Guia de trabalho - liderança situacional e janela de johari

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Guia de trabalho: Liderança Situacional e “Janela de Johari” 
1. O QUE É LIDERANÇA? 
A liderança é caracterizada por um comportamento de direcionar e influenciar indivíduos ou 
grupos para alcançarem um objetivo. Estas atividades incluem fornecer informações, 
solucionar conflitos, motivar seguidores, desenvolver o respeito mútuo e coordenar 
atividades e esforços dos grupos. 
2. PORQUE TRABALHAR LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES? 
Permitem um melhor gerenciamento organizacional de pessoas; auxiliam no desenvolvimento de 
pessoas; e no gerenciamento de mudanças e na diversidade. 
3. O QUE É A LIDERANÇA SITUACIONAL? 
A Liderança Situacional é um modelo para desenvolver pessoas e um meio para líderes ajudarem 
seus colaboradores a se tornarem autoconfiantes e obterem êxito nas suas funções. 
Esse modelo se concentra na maturidade do funcionário como um fator chave determinante do 
foco do líder direcionado para as tarefas além dos relacionamentos. 
O modelo da Liderança Situacional parte da premissa de que uma liderança eficaz compõe as 
seguintes variáveis: o comportamento do líder (como ele orienta para as tarefas e como é o seu 
relacionamento com seus seguidores) e a maturidade do liderado. 
3.1. O que é maturidade? 
A capacidade do profissional em adequar-se a situação, assumir a responsabilidade, e gerir seu 
trabalho efetivamente, mesmo sem precisar da interferência direta do líder. Está relacionada às 
experiências e conhecimentos, como também a forma de lidar com as mudanças sem que estas 
interfiram negativamente em seus resultados. 
3.2. Competências do líder situacional: 
Direcionamento (E1) – Nesta abordagem, o líder deve ensinar ao colaborador como executar 
suas tarefas, acompanhar o desenvolvimento destas até a conclusão e até que o profissional 
tenha confiança para executá-la sozinho. O líder deve fornecer instruções específicas e 
supervisionar estritamente o cumprimento da tarefa. A decisão deve ser tomada pelo líder. 
Orientação (E2) – Aqui o líder tem o papel de orientador, de mostrar a tarefa ao colaborador, sua 
importância, contribuir com novas ideias, ensiná-lo quando precisar de ajuda e motivá-lo para que 
a execute do modo planejado. A decisão deve ser tomada pelo líder com diálogo e/ou explicação 
aos seus liderados. 
Apoio (E3) – O apoio do líder é fundamental para que o colaborador adquira confiança, busque 
crescimento e desenvolvimento de suas habilidades de forma contínua. Assim o líder apóia, mas 
não precisa supervisionar efetivamente seu liderado, pois este consegue desempenhar seu 
trabalho sem tantas interferências. O estilo deve ser de compartilhar. A decisão deve ser tomada 
pelos líder/liderado, com incentivo do líder. 
Delegação (E4) – Neste caso o líder situacional consegue delegar o trabalho sem precisar 
acompanhar seus colaboradores de tão perto, pois estes têm mais autonomia e liberdade para 
trabalharem. O líder deve transferir para o liderado a responsabilidade das decisões e da sua 
execução. O estilo, neste caso, deve ser de delegar. 
OBS: Salienta-se de que cada estilo está ligado diretamente ao nível de maturidade do liderado 
ou do grupo de liderados. 
3.3. Tipos de maturidade: 
M1 - Pouca capacidade e rara disposição; 
M2 - Alguma capacidade e ocasional disposição; 
M3 - Bastante capacidade e frequente disposição; 
M4 - Muita capacidade e bastante disposição. 
OBS: A disposição está relacionada com a confiança e o empenho, com o querer fazer, com a 
motivação. 
3.4. Tabela: Combinação dos estilos de liderança e o nível de maturidade do liderado 
 
LIDERANÇA SITUACIONAL 
Estilo do líder Comportamento do líder Nível de maturidade do liderado 
Determinar (E1) 
Direcionar: Alto comportamento 
direcionado a tarefa; baixo 
comportamento direcionado ao 
relacionamento 
Pouca capacidade e rara disposição 
(M1) 
Persuadir (E2) 
Orientar: Alto comportamento 
direcionado a tarefa; alto 
comportamento direcionado ao 
relacionamento 
Alguma capacidade e ocasional 
disposição (M2) 
Compartilhar (E3) 
Apoiar: Baixo comportamento 
direcionado a tarefa; alto 
comportamento direcionado ao 
relacionamento 
Bastante capacidade e frequente 
disposição (M3) 
Delegar (E4) 
Delegar: Baixo comportamento 
direcionado a tarefa; baixo 
comportamento direcionado ao 
relacionamento 
Muita capacidade e bastante 
disposição (M4) 
 
OBS: Cada estilo de liderança é uma combinação de comportamentos de tarefa e de 
relacionamento. 
3.5. Qual é o papel do líder? 
O papel do líder situacional é fornecer aos colaboradores tudo o que for necessário - metas, 
direção, treinamento, apoio, feedbacks ou reconhecimento, para os mesmos poderem 
desenvolver suas habilidades, sua motivação e sua autoconfiança. 
O líder auxilia os liderados a amadurecer. 
3.6. Avaliação contínua do líder: 
- Ao avaliar esses estágios de desenvolvimento: O nível de desenvolvimento varia de meta 
para meta e de tarefa para tarefa. Um Indivíduo pode estar em um nível de desenvolvimento 
quanto a uma meta ou tarefa e em outro nível quando se trata de outra meta ou tarefa. 
- Sempre que o desempenho de um liderado começar a regredir e sua capacidade ou motivação 
diminuir, o líder deverá reavaliar o nível de maturidade a fim de dar apoio necessário conforme 
propõe o modelo de liderança. 
 
