão que eu levanto sobre esses arranjos é se eles perpetuam a orientação 
gerencial e impedem a formação de relacionamento a dois entre altos funcionários e líderes 
potenciais. 
Ciente dos efeitos repressores dos relacionamentos entre colegas sobre o dinamismo e a 
iniciativa individual, outra empresa, muito menor que a Philips, utiliza a responsabilidade 
conjunta dos colegas para operar as unidades, só que com uma diferença importante. O 
principal executivo dessa empresa encoraja a concorrência e a rivalidade entre os colegas, 
recompensando aqueles que saem com mais responsabilidades. Esses arranjos híbridos têm 
algumas consequências inintencionais que podem ser desastrosas. Não existe uma forma fácil 
de limitar a rivalidade. Justo pelo contrário, ela permeia todos os níveis da operação e abre 
caminho para a formação de facções em uma atmosfera de intriga. 
Uma grande empresa integrada de petróleo aceitou a importância do desenvolvimento de 
líderes através da influência direta dos altos executivos sobre os mais jovens. O presidente e 
CEO seleciona regularmente um recém-formado talentoso para trabalhar como seu assistente 
especial, com quem trabalhará durante um ano. No fim do ano, o jovem executivo fica à 
disposição para ser nomeado para uma das divisões operacionais, em que assumirá um cargo 
de responsabilidade em vez de uma posição de treinamento. Esse aprendizado permite que o 
jovem executivo se familiarize em primeira mão com o uso do poder e com os antídotos 
importantes para a doença do poder, conhecida como desempenho e integridade com 
arrogância. 
O trabalho em relacionamentos a dois, em que há uma diferença formal e reconhecida no poder 
dos envolvidos, requer muita tolerância com o intercâmbio emocional. Esse intercâmbio, 
inevitável em situações de trabalho conjunto, provavelmente é responsável pela relutância de 
muitos executivos quanto a se envolverem em tais relacionamentos. A revista Fortune publicou 
uma matéria interessante sobre a saída de um executivo-chave, John W. Hanley, da alta gerência 
da Procter & Gamble, pois passaria a ocupar o cargo de CEO em Monsanto.vi Segundo a sua 
narrativa, o CEO e presidente da P&G desconsiderou o nome de Hanley para a presidência, 
nomeando outro vice-presidente executivo para substituí-lo. 
É evidente que o presidente achou que não conseguiria trabalhar bem com Hanley, que, como 
ele sabia, era dinâmico, ansioso por experimentar e mudar práticas e desafiava constantemente 
seu superior. É natural que o CEO tenha o direito de selecionar as pessoas com quem tem 
afinidade. Mas eu me pergunto se uma capacidade maior por parte dos altos executivos de 
tolerar os impulsos e o comportamento competitivo de seus subordinados não | 14 | 
seria saudável para as empresas. Ao menos uma tolerância maior com respeito ao intercâmbio 
não favoreceria o membro da equipe gerencial à custa de um indivíduo que poderia vir a se 
tornar um líder. 
Eu me surpreendo constantemente com a frequência com que os principais executivos sentem-
se ameaçados por desafios abertos às suas ideias, como se a fonte da sua autoridade, não das 
suas ideias específicas, estivesse em questão. Em um caso, um CEO, incomodado pelo 
dinamismo e às vezes pela rudeza direta de um de seus vice-presidentes de talento, usou vários 
métodos indiretos, como reuniões em grupo e dicas de diretores de fora, para evitar ter de lidar 
com esse subordinado. Eu aconselhei o executivo a encarar de frente aquilo que o irritava. Eu 
sugeri que, através do confronto direto, cara a cara, tanto ele quanto o seu subordinado 
aprenderiam a entender a distinção entre a autoridade a ser preservada e as questões a serem 
debatidas. 
A capacidade de confronto também é a capacidade de tolerar intercâmbios dinâmicos. E essa 
habilidade não só tem o efeito líquido de acabar com a ambiguidade e o uso de sinais tão 
característicos das culturas gerenciais, mas também encoraja os relacionamentos emocionais 
de que os líderes precisam se quiserem sobreviver. 
