Bunge_Pronto

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Índice 
Índice ..................................................................................................................... 1 
Introdução .............................................................................................................. 4 
Capítulo 01 - Apresentação da empresa ................................................................ 5 
Origem e desenvolvimento..................................................................................... 5 
Capítulo 02 – Estrutura organizacional e gestão de pessoas ................................. 8 
Missão ................................................................................................................... 8 
Valores empresariais ........................................................................................... 10 
Valores fundamentais .......................................................................................... 10 
Recursos Humanos.............................................................................................. 13 
Estrutura organizacional ...................................................................................... 14 
Estrutura nacional do setor de originação ............................................................ 15 
Setor originação nos silos .................................................................................... 15 
Recursos Humanos.............................................................................................. 19 
Funções dos componentes do recursos humanos ............................................... 20 
Estrutura Logística ............................................................................................... 22 
Estrutura Jurídica ................................................................................................. 23 
Estilos de Administração ...................................................................................... 24 
Desenho Departamental ...................................................................................... 25 
Vantagens ............................................................................................................ 26 
Limitações ............................................................................................................ 26 
Projetos e planos de ação .................................................................................... 27 
Fundação Bunge .................................................................................................. 27 
Prêmio Moinho Santista ....................................................................................... 27 
Incentivo a educação fundamental ....................................................................... 28 
Comunidade educativa ........................................................................................ 28 
Centro de Memória Bunge ................................................................................... 29 
Plano diretor......................................................................................................... 29 
Estratégia ............................................................................................................. 30 
Sistemas Informatizados ...................................................................................... 32 
Na armazenagem ................................................................................................ 32 
Informação e acesso de dados ............................................................................ 33 
Fatores de sucesso .............................................................................................. 34 
Credibilidade é um fator de sucesso .................................................................... 34 
Acesso privilegiado .............................................................................................. 34 
Exclusividade ....................................................................................................... 35 
Liderança ............................................................................................................. 35 
Acesso rápido ...................................................................................................... 36 
Motivação ............................................................................................................ 37 
Motivação e comportamento ................................................................................ 38 
Teoria motivação – higiene .................................................................................. 39 
Programas de motivação desenvolvidos pela “Bunge alimentos S/A” .................. 41 
Programas Sensos da “bunge” vai a todas as unidades ...................................... 41 
Encontros estimulam soluções em equipe ........................................................... 41 
Equipes da Bunge concorrem no conhecimento .................................................. 42 
Ginástica laboral para novas unidades ................................................................ 42 
Lucros operacionais da Bunge divididos entre outros ......................................... 42 
Recursos Humanos das unidades Bunge faz revisão de suas ações. .................. 43 
Programas de desenvolvimento de pessoal ......................................................... 43 
Treinamento ......................................................................................................... 44 
Análise dos recursos humanos ............................................................................ 45 
O sistema de treinamento .................................................................................... 46 
Meios de levantamento de necessidades de treinamento .................................... 47 
Avaliação do desempenho ................................................................................... 47 
Programação de treinamento ............................................................................... 48 
Planejamento do treinamento .............................................................................. 49 
Avaliação dos resultados do treinamento ............................................................. 50 
Programas de treinamento pessoal desenvolvido pela Bunge Alimentos ............. 52 
Sensibilidade dos valores vai as filiais ................................................................. 53 
Política de cargos da empresa Bunge .................................................................. 53 
Objetivos .............................................................................................................. 54 
Publico alvo ......................................................................................................... 54 
Gestão do desempenho x administração salarial. ................................................ 55 
A importância da avaliação de desempenho ........................................................ 55 
Capítulo 3 – Vantagem competitiva e estratégias ................................................ 57 
Forças competitivas e análise setorial .................................................................. 57 
Bunge Agribusiness ............................................................................................. 58 
Pontos forte da Bunge Agribusiness .................................................................... 59 
Bunge Fertilizantes .............................................................................................. 60 
Pontos fortes da Bunge Fertilizantes .................................................................... 60 
Bunge Alimentos .................................................................................................. 61 
Rivalidade no mercado ........................................................................................ 61 
Fornecedores .......................................................................................................64 
Consumidores ...................................................................................................... 66 
Produtos substitutos............................................................................................. 66 
Vantagem competitiva .......................................................................................... 69 
Competências essências ..................................................................................... 70 
Marketing e serviços ............................................................................................ 71 
Os quatro P’s de marketing .................................................................................. 73 
Bunge e os quatro P’s .......................................................................................... 73 
Posicionamento no mercado ................................................................................ 78 
Institucional .......................................................................................................... 79 
Produtos .............................................................................................................. 80 
Comportamento geral dos consumidores ............................................................. 80 
Análise específica da linha de produto ................................................................. 81 
Massa para bolo .................................................................................................. 81 
Produto ................................................................................................................ 81 
Aposta na tradição da marca ............................................................................... 81 
Promoção ............................................................................................................ 82 
Praticidade de embalagem e diferencial percebidos pelos clientes ...................... 82 
Praça ................................................................................................................... 83 
Atendimento de acordo com as características locais .......................................... 83 
Preço ................................................................................................................... 84 
Diferencial quanto ao uso de matérias primas próprias na fabricação de seus 
produtos ............................................................................................................... 84 
Cenário do ambiente para os próximos cinco anos .............................................. 85 
As operações e logística da empresa ................................................................. 85 
Logística integrada e sistema logístico ................................................................. 91 
Distribuição na empresa ...................................................................................... 94 
Compras e produção ............................................................................................ 95 
Função logística da armazenagem ...................................................................... 95 
Nível de serviço ................................................................................................... 97 
Capítulo 4 – Gestão econômica e financeira ...................................................... 100 
Balanço Patrimonial Consolidado (Ativo): .......................................................... 100 
Balanço Patrimonial Consolidado (Passivo): ...................................................... 101 
Demonstração do resultado consolidado ........................................................... 104 
Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido de 01/01/2002 a 31/12/2002
........................................................................................................................... 106 
Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido de 01/01/2001 a 31/12/2001
........................................................................................................................... 107 
Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido de 01/01/2000 a 31/12/2000
........................................................................................................................... 109 
Índices de rentabilidade ..................................................................................... 118 
Relatório ............................................................................................................ 122 
Relatório da administração................................................................................. 124 
Demonstração do resultado do exercício findos em 31 de dezembro – em 
milhares de reais ................................................................................................ 124 
Principais destaques da atuação Bunge e números do desempenho ................ 125 
O Agronegócio em 2002 .................................................................................... 127 
Tendências do cenário macroeconômico ........................................................... 129 
Referências bibliográficas .................................................................................. 131 
Anexo................................................................................................................. 133 
 
 
Introdução 
 
O presente trabalho consistiu na realização da análise da empresa de 
capital aberto Bunge – S.A., empresa presente tanto dentro do cenário nacional 
quanto internacional, foi objetivo de análise com relação a fatores de marketing, 
vantagem empresarial, logística, contabilidade e composição estrutural. 
No primeiro capítulo, apresenta-se a empresa em fatores gerais, 
possibilitando assim um primeiro contato e visão geral da empresa. 
No segundo capítulo, deste trabalho foi realizado a análise da estrutura da 
empresa dentro dos departamentos existente na empresa. Neste capítulo também 
foi analisado os aspectos de recursos humanos da empresa. 
No terceiro capítulo, apresenta-se a análise setorial da empresa nos 
aspectos de vantagem competitiva e competências essenciais. Abrangendo 
aspectos de marketing – 4 P’s de marketing, bem como uma análise mais 
profunda dentro da matéria marketing e serviços. Inclui-se neste capítulo a análise 
de fatores logísticos. 
Por fim, no quarto capítulo realizou-se a análise do balanço da empresa 
bem como a análise econômica e tendências macroeconômicas. 
Capítulo 01 - Apresentação da empresa 
Origem e desenvolvimento 
 
