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Unidade 02 Dos artesãos aos tempos atuais 
 
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3. DOS ARTESÃOS AOS TEMPOS ATUAIS 
 
3.1. O PRINCÍPIO 
 
A preocupação com a qualidade vem desde o início da existência da humanidade, 
quando são relatadas atividades de caça, colheita, elaboração de armas de guerra e constru-
ções. 
O homem, desde seu passado mais remoto, ainda nas cavernas, aprendeu a buscar a 
qualidade como forma de garantir sua sobrevivência por mais tempo, com segurança e con-
forto. 
Desde antes de Cristo, tem-se notícias de leis e códigos que regiam a qualidade dos 
produtos. O próprio Código de Hammurabi, Babilônia 1792-1750 a.C., era um exemplo de lei 
em que se defendia os direitos dos consumidores, contendo penas severas aos produtores 
desonestos. 
No Egito (1400 a.C.) existia controle de qualidade das pedras de suas construções, com 
gabaritos. 
Aristóteles, em 350 a.C. dizia: “a perfeição não deve ser um ato, mas deve ser um hábi-
to”. 
 
 
 
 
 
 
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3.1.2 OS TEMPOS INICIAIS - OS ARTESÃOS 
 
Nos primeiros séculos d.C. a fabricação era tratada como arte. Até o século XVII, as ati-
vidades de produção de bens eram desempenhadas por artesões. Os mestres qualificavam 
os aprendizes e os transformavam em novos artesões, que eram registrados e podiam exer-
cer o ofício de forma autônoma. Eles uniam-se em corporações de ofício com finalidade si-
milar à dos atuais sindicatos e conselhos profissionais. 
Os bons artesãos eram capazes de criar obras refinadas e de grande complexidade e 
detinham o domínio completo do ciclo de produção, já que negociavam com o cliente o ser-
viço a ser realizado, executavam estudos e provas, selecionavam os materiais e as técnicas 
mais adequadas, construíam o bem e o entregavam. 
Os artesãos tratavam de tudo, desde a compra da matéria-prima até a entrega do pro-
duto acabado. Sua produção era limitada, por ser restrita a capacidade de produzir com “su-
as próprias mãos”. 
Cada bem produzido era personalizado e incorporava inúmeros detalhes solicitados pe-
lo cliente. O padrão de qualidade do artesão era em geral muito elevado e resultava na ple-
na satisfação do cliente. A produtividade era limitada e a competição mantida sob controle 
pelas corporações de ofício. O grande senão do trabalho artesanal era o alto preço de cada 
peça ou de um serviço, o que limitava o seu acesso a uns poucos consumidores privilegiados. 
 
 
3.1.3 O INÍCIO DA ERA INDUSTRIAL 
 
A partir de 1750, com o início da revolução industrial, começou a ser possível mecanizar 
o trabalho e produzir bens em série. A velocidade da máquina passava a impor o ritmo da 
produção. Os locais de trabalho eram construídos em função das necessidades impostas 
pelos equipamentos. Nasciam as fábricas. 
Neste contexto, o homem passou a ser um operário coadjuvante da máquina. A produ-
ção tornou-se padronizada e o número de opções colocadas à disposição do cliente era limi-
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tado. O trabalho era rotineiro e padronizado e o trabalhador perdeu o contato com o cliente 
e não tinha mais a visão global dos objetivos da empresa. O trabalho era dividido entre a-
queles que pensavam (gerentes, administradores, engenheiros) e aqueles que executavam 
(operários). 
As falhas abundantes, os acidentes e os desperdícios provocados pelas limitações das 
máquinas e o despreparo dos trabalhadores caracterizavam o ambiente de trabalho. Come-
çaram então a ser implantadas a inspeção final do produto e a supervisão do trabalho. Inicia-
ram-se os estudos para buscar estruturar as indústrias, dar-lhes uma organização mais ade-
quada e melhorar a sua administração. 
Surgem as primeiras preocupações com a gestão dos processos de trabalho e a quali-
dade dos bens/produtos ou serviços ofertados. 
 