Apêndice 
Comentário Retrospectivo 
Não faz muito tempo que Bert Lance, diretor de orçamentos e confidente do ex-presidente 
Jimmy Carter, declarou: "Se não estiver quebrado, não conserte." Esse conselho está de acordo 
com a forma de pensar dos gerentes. Os líderes veem uma realidade diferente: "Se não estiver 
quebrado, talvez seja a única oportunidade de consertar." 
Na disciplina esplêndida do mercado, usar fórmulas do passado para obter êxito hoje espalha as 
sementes da decadência. O setor automobilístico norte-americano foi citado tantas vezes como 
o melhor exemplo do efeito suicida de continuar a fazer aquilo que sempre se fez nas águas do 
sucesso, que a sua história beira o banal. Mas é verdade. Os altos executivos do setor 
automobilístico, assim como os gerentes de muitos outros setores norte-americanos, não 
conseguiram entender as lições ilusórias do sucesso, revelando a falha crônica da mística 
gerencial. 
Como consequência de tanta confiança na medida prática de continuar a empregar no presente 
e no futuro as práticas bem-sucedidas do passado, nós enfrentamos o fato assustador de que o 
item mais exportado pelos Estados Unidos na última década ou mais foi empregos. Nós 
convivemos com a cruel realidade de que o depósito de habilidades chamado know-how 
diminuiu. Talvez o mais triste seja o fato de que nossos filhos e netos talvez não tenham a 
oportunidade de gozar do mesmo padrão de vida que trabalhamos tanto para atingir, muito 
menos gozar de um padrão de vida melhor como herança das gerações. | 15 | 
 
Quando o artigo "Gerentes e Líderes: Eles São Diferentes?"foi publicado pela primeira vez, na 
revista Harvard Business Review de maio-junho de 1977, os gerentes e teóricos profissionais, 
inclusive muitos de meus colegas da Harvard Business School, acharam que eu tinha perdido o 
juízo. As pessoas comuns que fazem parte de uma organização com estrutura e processo 
superiores não têm um desempenho melhor do que as pessoas superiores que operam em uma 
organização comum? Para aqueles doutrinados na "mística gerencial", o talento é efêmero, ao 
passo que a estrutura e o processo organizacional são reais. A possibilidade de que é preciso ter 
talento para uma empresa funcionar conta menos do que agir sobre essas variáveis que os 
gerentes acham que entendem e conseguem controlar. 
O talento é fundamental para o sucesso contínuo no mercado. No entanto, hoje muitas 
organizações insistem em perpetuar o desenvolvimento de gerentes em vez de líderes. 
Felizmente, no entanto, talvez esteja havendo uma conscientização. O presidente da IBM, John 
Akers, deixou a comunidade de negócios boquiaberta ao anunciar que a IBM pretendia 
abandonar o seu longo caminho de dirigir seu negócio como uma grande empresa. A intenção 
de Akers é dividir a IBM em várias empresas. Embora a "Big Blue" vá continuar a ser grande 
segundo a maioria dos padrões, os negócios serão dirigidos através da liderança, não da 
mentalidade gerencial. A empresa não descansará mais sobre os falsos confortos da economia 
de escala. Os executivos também não vão se preocupar com a coordenação e o controle, com 
operações descentralizadas e controles financeiros centralizados. O processo será secundário 
com relação à substância, e o poder ficará nas mãos dos executivos que forem criativos e, acima 
de tudo, dinâmicos. 
Se outras grandes empresas seguirem esse caminho, as empresas dos Estados Unidos poderão 
ganhar nova energia e sua capacidade de concorrência pode repercutir. Mas se ficarem nas 
mãos dos gerentes profissionais, as empresas norte-americanas continuarão a ser invadidas pela 
inércia. 