A história do Grupo Bunge começa em 1818, quando foi fundada a Bunge 
& Co., em Amsterdã, Holanda, por um negociante de origem alemã, Johannpeter 
G. Bunge, para comercializar produtos importados das colônias holandesas e 
grãos. Alguns anos depois, a sede da empresa muda-se para Roterdã e são 
abertas subsidiárias em outros países europeus. 
Em 1859, a convite do rei do recém-criado Reino da Bélgica, a Bunge 
transfere sua sede para Antuérpia, tornando-se o braço comercial da expansão 
internacional do novo Reino. Inicia negócios na Ásia e África, já sob o comando 
de Edouard Bunge, neto do fundador. 
Em 1884, Ernest Bunge, irmão de Edouard, muda-se para a Argentina e 
com outros sócios, cria uma empresa coligada com o nome de Bunge Y Born, 
com o objetivo de participar do mercado de exportação de grãos. 
Em 1905, a Bunge participa minoritariamente do capital da S.A. Moinho 
Santista, empresa de compra e moagem de trigo, fundada no mesmo ano, em 
Santos (SP – Brasil). É o início de uma rápida expansão no País, adquirindo 
diversas empresas nos ramos de alimentação, agribusiness, químico e têxtil, 
entre outros. 
Alguns anos depois, 1923, compra a empresa Cavalcanti & Cia., em Recife 
(PE- Brasil), que resultou na formação da Sanbra, posteriormente denominada 
Santista Alimentos. Já as atividades de mineração de rocha fosfática, 
industrialização e comercialização de fertilizantes, matérias-primase nutrientes 
fosfatados têm início em 1938, com a constituição da Serrana S.A. de Mineração, 
cujo objetivo era explorar uma reserva de calcário na Serra do Mar. 
Em 1997, adquire a Ceval Alimentos, líder no processamento de soja, 
produção de farelo e óleos. A divisão de carnes da Ceval – Seara – uma das mais 
conhecidas do País, é constituída em uma nova empresa em dezembro de 1998, 
tornando-se Seara Alimentos S.A.. 
Em 2000, adquire a indústria de fertilizantes Manah, uma das maiores do 
setor. No mesmo ano, decide fortalecer suas empresas de fertilizantes e 
alimentos no Brasil. Surge, então, em agosto, a Bunge Fertilizantes, união da 
Serrana, Manah, Iap e Ouro Verde e, em setembro a Bunge Alimentos, união da 
Ceval e da Santista. 
Dentro de sua estratégia de crescimento, a Bunge cria, em 1998, a Bunge 
Global Markets, uma empresa de atuação mundial, especialmente voltada ao 
cliente e responsável pelo comércio internacional de commodities do Grupo. Com 
ela, a Bunge tem acesso aos mercados mais promissores do mundo e amplia 
consideravelmente sua presença internacional, firmando-se cada vez mais como 
uma empresa globalizada. 
Em 2001, no Brasil, o Grupo reestrutura o capital acionário das empresas 
Bunge Alimentos e Bunge Fertilizantes, criando a Bunge Brasil S.A. . A nova 
empresa nasce como a maior distribuidora de fertilizantes do mundo, maior 
processadora de trigo e soja da América Latina e maior fabricante brasileira de 
margarinas, óleos comestíveis e gorduras vegetais. 
Na Argentina, ainda em 2001, a Bunge adquire a La Plata Cereal, uma das 
maiores empresas de agribusiness do país, com atividades no processamento de 
soja, industrialização de fertilizantes e instalações portuárias. Com a aquisição, a 
Bunge torna-se a maior processadora de soja da Argentina. 
Em 2002, a Bunge inicia a compra do controle acionário da Cereol, 
empresa de agribusiness com forte atuação na Europa e Estados Unidos. Com a 
aquisição, o Grupo amplia os negócios na área de ingredientes, fortalece sua 
atuação no setor de óleos comestíveis e abre acesso a novas áreas de negócio, 
como o biodiesel. 
Em 2003, a Bunge focada em seus negócios anuncia uma aliança com a 
DuPont, com o objetivo de fazer crescer seus negócios nas áreas de alimentos e 
nutrição de forma significativa. 
Surge com essa nova aliança a Solae, que juntas vão atuar na área de 
ingredientes funcionais e a formação de duas alianças estratégicas uma em 
biotecnologia e outra em produção agrícola, criando assim novas oportunidades 
de crescimento . 
Hoje, após a reestruturação e as últimas aquisições, o Grupo Bunge tem 
sua atuação mundial concentrada em três áreas, que se complementam: 
fertilizantes, grãos e oleaginosas, sendo o maior processador de oleaginosas do 
mundo. Também investe em produtos de panificação e food service. 
Com sede nos Estados Unidos, a Bunge tem unidades industriais, silos e 
armazéns nas Américas do Norte e do Sul, Europa, Austrália e Índia, além dos 
escritórios da Bunge Global Markets em vários países europeus, americanos, 
asiáticos e no Oriente Médio. No Brasil controla a Bunge Alimentos, a Bunge 
Fertilizantes, a Fertimport, a Seara Alimentos e mantém a Fundação Bunge. 
 
Capítulo 02 – Estrutura organizacional e gestão de 
pessoas 
 
Missão 
 
 
 
 
Missão 
 
Antes que as organizações determinem objetivos, elas precisam 
estabelecer uma missão ou propósito global, depois desta estabelecida é que o 
objetivos, estratégias, programas, políticas e planos específicos podem se 
encaixar. 
Um aspecto essencial da missão de uma organização é identificar as 
pessoas que serão os usuários finais dos serviços ou produtos. 
A noção de que as organizações podem ter uma missão reflete a visão de 
que elas são mais simples que sistemas técnicos e administrativos. 
São diversas as maneiras para se definir a missão, porém existem alguns 
pontos comuns que devem ser sempre considerados: segmentos-alvo, tecnologia, 
escopo-geográfico, benefícios demandados x benefícios oferecidos, crenças e 
valores dos dirigentes. 
A falta missão à uma empresa causa a falta de um sentido claro dos 
valores básicos e do caráter de uma companhia1. 
Os valores de uma empresa são importantes para firmar relação com os 
seus clientes, fornecedores, acionistas, funcionários e o meio social, afim de 
proporcionar credibilidade e confiança nesses relacionamentos. 
A ética, o respeito às leis, às culturas regionais, à diversidades, à 
cidadania e a responsabilidade social são os fundamentos que regem o 
relacionamento ente os que trabalham na Bunge e com quem a empresa se 
relaciona. 
A Bunge está empenhada em promover o bem-estar dos seus clientes, 
funcionários, acionistas e das comunidades onde está presente. 
 
1
PORTER, Michael. A vantagem competitiva das nações. Rio de Janeiro : Ed. Campus, 1998. 
 
Valores empresariais 
 
 
 
Valores fundamentais 
 
A Bunge está empenhada em promover o bem-estar de seus clientes, 
funcionários, acionistas e das comunidades onde está presente. Para isso, somos 
guiados pelos nossos Valores Fundamentais: 
 
INTEGRIDADE: Honestidade e a Justiça norteiam cada um de nossas 
ações. 
Somos leais e promovemos esta conduta em nossos relacionamentos. 
Somos justos com as pessoas e em todas as situações. 
Adotamos padrões altamente éticos de conduta. 
 
SINCERIDADE E CONFIANÇA: Valorizamos a sinceridade e a confiança. 
Somos objetivos, honestos e diretos em nossos relacionamentos. 
Somos cordiais e acessíveis. 
Estimulamos o debate franco e aberto, sem julgamento prévio. 
 
TRABALHO EM EQUIPE: Valorizamos a excelência individual e o trabalho 
em equipe para benefício da Bunge. 
Colocamos os interesses do projeto acima dos interesses individuais. 
Compartilhamos informações e recursos. 
Demonstramos respeito pelas pessoas e por suas opiniões. 
Trabalhar como um time, para benefício do projeto. 
 
COMPROMISSO : Somos dedicados, motivados e responsáveis. 
Somos responsáveis por nossas ações e suas conseqüências. 
Demonstramos entusiasmo e muita energia na busca de resultados. 
Somos persistentes e determinados frente aos desafios. 
 
ESPÍRITO EMPRESARIAL : Somos empreendedores. 
Temos o sentimento de urgência e a predisposição para agir sem demora. 
Mostramos ter um alto grau de iniciativa para obter resultados. 
Estimulamos a tomada de riscos previamente medidos. 
 
FOCO DO CLIENTE : Estamos focados em nossos clientes. 
Entendemos e respeitamos suas necessidades. 
Desenvolvemos e mantemos relacionamentos positivos e de confiança. 
Somos dedicados a fornecer produtos e serviços da mais alta qualidade. 
 
Para isso, é guiada pelos seus valores fundamentais : integridade, 
honestidade, justiça, lealdade dos funcionários á empresa, ética nas negociações 
acopladas à sinceridade e confiança. 
É o grupo componente principal da empresa em análise, para a Bunge os 
seus colaboradores são uma equipe independente da localização geográfica ou 
até mesmo dos negócios a união é fator primordial. 
 
“Não temos a receita pronta. Vocês é quem vão construí-la, dentro da 
realidade que vocês vivenciam com as suas equipes e naquilo que é 
possível se comprometer. (...) ..a integração supera desafios e passa a se 
perceber oportunidades”2 
 
2 Planeta Bunge. ano 01. n º. 01. ago. 2003. p.2 
Responsabilidade Social 
 
 
 
Recursos Humanos 
 
 
As empresas do Grupo Bunge encerraram o ano de 2002 com um quadro 
de 13.330 funcionários, aos quais a empresa oferece um amplo leque de 
benefícios, incluindo programa de participação nos lucros e resultados. 
Durante o ano, os principais focos de trabalho foram o desenvolvimento 
profissional e pessoal das equipes, priorizando-se, através de reuniõescom todos 
os funcionários e buscando o compromisso pessoal de assumir como forma de 
conduta, os Valores Bunge, quais sejam: 
• Integridade; 
• Sinceridade e Confiança; 
• Trabalho em Equipe; 
• Compromisso; 
• Espírito Empresarial e 
• Foco no Produtor Rural. 
 
Manteve-se a política de investimento em treinamento e desenvolvimento 
com base em diversos programas visando a formação de talentos internos e 
buscando a valorização dos colaboradores, além de tornar a empresa ainda mais 
competitiva. 
Em 2002, como reflexo desses esforços, a controlada Bunge Alimentos 
S.A. foi eleita pela Editora Abril-Revista Exame como uma das 100 melhores 
empresas para se trabalhar. 
 