 
3.1.4 AS CONTRIBUIÇÕES DE FAYOL E TAYLOR 
 
Algum tempo depois, em meados do século XX, com os trabalhos de Fayol e de Taylor, 
iniciou-se a moderna administração de empresas. Os trabalhos destes autores têm, até hoje, 
profunda influência na forma como as organizações operam e se estruturam e na visão pre-
dominante sobre qualidade. 
Henry Fayol (1841-1925) é o precursor da escola de administração clássica, a qual de-
fende a estruturação da empresa em seis funções básicas: técnica, comercial, financeira, 
contábil, administrativa e de segurança. Ele subdividiu as atividades da função administrativa 
em prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. São seus os conceitos de: 
- unidade de comando: cada funcionário tem apenas um supervisor; 
- unidade de direção: cada equipe tem apenas um líder e um plano de trabalho; 
- centralização: concentração da autoridade no topo da hierarquia; e 
- cadeia escalar: organização hierárquica da empresa, distinguindo as funções de linha e 
as funções de assessoramento. 
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A estrutura e o comportamento da administração pública brasileira têm, até hoje, for-
tes influências e características da escola da administração clássica. 
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) é o criador da administração científica. Ele estu-
dou a organização das tarefas e os tempos e movimentos gastos por um operário em sua 
execução. Idealizou diversas formas de remuneração, que premiassem os profissionais mais 
produtivos, pois acreditava que o homem fosse estimulado pelo dinheiro. Defendeu a otimi-
zação do local do trabalho, o adestramento do operário, a estruturação global da empresa e 
a aplicação dos princípios de: supervisão funcional; padronização de procedimentos, ferra-
mentas e instrumentos; estudo de tempos e movimentos; planejamento de tarefas e de car-
gos e sistemas de premiação por eficiência. 
Entre suas principais contribuições estão os conceitos de divisão do trabalho, de espe-
cialização profissional e de administração pela exceção. 
Embora os princípios da administração científica tivessem um imediato sucesso, sua 
principal influência ocorreu na década de 50, quando as multinacionais norte-americanas 
instalaram-se em grande número de países, no período do pós-guerra, e multiplicaram as 
suas instalações fabris para atender localmente os mercados que vinham explorando. 
As teorias da administração científica e clássica colocaram em evidência diversos aspec-
tos importantes da atividade gerencial, porém trouxeram alguns problemas crônicos para as 
empresas que as aplicaram: 
- o foco na estrutura organizacional levava a uma administração deficiente dos aspectos 
humanos; 
- o estímulo à divisão do trabalho e à especialização prejudicava a colaboração entre as 
pessoas; 
- a ênfase na busca de eficácia, através da coordenação de atividades em vários níveis 
hierárquicos sucessivos, originava estruturas organizacionais complexas e caras, bem como 
forçava um relacionamento autocrático entre gerentes e subalternos; 
- a abordagem normativa e prescritiva dessas escolas, de aplicação genérica, excluía 
uma compreensão das peculiaridades culturais de cada organização. 
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As organizações norte-americanas, para implantarem a divisão funcional, criaram os 
Departamentos de Controle da Qualidade e aperfeiçoaram as técnicas de inspeção. No Bra-
sil, as filiais de multinacionais aqui instaladas começaram a adotar essa estrutura da “função 
qualidade” apenas por volta de 1930, década em que a inspeção por amostragem começou 
a ser adotada nos EUA. 
 
 
3.1.5 A ABORDAGEM COMPORTAMENTAL 
 
Ao final dos anos 20, as experiências desenvolvidas por Elton Mayo, referentes às rela-
ções humanas no trabalho, possibilitaram que fossem identificados fatores que influencia-
vam a produtividade de grupos de trabalhadores e os diversos níveis de necessidades huma-nas que interferiam no desenvolvimento das atividades profissionais. 
Nestas experiências, verificou-se que empregados motivados atingiam níveis de produ-
tividade superiores e que a fonte de motivação tinha a ver com a atenção dispensada por 
parte da gestão e não com outro tipo de recompensas, como prêmios pecuniários ou pro-
messas de progressão na carreira. 
O estudo dos fatores humanos na administração desdobrou-se na análise dos papéis da 
liderança, no estudo da formação e das atividades das equipes, na influência da compensa-
ção e da frustração no desempenho profissional e em diversos outros aspectos que viriam a 
impactar na moderna visão da gestão pela qualidade total. 
 
