GERAÇÕES: UMA ANÁLISE DAS GERAÇÕES ATUANTES NO MERCADO DE TRABALHO COM FOCO NA GERAÇÃO Y

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SOCIEDADE EDUCACIONAL RAPHAEL DI SANTO 
IESCAMP – INSTITUTO DE EDUCAÇÃO E ENSINO SUPERIOR DE CAMPINAS 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS 
 
 
 
 
DAVID DE SOUZA MERIN 
JÉSSIKA AMANTEA 
RENAN VALENTIM MENDES 
 
 
 
 
 
GERAÇÕES: UMA ANÁLISE DAS GERAÇÕES ATUANTES NO MERCADO DE 
TRABALHO COM FOCO NA GERAÇÃO Y 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAMPINAS 
2016 
DAVID DE SOUZA MERIN 
JÉSSIKA AMANTEA 
RENAN VALENTIM MENDES 
 
 
 
 
 
GERAÇÕES: UMA ANÁLISE DAS GERAÇÕES ATUANTES NO MERCADO DE 
TRABALHO COM FOCO NA GERAÇÃO Y 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso 
apresentado ao curso de Graduação em 
Administração de Empresas do Instituto 
de Educação e Ensino Superior de 
Campinas como requisito parcial à 
obtenção do título de Bacharelado em 
Administração de Empresas. 
Orientador: Professor Especialista Júlio 
César Barbosa Lima 
 
 
 
 
CAMPINAS 
2016 
DAVID DE SOUZA MERIN 
JÉSSIKA AMANTEA 
RENAN VALENTIM MENDES 
 
GERAÇÕES: UMA ANÁLISE DAS GERAÇÕES ATUANTES NO MERCADO DE 
TRABALHO COM FOCO NA GERAÇÃO Y 
 
Trabalho de Conclusão de Curso 
apresentado ao curso de Graduação em 
Administração de Empresas do Instituto 
de Educação e Ensino Superior de 
Campinas como requisito parcial à 
obtenção do título de Bacharelado em 
Administração de Empresas. 
Orientador: Professor Especialista Júlio 
César Barbosa Lima 
 
 
Aprovação 12, de Dezembro de 2016. 
 
______________________________ 
 
 
 
______________________________ 
 
 
 
______________________________ 
 
DEDICATÓRIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedicamos este trabalho a Deus, a todos 
os professores do curso que foram 
importantes em nossa vida acadêmica, as 
nossas famílias e amigos. 
RESUMO 
 
 
O presente trabalho tem como objetivo demonstrar de forma simples 
características das gerações presentes no mercado de trabalho atualmente. Entre 
elas destacamos a Geração Baby Boomer, Geração X, Geração Y que também é o 
foco deste trabalho, e a Geração Z que são os próximos ingressantes no mundo 
corporativo. Utilizando pesquisas literárias e de campo, buscamos contribuir com o 
aprendizado contínuo de todos os níveis hierárquicos das organizações. O 
instrumento de coleta de dados foi o questionário. Concluímos que saber suas 
necessidades, seus fatores motivacionais, seus pontos fortes e também os pontos a 
desenvolver é fundamental para um ambiente de trabalho agradável e produtivo. 
Porém, o mundo está em constante mudança e essa globalização afeta todos nós, o 
desenvolvimento de novas tecnologias, escassez de recursos, superpopulação, 
mudanças climáticas, quebra de paradigmas culturais, entre outros. Tais mudanças 
influenciam no comportamento das gerações. Problemas como crises econômicas, 
políticas, sociais e ambientais irão interferir diretamente no comportamento da 
Geração Y e das futuras gerações, e o nosso papel é tentar reduzir ao máximo que 
tais problemas aconteçam, é necessário criar ambientes prazerosos e com 
qualidade de vida, envolver e fazê-los participar de todos os processos, reconhecer 
imediatamente mesmo que seja por pequenas ações, oferecer atividades novas 
constantemente, quando a juventude da Geração Y e a experiência das demais 
Gerações trabalham em equipe a organização só tem a ganhar. 
 
 
Palavras-chave: Gerações, Mercado de Trabalho, Conhecimento. 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
 
 This paper aims to demonstrate in a simple way characteristics of the 
generations present in the labor market today. Among them we highlight the Baby 
Boomer Generation, Generation X, Generation Y that is also the focus of this work, 
and Generation Z, which are the next entrants in the corporate world. Using literary 
and field research, we seek to contribute to the continuous learning of all hierarchical 
levels of organizations. The instrument of data collection was the questionnaire. We 
conclude that knowing your needs, your motivational factors, your strengths and also 
the points to develop is fundamental to a pleasant and productive work environment. 
However, the world is constantly changing and this globalization affects all of us, the 
development of new technologies, scarcity of resources, overpopulation, climate 
change, breaking of cultural paradigms, among others. Such changes influence the 
behavior of generations. Problems such as economic, political, social and 
environmental crises will directly interfere with the behavior of Generation Y and 
future generations, and our role is to try to reduce as much as possible such 
problems, it is necessary to create pleasant surroundings with quality of life, Make 
them participate in all processes, recognize immediately even small actions, 
constantly offer new activities, when the youth of Generation Y and the experience of 
other generations work as a team, the organization has only to win. 
 
 
Keywords: Generations, Labor Market, Knowledge. 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
 
Figura 1: A hierarquia das necessidades elaboradas por Maslow. ........................... 35 
Figura 2: James Dean (1931-1945) ........................................................................... 39 
Figura 3: Símbolo do movimento Hippie entre os anos 60 e 80 ................................ 40 
Figura 4: Exemplo de mídias digitais presentes na vida de jovens da Geração Y .... 44 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
 
Tabela 1: As Competências Essenciais do Administrador. ....................................... 30 
Tabela 2. Classificação Geracional ........................................................................... 54 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE GRÁFICOS 
 
 
Gráfico 1: Expectativa de vida (Anos) ....................................................................... 55 
Gráfico 2: Usuários da internet no mundo (em milhões) ........................................... 56 
Gráfico 3: Qualidade de vida ..................................................................................... 59 
Gráfico 4: Tempo de empresa ................................................................................... 60 
Gráfico 5: Fidelidade ................................................................................................. 61 
Gráfico 6: Empreender .............................................................................................. 62 
Gráfico 7: Aspectos da liderança ............................................................................... 63 
Gráfico 8: Referências de liderança .......................................................................... 64 
Gráfico 9: Empresas ao longo da carreira ................................................................. 65 
Gráfico 10: Melhores empresas ................................................................................ 66 
Gráfico 11: Mudança de empresa ............................................................................. 67 
Gráfico 12: Atividades ou programas sociais ............................................................ 68 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 12 
1.1 O CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO ................................................................. 14 
1.1.2 AS EMPRESAS COMO ORGANIZAÇÕES SOCIAIS ................................ 15 
1.1.3 A CULTURA ORGANIZACIONAL.............................................................. 15 
1.2 A FORMAÇÃO DE UM LÍDER ......................................................................... 19 
1.2.1 LIDERANÇA .............................................................................................. 19 
1.2.3 AUTOCONSCIÊNCIA ................................................................................20 
1.2.4 AUTOGESTÃO .......................................................................................... 21 
1.3.5 EMPATIA ................................................................................................... 24 
1.3.6 HABILIDADE SOCIAL ............................................................................... 26 
1.4 O PAPEL DO ADMINSTRADOR ..................................................................... 28 
1.4.1 COMPETÊNCIAS DE UM ADMINISTRADOR ........................................... 29 
1.5 A AMIZADE NO AMBIENTE DE TRABALHO .................................................. 30 
1.5.1 RELAÇÕES INTERPESSOAIS ................................................................. 31 
1.5.2 ENTENDENDO A AMIZADE ..................................................................... 31 
1.6 A ABORDAGEM HUMANISTA: A CRENÇA NO PODER DAS ESCOLHAS ... 32 
1.6.1 ABRAHAM MASLOW: O PAI DA PSICOLOGIA HUMANISTA .................. 32 
2 GERAÇÕES ........................................................................................................... 37 
2.1 BABY BOOMERS (1945-1965) ........................................................................ 37 
2.2 GERAÇÃO X (1965-1977) ............................................................................... 39 
2.3 GERAÇÃO Y (1980-1999) ............................................................................... 42 
2.4 GERAÇÃO Z (A PARTIR DO ANO 2000) ........................................................ 44 
3 DIFERENTES GERAÇÕES, DIFERENTES VALORES ......................................... 46 
3.1 O PERFIL DA GERAÇÃO Y: CARACTERÍSTICAS E VALORES .................... 47 
3.2 VALORES E SATISFAÇÃO NO TRABALHO: ELEMENTOS DE RETENÇÃO 
DOS PROFISSIONAIS QUALIFICADOS ............................................................... 49 
3.3 CARACTERÍSTICAS ATRIBUÍDAS À GERAÇÃO Y ....................................... 50 
3.4 RECONHECIMENTO ....................................................................................... 50 
3.5 INFORMALIDADE ............................................................................................ 51 
3.6 INDIVIDUALIDADE .......................................................................................... 52 
3.7 RELACIONAMENTOS ..................................................................................... 52 
3.8 A GERAÇÃO Y EXISTE E ESTÁ ENTRE NÓS ............................................... 52 
3.8.1 MAS, AFINAL, COMO SURGIRAM TANTAS GERAÇÕES? ..................... 53 
3.8.2 COMO ACONTECEU NO MUNDO? ......................................................... 55 
3.9 PROJETO DE PESQUISA .................................................................................. 57 
ESTUDO DE CASO .................................................................................................. 59 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 69 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 71 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
 