 
Estrutura organizacional 
 
Vital A. Santin
Gerente nacional de milho, trigo e derivados
Gunnar Nebelung
Exportações e compras
Viro Welter
Coordenador de compras
Luiz Alberto Lima
Gerente nacional originação
Edgar Del Tedesco
Gerenta nacional de armazenagem
Antônio Voltolini
Gerente nacional de operações
Francisco Ganzer
Gerente nacional de algodão
Lídio de Araújo
Gerente nacional de fertilizantes
Haroldo Gianezini
Direitor Originação
Gerentes de originação comitês das unidades
 
 
Estrutura nacional do setor de originação 
 
Setor originação nos silos 
 
 A estrutura de originação da Bunge Alimentos nos silos é formada, basicamente por um gerente, um chefe 
administrativo, dois compradores, encarregados e auxiliares operacionais. 
 
Comprador Comprador
Auxiliar operacional Auxiliar operacional
Encarregado
Auxiliar operacional Auxiliar operacional
Encarregado
Chefe Administrativo
Gerente
 
 
 Desde Janeiro de 2003, estão unificados o modelo administrativo de gestão e de Recursos Humanos das regionais de 
Porto Alegre/RS, Santos/SP, São Paulo/SP, Rio de Janeiro/RJ e Recife/PE. Isso vai permitir operações das atividades de apoio 
com forte descentralização e ao mesmo tempo ampliar a sinergia entre as unidades. 
 Esse modelo bem-sucedido já ocorria na área de Agrobusiness. Os coordenadores de RH subordinados aos gerentes 
administrativos dos comitês das unidades. Dessa forma, os assuntos e as demandas de RH estarão sempre presentes nas 
reuniões dos comitês de administração. 
Mário Lázaris
Gerente Administrativo
Silvio Torres
Coordenador de recursos humanos
Porto Alegre (Ponta Grossa eJoinville)
 
 
Rafael Cravo
Gerente Administrativo
Márcio Vechi
Coordenador de recursos humanos
Santos (São José dos Campos)
 
 
Jurandir Silvano
Gerente Administrativo
Cecília Carvalho
Coordenador de recursos humanos
São Paulo (Jaguaré)
 
 
Mauro Resende
Gerente Administrativo
Cássio Carvalho
Coordenador de recursos humanos
Rio de Janeiro (Fluminense e Marilu)
 
 
Nivaldo Gomes
Gerente Administrativo
Fátima Lira
Coordenadora de recursos humanos
Recife (Cabedelo, Ilhéus e Salvador)
 
Recursos Humanos 
 
A estrutura de Recursos Humanos da Bunge Alimentos é liderada por 
Ernesto Augusto Ferreira. Ela foi consolidada do processo de unificação das 
áreas de RH das divisões de produtos alimentícios e a Agribusiness. Essa 
estrutura privilegia o desenvolvimento de talentos, unificação de culturas, políticas 
e procedimentos, criando uma maior sinergia nas operações de RH com as áreas 
de negócios, entre as unidades, nos diversos estados, e a administração central, 
em Gaspar/SC. 
Eduardo Bertoldi
Compesação e informações gerenciais
João Staack
Relações trabalhistas e sindicais
Waderley Correia
Desenvolvimento de talentos
Giovanni Coradin
Treinamento e movimentação pessoal
César Bresciani
Operações de recursos humanos
Ernesto A. Ferreira
Direitoria de recursos humanos
 
 
Funções dos componentes do recursos humanos 
 compensação e informações gerenciais 
- posição de consultoria interna; 
- planos de compensação; 
- planos de benefícios; 
- sistema de informações, e 
- indicadores de performance e desempenho. 
 
 relações trabalhistas e sindicais 
- posição de consultoria interna; 
- relações trabalhistas; 
- relações sindicais, e 
- terceirizações. 
 desenvolvimento de talentos 
- desenvolvimento de executivos; 
- planejamento de recursos humanos; 
- planos de sucessão e carreira; 
- leader ship program; 
- difusão de valores Bunge; 
- trainees, e 
- programa talentos. 
 treinamento e movimentação de pessoal 
- gestão Bunge Clima; 
- treinamentos funcionais; 
- operações, vendas; 
- Bunge Sensos; 
- Bunge Vida; 
- recrutamento e seleção; 
- integração; 
- programas de treinamento; 
- qualidade e segurança; 
- transferências internas; 
- programas participativos, e 
- times de qualidade. 
 
 operações de recursos humanos 
- integração das unidades operacionais; 
- folha de pagamento; 
- administração de pessoal e serviço, e 
- administração de remuneração e benefícios. 
 
Estrutura Logística 
 
Sinergia e agilidade. É justamente isso que permite reavaliar, 
constantemente, as competências na Bunge Alimentos para criar novas 
oportunidades e aumentar a competitividade nos negócios. 
Assim, depois de um estudo de gestão detalhado, a Bunge decidiu 
atualizar a estrutura da Diretoria de Logística e Suprimentos, sob a liderança do 
engenheiro Francisco de Assis Sens. A primeira providencia foi unir as gerências 
de logística de Organização e Crushing (industrialização), uma vez que essas 
operações precisam ser vistas de forma integrada. 
Foi criada, então, a gerência de logística de Agribusiness, que ficará sob a 
responsabilidade de Carlos Chies. Esta gerência vai cuidar do planejamento, 
organização, coordenação e controle das atividades de logística crushing e 
originação, em âmbito nacional, para o cumprimento dos objetivos de faturamento 
produtividade, prazo e qualidade deste serviço na Bunge Alimento. Farão parte da 
equipe Elisa Yamamoto, na gerência de contratos e Pedro Schmitt, na gerência 
do departamento de logística. 
Valmor Imhof vai cuidar da recém criada gerência de Prospecção de 
oportunidades logísticas, fazendo a interface entre a Bunge Alimentos, as 
autoridades e os prestadores de serviços portuários, buscando novas rotas e 
oportunidades operacionais e estratégias na logística para a Bunge nos portos 
brasileiros. Esta ação é para minimizar e até superar, com criatividade, a 
deficiência na infra-estrutura portuária diante do crescimento das exportações 
brasileiras. 
Foi também criada a gerência de Suprimentos, resultado da fusão das 
gerências de Embalagens e Materiais, que vai ficar sob a responsabilidade de 
Carlos Roberto Morais. 
Antevendo novas oportunidades no cenários de custos e disponibilidade de 
energéticos tanto no Brasil como no exterior, a Bunge e a Fertilizantes vão 
aumentar as sinergias, contratando seus energéticos de forma conjunta. Para 
isso, foi criada a gerência de suprimentos de Energéticos, que terá a frente Jorge 
Luiz Biz. 
Permaneceram inalteradas as seguintes posições na estrutura da Diretoria 
de Logística e Suprimentos: 
 
 Ricardo Campos de Sá, Departamento de Suprimentos; 
 Marcus Hardt, Projetos 
 Rodolfo Santos, Logística Trigo; 
 Paulo Soppa, Logística Edible Ails; 
 Elisa Yamamoto, contratos; 
 Pedro Schmitt, Departamento de Logística. 
 
Carlos Chies
Logísitca de Agrobunisses
Valmof Imhof
Prospecção de oportunidades
Carlos R. Morais
Suprimentos
Jorge Biz
Suprimentos energéticos
Francisco Sens
Diretor de logísitca e suprimentos
 
 
Estrutura Jurídica 
 
 
 Para orientar os clientes e facilitar-lhes o acesso aos serviços prestados 
pela assessoria jurídica da Bunge Alimentos, foram estabelecidas áreas de 
abrangência e responsabilidade. 
Essa ação decorre da unificação dos procedimentos das divisões de 
Agribusiness e Produtos Alimentícios. Com isso aprimora-se o atendimento e a 
solução dos problemas que necessitam de auxilio ou intervenção especializada 
de um dos profissionais da assessoria jurídica da Bunge Alimentos. 
 
Aline da CostaProcurações, pagamentos
Marcas e patentes
Serviços de secretária
Adrian A Sanches
Terceiro
Marcas, patentes direito internacional
Assessoria geral
Arno Shnidt Junior
Terceiro
Contencioso tributário e
fiscal
Humberto R. Gomez
Contencioso, trabalhista - Matriz
Civil, contratos,
ambiental
Valdir J. Michels
Contencioso e Civil
Soya
Paulo Shmitt
Substituto gerente
Contencioso, civil,
comercial e criminal
Gaspar
Santa Catarina
Maria D. Pavanel
Arquivos societários
Serviços de secretária
Tereza C. Santos
Atividades paralegais
(controle de processos,
orçamentos e contratos).
Luis D. Baccáro
Terceiro
Assessoria geral
Samanta R. Cantoli
Contencioso, comercial e
contratos
Rogério Levorin
C.D.C, Ambiental,
criminal e contatos
Sônia R. Brianezi
Substituta gerenta
Contencioso, civil e
tributario
Jaguaré
São Paulo
Waldir Johann
Gerente Jurídico
 
 
Estilos de Administração 
 
Analisando os estilos de administração vigentes na empresa,considerando 
as teorias e escolas administrativas de Henry Fayol, a qual nos informa que todos 
os empregados numa organização participam,num maior ou menor grau, da 
função administrativa, e têm oportunidade para exercitar suas faculdades 
administrativas e ser reconhecidos por isso.Aqueles que são particularmente 
talentosos podem subir degraus mais baixos aos mais altos, da hierarquia da 
organização. 
 Na Bunge as atividades ou operações que são atividades técnicas, 
comerciais, financeiras, de segurança, contábeis, administrativa que inclui as 
funções de previsão, organização, comando, coordenação e controle, são visíveis 
dentro da empresa, em todas as atividades existem profissionais capacitados 
para exercer suas funções. 
 Na empresa os princípios gerais da administração que são a divisão do 
trabalho, autoridade e personalidade, disciplina, unidade de comando, unidade de 
direção, subordinação do interesse individual ao interesse geral, remuneração do 
pessoal, centralização, cadeia escalas, ordem, equidade, estabilidade do pessoal 
no cargo, iniciativa, espírito de equipe, são adotados pela empresa, e em todos os 
setores são orientados a seguir estes princípios. 
 