3.1.6 SHEWHART E A ENGENHARIA DA QUALIDADE 
 
Também durante a década de 20, o estatístico Walter Shewhart (1891-1967) desenvol-
veu o que seriam os conceitos básicos da engenharia da qualidade. Ele entendia que o ope-
rário era perfeitamente capaz de compreender, observar e controlar a sua produção e dedi-
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cou-se a desenvolver técnicas para tal. Introduziu então os conceitos de controle estatístico 
de processos (CEP) e de ciclo de melhoria contínua. 
Segundo Shewhart, um processo utilizava equipamentos, recursos humanos, metodo-
logia, ferramentas e matéria-prima para gerar um produto ou serviço com determinadas 
características. Assim, se desejássemos mudar alguma característica de um bem ou serviço, 
deveríamos alterar algum destes fatores ou a sua combinação. 
Ao ser colocado em andamento o processo, era possível identificar algumas variações 
nas características do produto. Se estas fossem estatisticamente aleatórias, o processo esta-
ria "sob controle". Se apresentassem, porém, um viés sistemático, haveria alguma "causa 
especial" que o provocava e que poderia e deveria ser eliminada. 
Para ele, controlar um processo significava estabelecer um ciclo em que ele seria ob-
servado e ajustado continuamente, eliminando-se “causas especiais” quando estas ocorres-
sem. Com esta finalidade, desenvolveu as cartas de controle, as quais permitiam identificar 
se o processo estava sobre controle e se as anormalidades eram observadas. O controle es-
tatístico de processos (CEP) trazia diversas vantagens como ferramenta de controle da quali-
dade: 
- era relativamente simples de ser elaborado, podendo ficar a cargo do próprio opera-
dor de um equipamento ou executor de um serviço; 
 - permitia um ajuste contínuo do processo, mantendo-o sob controle; 
- oferecia uma visão gráfica do andamento do processo e permitia avaliar sua capacida-
de; e 
- tinha um custo geralmente inferior ao de uma inspeção por amostragem executada 
no produto acabado. 
Outro importante conceito introduzido por Shewhart foi o ciclo de melhoria contínua. 
Ele defendia uma abordagem sistematizada para a solução de qualquer problema na organi-
zação. Seu modelo baseou-se na execução cíclica e sistemática de quatro etapas para análise 
de um problema: planejar, executar, examinar e agir para corrigir. Hoje em dia este ciclo é 
mais conhecido como PDCA – ou ciclo de Shewhart – e utilizado por quase todas as organi-
zações para apoiar seus sistemas de gestão. 
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Os conceitos de engenharia da qualidade foram amplamente utilizados no esforço ame-
ricano durante a Segunda Guerra Mundial. Após este período, dada a disponibilidade de 
mercado e as amplas margens de lucro de que as empresas norte-americanas dispunham, 
estas técnicas foram abandonadas e as corporações retornaram à administração taylorista 
convencional. 
Com o aparecimento das idéias e conceitos de Shewhart encerra-se a fase da inspeção 
para a obtenção da qualidade e inicia-se a de Controle Estatístico da Qualidade. 
 
 
3.1.7 A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL - DEMING, JURAN, FEIGENBAUM E CROSBY 
 
A moderna concepção de gestão da qualidade total, que daria à engenharia da qualida-
de um corpo de conhecimentos consistente, desenvolveu-se nos anos 50, a partir dos traba-
lhos de Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, e Phillip Crosby. 
 