Entender as gerações é e sempre foi um grande desafio para qualquer gestor 
de pessoas, principalmente no atual momento em que as mudanças tecnológicas e 
a influência das mídias sociais pressionam e colaboram de forma cada vez mais 
incisiva em busca de pessoas que consumam seus produtos e serviços. O aumento 
da expectativa de vida, a redução da natalidade, a ampliação dos meios de 
comunicação entre as pessoas estão criando momentos únicos na história, pois, 
nunca tivemos tantas gerações convivendo em uma mesma realidade. É preciso 
compreender tais aspectos dessa nova ordem cultural para se adaptar com mais 
serenidade. Na busca de compreender tais gerações e criar novas formas de 
tratativas principalmente com a Geração Y, temos o objetivo de contribuir com as 
organizações para elas possam desenvolver ao máximo todas as qualidades das 
gerações e minimizar os conflitos. 
De acordo com OLIVEIRA (2010), a geração mais velha em atividade nas 
empresas atualmente são os Baby Boomers, nascidos no pós-guerra entre 1945-
1960. Geralmente estão em cargos de presidência, diretoria e gerência. São 
extremamente tradicionalistas por causa da influência da sociedade depois da 
segunda Grande Guerra, com medo de sofrer novamente os efeitos da guerra os 
pais tornaram-se rigorosos na educação e sempre pontuavam os filhos em relação à 
etiqueta e a tratativa com as pessoas. 
Diante de toda a pressão exercida pelos pais, alguns Baby Boomers deram 
início a movimentos de revolução e a partir daí nasceu a Geração X, que teve o seu 
ápice entre os anos de 1960-1980. O movimento hippie nasceu durante esse 
intervalo de tempo, a presença da TV era cada vez mais forte e fluxo de informações 
foi ficando cada vez mais intenso. A TV exercia um papel de auxiliar na educação, 
pois, os pais que eram da geração Baby Boomer viram uma forma de dosar a 
euforia de seus filhos premiando-os com a TV caso eles se comportassem bem e 
por boas notas na escola. 
Ainda de acordo com OLIVEIRA (2010), os nascidos entre 1980-1999 são a 
Geração Y, jovens que estão atuando de maneira mais direta no mundo coorporativo 
13 
 
e ao mesmo tempo interferindo no destino da sociedade. Extremamente informados, 
porém, não conseguem transformar toda essa informação em produtividade e muito 
ainda mantém certa cautela na hora da contratação ou do empoderamento para 
cargos mais estratégicos. Possuem pais mais estruturados financeiramente, porém, 
menos participativos em relação às gerações Baby Boomers e X, em vez disso, os 
pais tentam compensar proporcionando a eles melhores oportunidades de estudo e 
as melhores ferramentas para alcançarem os seus objetivos profissionais e 
pessoais. 
De acordo com CATHO (2009), a Geração Z são aqueles nascidos após os 
anos 2000, e são conhecidos por mudar rapidamente de pensamento, não ficando 
preso apenas em uma ideia. Eles se adaptam muito rápido ao novo que o mercado 
apresenta principalmente no que diz respeito à tecnologia. Essa geração utiliza a 
tecnologia para quase tudo em seu mundo, eles não tem medo de usar a tecnologia 
porque ela é algo natural em suas vidas desde o momento de seu nascimento, são 
extremamente imediatistas, e querem alcançar cargos de liderança muito rápido, 
algumas das quais são fundamentais em suas vidas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
14 
 
1.1 O CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO 
 
 
Podemos dizer que uma organização é uma junção de pessoas, 
equipamentos e espaço físico que buscam alcançar objetivos coletivos, mas antes 
mesmos das teorias e modelos de negócios e empresas, as organizações já 
existiam desde a Revolução Agrícola por volta do século XVIII, onde a base da 
mercadoria negociada era algodão, milho, soja, sementes e outras commodities 
onde as pessoas viviam praticamente somente daquilo que eles mesmos produziam. 
Embora não existiam muitos setores, políticas de cargos e salários, benefícios, eram 
organizações fazendo trocas, compra e vendas com outras organizações. Com o 
passar do tempo teve inicio a Revolução Industrial pegando o final do século XVIII e 
início do século XIX. Foi a partir desse momento que começaram a surgir grandes 
empresas com produções em grandes escalas, novos produtos, maquinas e carros. 
Mas ainda na Era Industrial não havia muita preocupação com as pessoas e o que 
elas podiam agregar para os produtos e serviços das empresas, isso começou a 
ocorrer na transição da Era Industrial para a Era do Conhecimento ou Era da 
Informação da década de 1970. Foi durante essa transição que começaram a surgir 
às gerações. Hoje estamos na Era Tecnológica ou Era Digital onde a globalização e 
a tecnologia está cada vez mais presente na vida das pessoas e das organizações. 
Uma vez que “[...] a sociedade moderna tema enorme necessidade de organizações 
bem administradas, a conclusão é de que os administradores são um recurso social 
muito importante [...]” (CHIAVENATO, 2010, p. 60). 
Mas afinal quem são os administradores? Somos nós, as pessoas que estão 
envolvidas com as organizações, direta e indiretamente e, independente da posição 
(cargo) que você ocupe em uma empresa de alguma forma você administra algum 
processo ou atividade de curta, média ou longa execução. Uma vez em uma 
organização você vai conviver com varias pessoas de diferentes idades, cultura e 
personalidades. “[...] A organização é um ser vivo. Ela Nasce, cresce e morre, 
dependendo da maneira como é administrada e impulsionada [...] (CHIAVENATO, 
2010, p. 61)”. Por isso tem-se a importância de saber lhe dar com as diferenças e 
conviver com pessoas, pois em uma organização sempre vão existir pessoas de 
15 
 
todas as idades com pensamentos e posições diferentes sobre um determinado 
assunto. 
 
 
1.1.2 AS EMPRESAS COMO ORGANIZAÇÕES SOCIAIS 
 
 
Para CHIAVENATO (2010), a maioria de tudo que é produzido no mundo é 
realizada em um ambiente organizacional. Assim, a sociedade contemporânea e 
industrializada depende das organizações. Passamos grande parte da nossa vida 
dentro das organizações, o ser humano é dependente para nascer, viver, aprender, 
trabalhar, ganhar dinheiro, suprir suas necessidades de saúde, lazer, serviços e 
produtos. Existem organizações que produzem os mais variados produtos e também 
aquelas que prestam os mais variados serviços, tudo isso, para atender as 
necessidades da enorme e crescente população mundial. 
 
 
1.1.3 A CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
 
De acordo com CHIAVENATO (2010), cada organização possui uma 
particularidade e uma identidade. É preciso que as pessoas tenham ciência da 
cultura, missão, visão e valores da organização em que ela trabalha. 
A cultura organizacional apresenta seis características principais: 
1. Regularidades nos comportamentos observados: as interações entre 
os participantes se caracterizam por uma linguagem comum, terminologias 
próprias e rituais relacionados com condutas e deferências. 
2. Normas: são padrões de comportamento e que incluem guias sobre a 
maneira de fazer as coisas. 
3. Valores dominantes: são os principais valores que a organização 
advoga e espera que seus participantes compartilhem, como qualidade do 
produto, baixo absenteísmo, alta eficiência. 
16 
 
4. Filosofia: são políticas que afirmam as crenças sobre como os 
empregados ou clientes devem ser tratados. 
5. Regras: são guias estabelecidos e relacionados com o 
comportamento na organização. Os novos membros devem aprender essas 
regras para serem aceitos no grupo. 
6. Clima organizacional: é o sentimento transmitido pelo local físico, 
como os participantes interagem como as pessoas tratam os clientes, 
fornecedores etc. (CHIAVENATO, 2010, págs. 128-129). 
Levando em consideração os princípios citados acima, se dá a devida 
importância para as pessoas estão inseridas nas organizações. O modo como vai 
ser mostrado e aplicado à cultura organizacional depende das pessoas que estão 
inseridas na organização. Empresas multinacionais, por exemplo, tendem a trazer 
algumas particularidades dos costumes e valores do país de origem para onde será 
feito a instalação da filial, e embora alguns costumes da cultura do país de destino 
também sejam levados para dentro da organização, a base ou o real propósito 
daquela organização dificilmente é alterado, pois as primeiras pessoas que fizeram 
parte do início daquela empresa, já começaram as atividades dentro de alguns 
padrões estabelecidos pela matriz daquela organização. Algumas novas tendências 
de mercado, cultura e clima organizacional que são assimiladas por empresas com 
uma visão mais abrangente, futurista ou inovadora, muitas das vezes não são 
compreendidas e existe uma resistência por empresas mais tradicionais e 
normalmente nacionais de pequeno e médio porte, e muita das vezes seus 
fundadores ainda se encontram em posições de liderança, diretoria ou presidência. 
De acordo com CHIAVENATO (2010), existem alguns tipos de culturas e perfis 
organizacionais que são aplicados ou adotados pelas empresas. 
Em função de suas pesquisas, Likert definiu quatro perfis organizacionais 
tomando por bases variáveis como processo decisório, sistema de comunicações, 
relacionamentos interpessoais e sistema de recompensas e punições. Em cada um 
dos perfis organizacionais, essas quatro variáveis se apresentam com diferentes 
características: 
1. Sistema 1 – Autoritário Coercitivo: é um sistema administrativo 
autocrático, forte, coercitivo e altamente arbitrário, que controla rigidamente 
tudo o que ocorre dentro da organização. É um sistema mais duro e 
fechado. É encontrado em indústrias que utilizam mão de obra intensiva e 
17 
 