Desenho Departamental 
 
A Bunge Brasil possui departamentalização por produtos ou serviços que 
consiste na diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com as 
saídas ou resultados da empresa. 
 
Soja
Óleo bruto
Farelo
Divisão Agrobusiness
Margarinas
Óleos
Maionese
Farinhas e misturas para bolo
Massas
Bebidas prontas
Pré misturas para panificação
Creme confeiteiro
Groduras
Proteínas
Fibras dietéticas
Lecitinas
Divisão produtos alimentícios
Fertilizantes
Nutrição animal
Suplementos
Divisão fertilizantes
Diretoria
 
Vantagens 
 
 1) Permite avaliar o seu desempenho por meio do sucesso do produto. 
 2) O executivo de cada departamento é originado por meio do sucesso do 
produto/serviço. 
 3) Facilita enormemente a coordenação interdepartamental. 
 
Limitações 
 
1) Enquanto a departamentalização funcional concentra especialistas em 
um só grupo e com uma só chefia, a departamentalização por produtos dispensa-
os em sub grupos originados para determinados produtos e serviços. 
2) Pode ocorrer algum enfraquecimento ou absolescência na excelência 
técnica dos especialistas orientados para o produto. 
3) Os empregados tendem a ser mais inseguros com relação a alguma 
possibilidade de demissão. 
 
Projetos e planos de ação 
 
Fundação Bunge 
 
Os investimentos do grupo Bunge no Brasil não ficaram restritos a área 
industrial, foram também destinados à educação e cultura. Assim, em 30 de 
setembro de 1955, é instituída a fundação Bunge - atual denominação da 
Fundação Santista-entidade sem fins lucrativos, criada para comemorar o 
cinqüentenário da S.A Moinho Santista Indústrias Gerais. 
 
Prêmio Moinho Santista 
 
O objetivo principal da fundação Bunge, na época da sua criação, foi o 
incentivo às ciências, letras e artes no Brasil, principalmente através do prêmio 
Moinho Santista e prêmio Moinho Santista Juventude, este último criado em 1980 
para incentivar jovens profissionais de até 35 anos. Quatro personalidades são 
premiadas a cada ano, duas pela importância do conjunto da obra e duas, na 
categoria juventude, pela defesa de tese ou destaque no campo de atividades. 
Elas contribuem de forma concreta para o desenvolvimento do país e para 
a solução de problemas que afetam os diversos seguimentos da sociedade. São 
seis as áreas de premiação: ciências biológicas, ecológicas e da saúde; ciências 
exatas e tecnológicas; ciências agrárias; ciências humanas e sociais; letras e 
artes. 
 
Incentivo a educação fundamental 
 
Ao completar 40 anos, em 1985 a fundação ampliou suas atividades, 
principalmente na área do incentivo a educação. Em parceria com o ministério da 
educação, instituiu o prêmio incentivo a educação fundamental, para professores 
da rede pública que desenvolvam experiências ou trabalhos pedagógicos que 
visem a melhoria da qualidade do ensino no país. 
A cada ano, 20 professores, de 1a a 4a séries, são homenageados. A 
solenidade de premiação ocorre em 15 de outubro, dia do professor, em Brasília 
com as presenças do presidente da república e do ministro da educação. Este 
prêmio auxilia a discussão sobre o conhecimento pedagógico, divulgando novas 
experiências. Com a premiação destes métodos de ensino, o Brasil ganha fortes 
aliados: profissionais reconhecidos e valorizados pela arte de ensinar. 
 
Comunidade educativa 
 
Em 2002, foi lançado o programa de voluntariado corporativo, o 
Comunidade Educativa. Desenvolvido a partir de debates com executivos e 
funcionários de todas as empresas Bunge, além da colaboração de consultores 
especializados no 3a setor, este programa visa capitalizar com entusiasmo e a 
criatividade dos funcionários da Bunge para que juntos empresa, funcionários e 
comunidade contribuam para melhorar a qualidade de ensino das escolas da rede 
pública. 
As principais ações do projeto são a promoção da cultura participativa, 
incentivo à relação entre a família e a escola e o estímulo à produção de projetos 
de melhoria do ambiente escolar das comunidades onde a Bunge atua.Também é 
valorizada aparceria local, respeitando os diferentes projetos sociais das regiões, 
sem perder aunidade do foco principal. O programa, com metas de longo prazo, 
deverá unir educadores, alunos, pasís, auxiliares administrativos e de 
manutenção, líderes comunitários e voluntários em torno de um objetivo comum: 
a melhoria do ensino fundamental. 
Inicialmente, os trabalhos estão sendo desenvolvidos com 3270 crianças 
de 7 a 14 anos e 163 professores de seis escolas localizadas nas regiões piloto 
de:Jaguaré, Santos, Ourinhos e Cajati, em São Paulo;Esteio, no Rio Grande do 
Sul e Itajaí, em Santa Catarina. 
 
Centro de Memória Bunge 
 
A Fundação Bunge, com história de permanente integração com a 
sociedade, passou a desenvolver outros projetos de incentivo à cultura 
brasileira.Em 1994, cria o Centro de Memória Bunge para resgatar e valorizar o 
patrimônio histórico cultural das empresas do grupo,muitas delas pioneiras no 
setor de atuação.O acervo, aberto ao público, guarda diversos registros da 
história do densenvolvimento do país nos últimos 100 anos,reúne documentação 
escrita e iconográfica, cujos primeiros registros remontam a 1887 e conta com 
mais de 550 mil imagens catalogadas(fotos, negativos, slides, cromos, etc.), 2700 
de audiovisual (fitas em VHS, U-matic, Beta;filmes em 16mm, 35mm e super-8), 
30 mil lineares de documentos textuais, além dos relatos de funcionários e ex-
funcionários. 
 
Plano diretor 
 
O que muitos chamam de orçamento, é na verdade, um fundamentado 
“plano diretor”, que dá uma visão do que serão em cinco anos.È ele que orienta 
as estratégias de crescimento, produção, compras, logística, lucratividade, 
estratégia administrativa, de resultados, açãofinanceira, entre muitos outros 
compromentimentos. Em julho, esses compromissos estratégicos foram definidos, 
que então enviou para a White Plains, nos Estados Unidos que, por sua vez, 
norteou os compromissos da Bunge com seus acionistas para o ano 
seguinte(2004).Aprovados e divulgados para os acionistas, passa-se então à fase 
do planejamento em setembro e outubro.Em novembro finaliza-se esse 
planejamento com o orçamento. Em dezembro mobiliza-se as equipes para 
compromete-las para as metas acordadas. 
 “Todos os cenários- sejam da nossas capacidades, o dos 
concorrentes, o do mercado e o das moedas-são analisados”,sintetiza Edson 
Toyomoto, que coordena o trabalho.”È preciso integrar cada mudança, 
internamente, pois todas as áreas estão interligadas ou dependem umas das 
outras dentro da Bunge e, desse modo,tudo deve funcionar como a engrenagem 
de um relógio pontual”,explica.”O segredo para um planejamento consistente é 
trabalhar nele durante todo o ano, de forma organizada e, principalmente, 
integrando todas as áreas.A decisão de crescer, por exemplo, implica em comprar 
mais, ter mais dinheiro e fontes para isso, ter mais silos ou fábricas, uma logística 
para suportar a nova demanda, e mercados para os produtos, sem perder a 
lucratividade e a competitividade”, ensina. 
 