 
3.1.7.1 OS PENSAMENTOS DE WINSTON EDWARDS DEMING 
 
W. Edwards Deming é o mais famoso guru e verdadeiro precursor do movimento de 
qualidade mundial. Doutor em física pela Universidade de Yale, colaborou com Elton Mayo 
durante o estudo do comportamento organizacional, conhecido como “experiência de Haw-
thorne”. Esta colaboração teve um forte impacto no seu pensamento sobre a gestão da qua-
lidade. 
Influenciado por Shewhart, de quem era discípulo, definiu a qualidade como conformi-
dade de um produto com as especificações técnicas que lhe foram atribuídas. 
No início da II Grande Guerra, Deming sugeriu a aplicação dos princípios do controle es-
tatístico da qualidade à produção de material de guerra. A sua proposta foi aceita e ele via-
jou pelos Estados Unidos para ministrar, a mais de 30.000 pessoas, cursos sobre controle 
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estatístico da qualidade. A receptividade destes conceitos resultou na criação, em 1946, da 
American Society for Quality Control (ASQC), sendo Deming considerado seu membro hono-
rário. Ainda neste ano, ele passou a ser professor na escola de gestão da Universidade de 
Nova Iorque e criou uma empresa de consultoria em controle estatístico da qualidade. 
No entanto, como vimos anteriormente, no período após a Segunda Guerra Mundial, a 
principal preocupação da economia americana passou a ser produzir em larga escala, o que 
minou o entusiasmo com a qualidade. Tendo como objetivo aumentar os volumes de produ-
ção, não havia tempo a perder com controle da qualidade. Aos poucos, o controle estatísti-
co, que tinha produzido excelentes resultados durante a guerra, foi abandonado. 
Em 1947, Deming foi recrutado pelo Supremo Comando das Forças Aliadas para apoiar 
o desenvolvimento de um recenseamento no Japão. Na mesma época, nasce no Japão a U-
nião de Cientistas e Engenheiros Japoneses (JUSE), grupo que iria ser determinante na ado-
ção e difusão dos princípios da qualidade pela indústria japonesa. 
Em 1950, Deming foi convidado para ministrar uma série de seminários sobre controle 
estatístico da qualidade para engenheiros e chefes de produção de empresas japonesas. Ele 
aceitou, porém insistiu em conversar também com os gestores de topo dessas empresas. A 
sua experiência, com a implementação de técnicas de qualidade, dizia-lhe que não era sufi-
ciente envolver os trabalhadores da área de produção na aplicação destas técnicas. Tinha de 
envolver também a alta administração. 
Seus pensamentos sobre qualidade resultaram da combinação dos seus conhecimentos 
com a experiência de ter implementado técnicas de qualidade em organizações nos Estados 
Unidos e Japão. 
Deming estava convencido de que, para uma organização manter a ênfase necessária 
na qualidade, era imprescindível o empenho continuado da gestão de topo – alta adminis-
tração. Sem uma estrutura adequada, que possibilitasse a transformação da própria organi-
zação, de nada serviriam os esforços dos trabalhadores. Assim, a sua filosofia da qualidade, 
expressa através de 14 princípios, foi direcionada especificamente aos gestores: 
I - Criar na organização uma constância de propósito direcionada à melhoria de produ-
tos e serviços. 
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II - Criar uma filosofia de qualidade; um clima organizacional onde falhas e negativismo 
não são aceitos; são encarados como oportunidades de melhoria. 
III - Terminar a dependência da inspeção em massa para garantir conformidade; dese-
nhar produtos e processos com qualidade intrínseca. 
IV - Acabar com a prática de decidir negócios com base no preço mais baixo. Como al-
ternativa propõe-se minimizar o custo totalno ciclo de vida do produto e desenvolver rela-
ções de longo prazo com fornecedores do processo. 
V - Procurar a melhoria contínua do processo produtivo, aprimorando a qualidade e re-
duzindo os custos. 
VI - Instituir um programa de treinamento e o retreinamento. 
VII - Substituir a supervisão pela liderança em todos os níveis hierárquicos. Liderar é “a” 
tarefa do gerente. 
VIII - Eliminar o temor; criar um clima de confiança. 
IX - Eliminar barreiras entre áreas funcionais na empresa. 
X - Eliminar slogans que exortam aumentos de produtividade. Os verdadeiros proble-
mas residem na estrutura do sistema e não podem ser resolvidos somente pelos trabalhado-
res. 
XI - Terminar com a prática de gestão por objetivos e quotas de trabalho. A liderança 
efetiva substitui estas práticas. 
XII - Eliminar barreiras que impedem os colaboradores de sentirem orgulho do seu tra-
balho. 
XIII - Instituir um vigoroso programa de educação e implementar técnicas de controle 
estatístico da qualidade para os operadores. 
XIV - Envolver todos os colaboradores no processo de transformação da organização. 
É importante notar que tais orientações não são prescritivas. Deming, ao contrário de 
outros estudiosos da administração, não oferece "receitas de bolo" de aplicação geral, mas 
um conjunto de princípios a serem adotados e adaptados à cultura de cada organização. 
 
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3.1.7.2 OS PENSAMENTOS DE JOSEPH M. JURAN 
 
Joseph Juran trabalhou com Walter Shewhart no Departamento de Controle de Quali-
dade dos Laboratórios Bell, tendo integrado a equipe que esteve no Japão no período pós-
guerra. Tal como as de Deming, as idéias de Juran impactaram fortemente o pensamento 
japonês sobre sistemas de qualidade. 
Juran definiu qualidade como a adequação de um produto à utilização pretendida. Esta 
definição aproximou o conceito de qualidade à perspectiva do cliente e possibilitou a melho-
ria dos produtos ou serviços, para que se adequassem as especificações técnicas desejadas. 
Ele atribuiu grande importância à evolução contínua da qualidade, envolvendo o ciclo com-
pleto de desenvolvimento, produção e comercialização de produtos e de serviços. Era defen-
sor da concepção da qualidade desde o projeto e, principalmente, da contabilização de cus-
tos da qualidade. 
Em 1951, Juran publicou o livro Quality Control Handbook, onde apresentou o modelo 
de custos da qualidade. O modelo explicitava uma série de custos de falhas internas (des-
perdício, produtos defeituosos, máquinas paradas) e falhas externas (reclamações, devolu-
ções, custos com garantias) que poderiam ser reduzidos através de investimentos em inspe-
ção e prevenção. O modelo representava uma ferramenta de gestão que permitia justificar 
investimentos em programas de melhoria da qualidade. 
Ele defendia a aplicação do princípio de Pareto, segundo o qual “poucas causas são res-
ponsáveis pela maior parte das ocorrências de um problema e um grande número de possí-
veis causas são irrelevantes” aos problemas gerenciais. 
Juran estabeleceu que a qualidade é feita de três processos gerenciais: planejamento, 
controle e melhoria. Baseou-se principalmente na prática de gestão financeira de uma orga-
nização. Dentro de cada processo, estabeleceu etapas para a melhoria da Qualidade, que 
representam os fundamentos de sua filosofia. 
 