tecnologia rudimentar, como a construção civil ou a área de produção. Suas 
características são: 
 Processo decisório: totalmente centralizado na cúpula da 
organização. Todas as ocorrências imprevistas e não rotineiras devem ser 
levadas à cúpula para resolução e todos os eventos devem ser decididos 
por ela. 
 Sistema de comunicação: é precário, e as comunicações ocorrem 
verticalmente de cima para baixo, carregando exclusivamente ordens. As 
pessoas não são solicitadas a gerar informação. 
 Relacionamento interpessoal: é considerado prejudicial ao bom 
trabalho. A cúpula vê com extrema desconfiança as conversas informais 
entre as pessoas e procuras coíbem-nas ao máximo. Não há organização 
informal, e, para evitá-la, os cargos são desenhados para confinar e isolar 
as pessoas e evitar seu relacionamento. 
 Sistema de recompensas e punições: há ênfase nas punições e 
medidas disciplinares, gerando um ambiente de temor e de desconfiança. 
As pessoa devem obedecer à risca as regras e regulamentos internos sob 
pena de sofrerem punições. 
2. Sistema 2 – Autoritário Benevolente: é um sistema administrativo 
autoritário que constitui uma variação atenuada do Sistema 1. Trata-se de 
um sistema mais condescendente e menos rígido que o anterior. É 
encontrado em empresas industriais que utilizam tecnologia mais apurada e 
mão de obra mais especializada. Suas características são: 
 Processo decisório: centralizado na cúpula, mas permitindo diminuta 
delegação quanto a decisões de pequeno porte e de caráter rotineiro e 
repetitivo e sujeito a aprovação posterior, prevalecendo o aspecto 
centralizador. 
 Sistema de comunicação: relativamente precário, 
prevalecendo comunicações verticais e descendentes, embora a cúpula se 
oriente em comunicações ascendentes vindas da base. 
 Relacionamento interpessoal: a organização tolera que as pessoas 
se relacionem entre si em um clima de condescendência relativa. Mas a 
interação humana é ainda pequena e a organização informal incipiente. 
 Sistema de recompensas e punições: ainda há ênfase nas punições e 
medidas disciplinares, mas com menor arbitrariedade. Algumas 
recompensas materiais e salariais são oferecidas. 
3. Sistema 3 – Consultivo: é um sistema que pende mais para o lado 
participativo do que para o lado autocrático e impositivo. Representa certo 
abrandamento da arbitrariedade organizacional. É encontrado em empresas 
18 
 
de serviços, como bancos e financeiras e em certas áreas administrativas 
de empresas industriais mais avançadas. Caracteriza-se por: 
 Processo decisório: é do tipo consultivo e participativo. A opinião das 
pessoas é considerada na definição das políticas e diretrizes da 
organização. Certas decisões específicas são delegadas e posteriormente 
submetidas à aprovação. 
 Sistema de comunicação: provê comunicações verticais 
descendentes e ascendentes, bem como comunicações laterais entre os 
pares. Sistemas internos de comunicação servem para facilitar o seu fluxo. 
 Relacionamento interpessoal: a confiança depositada nas pessoasé 
relativamente elevada, embora não completa e definitiva. Criam-se 
condições relativamente favoráveis a uma organização informal sadia e 
positiva. 
 Sistema de recompensas e punições: ênfase nas recompensas 
materiais e simbólicas, embora eventualmente ocorram punições e castigos. 
4. Sistema 4 – Participativo: é o sistema administrativo democrático e 
aberto. É encontrado em empresas de propaganda e de consultoria, ou que 
utilizam tecnologia sofisticada e pessoal extremamente especializado e 
capacitado. Suas características são: 
 Processo decisório: as decisões são totalmente delegadas para a 
base. Apenas em situações de emergência a cúpula assume decisivamente, 
mas sujeitando-se à ratificação explícita dos grupos envolvidos. 
 Sistema de comunicação: as comunicações fluem em todos os 
sentidos e a organização faz investimentos em sistemas de informação, 
pois são básicos para sua flexibilidade e eficiência. 
 Relacionamento interpessoal: o trabalho é realizado em equipes e em 
grupos espontâneos para incentivar o relacionamento entre as pessoas e a 
confiança mútua entre elas. 
 Sistema de recompensas e punições: há forte ênfase nas 
recompensas, notadamente as simbólicas e sociais, embora não sejam 
omitidas as recompensas salariais e materiais. Raramente ocorrem 
punições, que são sempre decididas e definidas pelas equipes envolvidas. 
(CHIAVENATO, 2010, págs. 129-130). 
Com base nas informações acima sobre os tipos de cultura organizacional, 
existem pessoas que sentem dificuldade para se adaptar com a cultura de uma 
determinada organização. O modo como às pessoas foram criadas e aprenderam 
alguns costumes e valores de seus pais, parentes e amigos, podem influenciar na 
escolha de uma organização, podendo se identificar ou não com algumas das 
19 
 
políticas adotadas por ela. Junto a isso, pessoas que trabalham em empresas com 
uma cultura rígida e autocrática, tendem a procurar outras organizações onde não 
exista pressão e sim comprometimento, onde não tenha chefes e superiores 
centralizadores e sim chefes e superiores que delegam funções e que faz seus 
colaboradores serem importantes nos processos, deem ouvidos para criticas e 
sugestões e avaliem de forma democrática cada pessoa. Da mesma forma uma 
pessoa acostuma com uma cultura organizacional consultiva e participativa, 
dificilmente vão entrar e se entrar em uma empresa que não tenham essa pratica 
logo irão procurar outra organização, uma vez que o seu rendimento e crescimento 
profissional estará sendo retardado ou estagnado, por isso é preciso que as pessoas 
entendam que “[...] para se conhecer uma organização, o primeiro passo é conhecer 
sua cultura. Fazer parte de uma organização é assimilar a sua cultura [...]” 
(CHIAVENATO, 2010, p.125). Por outro lado, as organizações também precisam 
demonstrar publicamente através de atitudes, site oficial e atividades, qual é o seu 
propósito, seu valore e sua cultura. 
 
 
1.2 A FORMAÇÃO DE UM LÍDER 
 
 
GOLEMAN (2015) cita que identificar líderes talentosos é mais arte do que 
ciência. Isso significa que nem sempre aquele indivíduo com ótimas competências 
técnicas é um bom líder, por outro lado àquela pessoa menos preparada 
tecnicamente pode ser um líder de sucesso tudo irá depender de um alto grau de 
inteligência emocional. 
 
 
1.2.1 LIDERANÇA 
 
 
De acordo com GOLEMAN (2015) a liderança é hoje fundamental dentro de 
qualquer organização, ela pode ser desenvolvida e é conhecida pelos “Talentos”, 
isto é, àquelas pessoas que se destacam dentro da organização, todavia 
20 
 
inicialmente o QI (Coeficiente de Inteligência) é fundamental para se destacar, isto é, 
habilidades técnicas do profissional são de extrema importância para o início das 
carreiras executivas, porém a IE (Inteligência Emocional) ao longo da carreira, 
principalmente do líder, tem papel fundamental crucial, ou seja, o Talento pode ter 
habilidades técnicas incríveis, mas sem a IE jamais será um bom líder. 
GOLEMAN (2015) menciona a Inteligência Emocional dividindo-a em partes: 
autoconsciência, autogestão, empatia, e habilidade social. 
 
 
1.2.3 AUTOCONSCIÊNCIA 
 
 
De acordo com GOLEMAN (2015), a autoconsciência nada mais é do que 
“conhecer–te a ti mesmo”, isto é, autoconsciência tem um sentido da pessoa que 
têm uma profunda compreensão sobre si mesma e de suas emoções, quais são 
suas forças e fraquezas, e até mesmo necessidades e impulsos. 
Ainda considerando GOLEMAN (2015) vê as pessoas com alto grau de 
autoconsciência, como sendo pessoas honestas tanto para com elas, como para os 
outros e ainda não são de gerar muitas críticas e nem mesmo se iludir, sendo assim, 
essas pessoas conseguem enxergar os seus sentimentos de forma muito clara e 
como isso afeta o seu dia a dia, ou seu trabalho, sua vida pessoal. 
(GOLEMAN, 2015, p.14) “Desse modo, uma pessoa autoconsciente, que 
sabe que não consegue bons resultados sob prazos apertados, planeja seu 
tempo com cuidado e termina seu trabalho antecipadamente. Outra pessoa 
com boa autoconsciência será capaz de trabalhar com cliente exigente. Ela 
entenderá o impacto do cliente sobre seu estado de espírito e as razões 
mais profundas de sua frustração. “Suas exigências triviais afasta-nos do 
trabalho real que precisa ser feito”, ela pode explicar. E estará um passo á 
frente, voltando sua raiva para algo construtivo”. 
Segundo GOLEMAN (2015) a autoconsciência esta totalmente equiparada 
aos seus valores e objetivos, ou seja, quando se tem muita autoconsciência o 
indivíduo sabe aonde quer chegar, e isso traz motivação e o que torna o trabalho 
21 
 
normalmente estimulante, em contra partida às pessoas sem autoconsciência 
tendem a agir de forma impulsiva. 
De acordo com GOLEMAN (2015) a autoconsciência pode ser facilmente 
identificada, mas em primeiro momento pode parecer fraqueza, já que ao se 
autoavaliar pode falar com clareza e muito abertamente do que sente, e parecer 
diante das outras pessoas alguém fraco no seu âmbito de trabalho. 
(GOLEMAN, 2015, p.15) “Por exemplo, uma gerente que conheço estava 
cética sobre um novo serviço de personal-shopper que sua empresa, uma 
grande rede de lojas de departamentos, estava prestes a lançar. Sem que 
sua equipe ou chefe pedisse, ela ofereceu espontaneamente uma 
explicação: “É difícil para mim apoiar o lançamento deste serviço”, ela 
admitiu, “ porque eu realmente queria dirigir o projeto, mas não fui 
escolhida, Me tolerem enquanto eu lido com isso”. A gerente realmente 
examinou seus sentimentos. Uma semana depois, estava apoiando 
plenamente o projeto. Tal autoconsciência muitas vezes se revela no 
processo de contratação. Peça a um candidato que descreva uma situação 
em foi dominado por seus sentimentos e fez algo de que mais tarde se 
arrependeu. Candidatos autoconscientes serão francos em admitir um 
fracasso, e com frequência contarão suas histórias com um sorriso. Umas 
das características da autoconsciência é senso de humor autodepreciativo”. 
Para GOLEMAN (2015) as pessoas com autoconsciência se sentem muito à 
vontade ao falar nas suas avaliações de desempenho, pois acreditam que isso seja 
realmente construtivo para suas vidas e carreiras profissionais, já que as mesmas 
sabem de suas habilidades ou limitações, entendem o “feedback” como críticas 
construtivas para melhorarem suas capacidades, em contra partida para àqueles 
sem autoconsciência encaram como uma ameaça. 
 