 
Estratégia 
 
Os produtos alimentícios são parte da estratégia global de crescimento da 
Bunge. Nesse negócio buscam crescer principalmente nos segmentos de serviços 
de alimentação (food service), panificação e ingredientes, e ampliar suas marcas 
de consumo e outras linhas de produtos nas Américas do sul e do norte. Planejar 
impulsionar as receitas de serviços de alimentação, expandindo a linha de 
produtos de primeira qualidade e ampliando seus canais de distribuição. Estão 
aumentando sua capacidade em produtos congelados para ampliar o negócio de 
panificação e trabalhando para reforçar as suas receitas de ingredientes, pela 
expansão dos seus portpólio de produtos, aumento da capacidade instalada e da 
base de clientes. 
A Bunge está focando em produtos de maior valor agregado, com óleos 
especiais, coberturas para bolos, ingredientes funcionais de soja e produtos 
nutracêuticos , para obter um crescimento sustentável e lucrativo. Estão 
expandindo suas marcas em produtos complementares como molhos e óleos 
aromatizados, e desenvolvendo sua presença em novas regiões geográficas 
como o México e o Canadá. Aumentando a ênfase em misturar para panificação 
para atender ao crescente mercado de serviços de alimentação e de varejo na 
América do norte e no Brasil. Nosso centro mundial de excelência em pesquisa e 
desenvolvimento em Bradley, Illinois, é um fator importante para a liderança e 
inovação dos produtos da Bunge. 
A Bunge tem o objetivo de crescer no Brasil, nos Estados Unidos e na 
Argentina, através de investimentos estratégicos, aquisições e alianças. Na 
originação e processamento de soja, ela busca o crescimento lucrativo, 
combinando ampliação da capacidade instalada com iniciativas para melhorar a 
produtividade e reduzir custos. A unidade de esmagamento e refino recentemente 
concluída em Council Bluffs, Iowa, é a maior e mais eficiente da América do norte. 
No Brasil, os planos da Bunge incluem a construção de uma nova unidade de 
esmagamento e novos silos, e ao mesmo tempo ampliar a utilização da 
capacidade, reduzir custos físicos e incrementar as margens brutas. 
A Bunge Alimentos tem acompanhado de perto a expansão das novas 
fronteiras agrícolas do Brasil, se posicionando nos corredores de exportação para 
atender a demanda externa. Está presente em 12 estados brasileiros com 
fábricas, silos e terminais portuários, industrializando 26 mil toneladas/dia de soja. 
Possui ainda 9 moinhos de trigo distribuídos estrategicamente pelo Brasil. 
Está implementando estratégias inovadoras de integração em seu negócio 
de fertilizante, incluindo a troca deles por soja com agricultores brasileiros. E está 
implantando instalações regionais de mistura de fertilizantes próximas a silos de 
soja, para aproveitar sinergias em logística e vendas. Trabalha ainda para melhor 
sua logística de exportações, por meio de investimentos em instalações 
portuárias, em localizações essenciais. 
 Está também expandindo suas redes globais de negociação e 
comercialização nos mercados mundiais maiores e de mais rápido crescimento. 
Aquisições recentes na Espanha, criação de novos escritórios em todo Europa, 
bem como em mercados em expansão no Oriente Médio e na Ásia, são 
elementos fundamentais desta estratégia. 
Para impulsionar as vendas e construir relacionamentos sólidos com os 
clientes, oferecem aos agricultores o acesso conhecimentos de mais de 100 
cientistas e especialistas da Bunge, para apoio no planejamento da produção, em 
unir programa denominado “Agricultura de Precisão”. Utilizando técnicas 
avançadas, como o mapeamento dos locais de cultivo, como dados de um 
Sistema de Posicionamento Global (GPS), a agricultura de precisão permite 
desenvolver programas personalizados de adubação. 
Estão acelerando o crescimento da receita e a redução de custos com a 
criação de sinergia entre os canais de venda e distribuição, e seu setor de 
agribusiness. Por exemplo, estão investindo em instalações misturadoras 
próximas a silos de soja, para integrar as vendas de fertilizantes à aquisição de 
grãos. Assim, ampliam o relacionamento com os produtores rurais, reduzindo 
custos pela consolidação dos esforços de vendas e de logística. 
Aquisições representam oportunidades para elevar a participação no 
mercado e, ao mesmo tempo, melhor a eficiência e expandir o suprimento local 
de matérias-primas. Em abril de 2000, adquiriram o controle acionário da Manah 
S.A., tradicional empresa com excelente carteira de marcas no varejo de 
fertilizantes. Essa aquisição também lhes deram o controle da Fosfértil S.A., os 
principais fornecedores de produtos intermediários para o setor brasileiro de 
fertilizantes. 
 
Sistemas Informatizados 
 
Na armazenagem 
 
Armazenar deve ser entendido como um conjunto de medidas destinadas a 
manter os grãos protegidos contra seus inimigos naturais. Tanto a Bunge 
Alimentos sabe disso, que instalou, em praticamente todas as unidades de 
armazenagem, balanças e classificadores digitais de precisão. 
 Esses equipamentos analisam o percentual de impurezas dos grãos da 
soja e aqueles que estão avariados. A Bunge também utiliza determinadores de 
unidade por capacitância elétrica. O resultado sai em 15 minutos e é transferido 
automaticamente para o sistema. No silo, emite-se a nota fiscal. Os tombadores 
para descarga e o coletor de amostras também são automáticos e precisos. Além 
da precisão, o sistema informatizado tornou mais rápida a descarga da soja. O 
fluxo de recebimento, hoje, nos silos e armazém, é de, no mínimo,240 
toneladas/hora. Um caminhão com 50 mil quilos de grãos é descarregado em 7 
minutos. 
 
Informação e acesso de dados 
 
A Bunge Alimentos mais uma vez saiu na frente e está usando a mais 
avançada tecnologia de comunicação para interagir e facilitar o atendimento aos 
seus mais de 30 mil fornecedores de grãos e sementes em todo o país: a internet. 
 Está no ar um site http://www.bungealimentos.com.br, com informações 
em tempo real da cotação do dólar; da movimentação de negócios na bolsa de 
valores de Chicago (USA); de noticias atualizadas do mercado agrícola; de 
previsão de tempo (com 5 dias de antecedência, nos mais de 5 mil municípios 
brasileiros); da localização geográfica das fabricas e dos silos da Bunge no país e 
dos contatos em cada uma delas. Há também o “espaço do produtor”, onde são 
constatadas as histórias de sucesso de quem é parceiro da Bunge no campo. 
O site ainda permite ao produtor o acesso detalhado e seguro de toda a 
sua movimentação física e financeira com a Bunge Alimentos. Além disso, as 
unidades estãosendo equipadas com um terminal para o produtor cadastrado 
consultar e retirar estratos, mediante a uma senha própria e individual. Este site 
foi iniciativa da gerência de matéria-prima e teve a liderança de Carmem Piske, 
que trabalhou em parceria com as áreas de tecnologia de informação e 
comunicação institucional. 
 
 
http://www.bungealimentos.com.br/
Fatores de sucesso 
 
Credibilidade é um fator de sucesso 
 
Como habitualmente faz, há 50 anos, a Bunge se prepara com 
antecedência para a safra de soja. Neste ano, ela colocou à disposição de seus 
fornecedores 174 unidades de armazenagem, próprias, arrendadas e alugadas e 
12 fábricas em 9 estados brasileiros. 
O diretor de Organização Haroldo Gianezini afirma que, onde houver uma 
lavoura de soja, de milho, trigo, caroço de algodão ou girassol, o produtor pode 
ficar certo de que haverá um silo da Bunge. A facilidade de logística, a confiança 
e a credibilidade da Bunge, seduzem o agricultor brasileiro. Muitas vezes a soja 
nem foi plantada e a empresa já negociou sua compra, na modalidade “soja 
verde”, que é a compra antecipada e com preço fixado. “É uma garantia para o 
produtor”, assinala o gerente nacional, Luiz Alberto. 
 
Acesso privilegiado 
 
A Bunge é o principal produtor de fertilizantes na América Latina e líder de 
mercado em ingredientes para nutrição animal baseado em fosfato. O privilegiado 
acesso da Bunge às matérias-primas domesticas, a forte carteira de marcas, e as 
sinergias com seus setores de agribusiness constituem importantes vantagens 
competitivas. 
Com acesso direto às principais minas brasileiras de fosfato, a Bunge é a 
única empresa varejista de fertilizantes que conta com abastecimento local de 
rocha fosfática, a matéria-prima de fertilizantes mais cara para ser importada. Isso 
cria para a Bunge uma vantagem competitiva no mercado, porque os outros 
fabricantes de fertilizantes precisam absorver custos relacionados à importação 
de uma proporção muito maior de matérias-primas. 
 
Exclusividade 
 
A Bunge possui todos os atributos necessários para ampliar seus 
mercados de produtos alimentícios: liderança de mercado, economia na escala de 
industrialização e na capacidade logística para obter matérias-primas, bem como 
canais de distribuição eficazes. 
Como um dos únicos três fabricantes importantes de proteínas isoladas de 
soja no mundo, e o único no hemisfério sul, a Bunge está em uma posição 
excelente para se beneficiar da maior demanda por esses produtos protéicos. 
 
Liderança 
 
A Bunge é líder no Brasil no mercado a varejo de óleos comestíveis. 
Sua força em produtos de consumo está centralizada principalmente no 
Brasil, onde a Bunge possui uma carteira de marcas importantes nos mercados 
de margarinas, farinhas, maionese, óleos enlatados ou em PET, mistura para 
pães e massas alimentícias. 
 A Bunge é também um dos principais produtores latino americanos de 
cortes e processados de aves e suínos para os mercados domésticos e de 
exportação. 
No Brasil, segundo maior produtor mundial de soja, a parcela da Bunge na 
originaçao representa cerca de um terço da safra do país. Ela é a maior 
exportadora brasileira de soja e a quinta na classificação geral. A Bunge opera 
com uma empresa própria de serviços portuários, o que confere uma significativa 
vantagem competitiva em logística marítima. 
O negócio de processamento de sementes oleaginosas da Bunge é 
geograficamente diversificado, com presença equilibrada nos hemisférios norte e 
sul. São o maior exportador mundial de farelo de soja e o maior esmagador de 
soja das Américas. Tem expressiva participação nas regiões sul, centro-oeste e 
nordeste do Brasil. 
 