Desde a época em que o artigo "Gerentes e Líderes: Eles São Diferentes?" foi publicado pela 
primeira vez, a estratégia deu um salto para a posição número um da parada de sucessos 
gerenciais. Nenhum aspecto da vida da empresa é indiferente à estratégia. Todos os problemas 
levam a soluções estratégicas, desde como posicionar produtos a como remunerar os 
executivos. Nós temos uma abundância de estratégias de marketing, estratégias de benefícios 
para os funcionários e estratégias para o desenvolvimento de executivos. Parece que a 
estratégia substituiu a política de negócios como instrumento conceitual para definir as 
diretrizes de uma empresa. 
Ao se fiarem na estratégia, as organizações ignoraram os resultados de maneira geral. A 
estratégia é um produto do ramo da economia chamado organização industrial, que cria 
modelos de competição e tenta posicionar os produtos em mercados competitivos através de 
técnicas analíticas. A reunião dessas posições dos produtos define as declarações de missão e a 
direção dos negócios. Com a ascendência da organização industrial na década de 1980, os 
consultores gerenciais prosperaram e a fé na mística gerencial ficou mais forte, apesar do mau 
desempenho da economia norte-americana. | 16 | 
 
A meu ver, o programa que mais influiu na área gerencial nos últimos dez ou 15 anos foi o Lotus 
1-2-3. Esse software popular possibilita a criação de planilhas de forma rápida e repetitiva, 
dotando de forma e linguagem o planejamento estratégico. Com essa metodologia os técnicos 
podem jogar com testes de hipóteses. O melhor de tudo é que todos que têm acesso a um 
computador e ao software adequado podem participar dos testes de hipóteses. 
Ora, se qualquer um pode se tornar um estrategista, poucos podem se tornar criadores e 
sustentar essa posição. A visão, marca da liderança, não é um produto derivado das planilhas, 
mas sim um produto da mente, chamado imaginação. 
E a visão é quase tão importante quanto a estratégia para o sucesso. Os líderes de negócios 
colocam em prática uma série de fatores imaginados sobre o crescimento das empresas. Esses 
fatores – a imaginação de marketing, a imaginação de produção e outros tipos de imaginação – 
são originários de capacidades perceptivas que reconhecemos como talento. Os líderes de 
talento entendem a importância das anomalias, como necessidades não atendidas dos clientes, 
operações de produção que podem ser significativamente melhoradas e o potencial das 
aplicações tecnológicas no desenvolvimento de produtos. 
É essencial ter imaginação na área de negócios. A imaginação de um líder encoraja os outros a 
agirem de formas verdadeiramente "transformacionais", usando o termo bem escolhido por 
James MacGregor Burn. Mas muitas vezes os líderes veem seus talentos como inquietação, um 
desejo de derrubar os planos dos outros, uma necessidade irresistível de "fazer as coisas 
melhor". Consequentemente, pode ser que um líder não crie um ambiente de trabalho estável, 
mas sim um local de trabalho caótico, com grandes altos e baixos emocionais. 
No artigo "Gerentes e Líderes: Eles São Diferentes?", eu afirmei que uma diferença fundamental 
entre gerentes e líderes está em seus conceitos de caos e ordem, guardados lá no fundo de suas 
psiques. Os líderes toleram o caos e a falta de estrutura, por isso estão preparados para deixar 
as respostas em suspenso, evitando o fechamento prematuro de questões importantes. Os 
gerentes buscam a ordem e o controle e são quase que compulsivamente viciados em se livrar 
dos problemas antes mesmo de entender sua importância potencial. De acordo com a minha 
experiência, raramente as incertezas do caos potencial causam problemas. Pelo contrário, é o 
ato instintivo de impor ordem no caos potencial que causa problemas para as organizações. 
Em minha opinião, os líderes de negócios têm muito mais em comum com artistas, cientistas e 
outros pensadores criativos do que com gerentes. Para que as escolas de administração 
explorem esse conjunto de disposições e interesses, o currículo deveria se ocupar menos da 
lógica da estratégia e em impor as limitações dos exercícios de computador e mais de 
experiências de raciocínio no jogo da criatividade e da imaginação. Se elas conseguirem, irão 
preparar melhor homens e mulheres excepcionais para cargos de liderança.