 
1.2.4 AUTOGESTÃO 
 
 
De acordo com GOLEMAN (2015) nós temos Impulsos biológicos os quais 
dirigem as nossas emoções, não temos como eliminar esses impulsos, porém 
existem formas de canaliza-los, ou administra-los, isso se chama autocontrole, é 
22 
 
como uma conversa consigo mesmo, se trata de mais um dos componentes da 
Inteligência emocional. 
GOLEMAN (2015) ainda menciona que as pessoas engajadas, elas também 
sentem mau humor e impulsos emocionais como qualqueroutra pessoa, entretanto 
a forma como agem, e conseguem controlar esses impulsos, ou usa-los e conseguir 
canalizar em algo produtivo e transformar em algo útil para suas vidas é o que torna 
alguém com tal inteligência emocional. 
(GOLEMAN, 2015, p.16) “Imagine um executivo que acabou de assistir à 
apresentação, por uma equipe de seus funcionários, de uma análise 
malfeita à diretoria da empresa. Desanimado, o executivo pode se ver 
tentando a socar a mesa com raiva ou chutar uma cadeira. Ele poderia se 
levantar e dar uma bronca no grupo. Ou poderia manter um silêncio 
sombrio, fuzilando todos com os olhos antes de se retirar. Mas se tivesse 
um dom para autocontrole, optaria por uma abordagem diferente. Escolheria 
suas palavras com cuidado, reconhecendo o mau desempenho da equipe 
sem fazer nenhum julgamento precipitado. Depois faria uma pausa para 
analisar as razões do fracasso. Seriam pessoais – falta de empenho? 
Existem quaisquer fatores mitigantes? Qual foi seu papel no fiasco? Após 
refletir sobre essas questões, reuniria a equipe, exporia as consequências 
do incidente e apresentaria seus sentimentos a respeito. Em seguida 
apresentaria sua análise do problema e uma solução bem fundamentada”. 
Para GOLEMAN (2015) líderes que possuem autocontrole, primeiramente são 
mais racionais, isto é, consegue criar ambientes de trabalho onde à produtividade 
aumentada por conta da confiança e principalmente por serem capazes de reduzir 
rivalidades entre as equipes. Ainda, bons líderes são capazes de reter talentos, por 
conta da relação de confiança que estas têm com a organização, outro fator muito 
importante é o fator multiplicador que o autocontrole do líder exerce sobre as 
pessoas, fazendo que as mesmas tenham uma postura mais calma, isto significa 
que basicamente, que o líder é como um espelho á imagem dos seus colaboradores, 
e sem dúvida as pessoas que tiverem mais autocontrole serão capazes de 
acompanhar as mudanças do mercado que a cada momento muda, devido à 
velocidade de informação atualmente. 
(GOLEMAN, 2015, p.17) “Vejamos o caso de uma gerente em uma grande 
empresa industrial. Como seus colegas, vinha usando certo software havia 
cinco anos. O programa determinava como ela coletava e informava os 
23 
 
dados e como pensava na estratégia da empresa. Um dia, os altos 
executivos anunciaram a instalação de um programa novo que mudaria 
radicalmente como as informações eram coletadas e avaliadas dentro da 
organização. Enquanto muitas pessoas na organização se queixaram 
amargamente de quão perturbadora seria aquela mudança, a gerente 
refletiu sobre as razões do programa novo e se convenceu de seu potencial 
de melhorar o desempenho. Ela entusiasticamente compareceu ás sessões 
de treinamento – alguns de seus colegas se recusaram a fazê-lo – e acabou 
sendo promovida a dirigir várias divisões, em parte por utilizar tão 
eficazmente a nova tecnologia”. 
GOLEMAN (2015) coloca o autocontrole como uma característica fácil de ser 
percebida, normalmente são pessoas mais propensas à reflexão, são mais 
ponderadas, e são mais abertas às mudanças e ainda conseguem dizer não aos 
seus impulsos, mas assim como a autoconsciência, o autocontrole pode também 
não ser reconhecido, ou muita das vezes, pessoas que são capazes de gerir suas 
emoções são taxadas como frias. 
(GOLEMAN, 2015, p.18) “Se existe um traço que praticamente todos os 
líderes eficazes possuem, trata-se da motivação – uma variedade de 
autogestão pela qual mobilizamos nossas emoções positivas para nos 
impelir às nossas metas. Líderes motivados são impelidos a realizarem 
além das expectativas – suas próprias e de todos os outros. A palavra-
chave aqui é realizar. Muitas pessoas são motivadas por fatores externos, 
como alto salário, o status resultante de um cargo notável ou fazer parte de 
uma empresa de prestígio. Por sua vez, aqueles com potencial de liderança 
são motivados por um desejo profundamente arraigado da realidade pela 
realização. Se você está em busca de líderes, como pode identificar 
pessoas que são motivadas pelo impulso de realizar em vez de 
recompensas externas? O primeiro sinal é uma paixão pelo próprio trabalho 
– tais pessoas buscam desafios criativos, adoram aprender e se orgulham 
de um serviço bem-feito. Elas também exibem uma energia para fazer 
melhor as coisas. Pessoas com tal energia muitas vezes parecem inquietas 
com o status quo. São persistentes com suas questões sobre por que as 
coisas são feitas de uma maneira em vez de outra. Estão ávidas por 
explorar abordagens novas ao trabalho que realizam”. 
Para GOLEMAN (2015) as avaliações de desempenho, demonstram 
claramente como as pessoas motivadas são capazes de pedir para que sejam 
exploradas, para seu desenvolvimento, isto é, deixam claro em seu feedback que 
24 
 
querem desafios maiores, porém, isso não significa que não saibam onde são 
capazes de chegar, e sim, que têm muita autoconsciência. Em contra partida, 
pessoas sem motivação ou pouco motivadas, acabam sendo indiferentes perante os 
resultados. No entanto, as pessoas motivadas geram indicadores, criam formas de 
ficarem de olho nos números, e mesmo com os resultados não sendo bons, são 
otimistas e pensam em formas de mudar ou melhorar seu desempenho, mantendo 
assim o autocontrole, sendo capaz de superar os resultados ruins. 
 
 
1.3.5 EMPATIA 
 
 
GOLEMAN (2015) a empatia é sem dúvida a inteligência emocional, que é 
reconhecida com mais facilidade, no mundo corporativo ela parece estranha, em 
meio às turbulências do mercado, mas não necessariamente significa ser alguém 
extremamente sentimental, mas sim não ser apático. No caso, do líder significa 
ponderar e tomar decisões inteligentes. 
(GOLEMAN, 2015, p.20) “Para um exemplo de empatia em ação, vejamos o 
que aconteceu quando duas enormes corretoras se fundiram, criando 
cargos redundantes em todas as suas divisões. Um gerente de divisão 
reuniu seu pessoal e fez um discurso sombrio enfatizando o número de 
pessoas que logo se seriam demitidas. O gerente de outra divisão ofereceu 
ao seu pessoal outro tipo de discurso. Ele foi honesto sobre sua própria 
preocupação e perplexidade, e prometeu manter o pessoal informado e 
tratar todos com justiça. O primeiro gerente estava preocupado demais com 
seu próprio destino para levar em conta os seus sentimentos e de seus 
colegas apavorados. O segundo sabia intuitivamente o que seu pessoal 
estava sentindo, e reconheceu seus temores com suas palavras. É de 
surpreender que o primeiro gerente viu sua divisão afundar quando muitas 
pessoas desmotivadas, especialmente as mais talentosas partiram? 
Em contraste, o segundo gerente continuou sendo um líder forte, seus 
melhores funcionários permaneceram e sua divisão continuou produtiva 
como sempre”. 
De acordo com GOLEMAN (2015) aponta a empatia como sendo importante, 
principalmente em alguns aspectos da liderança, como: o número crescente de nas 
25 
 
equipes, isto é, a dificuldade de lidar com pessoas diferentes, o ritmo global, ou seja, 
a velocidade de circulação da informação atualmente, e muito mais importante ainda 
à dificuldade em reter os talentos dentro da organização. Ainda considerando 
GOLEMAN (2015) descreve equipes como sendo caldeirões de emoções 
fervilhantes, pois quanto maior as equipes as dificuldades de entrar em um 
consenso aumentam. 
(GOLEMAN, 2015, p.21) “O líder de uma equipe precisa ser capaz de sentir 
e entender os pontos de vista de todos ao redor da mesa. Foi exatamente o 
que uma gerente de marketing de uma grande empresa de tecnologia da 
informação conseguiu fazer quando foi designada para liderar uma equipe 
problemática. O grupo estava em tumulto, sobrecarregado de trabalho e não 
conseguiu cumprir os prazos. Havia grandes tensões entre os membros. 
Mexer nos procedimentos não era suficiente para voltar a unir o grupo e 
torna-lo uma parte eficaz da empresa. Assim,a gerente deu diversos 
passos. Numa série de sessões individuais, dedicou tempo a ouvir todos no 
grupo – o que vinha frustrando, como classificavam seus colegas, se 
sentiam que haviam sido ignorados. E depois direcionou a equipe de uma 
forma que a uniu: encorajou as pessoas a falarem mais abertamente sobre 
suas frustrações e ajudou as pessoas a fazerem queixas construtivas 
durante as reuniões. Em suma, sua empatia permitiu que ela entendesse a 
constituição emocional de sua equipe. O resultado foi não apenas uma 
maior colaboração entre os membros, mas também novos negócios, já que 
a equipe foi solicitada por uma faixa maior de clientes internos”. 
No caso da globalização, outro fator apontado por GOLEMAN (2015) 
principalmente no que diz respeito à comunicação intercultural, pode ocasionar em 
erros ou mal-entendidos, e pessoas com grau de elevado de empatia conseguem ter 
percepções diferenciadas a ponto de ler a linguagem corporal outro, conseguindo 
assim diminuir as falhas de comunicação. 
(GOLEMAN, 2015 p.21) “Vejamos o caso de um consultor americano cuja 
equipe acabara de expor um projeto a um potencial cliente japonês. Ao lidar 
com americanos, a equipe estava acostumada a ser bombardeada de 
perguntas após fazer uma proposta, mas dessa vez foi saudada por um 
longo silêncio. Outros membros da equipe, interpretando o silêncio como 
desaprovação, ficaram prontos para arrumar as pastas e partir. O chefe dos 
consultores gesticulou para que parassem. Embora não estivesse 
particularmente familiarizado com a cultura japonesa, interpretou a 
26 
 