Planejamento da Qualidade: 
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- criar a consciência da necessidade e oportunidade de melhoria; 
- estabelecer as metas para essas melhorias; 
- identificar os clientes ou usuários; 
- identificar suas necessidades; 
- especificar um produto que atenda a estas necessidades; 
- projetar processos que possam produzir as características estabelecidas; 
- transferir para a produção os planos resultantes e estabelecer controles de processos. 
 
Controle da Qualidade: 
 
• avaliar o desempenho da qualidade; 
• comparar o desempenho com as metas estabelecidas; 
• adaptar as diferenças encontradas. 
 
 
Melhorias da Qualidade: 
 
• estabelecer a infra-estrutura para a realização do empreendimento; 
• identificar os projetos específicos de melhorias; 
• estabelecer uma equipe; 
• prover recursos, motivação e treinamento. 
 
Para Juran os elementos da Trilogia da Qualidade são: 
• Planejamento da Qualidade: processo de preparação para obtenção dos objetivos da 
qualidade. 
• Controle da Qualidade: processo para obter os objetivos da qualidade durante as 
operações. 
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• Aperfeiçoamento da Qualidade: processo para romper com níveis superiores e inédi-
tos de execução. 
 
 
3.1.7.3 OS PENSAMENTOS DE ARMAND V. FEIGENBAUM 
 
Em 1956, Armand Feigenbaum propôs a expressão "controle da qualidade total". Ele 
entendia que a qualidade resulta de um esforço de todos os indivíduos que colaboram com a 
organização e não de apenas um grupo de pessoas. Considerava fundamental também que 
houvesse uma efetiva comunicação entre as diversas áreas funcionais como forma de pro-
mover melhorias da qualidade. 
Sua abordagem foi sistêmica. Ele entendia que a qualidade deveria ser projetada e es-
tar "embutida" no produto ou no serviço. Ela não poderia ser obtida apenas eliminando-se 
falhas ou realizando-se inspeções. Era necessário que fosse implantada uma estrutura de 
trabalho para toda a organização, documentada e com procedimentos técnicos e gerenciais 
integrados para coordenar as ações dos trabalhadores e dos equipamentos, de modo a ga-
rantir a satisfação do cliente a custos competitivos. 
Na opinião deste pensador, a gestão da qualidade total pode ser definida como um 
conjunto integrado e sistêmico de procedimentos que visa a coordenar as ações das pessoas 
de uma organização, com o objetivo de melhorar continuamente a qualidade de produtos, 
serviços e processos, dentro de um enfoque preventivo. 
Para Feigenbaum a gestão da qualidade total pode ser implantada de diversas formas 
devendo, no entanto, ser definidos: 
- o planejamento e o desdobramento de diretrizes para as várias áreas da empresa; 
- um sistema de informações e de documentação sobre processos; 
- a forma como realizar os feedback para aproveitar a análise dos dados na melhoria da 
qualidade; 
- as formas de como será realizado o acompanhamento dos resultados obtidos; 
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- a forma como as pessoas serão capacitadas para a qualidade; 
- os métodos e técnicas de prevenção e de controle da qualidade; 
- as auditorias preventivas ou avaliativas a serem desenvolvidas; 
- a forma de como realizar o acompanhamento das expectativas e da satisfação do cli-
ente e de fornecer o feedback dessas informações para as áreas da organização. 
Tal como Juran, ele acreditava no poder do modelo de custos da qualidade, tendo con-
tribuído para a definição de sistemas de medição e reporte. Também defendeu a necessida-
de de criar uma estrutura organizativa que servisse de suporte à gestão da qualidade. Propôs 
a criação de uma nova função nas empresas, a engenharia de controle da qualidade, respon-
sável por resolver problemas de qualidade que atravessavam departamentos funcionais. 
 