Acesso rápido 
 
A Bunge global markets (BGM), sua organização mundial de vendas, com 
escritórios nas Américas, Europa e Ásia refletem seu foco em impulsionar o 
crescimento através do atendimento ao cliente final. Criada em 1998, a BGM 
permite a comercialização de seus produtos diretamente aos clientes, e a 
dinamização de nossa cadeia de suprimentos para incrementar vendas, reduzir 
custos e melhorar as margens de lucro. 
 
 
 
 
Motivação 
 
Definição geral – A motivação é o processo interno surgido de uma 
necessidade, ou também interna que impulsionara o organismo. A atividade 
iniciando, quando a mantendo a conduta até que alguma meta ( objetivo, 
incentivo) seja conseguido ou a resposta seja bloqueado. 
O estudo da motivação permite entender conhecer o comportamento 
humano o que, por sua vez, permite prevê-lo e portanto, controla-lo por meio de 
controle de necessidade ou motivos que impulsionam o comportamento dos 
objetivos ou metas que dirigem. 
As necessidades são denominadas também de desejos impulsos e 
motivações. 
Quando falamos, impulsos, estamos na maioria das vezes nos referindo as 
necessidades jiciológicas e pcicológicas. 
“As diversas teorias que trabalham a motivação e teorias dos institutos 
coloca a motivação como sendo instintivas. Alguns pesquisadores chegaram a 
relacionar até 16 instintos que possuímos o que herdamos geneticamente nessa 
teoria o homem é comparado aos animais, alguns dos institutos: custo, migração, 
liderança, aquisição a caça, resistência , temos refugio , curiosidade e etc.” 
(Maslow Idalberto Chiavenato 1994, p.119.) 
 
Sendo assim a motivação é um dos termos mais concorridos dentro das 
organizações pois na maioria das vezes, serão na totalidade , esta associada a 
produtividade, esta associada a produtividade como desde o início as 
organizações buscam em sua maioria , produzir muito mais. 
 
As principais teorias clássicas da motivação foram elaboradas por: 
 
 Maslow 
 Herzberg 
 Vroom 
 Mc. Clelland 
 Lawler III , dentre outros. 
 
Após o primeiro momento da elaboração destas teorias surgiram outras, 
sendo que cada uma delas busca se apoiar em um aspecto de personalidade ou 
no relacionamento entre personalidade. 
As teorias citadas serão apresentadas no decorrer deste trabalho. 
Ainda que seja um dos temas mais estudados alguns aspectos das teorias 
clássicas ainda prevalecem. 
Estamos vivendo uma série de momento dentro das inovações na 
administração e nas organizações e em cada momento um aspecto se destaca. 
Em um dado momento a segurança era mais importante, em outra era a 
qualidade (as isos) mas em todos estes momentos dois temas, nunca foram 
esquecidos a motivação e a liderança. 
Podemos verificar que na maioria das teorias estes temas estão 
interligados. Um bom líder motiva seus funcionários. 
 
“Pessoas motivadas tem mais chances de se tornarem lideres”. 
 
Motivação e comportamento 
 
O exercício da liderança implica a realização de objetivos através da ação 
das pessoas 
Portanto, o líder precisa preocupar-se fundamentalmente com o que fazer 
para que as pessoas se comportem de maneira adequada o que implica, 
basicamente, reconhecer o papel da motivação no comportamento. 
O comportamento humano é motivado pelo desejo de atingir algum 
objetivo. Nem sempre, porém, este objetivo é conhecido pelo individuo. Boa parte 
da motivação humana localiza-se na região abaixo do nível do cociente, conforme 
a analogia do Icemberg apresentada por Freud. 
Os indivíduos tem milhares de necessidades. Todas competem por seu 
comportamento.A necessidade mais forte em determinado momento é a que 
conduzirá à atividade.Por exemplo, um individuo pode estar com fome, com sede 
e com sono mas aquele momento sua necessidade mais forte é a de aprovação 
num exame no dia seguinte. Então ele poderá estar mais motivado para estudar, 
do que para comer, beber, ou mesmo dormir. 
Os estudos sobre motivação receberam, no inicio da década de 60 uma 
importante contribuição: a “teoria x - teoria y”, elaborada por Douglas Mc Gregor. 
A teoria x supõe que a maioria das pessoas não gostam de trabalhar, 
preferem ser orientadas pelos outros , tem pouca criatividade naorganização 
precisa ser controlada e deseja a segurança acima de tudo. 
A teoria y admite que as pessoas não são por naturezas preguiçosas e 
pouco merecedoras de confiança. Admite que o homem pode ser motivado 
adequadamente para o trabalho, auto controlar-se e ser criativo. Por isso, 
administração deve esforçar-se para despertar a potencialidade dos empregados. 
Os gerentes que adotam a teoria x não controlem diretamente o trabalho 
de seus supervisionados, antes procuram auxilia-los em seu processo de 
amadurecimento, permitindo lhes assumir auto domínio cada vez maior com isso 
possibilita aos empregados obter no ambiente de trabalho a satisfação das 
necessidades nos níveis mais elevados: sociais de estima e de auto realização. 
 
Teoria motivação – higiene 
 
Outra contribuição importante aos estudos sobre motivação foi dada por 
Frederick Herzberg, com sua teoria de motivação- higiene. 
A partir de levantamentos empíricos Herzberg verificou que, quando as 
pessoas se sentiam satisfeita com seus serviços preocupavam-se com o 
ambiente em que estavam trabalhando. E que quando se sentiam satisfeitas isso 
se devia ao trabalho propriamente dito. 
Herzberg concluiu, o então que o homem tem duas categorias de 
necessidades. A primeira denominada, fatores higiênicos, refere-se ao ambiente e 
tem a função de impedir a insatisfação com o trabalho . A segunda, denominada 
fatores motivadores, correspondente ao que de fato motiva as pessoas para a 
realização superior. 
Os fatores higiênicos , tais como dinheiro ,segurança e condições de 
trabalho , não motivam os empregados , apenas impedem que estes tenham sua 
capacidade produtiva inibida. Já os fatores motivadores, tais como sentimento de 
realização, reconhecimento e desafio , são capazes de proporcionar efeitos 
produtivos na satisfação no trabalho , resultando no aumento de capacidade 
produtiva das pessoas. 
 
Fatores higiênicos Fatores motivadores 
Programas e administração 
Supervisão 
Condições de trabalho 
Relações interpessoais 
Dinheiro, status, segurança 
Realização 
Trabalho desafiador 
Responsabilidade 
Crescimento e desenvolvimento 
 
 (Herzberg 1994, p.123.) 
 
 
De acordo com a teoria de Herzberg o que os gerentes podem fazer para 
motivar os empregados é o enriquecimento da tarefa, o que supõe o aumento 
intencional da responsabilidade, amplitude e desafio do trabalho. 
 
Programas de motivação desenvolvidos pela “Bunge 
alimentos S/A” 
 
Programas Sensos da “bunge” vai a todas as unidades 
 
A Bunge sensos, programas de qualidades no ambientes de trabalho da 
“bunge alimentos S/A” começa a fazer parte da vida de mais colaboradores.O 
programa, que desperta as pessoas para o senso de utilização, organização, 
limpeza, saúde e auto disciplina,foi revitalizado e esta sendo estendido a toda as 
filiais. Notou-se comprometimento, garra, união e vontade do grupo em por em 
prática tudo o que foi comentado durante a sensibilização. 
Na opinião do grupo é fundamental que seja inserido programas de 
qualidades no ambientes de trabalho,assim alem dos colaboradores trabalharem 
mais motivados, devido a qualidade do ambiente, a empresa vai se beneficiar em 
seus segmentos. 
 
Encontros estimulam soluções em equipe 
 
Nos eventos, os colaboradores puderam compartilhar e discutir ,de maneira 
informal as rotinas de trabalho e o gerenciamento da unidade. O “café com R.H.” 
como é chamado pelos dirigentes de recursos humanos da Bunge serve também 
como uma importante ferramenta de comunicação, de motivação, de 
fortalecimento entre as relações pessoais e ainda faz nascer novas idéias para o 
aprimoramento dos processos administrativos e operacionais. 
Encontros como estes é extremamente fundamental nas rotinas das 
empresas, assim o grupo conclui que alem de formalizar as relações pessoais 
entre as equipes, é um fator primordial para motivações dos colaboradores. 
 
Equipes da Bunge concorrem no conhecimento 
 
A prevenção foi o principal assunto dentro das programações diversificadas 
e o interesse dos colaboradores foram decisivos para o sucesso da 3° semana 
interna de prevenção de acidentes do trabalho. 
Os trabalhadores tiveram acesso a exames de saúde a as palestras sobre 
motivação segurança no trabalho dentre outras. 
Manter esses programas constantemente dentro de cada setor da 
empresa, possibilita além de conhecimento e prevenção, o grupo constatou que 
os funcionários absorvem melhores informações e cuidado a serem tomados nas 
suas rotinas de trabalho. 
 