expressão e a postura do cliente, e o que percebeu não foi rejeição, mas 
interesse – até uma consideração profunda. Ele estava certo: quando o 
cliente enfim falou, foi para passar o serviço à empresa de consultoria”. 
GOLEMAN (2015) entende que a empatia tem um papel fundamental na 
retenção dos talentos na organização, pois é necessário para os líderes querer 
desenvolver seus talentos, para conseguir reter bons colaboradores, pois quando 
um talento se vai, leva também consigo os conhecimentos da organização, 
causando muitas das vezes uma perca de processo. 
(GOLEMAN, 2015, p.22) “É aí que entram em ação o coaching e o 
mentoring. Repetidamente se demonstrou que o coaching e o mentoring 
surtem efeito não apenas em termos de um melhor desempenho, mas 
também de uma satisfação maior no trabalho e menor rotatividade. Mas o 
que faz o coaching e o mentoring funcionarem melhor é a natureza do 
relacionamento. Coaches e mentores excepcionais penetram na cabeça das 
pessoas que estão ajudando. Eles percebem como dar um feedback eficaz. 
Sabem quando incitar um melhor desempenho e quando se conter. Da 
maneira como motivam seus pupilos, demonstram empatia em ação. No 
que provavelmente está soando como um refrão, deixem-me repetir que a 
empatia não é muito respeitada nos negócios. As pessoas questionam 
como os líderes vão conseguir tomar as decisões duras se estão “sentindo” 
por todas as pessoas que serão afetadas. Mas líderes com empatia fazem 
mais do que simpatizar com as pessoas à sua volta: eles usam seus 
conhecimentos para aperfeiçoar suas empresas de formas sutis, mas 
importantes”. 
 
 
1.3.6 HABILIDADE SOCIAL 
 
 
Segundo GOLEMAN (2015) no que se referem aos componentes da 
inteligência emocional, os dois primeiros indicam habilidade de autogestão, 
enquanto que os dois últimos referem-se às relações interpessoais, no âmbito da 
habilidade social, apesar de parecer simples, não é tarefa fácil dirigir pessoas com o 
intuito que se almeja, entretanto, dificilmente a pessoa que tem habilidade social 
mais evidente não será cordial. 
27 
 
As pessoas com expertise na habilidade social costumam ter uma rede ampla 
de amigos, isto é, costumam se relacionar com facilidade e desenvolvem afinidades 
de maneira simplista, não necessariamente significa que todos os seus contatos 
mantenham uma constância, mas entendem que sem as pessoas a sua volta não é 
capaz de realizar nada sozinho. Contudo, estas sabem como controlar as suas 
emoções e ainda assim serem empáticas para com o outro. 
(GOLEMAN, 2015, p.23) “Pessoas socialmente hábeis são exímias em gerir 
equipes – é sua empatia em ação. De forma semelhante, são mestres na 
persuasão – uma manifestação da autoconsciência, do autocontrole e da 
empatia combinados. Dadas as habilidades, bons persuasores sabem 
quando fazer um apelo emocional, por exemplo, e quando um apelo à razão 
funcionará melhor. Sua paixão pelo trabalho contamina os outros, e elas 
ficam determinadas a achar soluções”. 
De acordo com GOLEMAN (2015) A habilidade social pode revelar de forma 
bem diferente dos demais componentes da inteligência emocional, onde, ás vezes 
pode parecer que o individuo que não está trabalhando ou desempenhando direito o 
seu trabalho, por conversar com outras pessoas, que não necessariamente tem 
alguma relação com a tarefa o qual o mesmo executa, porém este encara que estas 
relações são saudáveis, até mesmo porque um dia este poderá precisar da ajuda do 
colega, se desempenhar outro papel dentro da organização, isto é, criar vínculos. 
(GOLEMAN, 2015, p.23) “Vejamos o caso de um executivo no 
departamento de estratégia de uma multinacional de computadores. Em 
1993, ele se convenceu de que o futuro de sua empresa estava na internet. 
No decorrer do ano seguinte, encontrou espíritos afins e usou a habilidade 
social para alinhavar uma comunidade virtual que cobria todos os níveis, 
divisões e nações. Ele então usou sua equipe real para criar um site 
corporativo, um dos primeiros de uma grade empresa. E, por sua própria 
iniciativa, sem nenhum orçamento ou status formal, inscreveu a empresa 
para participar de uma convenção anual da indústria da internet. Apelando 
para seus aliados e persuadindo diversas divisões a doarem recursos, 
recrutou mais de cinquenta pessoas de uma dúzia de diferentes unidades 
para representarem a empresa na convenção. A alta direção reparou: um 
ano após a conferência, a equipe do executivo formou a base para a 
primeira divisão da internet da empresa, e ele foi formalmente posto no 
comando dela. Para chegar ali, o executivo havia ignorado as fronteiras 
28 
 
convencionais, forjando e conservando relações com pessoas em cada 
canto da organização”. 
Para GOLEMAN (2015) uma característica básica em um líder é a habilidade 
social, ainda principalmente se compararmos aos demais itens da inteligência 
emocional, isto porque, um líder não é capaz de nada sozinho, a sua função é fazer 
com que as pessoas façam um bom trabalho através de sua orientação, sem contar 
que um bom líder é capaz de motivar, de incentivar a sua equipe e sem empatia 
quase é impossível, fazê-lo. 
(GOLEMAN, 2015, p.24) “Seria tolo afirmar que o bom e velho QI e a 
habilidade técnica não são ingredientes importantes na liderança forte. Mas 
a receita não estaria completa sem a inteligência emocional. Quanto aos 
componentes da inteligência emocional, costumava-se pensar que era “bom 
estarem presentes” nos líderes empresariais. Mas agora sabemos que, em 
prol do desempenho, são ingredientes que os líderes precisam ter. É 
auspicioso, então, que a inteligência emocional possa ser aprendida. O 
processo não é tão fácil. Leva tempo e, acima de tudo, requer empenho. 
Mas os benefícios que advêm de uma inteligência emocional bem 
desenvolvida, tanto para o individuo como para a organização, fazem com 
que o esforço valha a pena”. 
 
 
1.4 O PAPEL DO ADMINSTRADOR 
 
 
CHIAVENATO (2007), diz que o papel do administrador é multivariado e 
contingencial. Um administrador que atual no departamento operacional da empresa 
precisa estar atendo as rotinas, os manuais de procedimento, o uso de EPI’s, o 
direcionamento nas linhas produtivas, a alocação de colaboradores para outras 
funções em caso de absenteísmo, alimentar indicadores, monitorar para que as 
atividades sejam cumpridasseguindo todas as premissas da empresa e as previstas 
em leis. Um administrador que ocupa um cargo gerencial tem o papel de criar 
soluções a partir das informações monitoradas e trazidas pelo administrador 
operacional, ambos trabalham para alinhar e criar táticas, organizar novas 
atividades, o gerente tem um papel multiplicador e também é um canal de 
29 
 
informação entre o estratégico e o operacional. É um cargo intermediário nas 
organizações. Um administrador que ocupa um cargo institucional ou de diretoria 
precisar ter um olhar mais crítico de mercado, observando não só as situações 
internas, mas também, as externas que interferem diretamente na organização. O 
diretor tem a responsabilidade de olhar a empresa como um sistema integrado e 
também seus departamentos, prevendo ameaças, forças não exploradas, 
necessidades de mercado, situações de instabilidade econômica no ambiente 
nacional e internacional. 
Ainda de acordo com CHIAVENATO (2007), quanto mais o administrador em 
aprender coisas novas e fazer coisas novas, mais preparado ele estará para assumir 
qualquer função dentro da organização seja operacional, gerencial ou estratégico. 
 
 
1.4.1 COMPETÊNCIAS DE UM ADMINISTRADOR 
 
 
CHIAVENATO (2007) cita quatro competências necessárias para se atingir 
resultados: 
 Conhecimento: É o conhecimento de carreira do administrador, umas das 
maiores riquezas obtidas através da capacidade de aprender com erros, 
aprender coisas novas, buscar técnico e pro atividade para novas tarefas e 
desafios. A administração participativa com seus parceiros e a troca de 
experiências. 
 Habilidades: Significa saber o que fazer, e saber como aplicar o 
conhecimento adquirido, para melhorar as rotinas, inovar, solucionar 
problemas, agregar valor a rotina da empresa tornando-a mais produtiva e 
rentável. 
 Julgamento: Significar alisar cada situação de maneira individual e sistêmica, 
ter senso crítico para definir prioridades, tomar decisões, saber o que fazer, 
como fazer, quando fazer e por que fazer. 
 Atitude: Significa sair da zona de conforto, buscar novos desafios, assumir 
riscos calculados. A atitude define a personalidade do administrador, ele se 
torna um formador de opinião e agente da mudança. 
30 
 
Ainda de acordo com CHIAVENATO (2007), as competências de um 
administrador são duráveis, acumuladas ao longo do tempo. Porém, elas se 
fundamentam em habilidades. 
CONHECIMENTO HABILIDADE JULGAMENTO ATITUDE 
Know-how 
Aplicar o 
conhecimento 
Avaliar a 
situação 
Atitude 
empreendedora 
Aprender a aprender 
Visão global e 
sistêmica 
Obter dados e 
informação 
Inovação 
Aprender continuamente 
Trabalho em 
equipe 
Ter espírito 
crítico 
Agente de 
mudança 
Ampliar conhecimento Liderança Julgar os fatos Assumir riscos 
Transmitir conhecimento Motivação 
Ponderar com 
equilíbrio 
Foco em 
resultados 
Compartilhar conhecimento Comunicação 
Definir 
prioridades 
Autorrealização 
 