4. O QUE É A “JANELA DE JOHARI”? 
Permite tomar conhecimento sobre a percepção que o individuo tem em relação a si mesmo e 
aos outros. A janela represente as áreas da personalidade que ilustram as relações interpessoais. 
 
I. O Eu público (eu aberto): Representa aquilo que é conhecido por nós e por qualquer um que 
nos observa. Como nossas características, nossa maneira de falar, atitudes, habilidades e etc... 
II. O Eu cego: Representa nossas características de comportamento que são facilmente 
percebidas pelos outros, mas das quais, geralmente não estamos cientes. Como alguma 
manifestação nervosa, nosso comportamento sob tensão, nosso desprezo por aqueles que 
discordam de nós e etc... 
III. O Eu secreto: Representa as características sobre nós mesmos que conhecemos, mas 
escondemos dos outros. 
IV. O Eu desconhecido: Aspectos dos quais não estamos concisos e nem os outros estão. Com 
o aumento da abertura e do feedback poderão tornar-se conscientes. 
Obs: São nas áreas do “eu secreto” e do “eu cego” que algumas modificações podem ser 
conseguidas, com espírito de cooperação e compreensão. 
4.1. Mudança nos quadrantes: 
A área do “eu secreto” decresce com o aumento da área do “eu aberto”, posto que num clima de 
crescente confiança recíproca, há menos necessidade de esconder ou negar pensamentos e 
sentimentos. 
Uma maior área do “eu aberto” diminuirá receios e tensões propiciando maior receptividade a 
informações, opiniões e ideias. 
O fato de esconder e negar comportamentos, ideias e sentimentos durante o processo de 
interação, podem gerar insatisfação em relação ao trabalho. 
4.2. A comunicação interpessoal: Dar e receber feedback 
 
a. Busca de feedback (BF): Solicitar e receber reações dos outros, para ver como o seu 
comportamento está afetando os outros. “ver-se com os olhos dos outros”. 
b. Dar feedback (auto-exposição) (AE): Dar feedback aos outros revelando seus 
pensamentos, percepções e sentimentos de como o comportamento dos outros o está 
afetando. 
A utilização desses processos de forma equilibrada possibilita o desenvolvimento individual e de 
competência interpessoal. 
Nas situações reais, um desses processos é preterido em relação ou outros, com isso, trazem um 
estado de desequilíbrio que se manifesta por tensões, hostilidades e ressentimentos prejudiciais 
ao relacionamento e à produtividade. 
Uma área livre muito reduzida pode significar inibição e restrição de comunicação no 
relacionamento. 
Quanto maior a área livre, maior será a produtividade, apoiada em relacionamento satisfatório. 
 
 
 
 
 
 
 
4.3. Estilos interpessoais de comunicação: 
Estilo InterpessoalI: Predomínio do “eu desconhecido”. Os dois processos (busca por feedback 
e dar feedback) são usados em grau reduzido. 
 
Estilo Interpessoal II: Predomínio do “eu secreto”. Alto grau de solicitação de feedbacks 
(pergunta muito sobre si mesmo, como os outros o percebem, o que acham de seus ideias e 
atos). Dá pouco feedback. 
 
Estilo Interpessoal III: Predomínio do “eu cego”. Utiliza de modo intenso o processo de auto-
exposição e pouco o de solicitar feedback. Participação no grupo atuante. Diz o que pensa, o que 
sente e sua posição dentro do grupo. Neste estilo predomina comportamentos ineficazes, pois o 
indivíduo não consegue se beneficiar na função corretiva do feedback dos outros. Prejudica a 
produtividade. 
 
Estilo Interpessoal IV: Predomínio do “eu aberto” (ou de livre atividade). Utilização ampla e 
equilibrada de dar e solicitar feedbacks. Confiança mútua e criatividade. 
 
 
ESTILOS INTERPESSOAIS DE COMUNICAÇÃO: JANELA DE JOHARI 
Estilos 
Interpessoais 
Janela Processos 
Como o comportamento 
pode ser interpretado 
Nível de 
relação 
I 
"Eu 
desconhecido" 
Baixo grau de dar 
feedback; baixo grau 
de solicitar feedback 
Tende a gerar hostilidade 
nos outros; a falta de 
relacionamento é 
interpretada em função 
das necessidades dos 
outros e esta lacuna afeta 
sua satisfação 
Baixo 
II "Eu secreto" 
Baixo grau de dar 
feedback; alto grau de 
solicitar feedback 
Pode ser interpretado 
como desconfiança nos 
outros; insegurança; ou 
controle dos outros 
Razoável 
III "Eu cego" 
Alto grau de dar 
feedback; baixo grau 
de solicitar feedback 
Egocêntrico; confiante nas 
opiniões; insensível ao 
feedback que lhe 
fornecem; os outros 
podem sentir insegurança, 
hostilidade, ressentimento 
e estar na defensiva 
Atuante 
IV "Eu aberto" 
Alto grau de dar 
feedback; alto grau de 
solicitar feedback 
Confiança mútua e 
criatividade; 
comportamento claro e 
aberto para o grupo 
provocando menor erro de 
interpretação por parte dos 
outros 
Alto 
 
5. O QUE ELA SE RELACIONA COM A LIDERANÇA? 
O tamanho e a forma das áreas da “Janela de Johari” merecem atenção especialmente com 
pessoas que lidam profissionalmente com grupos e desempenham papeis de lideres. São 
relevantes pelo significado do tipo de relacionamento que mantém com os outros e suas 
consequências diretas e indiretas em termos de satisfação pessoal e produtividade no 
trabalho.