Ginástica laboral para novas unidades 
 
A Bunge Alimentos S/A. percebeu que a prática de atividades físicas no 
trabalho é fundamental. Os colaboradores, por sua vez, já constaram que a 
atividade física, motiva, equilibra o estresse, descontrai o ambiente dentre outros 
benefícios. 
Além de trazer vários benefícios para a saúde, contatamos que as pessoas 
se esforçam mais e se dedicam mais em suas atividades o que alem de trazer 
maior rentabilidade para a empresa, possibilita que as pessoas sejam tratadas 
como recursos vivos e não como fatores inermes de produção. 
 
Lucros operacionais da Bunge divididos entre outros 
 
As comissões terão papel motivador, o programa de remuneração sobre 
resultados é coordenado pelo s recursos humanos e gerenciado pela sua área de 
remuneração e compensação. Assim são mais de 2,2 salários colocados ao 
alcance de cada colaborador. Assim o desafio é fazer com que todos alcancem 
assa remuneração extra na sua plenitude. Nos dias atuais é cada vez mais 
comum as empresas oferecerem participação de lucro aos seus colaboradores, 
no entanto constatamos que alem dos funcionários trabalharem mais motivado. 
As empresas constituem sistemas abertos, o que proporciona a todos os 
envolvidos maiores rentabilidade, alcançando assim as metas. 
 
Recursos Humanos das unidades Bunge faz revisão de 
suas ações. 
 
O nosso sucesso nos ousados desafios que temos, para sermos a melhor 
e mais integrada empresa de alimentos do mundo, passa necessidade, pelos 
talentos e pelo trabalho em equipe. E nesse particular a área de recursos 
humanos tem um papel fundamental para integrar, criar soluções e motivar as 
pessoas aos resultados. 
 O mundo globalizado hoje exige que o trabalho em equipe se torne cada 
vez mais freqüente dentro das organizações, assim o grupo pode observar que 
manter a unidade de Recursos Humanos,capacitado e atualizado, o que permite 
acontecer um grande diferencial entre os concorrentes. 
 
Programas de desenvolvimento de pessoal 
 
 
Pode-se definir avaliação como ”qualquer” tentativa no sentido de obter 
informações e para determinar o valor do treinamento e para determinar o valor 
do treinamento luz dessa informações” fica claro a partir desta definição, que a 
avaliação inclui investigações feitas antes, durante e depois do treinamento. 
A avaliação constitui um dos aspectos mais críticos do treinamento, por ser 
uma atividade delicada e complexa, costuma ser delegada a segundo plano 
quando não deliberadamente rejeitada, entretanto, só a partir da avaliação é que 
se pode saber se o treinamento atingiu seus objetivos. 
 
Treinamento 
 
Treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira 
sistemática e organizada, atraves do qual as pessoas aprendem conhecimento, 
atitude e habilidades em função de objetivos definidos. O treinamento envolve a 
transmissão de conhecimento específicos relativo ao trabalho, atitudes frente a 
aspectos da organização, da tarefa e doambiente, e Desenvolvimento de 
habilidades. 
 
O conteúdo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudança de 
comportamento, a saber: 
 
Transmissão de informações: o elemento essencial em muitos 
programas de treinamento é o conteúdo: repartir informações entre os treinados 
como um corpo de conhecimentos. Normalmente, as informações são genéticas, 
de preferência sobre o trabalho como informações sobre a empresa, seus 
produtos e serviços, sua organização e políticas, regras e regulamentos etc. 
 
Pode envolver também transmissão de novos conhecimentos. 
 
Desenvolvimento de habilidades: principalmente as habilidades, 
destrezas e conhecimento diretamente relacionado com o desempenho do cargo 
atual ou de possíveis ocupações futuras. Trata-se de um treinamento orientado 
diretamente para as tarefas e operações a serem executadas. 
 
Desenvolvimento ou modificação de atitudes: geralmente mudança de 
atitudes negativas para atitudes mais favoráveis entre os trabalhadores, aumento 
de motivação, desenvolvimento da sensibilidade do pessoal de gerencia e de 
supervisão quanto aos sentimentos e reações das pessoas. Pode envolver 
aquisição de novos hábitos e atitudes, principalmente em relação a clientes ou 
usuários (como é o caso de treinamento de vendedores, de balconistas etc.) ou 
técnicas de vendas. 
Desenvolvimento de conceitos: o treinamento pode ser conduzido no 
sentido de elevar o nível de abstração e conceptualização de idéias e de 
filosofias, seja para facilitar a aplicação de conceitos na pratica administrativa, 
seja para elevar o nível de generalização desenvolvendo gerentes que possam 
pensar em termos globais e amplos. 
O treinamento é uma responsabilidade de linha e função de staff. Do ponto 
de vista da administração, o treinamento constitui uma responsabilidade 
administrativa. Em outros termo, “as atividades de treinamento repousam numa 
política que reconhece o treino como responsabilidade de cada administrador e 
supervisor que devem receber a assistência especializada a fim de enfrentar essa 
responsabilidade. Para realizar a política, pode-se previdenciar treinadores de 
staff e divisões de treino especializadas”. No seu sentido mais amplo, o conceito 
de treinamento esta implícito na tarefa gerencial em todos os níveis. Seja na 
demonstração de um procedimento novo, fase por fase, seja na explicação de 
uma operação tradicional, o supervisor ou gerente deve explanar, ensinar, 
acompanhar e comunicar. 
 
 
Análise dos recursos humanos 
 
O sistema de treinamento 
 
A análise dos recursos humanos procurava verificar se os recursos 
humanos são suficientes quantitativa e qualitativamente para as atividades atuais 
e futuras da organização. 
Trata-se aqui da análise de força de trabalho: o funcionamento 
organizacional pressupõe que os empregados possuem as habilidades, 
conhecimentos e atitudes desejados pela organização. 
Pontual recomenda que a análise dos recursos humanos seja feita por 
meio do exame dos seguintes dados: 
 Número de empregados na classificação dos cargos; 
 Número de empregados necessários na classificação dos cargos; 
 Idade de cada empregado na classificação dos cargos; 
 Nível de qualificação requerido pelo trabalho de cada empregado; 
 Nível de habilidade de conhecimentos de cada empregado para 
outros trabalhos; 
 Nível de conhecimento requerido pelo trabalho de cada empregado; 
 Atitude de cada empregado em relação ao trabalho e à empresa; 
 Potencialidades do recrutamento interno; 
 Potencialidades do recrutamento externo; 
 Tempo de treinamento necessário para a mão- de- obra recrutável; 
 Tempo de treinamento para os novos; 
 Índices de absenteísmo; 
 Índice de turnover (rotatividade de mão- de- obra); e 
 Descrição do cargo. 
 
Pontual ressalta que “tais dados, continuamente analisados, permitem 
avaliar as lacunas e as previstas dentro de certos prazos, em função de injunções 
trabalhistas, legais, econômicas e dos planos de expansão da própria empresa”. 
 
Meios de levantamento de necessidades de treinamento 
 
O levantamento de necessidades de treinamento é uma forma de 
diagnostico que deve basear-se em informações relevantes. Muitas dessas 
informações devem ser agrupadas sistematicamente, enquanto outras estão 
disponíveis às mãos dos administradores de linha. A determinação das 
necessidades de treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de 
staff: cabe ao administrador de linha a responsabilidade pela percepção dos 
problemas provocados pela carência de treinamento. Cabem a ele as decisões 
referentes ao treinamento, mesmo que utilize ou não os serviços de assessoria 
prestados por especialistas em treinamento. 
Os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades de 
treinamento são: 
 
Avaliação do desempenho 
 
 Observação 
 Questionários; 
 Solicitação de supervisores e gerentes; 
 Entrevistas com supervisores e gerentes; 
 Reuniões interdepartamentais; 
 Exame de empregados; 
 Modificação do trabalho; 
 Entrevista de saída; 
 Análise de cargos; 
 Relatórios periódicos; 
 
Além dos meios acima relacionados existem alguns indicadores de 
necessidades de treinamento. Esses indicadores servem para apontar eventos 
que provocarão futuras necessidades de treinamento (indicadores a priori) ou 
problemas decorrentes de necessidades de treinamento já existentes (indicadores 
a posteriori). 
 
Programação de treinamento 
 
Uma vez feito o diagnostico do treinamento, segue-se a terapêutica, ou 
seja, a escolha e prescrição dos meios de tratamento para sanar as 
necessidades indicadas ou percebidas. Em outros termos, uma vez efetuado o 
levantamento e a determinação das necessidades de treinamento, passa- se 
então a sua programação. 
A programação de treinamento é sistematizada e fundamentada sobre os 
seguintes aspectos que devem ser analisados durante o levantamento: 
Qual a necessidade? 
Onde foi assinalada o primeiro lugar? 
Ocorre em outra área ou setor? 
Qual a sua causa? 
É parte de uma necessidade maior? 
Como resolve-la: em separado ou combinada com outras? 
É preciso alguma providencia inicial, antes de resolve-la? 
A necessidade é imediata? Qual a sua prioridade em relação às demais ? 
a necessidade é permanente ou temporária? 
Quantas pessoas e serviços serão atingidos? 
Qual o tempo disponível para o treinamento? 
Qual o custo provável do treinamento? 
Quem irá executar o treinamento? 
O levantamento de necessidades de treinamento deve fornecer as 
seguintes informações para que se possa traçar a programação de treinamento: 
O QUE ser ensinado? 
QUEM deve aprender? 
QUANDO deve ser ensinado? 
ONDE deve ser ensinado? 
COMO se deve ensinar? 
QUEM deve ensinar? 
 