Tabela 1: As Competências Essenciais do Administrador. 
Fonte: (IDALBERTO, 2007, p.69) 
 
 
1.5 A AMIZADE NO AMBIENTE DE TRABALHO 
 
 
COSTA, et al (2011) menciona que o mundo corporativo é muito exigente e 
mesmo sem dar conta convivemos mais com nossos amigos de trabalho do que com 
nossos familiares em casa. E ainda quando estamos em casa, não desligamos 
totalmente do ambiente de trabalho. O tempo de lazer é cada vez mais reduzido e 
não existe muita disponibilidade para criar e fortalecer novos laços de amizade, 
então nos apegamos as pessoas mais próximas e que temos mais convivência. 
A amizade no ambiente corporativo é muito importante considerando a longa 
jornada diária de trabalho e o pouco tempo para criar novos ciclos de amizade. 
31 
 
Amigos são sempre bem vindos, no ambiente organizacional isso não é exceção 
diante da pressão exercida pelo atingimento de metas cada vez maiores. Pessoas 
em que podemos confiar aliviam a pressão diária e aumentam os níveis de 
produtividade. A amizade no ambiente de trabalho consiste em relações de longo 
prazo, quanto mais tempo de convivência dentro da organização mais forte é o elo e 
a confiança. 
COSTA, et al (2011) cita os ambientes estressantes de trabalho, e amizade é 
muito benéfica considerada como uma ferramenta que possibilita algumas vezes a 
sobrevivência no trabalho desenvolve a capacidade de lidar com situações 
peculiares na organização. Os laços de amizade podem se romper por motivos de 
traição, promoções entre outros. 
 
 
1.5.1 RELAÇÕES INTERPESSOAIS 
 
 
Os seres humanos possuem em sua natureza afinidades para aproximação 
com outras pessoas, COSTA, et al (2011) menciona que para se manter e 
desenvolver um relacionamento, uma pessoa precisa possuir um conjunto de 
comportamentos que serão utilizados conforme as situações sociais aparecem. 
As relações interpessoais visam principalmente à relação ganha-ganha, onde, 
todos os elos procuram otimizar e maximizar os ganhos e reduzir ao máximo as 
perdas. Manter relações com outras pessoas não é uma tarefa fácil, considerando 
as diferentes maneiras de pensar das pessoas. 
 
 
1.5.2 ENTENDENDO A AMIZADE 
 
 
Segundo COSTA, et al (2011) vários filósofos da antiguidade estudavam a 
questão da amizade procurando as qualidades necessárias para se encontrar um 
amigo ideal. No período Renascentista foi estudado muito pouco sobre essa 
32 
 
questão, em meados do Séc. XX os estudos foram retomados com mais intensidade 
principalmente por psicólogos, psicanalistas e sociólogos. 
Ainda considerando COSTA, et al (2011) não existe uma “receita de bolo” 
para a amizade ideal, isso varia de acordo com a sociedade, o período e a 
“geração”. As relações interpessoais e seus benefícios têm sido estudados por 
muitos cientistas, e a amizade é uma das maneiras mais comuns de relações 
interpessoais. A amizade se caracteriza pela troca de sentimentos, é uma relação 
muito íntima e existe uma preocupação de todos os elos envolvidos. Ninguém 
consegue de fato explicar o momento exato em que se inicia uma amizade, 
acontecimentos marcantes na vida de um indivíduo podem significar apenas uma 
afirmação ou reafirmação do vínculo afetivo, por exemplo: Em uma situação de 
doença onde pessoas próximas a nós acompanham todo o processo de tratamento. 
Diante dessa situação existe uma tendência para uma aproximação e estreitamento 
dos vínculos afetivos, porém, não se caracteriza de fato o início de uma amizade. 
 
 
1.6 A ABORDAGEM HUMANISTA: A CRENÇA NO PODER DAS ESCOLHAS 
 
 
COSTA, et al (2011) cita que a psicologia humanista é muito utilizada na 
gestão de pessoas principalmente no processo de desenvolver o potencial humano. 
Sua origem é filosófica, ela enseja a reflexão, autoanálise e a autoavaliação. 
A abordagem humanista trabalha com a possibilidade de crescimento e 
aprendizado contínuo. Essa situação é muito útil na gestão de pessoas na 
administração de pessoas, possibilita trabalhar o desenvolvimento do potencial 
humano não só com situações externas, mas também, trabalhar suas motivações e 
necessidades internas. 
 
 
1.6.1 ABRAHAM MASLOW: O PAI DA PSICOLOGIA HUMANISTA 
 
 
33 
 
Abraham Maslow nasceu em 1908, nos Estados Unidos na cidade de Nova 
York. Falecido em 1970, tinha descendência judia, formado Wisconsin University. 
Trabalhou como gestor no departamento de psicologia do Brandeis University e 
também foi presidente da Associação Americana de Psicologia. 
Maslow desenvolveu a teoria holística-dinâmica das motivações em 1950, 
baseado em diversos estudos de psicólogos, psicanalistas e filósofos. 
De acordo com COSTA, et al (2011) esse teoria é conhecida como 
“Hierarquia das Necessidades de Maslow”. O princípio básico é que o 
comportamento de uma pessoa é acionado de acordo com sua necessidade de 
buscar a satisfação no momento em que a necessidade for mais intensa, mesmo 
existindo outras necessidades. Segundo MASLOW (1954), as necessidadeshumanas são oito: 
Necessidades Fisiológicas: São as necessidades mais fortes, e são exercidas 
pelo corpo como saciar a fome, sede, sono. Mesmo diante das outras necessidades 
o indivíduo irá saciar primeiro as necessidades fisiológicas, mesmo que as outras 
não foram satisfeitas não serão priorizadas. Quando a necessidade fisiológica está 
se manifestada com mais intensidade do que as outras ela altera completamente a 
percepção, a memória, pensamento, concentração. Ainda segundo MASLOW (1954) 
quando o indivíduo consegue satisfazer as necessidades fisiológicas ele está apto a 
saciar sua próxima necessidade. 
Necessidades de Segurança: Essa categoria aborda a necessidade de 
manter-se seguro em qualquer ambiente, ou situação. Por exemplo: estabilidade 
financeira, dependência e proteção de outro indivíduo como pais ou tutor, segurança 
propriamente dita como segurança pública, leis, não ter medo. São necessidades 
preservadoras em longo prazo, ou seja, estabilidade para o amanhã. A necessidade 
de segurança pode tornar o indivíduo menos competitivo, menos produtivo devido ao 
medo de assumir determinados riscos planejados, não apresenta facilidade para 
lidar com a tensão e frustração por exemplo. 
Necessidade de Pertencer e ser Amado: É a chamada necessidade social e 
se manifestam quando as necessidades citadas anteriormente são saciadas. Essa 
necessidade quando não saciada acarreta sentimentos ruins como solidão, 
34 
 
desampara, rejeição. O processo de realizar as necessidades de pertencer e ser 
amado consiste em dar e receber amor sentir-se valorizado em um determinado 
grupo de trabalho ou grupo social, ter amigos e estar entre amigos ou familiares, ter 
suas ideias ouvidas e aceitas e comunicar-se. 
Necessidade de Estima: As necessidades de estima ou autoestima se 
dividem em duas categorias; a primeira menciona as necessidades de desejo do 
conhecimento do indivíduo, independência, força, liberdade e desenvolvimento. A 
próxima categoria está associada aos desejos da boa reputação, prestígio e 
reconhecimento social, por exemplo: glória, status, fama entre outros, são 
importâncias atribuídas pelos outros. 
Necessidade Cognitiva: Necessidade do conhecer o mundo ao seu redor, as 
pessoas e a natureza. 
Necessidade de Estética: Essa necessidade está relacionada a beleza, a 
simetria e a arte em geral. O ser humano necessita estar sempre belo e em 
harmonia com os padrões de beleza vigentes. 
Necessidades de autorrealização: Essa necessidade diz respeito às 
diferenças individuais. Essa necessidade é saciada de diferentes maneiras para 
cada indivíduo, por exemplo: para uma determinada pessoa o comportamento 
sexual pode atender as mais variadas necessidades como fisiológicas, sociais entre 
outras. Para outro indivíduo a necessidade de autorrealização pode ser atendida 
através da arte, do trabalho social, esporte, viagens. 
Autotranscendência: Diz respeito à espiritualidade, qual o sentido da vida e da 
morte, ajuda ao próximo. 
 
35 
 
 
Figura 1: A hierarquia das necessidades elaboradas por Maslow. 
Fonte: A hierarquia das necessidades elaborada por Maslow, p. 139, O Livro da Psicologia. 
 