 
3.1.7.4 OS PENSAMENTOS DE PHILLIP CROSBY 
 
Tal como Deming, Crosby definiu qualidade em termos de conformidade do produto 
com as suas especificações técnicas, mas introduziu a idéia de que a qualidade é grátis e 
compensa sempre o investimento, desde que se garanta que o processo vai produzir bem da 
primeira vez. Ele defendia o conceito do erro zero, a produção sem defeitos. Esta definição é 
voltada inteiramente para o cliente, enfatizando que a qualidade é tangível, gerenciável e 
pode ser medida. 
Ele considerava que produzir bem na primeira vez depende essencialmente da formacomo as pessoas são gerenciadas. É fundamental que seja criada uma consciência coletiva 
para a qualidade – sejam motivados os colaboradores para produção com qualidade e reco-
nhecido o seu esforço para melhoria da qualidade. Para que fosse possível obter o erro zero 
era necessária a clara compreensão do que o processo deveria gerar, obtida a partir da defi-
nição precisa dos requisitos do produto. 
Crosby estabeleceu que o progresso global de uma organização pode ser aprecia-
do/avaliado utilizando o que ele chamou de "matriz de maturidade", que possui cinco está-
gios: incerteza, despertar, esclarecimento, sabedoria e, finalmente, a certeza. 
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Ele propõe um programa de 14 etapas para a melhoria da qualidade, os quais represen-
tam os fundamentos de sua filosofia: 
- Comprometimento da gerência; 
- Formação de uma equipe de melhoria; 
- Criação e cálculo de índices de avaliação da qualidade; 
- Avaliação dos custos da qualidade; 
- Conscientização dos empregados; 
- Identificação e solução das causas das não conformidades; 
- Formação de comitê para buscar zero defeito; 
- Capacitação de gerentes e supervisores; 
- Lançamento em solenidade do dia do "defeito zero"; 
- Estabelecimento das metas a serem atingidas; 
- Eliminação das causas dos problemas; 
- Reconhecimento oficial das pessoas que obtiveram sucesso; 
- Formação de conselhos da qualidade para compartilhar problemas e trocar idéias; 
- Começar tudo de novo. 
 
 
3.1.8 O MODELO JAPONES 
 
Nos anos 50, a partir da criação da União de Cientistas e Engenheiros Japoneses (Juse) e 
apoiados nas idéias de Deming sobre qualidade, os japoneses iniciaram o desenvolvimento 
de programas de melhoria da qualidade. 
Em um curto espaço de tempo, foram desenvolvidas novas técnicas e sistemas de pro-
dução que permitiram alcançar um elevado grau de qualidade, associado a níveis de falhas e 
perdas ínfimas, medidas em partes por milhão aproximando-se, na prática, do ideal de pro-
dução com "zero erro/zero defeito". 
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De início, foram desenvolvidas técnicas para trabalhar em equipe e melhor aproveitar a 
competência dos profissionais, visando a apoiar a melhoria de processos. Entre estas técni-
cas, podem ser destacados os círculos de controle da qualidade (CCQ). Eles consistiam em 
times que se reuniam voluntariamente para estudar, analisar e resolver problemas de quali-
dade de seu interesse ou do interesse da organização. Kaoru Ishikawa foi um dos seus prin-
cipais estimuladores. 
Entre outras ferramentas de qualidade e métodos para solução de problemas, Ishikawa 
foi o idealizador do famoso diagrama de causa-efeito, também conhecido como diagrama de 
Ishikawa, espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito. Este diagrama, partindo do efeito 
(o problema) procura chegar à raiz de uma falha na qualidade, explorando suas causas pri-
márias. 
Ishikawa definiu gestão de qualidade como o desenvolvimento, produção e serviço de 
um produto da forma mais econômica, útil e satisfatória para o consumidor. Tal como no 
trabalho de Juran, agregou ao conceito de qualidade o sentido de incorporar requisitos do 
consumidor. 
Passos para implantação da gestão da qualidade segundo Ishikawa: 
- a alta direção deve estudar e dominar todos os tópicos relativos ao assunto; 
- delinear claramente os objetivos visados; 
- estabelecer a diretriz da qualidade; 
- a cúpula deve exercer liderança; 
- planejar a educação e o treinamento a longo prazo; 
- acionar o ciclo PDCA, tanto para a qualidade como para sua gestão; 
- definir as responsabilidades individuais face à garantia da qualidade; 
- estabelecer estrutura funcional adequada para a gestão; 
- considerar sempre o estágio subseqüente do trabalho como cliente do precedente; 
- romper com a situação atual. 
Posteriormente, os japoneses desenvolveram novas formas de organização da produ-
ção. Para otimizar a ocupação de espaço idealizaram a eliminação de estoques pelo sistema 
”just-in-time”, em que os insumos são levados à linha de produção no momento em que são 
necessários, eliminando os estoques intermediários. 
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O controle da produção era feito por cartões coloridos (kanban), os quais sinalizavam 
as atividades a serem desenvolvidas, mostrando inclusive o momento em que os insumos 
deveriam ser levados para o local em que seriam utilizados. 
Desenvolveram ainda técnicas para flexibilizar a produção, pois em função do just-in-
time, a empresa não saberia exatamente que produto, entre os vários que tem em catálogo, 
seria solicitada a fabricar num dado momento. Por esse motivo, cada equipe deveria estar 
preparada para trabalhar com diversos produtos e mudar a configuração do processo em 
poucos instantes. É o conceito de célula flexível de manufatura. 
As preocupações com a criação de um ambiente adequado ao desenvolvimento do tra-
balho levaram ao desenvolvimento do programa “5S”, o qual será abordado de forma deta-
lhada mais à frente, em item específico. 
Shigeo Shingo desenvolveu um conjunto de técnicas para a rápida reconfiguração de 
processos, denominado SMED (single-minute change of die). Para melhorar os projetos, 
permitindo o uso de componentes menos críticos e sem perda de qualidade, adotaram-se 
técnicas de projeto robusto, desenvolvidas por Genichi Taguchi, que tornam o processo pou-
co influenciado por fatores externos em função de características já previstas no projeto. 
Para chegar-se ao completo domínio de tais técnicas e incorporá-las ao processo produ-
tivo, era necessário trilhar um longo caminho, que se iniciava pela preparação cultural da 
organização. O foco da gestão japonesa foi e continua sendo a preparação do profissional 
que domina plenamente, quase que por reflexo, as técnicas de trabalho em equipe, de orga-
nização e limpeza do local de trabalho e de abordagem sistematizada dos problemas. 
Nos anos oitenta, a indústria japonesa já oferecia ao cliente a possibilidade de escolha 
de inúmeras opções de configuração para o produto que este poderia adquirir e o produzia 
quase que "por encomenda". Graças à organização do trabalho, era capaz de recuperar o 
ideal da produção artesanal que, como vimos no início deste breve histórico, possibilitava 
um produto personalizado, tecnicamente perfeito, com um número quase ilimitado de al-
ternativas à disposição do cliente. 
Apesar da agressiva competição no mercado global, as grandes corporações daquele 
país avançaram sobre o consumidor ocidental e implantaram indústrias em inúmeros países. 
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O desafio japonês às indústrias ocidentais, nesse contexto, assemelhava-se ao desafio 
da esfinge: "decifra-me ou te devoro". E os norte-americanos e europeus debruçaram-se 
sobre os métodos orientais em busca de uma resposta. 
 