Planejamento do treinamento 
 
A programação de treinamento requer um planejamento que envolva os 
seguintes itens: 
Abordagem de uma necessidade específica de cada vez. 
Definição clara do objetivo do treinamento. 
Divisão do trabalho a ser desenvolvido em módulos, pacotes ou ciclos. 
Determinação do conteúdo do treinamento. 
Escolha dos métodos de treinamentos e a tecnologia disponível. 
Definição dos recursos necessários para a implementação do treinamento, 
como tipo de treinador ou instrutor, recursos audiovisuais, maquinas, 
equipamentos ou ferramentas necessários, materiais, manuais etc. 
Definição da população-alvo,ou seja, da clientela a ser treinada, 
considerando-se: 
número de pessoas; 
disponibilidade de tempo; 
grau de habilidade, conhecimentos e tipo de atitudes; 
características pessoais de comportamento. 
Local onde será efetuado o treinamento, considerando-se as alternativas: 
no cargo, fora do cargo, mas na empresa e fora da empresa. 
Época ou periodicidade do treinamento, considerando-se o horário 
oportuno ou ocasião propícia. 
Cálculo da relação custo-benefício do programa . 
Controle e elevação dosresultados, considerando-se a verificação de 
pontos críticos que demandem ajustamentos ou modificações no programa para 
melhorar sua eficácia. 
O planejamento do treinamento é uma decorrência do diagnostico das 
necessidades de treinamento. Geralmente os recursos colocados à disposição do 
treinamento estão relacionados com a problemática diagnosticada. 
 
Avaliação dos resultados do treinamento 
 
A etapa final do processo de treinamento é a avaliação dos resultados 
obtidos. O programa de treinamento deve ter uma avaliação de sua eficiência. A 
avaliação deve considerar dois aspectos: 
Verificar se o treinamento produziu as modificações desejadas no 
comportamento dos empregados; e 
Verificar se os resultados do treinamento apresentam relação com o 
alcance das metas da empresa. 
Além dessas duas questões é preciso verificar se as técnicas de 
treinamento são efetivas. 
A avaliação dos resultados do treinamento pode ser feita em três níveis, a 
saber: 
 
1ª- Avaliação ao nível organizacional 
 
Ao nível organizacional, o treinamento deve proporcionar resultados como: 
Aumento da eficácia organizacional; 
Melhoria da imagem da empresa; 
Melhoria do clima organizacional; 
Melhor relacionamento empresa x empregados; 
Facilidade nas mudanças e na inovação; 
Aumento da eficiência etc; 
 
2ª- Avaliação ao nível dos recursos humanos 
 
Ao nível dos recursos humanos, o treinamento deve proporcionar 
resultados, como: 
 
Redução da rotatividade de pessoal; 
Redução do absenteísmo; 
Aumento da eficiência individual dos empregados; 
Aumento das habilidades das pessoas; 
Elevação do conhecimento das pessoas; 
Mudanças de atitudes e de comportamentos das pessoas etc; 
 
3ª- Avaliação ao nível das tarefas e operações 
 
Ao nível das tarefas e operações, o treinamento deve proporcionar 
resultados como: 
 
Aumento de produtividade; 
Melhoria da qualidade dos produtos e serviços; 
Redução no fluxo da produção; 
Melhor atendimento ao cliente; 
Redução do índice de acidentes; 
Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos etc; 
 
De um ponto de vista mais amplo, o treinamento parece ser uma lógica a 
um quadro de condições ambientais mutáveis e a novos requisitos para a 
sobrevivência e crescimento organizacional. Os critérios de eficácia do 
treinamento tornam-se significativos quando considerados em conjunto com as 
mudanças no ambiente organizacional e nas demandas sobre a organização. 
 
Programas de treinamento pessoal desenvolvido pela 
Bunge Alimentos 
 
Qualificação para o mundo digital. 
 
Foi a partir de um levantamento interno que o setor de treinamento do 
moinho da “bunge” alimentos, identificaram a necessidade de um curso de 
qualificação na área de informática. 
No entanto, o grupo observou que o processo de levantamento interno de 
sedes de treinamento dentro da empresa deve ser feito constantemente devido às 
mudanças tecnológicas para que as transmissões de informações, 
desenvolvimento de habilidades, desenvolvimentos ou modificações de atitudes, 
desenvolvimento de conceitos podendo assim preencher todos os requisitos do 
cargo ocupado. 
 
Sensibilidade dos valores vai as filiais 
 
Para uma melhor compreensão dos valores Bunge a área de desenho de 
talentos de RH criou uma maneira de explicar aos colaboradores, com ações 
práticas qual a utilidade desses valores no dia- dia. Os encontros são 
regionalizado, liberados por multiplicadores formados a partir do treinamento 
realizado por uma consultoria especializa da em desenvolvimento humano. 
A base desse trabalho é o jogo “o quinto elemento,” com ele é feita uma 
associação entre as metas a serem alcançadas e as cinco cores do arco íris, já 
que, no imaginário das pessoas o fim do arco ires tem sempre um pote de ouro. 
Fazendo essa analise o grupo desenvolveu a idéia de que nos dias atuais é 
cada vez mais freqüente os departamentos de Recursos Humanos das empresas 
compartilhar os seus valores com seus colaboradores, desenvolvendo assim um 
trabalho eficiente e eficaz o que permite alcançar os objetivos pré estabelecido. 
 
 
 
 
 
Política de cargos da empresa Bunge 
 
Nos dias atuais os ambientes de trabalho estão passando por grandes 
transformações: 
Não é novidade que, hoje, os ambientes de trabalho estão passando por 
grandes transformações: áreas de recursos Humanos estão, cada dia mais, 
sendo envolvidas e requisitadas para oferecer soluções com foco voltado para os 
clientes, a qualidade, o custo racional, a velocidade de produção e tudo aquilo 
que possa ser transformado em resultados positivos para a empresa. O grande 
desafio do profissional de recursos Humanos esta no alinhamento destas 
exigências com as expectativas e os anseios do quadro de colaboradores. 
Uma das questões vitais neste alinhamento é a questão da remuneração, 
ponto sensível nas relações entre empresa e colaboradores. A solução esta em 
desenvolver sistemas de remuneração compatíveis com as necessidades, cultura 
e objetivos de cada organização, caminhando no sentido de uma visão 
estratégica, capaz de focar não só o pagamento com base na responsabilidade 
dos cargos, mas também com referencia a evolução das habilidade, 
competências e atingimento de metas e resultados, além dos aspectos as 
relações interpessoais. 
 
Objetivos 
 
Capacitar os participantes nas técnicas de elaboração , implantação e 
acompanhamento de um plano de cargos e salários e discutidas formas 
complementares de remuneração ligadas as habilidades, competências, 
resultados e relacionamento interpessoal. 
 
 
 
Publico alvo 
 
Profissionais que necessitam implantar ou reelaborar para as suas 
organizações sistemas estruturados de remuneração. 
Outros profissionais que, de alguma maneira, gerenciam pessoas 
(gerentes, diretores,analistas, consultores, administradores,etc.). 
 
Gestão do desempenho x administração salarial. 
 
A importância da avaliação de desempenho 
 
As organizações, enquanto sistemas de papéis, tendem a definir o 
comportamento desejado de seus empregados no desenvolvimento de uma 
tarefa.É o que se chama de expectativa de papel, que da origem à descrição de 
cargos. De fato, quando uma organização descreve um cargo, arrola os deveres e 
responsabilidade que são os componentes do papel de trabalho que deve ser 
cumprido por seus ocupantes. 
Ora, nem sempre o que o empregador efetivamente faz corresponde àquilo 
que se espera dele. Entre o desempenho real e o desempenho esperado costuma 
ocorrer um hiato, que pode ser designado como discrepância de desempenho. 
 Conhecer a extensão desta discrepância em relação a cada um dos 
empregados é muito importante para identificar problemas de integração dos 
empregados, de supervisão, de motivação, de sub aproveitamento do potencial 
etc.por isso as organizações estão cada vez mais preocupadas com a 
implantação de sistemas de avaliação do desempenho de seu pessoal. 
A pratica da avaliação de desempenho não é coisa nova. Qualquer 
organização ou pessoa que tenha empregados, pelo menos informalmente, 
procede a algum tipo de avaliação, todavia, desde a segunda guerra mundial, os 
órgãos públicos e as grandes empresas têm procurado implantar sistemas 
formais de avaliação do desempenho. 
È importante para uma organização manter um sistema de avaliação de 
desempenho tecnicamente elaborado.É uma maneira de evitar que a avaliação 
seja feita de forma superficial e unilateral, do chefe em relação ao subordinado, 
desta forma, a avaliação alcança maior nível de profundidade, ajuda a identificar 
causa do desempenho deficiente e possibilita estabelecer perspectivas com a 
participação do avaliado. sem contar que a avaliação de desempenho elaborada a 
partir de princípios científicos possibilita uma abordagem mais racional do ser 
humano, livre das distorções próprias da avaliação feita com base no senso 
comum. 
A avaliação de desempenho