 
Ainda de acordo com COSTA, et al (2011) o surgimento das necessidades 
não estão conectadas diretamente a satisfação da necessidade anterior, elas podem 
variam de acordo com sociedade, por exemplo, indivíduos que vivem em países 
onde existe conflitos civis, perseguições culturais, as necessidades de segurança 
AUTOTRANSCENDÊNCIA
Ajudar os outros, ligar-se a lgo além de nós mesmos
NECESSIDADES DE AUTORREALIZAÇÃO
Alcançar o seu potencial pessoal
NECESSIDADES ESTÉTICAS
Ordem, beleza, simetria
NECESSIDADES COGNITIVAS
Conhecer, compreender
NECESSIDADE DE AUTOESTIMA
Conquista, reconehcimento, respeito, competência
NECESSIDADE DE AMOR E PERTENCIMENTO
Aceitação, amizade, intimidade, relacionamentos
NECESSIDADES DE SEGURANÇA
Segurança, estabilidade, saúde, abrigo, dinheiro, 
emprego
NECESSIDADES FISIOLÓGICAS
Ar, comida, bebida, sono, calor, exercício
36 
 
predominam mais do que as outras. Ao contrário de indivíduos que vivem em países 
desenvolvidos com estabilidade política e cultural, as necessidades estéticas 
predominam. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
37 
 
2 GERAÇÕES 
 
 
2.1 BABY BOOMERS (1945-1965) 
 
 
A Segunda Guerra Mundial (1939-1945) teve seu fim principalmente com 
explosão da bomba atômica em Hiroshima e Nagasaki. O período pós-guerra (1945-
1960) foi caracterizado pela volta dos saldados remanescentes para seus 
respectivos países e famílias, e isso deu início a um grande número de nascimentos 
o que caracterizou a geração Baby Boomers. 
Segundo OLIVEIRA (2010), esse foi o período dos “Anos Dourados” e era 
considerado como um privilégio, pois a sociedade estava sendo reconstruída e todos 
os nascidos poderiam usufruir um tempo muito melhor do que aquele durante a 
Segunda Grande Guerra. O principal foco da sociedade na época era transformar e 
moldar a educação de crianças e jovens de uma maneira rígida e disciplinada, e 
qualquer comportamento fora do padrão dos pais não era tolerado e aceito pela 
sociedade que ainda sofria com os impactos e as lembranças da guerra. As crianças 
e adolescentes aprendiam os valores da família e da disciplina, tanto em casa 
quanto no trabalho, escola ou em qualquer outro lugar. Era extremamente proibido 
contestar qualquer autoridade, e quando isso acontecia às crianças ou adolescentes 
eram severamente punidos pelos mais velhos no caso pais e chefes dentro das 
organizações. 
Isso era visto nos aspectos culturais que estavam sendo transformados para 
atender à nova ordem disciplinar, exemplo: os cabelos eram sempre curtos e bem 
alinhados, enquanto as moças usavam fitas de seda nos cabelos e vestidos ou saias 
longas sempre abaixo dos joelhos. As crianças e jovens que se adequavam aos 
novos padrões eram bem aceitos pela nova cultura social, partindo dos valores de 
disciplina, ordem e obediência. Assim, poderiam e eram bem aceitos e 
recompensados nos círculos sociais, indicações para os melhores empregos e 
aprovação para as melhores universidades. 
38 
 
É claro que esse comportamento radical imposto pelos pais professores e 
chefes começou a ficar insustentável diante da nova geração que surgia com o pós-
guerra. A imposição das novas ordens culturais não era bem aceita por alguns 
jovens e adolescentes e as manifestações começaram a ganhar força e destaque. O 
principal canal de manifestação era a música, os artistas em seu refúgio se 
beneficiaram desse recurso para expor toda sua insatisfação com atual realidade. 
Ainda de acordo com OLIVEIRA (2010) as maiores manifestações 
começaram com o surgimento do rock and roll, principalmente com as baladas e 
danças atrevidas de Elvis Presley. Também o som incrível do piano de Jerry Lee 
Lewis, as músicas incríveis de Bob Dylan e os alucinados Beatles e Rolling Stones. 
Os chamados “Anos Dourados”, com suas regras rígidas e toda disciplina, 
foram a principal causa para o surgimento de jovens mais rebeldes e contestadores 
que buscavam por conhecimento a fim de se tornarem submissos a dura cultura 
social na época. Comportamentos que temos até hoje como fumar, sexo antes do 
casamento, cabelos compridos e roupas justas forma manifestações muito vistas 
também nessa época. Os jovens eram mais suscetíveis às influências musicais e 
cinematográficas, e um dos principais personagens era James Dean (1931-1955). 
Esse jovem era o principal articulador do novo tempo que estava por vir, os 
chamados “Anos Rebeldes”, e sua frase: “Não confie em ninguém com mais de 30 
anos!”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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“Do not trust anyone over thirty years!” 
“Não confie em ninguém com mais de trinta anos!” 
James Dean 
 
Figura 2: James Dean (1931-1945) 
Fonte: Google 
 
 
Os jovens dessa época desenvolveram fortes expectativaspor gratificações e 
crescimentos a partir do seu próprio potencial de crescimento. Preocupações com o 
bem-estar e a saúde surgiram na maturidade dessa geração e é cultivada até hoje 
entre os jovens. 
 
 
2.2 GERAÇÃO X (1965-1977) 
 
 
A época das revoluções entre os anos de 1960 e 1980, a Geração Baby 
Boomer está na fase adulta, e se rebelando contra tudo o que eles achavam que era 
autoritarismo. 
Assassinatos de ícones importantes como os irmãos John e Bob Kennedy, 
Martin Luther King e Malcom X, cujo novo batizou essa nova geração. A nova 
40 
 
geração estava sobre as pressões da Guerra do Vietnã e os escândalos políticos 
contribuíram para decretar a vulnerabilidade da política. No Brasil inclusive, houve 
muitas revoluções políticas extremas e agressivas, com várias perseguições a 
líderes das mais diferentes ordens como políticos, professores, jornalistas, religiosos 
e também a qualquer um que se opusesse aos movimentos. Os chamados hippies e 
as rebeliões estudantis passaram a ser frequente em grande parte do mundo, a 
música tinha cada vez mais poder e voz ativa juntamente com as roupas coloridas, 
cabelos longos e experiências intensas, principalmente com drogas álcool e sexo. 
Tudo era excessivo, inclusive as rebeliões contra o convencional modelo familiar. 
 
Figura 3: Símbolo do movimento Hippie entre os anos 60 e 80 
Fonte: Google 
 
 
Com o surgimento da TV, as relações familiares foram muito afetadas, porque 
o aparelho tornou um auxiliar na educação dos filhos, era como ter uma babá 
eletrônica em casa. A partir da aí se começou a utilizar brinquedos e diferentes 
passatempos, os pais ofereciam as novas formas de entretenimento e educação 
para seus filhos. Com a TV, os momentos familiares começaram a ser na frente do 
aparelho, as rotinas tradicionais como o horário das refeições, dever de casa, 
conversas entre casais e filhos passaram a ser determinados pelo televisor. Existia 
todo um conforto e comodidade que era oferecido pela televisão e sua vasta 
programação, foi aceito rapidamente pelos pais (Geração Baby Boomer) que viram 
como uma moeda de troca na educação de seus filhos (Geração X). 
41 
 
Segundo OLIVEIRA (2010), a TV é um prêmio por notas altas na escola ou 
bom comportamento, assim era usado também para punir ações que não condiziam 
com as normas impostas pelos pais. Palmadas e chineladas foram substituídas pelo 
controle ao acesso de programas que seus filhos gostavam deixar de assistir o seu 
desenho favorito era castigo. No Brasil, “Os Flintstones”, “Speed Racer”, “National 
Kid” e “Ultraman” são alguns exemplos de programas mais assistidos pela Geração 
X na época. Esses programas integravam os jovens a nova ordem social e cultural, 
gerava conversa na escola ou no parque apesar de todo o conflito com os pais 
devidos o fato de que alguns programas eram no mesmo horário do jornal da noite 
por exemplo. 
Jovens dessa época não se identificam com os agressivos movimentos 
políticos e acabaram por ficar mais omissos, evitando se envolver em muitos 
movimentos. As manifestações musicais era a principal forma de expressar suas 
ideias, com isso queriam a liberdade para escolher seus próprios relacionamentos 
principalmente aqueles superficiais que se iniciam nas danceterias. Como existiam 
vários estilos musicais os jovens se agrupavam de acordo suas próprias escolhas, e 
assim começaram a nascer produtos como o “walkman” e o “iPod” em seguida, que 
mantém seu grande sucesso até os dias atuais devidos aos jovens da Geração X. 
Vários pais foram muito felizes na transferência de seus valores para seus 
filhos e isso permitiu que esses jovens alcançassem sua estabilidade financeira, 
maturidade e independência rapidamente construindo suas famílias e seguindo o 
exemplo de seus pais. O jovem da Geração X sempre foi mais cuidadoso e não 
gostava de se expor suas opiniões se isso afetaria sua estabilidade familiar ou 
profissional, a velocidade do avanço tecnológico da época e os movimentos sociais 
estavam mudando completamente a formação dos jovens. Existiam alguns conflitos 
em casa causados pela grande sede de libertação da Geração Baby Boomer o que 
afetava os seus filhos muitas vezes na questão física, e essa geração começou a 
aceitar que quando o relacionamento não anda bem o melhor caminho é a 
separação, foi quando o divórcio deixou de ser algo vulgar e motivo de escândalo 
entre famílias. 
A Geração X, diante de todos esses aspectos buscava levar suas vidas de 
acordo com as fantasias que viam nas novelas, desenhos e filmes, sabiam que os 
42 
 
problemas existiam, mas, o final era sempre o feliz. Seu desenvolvimento financeiro 
precoce e maturidade os levaram a priorizar seus empregos, usando as suas 
próprias famílias para mascarar seu forte desejo pela autorrealização. 
 