 
3.1.9 AS VERTENTES DA QUALIDADE NOS ANOS OITENTA 
 
Inseridas nesta busca por respostas e melhores desempenhos organizacionais, a partir 
dos anos 80 três abordagens distintas a respeito da gestão da qualidade evoluíram e se con-
solidaram. 
No Japão era dada ênfase à formação do homem, à organização do local de trabalho, à 
atuação em equipe e à criação de um ambiente de fidelidade mútua entre a empresa e o 
profissional, marcado pela estabilidade no emprego e pela resistência à sindicalização, com o 
objetivo de alcançar elevado grau de competitividade no mercado. 
Nos EUA, o tratamento da qualidade desenvolveu-se a partir das indústrias bélica e nu-
clear, e foi fortemente influenciado pelas exigências de segurança dessas aplicações. O estu-
do das falhas de segurança nessas áreas levou à conclusão de que eram provocadas, em boa 
parte dos casos, por problemas de natureza sistêmica. A visãonorte-americana ficou centra-
da em assegurar que o sistema da qualidade fosse consistente e confiável, garantindo que o 
produto final atendesse às especificações estabelecidas. Tal abordagem denominava-se Ga-
rantia da Qualidade. 
A postura européia enfatizou, por sua vez, a relação fornecedor-cliente pelo ângulo da 
certificação dos fornecedores. Tal orientação decorria das necessidades de unificação do 
mercado comum europeu, que criava oportunidades de mercado nos vários países da Co-
munidade Econômica Européia (CEE). Assim, por exemplo, uma empresa grega poderia for-
necer produtos para parceiros alemães, britânicos ou italianos. Para tal, em vez de necessi-
tar de uma certificação de cada cliente, a empresa seria auditada uma única vez, por audito-
res independentes qualificados, dentro de critérios padronizados, descritos nas normas ISO-
9000. Essa certificação, que abordaremos mais adiante, era aceita em todos os países da CEE 
e representava um requisito para acesso a esses mercados. 
Unidade 02 Dos artesãos aos tempos atuais 
 
Gestão da Qualidade 18 
 
Nesta época no Brasil não houve uma tendência predominante. As empresas do setor 
automobilístico e de autopeças adotaram preponderantemente o modelo norte-americano. 
Já no setor siderúrgico, diversas empresas implantaram projetos de orientação japonesa. A 
certificação ISO-9000 tornou-se a coqueluche dos anos 90 e foi bastante procurada por em-
presas do setor eletro-eletrônico, de informática e de serviços. 
 