 
2.3 GERAÇÃO Y (1980-1999) 
 
 
O batismo dessa geração é bem curioso. Em um período onde a União 
Soviética tinha forte influência sobre os países comunistas, os nomes dados aos 
bebês tinham que ser iniciados com uma determina letra que era definida de acordo 
com períodos. Nos anos de 1980 e 1980 a principal letra era o y, o que não tinham 
muita importância no mundo, porém, os estudiosos definiram o y usado pela União 
Soviética para designar essa geração. 
Os jovens da Geração Y estão chegando agora à vida adulta e ao mercado 
de trabalho, interferindo de maneira mais aguda no destino da sociedade. São 
extremamente informados, porém, não sabem ou não conseguem lidar com toda 
essa rede de informação para gerar produtividade. 
De acordo com OLIVEIRA (2010) a Geração Y nasceu em um modelo mais 
estruturado e mais flexível com os pais, muito diferente do convívio das gerações 
anteriores. Casais separados não são mais uma raridade e nem vergonha, irmão de 
pais diferentes é muito comum e também sua formação pode vir de várias fontes 
como tios e avós, não seguindo a tradicional estrutura familiar. É preciso considerar 
os casos de pais que trabalham não apenas o pai, mas, a mãe também que passou 
a priorizar mais sua carreira profissional. 
Diante desse novo cenário em que as mães trabalham fora elas tentam 
compensar sua ausência oferecendo diversos instrumentos que possam tornar seus 
filhos mais competitivos no futuro, apesar da ausência materna nunca houve tantos 
cuidados e estímulos à qualificação dos jovens. Os pais passaram a se empenhar 
para proporcionar sempre a melhor educação, curso de línguas, informática, 
natação, futebol e outras atividades de lazer. 
43 
 
O curso de línguas é um fato muito curioso porque essa nova geração não é 
atrelada apenas ao inglês que é básico nos dias atuais e sim a outras línguas 
principalmente as mais exóticas como o chinês. Tudo isso não porque o inglês está 
fora de moda e sim porque a Geração Y desenvolveu uma grande intimidade com a 
língua inglesa através dos vídeos games, músicas e filmes além dos 
eletroeletrônicos em casa e os portáteis. 
Ainda de acordo com OLIVEIRA (2010) os pais que possuem uma vida 
financeira sadia sempre vão buscar expandir ao máximo as capacidades mentais e 
físicas de seus filhos, entre as mais comuns temos as atividades multidisciplinares 
como judô, natação, musculação etc. Para a grande maioria dos pais o único 
objetivo na vida é preparar seus filhos para o futuro proporcionando todas as 
melhores e mais sadias oportunidades. A tecnologia reflete e influencia na educação 
da Geração Y de modos diferentes, como é o exemplo da TV que não é mais o 
centro das atenções dessa geração, a programação oferecida nos dias atuais 
mesmo com a enorme variedade de canais principalmente os oferecidos pelas 
companhias de TV por assinatura não corresponde mais as expectativas dos jovens. 
A necessidade de integração com as novas tecnologias deu espaço para o 
surgimento de novos nichos de mercado, como exemplo os vídeos games que 
apesar de toda a qualidade gráfica e variedade dejogos e plataformas precisam 
atualizar-se e inovar com uma velocidade muito grande. Poucos pais da Geração Y 
tiveram contato com a tecnologia dos jogos eletrônicos e os que conseguiram esse 
privilégio consideraram com uma novidade passageira. Diante do novo cenário dos 
jogos eletrônicos dois fatores foram fundamentais para contagiar a geração y: fases 
do jogo e placar de recordes. 
Tais novidades deram início a toda estrutura dos jogos eletrônicos que temos 
hoje com infinitas maneiras de integração entre pessoas do mundo todo onde, é 
possível jogar, compartilhar, conversar, fazer chamadas de vídeos entre outras 
atividades. Com o desenvolvimento da tecnologia da computação e melhoria da rede 
mundial de computadores (internet), os vídeos games fazem as mesmas tarefas 
computadores potentes, além dos recursos de filmes online como é o exemplo da 
“NETFLIX”, uma nova maneira de assistir TV através de uma assinatura mensal o 
usuário tem acesso a toda de filmes e séries que estão em alta na atualidade. 
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Figura 4: Exemplo de mídias digitais presentes na vida de jovens da Geração Y 
Fonte: Google 
 
 
2.4 GERAÇÃO Z (A PARTIR DO ANO 2000) 
 
 
De acordo com CATHO (2009) a Geração Z é extremamente conectada e 
imediatista, não tem medo da internet e da tecnologia, pois, nasceram em um 
momento em que elas já eram algo comum e desenvolvido no mundo atual. Eles 
expressam muito bem o termo “sempre online”, suas necessidades são atendidas 
muitas vezes pela internet através das redes sociais, vídeos, músicas, bate papo 
online, e até mesmo para buscar conhecimento. 
A Geração Z tem um perfil muito benéfico para as organizações por 
possuírem afinidades com muitas tecnologias, buscam o conhecimento diante da 
necessidade, priorizam o novo e mudanças, tais comportamentos destacam a 
Geração Z no mercado de trabalho, em contra partida é preciso instruí-los pela 
ausência de paciência. Para essa geração a paciência significa “lerdeza”, quando na 
verdade significa deixar maturar, por exemplo: um projeto, um negócio um estudo. O 
comportamento precoce e imediatista da Geração Z os torna imaturos em alguns 
processos. 
O processo de educação da Geração Z deve baseado na paciência, é 
necessário conscientiza-los que o processo de escolarização é necessário para criar 
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valores sociais, de relacionamento, conhecimento letrado, ou seja, faz parte de sua 
existência. E isso dará suporte para uma boa educação que caminhará com eles 
pelo resto da vida. 
Ainda de acordo CATHO (2009) a Geração Z tem muitas dificuldades com a 
hierarquia dentro das organizações, sua ansiedade e imediatismo não dão suporte a 
pirâmide hierárquica e assim valorizam muito mais o líder que está sempre presente 
e trabalha no mesmo nível que os demais parceiros dentro da organização, o 
conhecimento os torna auditadas o que dificulta a gestão do líder principalmente 
aquele das gerações anteriores que às vezes é do tipo conservador e que gosta de 
delegar ordens. 
Atualmente as organizações mais ágeis no que diz respeito às mudanças e a 
participação de seus parceiros nos processos, empresas que priorizam a 
administração participativa, terão mais chance de sucesso nas relações com a 
Geração Z, em contra partida as organizações que priorizam o sistema autoritário e 
rígido com caráter de repressão enfrentaram grandes dificuldades em todos os 
aspectos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
46 
 
3 DIFERENTES GERAÇÕES, DIFERENTES VALORES 
 
 
No livro de (COSTA, et al, 2011, págs.154 a 155) existe a “oração da Geração 
Y”, a mesma é um e-mail de autor desconhecido. 
Pai nosso que estais no céu, tem um tempo que venho pensando numas 
coisas e queria te fazer algumas perguntas, rola? Qual é seu plano de 
desenvolvimento de carreira caso eu decida ir para aí? Os anjos têm 
subsídios para treinamento, desenvolvimento etc. e tal? Poderei visitar 
minha família na terra de vez em quando ou o trabalho é em tempo integral? 
Não curto muito essa história de wokaholic. Tem mais, estou cansado de só 
eu falar, falar, falar e não ter um feedback direto do senhor. Esse lance de 
mandar um sinal é sutil demais para mim. Por favor, seja claro: Estou no 
caminho certo ou não? F E E D B A C K. Hellooooo... Aproveitando a 
oportunidade para entender como consigo um mentoring com o senhor, 
soube que em outras épocas seu subordinado direto J.C.,chegou a ter 12 
coachees abaixo dele. Acredito ter as habilidades que o senhor procura em 
um mentorando... Terei a oportunidade de ser expatriado e viver novas 
experiências? Vocês têm filiais em algum outro lugar? Falando em filiais, 
devo deixar claro que estudo outras propostas antes de aceitar a sua. Um 
concorrente seu tem atraído muita gente. Dizem que o trabalho lá é pesado, 
mas que pode ir com a roupa que quiser, não tem dessa de ficar cantando 
em coro e rolam umas festas na empresa... que pegam fogo! Parece que o 
pacote de benefícios não é tão bom, mas lá eles permitem relacionamento 
entre os colaboradores e posso utilizar a internet para visitar o site que eu 
quiser. Onde me vejo em cinco anos? Essa é fácil: no seu lugar. Sacrilégio? 
De forma alguma. O senhor fez um ótimo trabalho, mas estamos em outros 
tempos... eu trago renovação e umas ideias muito iradas! Veja bem, eu 
tenho minhas ambições, meus objetivos e pretendo alcança-los no tempo 
que eu determinei. Não quero ficar igual à minha avó, que lhe dedicou a 
vida inteira e o senhor nem para dar uma folginha pra ela nessa altura do 
campeonato! Se quiser me encontrar, estou no facebook, me procura no 
Google. Obrigado! 
Amém. 
Ah! Me fallow no Twitter! E divulga para os amigos, hein! 
Amém de novo. 
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Ainda considerando COSTA, et a, (2011) a Geração Y não tem característica 
de fidelidade em apenas uma ou duas organizações ao longo de sua carreira, eles 
buscam sempre as melhores oportunidades em conjunto com a qualidade de vida. 
Estudos recentes apontam que 63% da Geração Y troca de empresa com 
frequência, um desafio e tanto para as organizações principalmente aquelas que 
possuem equipes formadas pela Geração Y em sua maioria, essa situação nos leva 
a deduzir o motivo pelo qual essa geração procura as empresas que possuem novos 
métodos de gestão, lideranças mais flexíveis horários mais flexíveis, ambiente de 
lazer no horário de trabalho entre outros. 
 A Geração Y já ocupa cargos de liderança nas organizações, em poucos 
anos será a maioria absoluta dentro do ambiente organizacional. 
De acordo com COSTA, et al (2011) as empresas que não se adaptarem aos 
modelos de gestão e benefícios da Geração Y encontram sérios problemas de 
turnover de colaboradores, e não apenas isso, mas também, dificuldades na 
captação de novos talentos. Entender os fatores que cativam essa geração é como 
fazer uma pesquisa de mercado para novos clientes, é preciso inovar sempre frente 
aos seus concorrentes. Para se obter sucesso na gestão das gerações é necessário 
principalmente o conhecimento, quanto maior o conhecimento sobre as gerações 
existentes dentro de sua organização, maior será o sucesso na retenção de talento e 
captação de talentos futuramente. 
 
 
3.1 O PERFIL DA GERAÇÃO Y: CARACTERÍSTICAS E VALORES 
 
 
A Geração Y é considerada a geração do milênio, pelo simples fato de terem 
nascidos em marcos importantes da globalização e da tecnologia. Esses dois 
marcos criou um ambiente empresarial de constante mudanças no recebimento e 
envio de informações, novos aspectos comportamentais. 
Considerando COSTA, et al (2011) a Geração Y é acostuma com as rápidas 
mudanças, e o grande fluxo de informações. Após 1980, modelos tecnológicos 
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obsoletos começaram a ser substituídos por modelos novos e com mais recursos. À 
medida que novos produtos eram lançados a Geração Y foi evoluindo 
paralelamente, tornado-se mais consumistas. 
 Com o avanço da internet as informações podem ser compartilhadas