 
3.1.10 RESUMO DOS PERÍODOS/ERAS 
 
Diversos autores, entre eles David Garvin, costumam dividir a evolução dos conceitos e 
técnicas de busca da qualidade no último século em quatro “eras”: 
 
- Inspeção da Qualidade (1900 a 1930) – O período tinha como característica a base em 
um padrão de referência utilizado desde a época dos artesãos, onde estes eram responsá-
veis por todos os aspectos de qualidade do produto, tendo como foco a verificação da quali-
dade. Posteriormente, Taylor formalizou esta atividade criando a Administração Científica, 
onde passou a existir o cargo de “inspetor”, que tinha como funções contagem, classificação 
e reparo das peças produzidas. 
 
- Controle Estatístico da Qualidade (1930 a 1950) – Nesta fase, a atuação passou a ser 
para controlar a qualidade durante o processo de produção e não só a verificação desta após 
o processo realizado. Shewhart adotou o Controle Estatístico da Qualidade na Bell Telephone 
Laboratories, em 1920, estabelecendo o conceito de tolerância, e utilizou pela primeira vez o 
gráfico de controle de qualidade. Outra ferramenta criada neste período como instrumento 
de controle foi o gráfico de dispersão. Surgiram também os planos de amostragem com base 
estatística. 
- Garantia da Qualidade (1950 a 1980) – Neste período a preocupação continuou a ser 
a prevenção com enfoque em quatro aspectos básicos: quantificação dos custos da qualida-
de, controle total da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeito. 
 
Unidade 02 Dos artesãos aos tempos atuais 
 
Gestão da Qualidade 19 
 
- Gestão Estratégica da Qualidade (1980 até os dias de hoje) – A partir dos anos oiten-
ta passou a ser buscado o comprometimento de toda a organização com a qualidade, desde 
a alta administração até o operador, tornando prioritária a relação entre qualidade e os ob-
jetivos básicos e estratégicos da organização. O desenvolvimento das equipes e o foco nas 
necessidades dos clientes tornaram-se fatores de vital importância, trazendo como conse-
qüência profundas mudanças nos sistemas gerenciais. 
 
 
3.1.11 RELEMBRANDO O PERÍODO DE 1950 A 1980. 
 
Nas décadas 50/60 os produtos japoneses tinham baixa qualidade e alto índice de refu-
go e o retrabalho era uma característica marcante em suas organizações. 
Nesta oportunidade, dois estatísticos americanos, Edward Deming e Joseph Juran, ensi-
naram aos japoneses as mais modernas técnicas de como produzir com qualidade e produti-
vidade. Com as técnicas estatísticas inicialmente introduzidas, os japoneses passaram a eli-
minar os erros no processo de produção, evitar desperdícios, otimizar recursos e economizar 
tempo. 
Com este movimento, o Japão, já no final da década 1970, transformou-se em uma das 
mais desenvolvidas economias do planeta e agregou uma nova maneira das pessoas relacio-
narem-se com o trabalho, dando origem aos programas de "Gestão pela Qualidade". 
Quando a qualidade se baseava na inspeção o cliente não tinha muita escolha e o 
fornecedor retirava os produtos defeituosos e vendia o resto. No controle de qualidade, o 
cliente tinha múltipla escolha, mas não era informado. Os fornecedores tratavam dos 
produtos defeituosos fazendo o controle estatístico e auditorias. O serviço de qualidade era 
independente da produção. Na gestão da qualidade total, o cliente tinha múltipla escolha, 
era informado e exigente. Os fornecedores buscavam os zeros defeitos, generalizavam as 
técnicas da estatística e criavam ferramentas para controlar a qualidade. A qualidade era de 
todos. 
Pode-se dizer que o TQM era a cultura da empresa que permitia fornecer produtos 
capazes de satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes internos e externos. 
Unidade 02 Dos artesãos aos tempos atuais 
 
Gestão da Qualidade 20 
 
No Brasil, no final dos anos 80, o Governo Federal lançou o Programa Brasileiro de Qua-
lidade e Produtividade (PBQP), com objetivo de melhorar os níveis de produtividade e quali-
dade dos produtos e serviços da indústria nacional. 
Historicamente, a partir da segunda metade dos anos 80 até a primeira metade dos a-
nos 90, passou-se a usar a expressão “Qualidade Total”. Em pouco tempo este modismo 
passou a ser a chave do sucesso de muitas organizações. 
A gestão pela qualidade total era: 
- segundo Deming, “perseguição às necessidades dos clientes, homogeneidade dos 
resultados do processo, previsibilidade e redução da variabilidade ”; 
- de acordo com Juran, “adequação ao uso através da percepção das necessidades dos 
clientes e aperfeiçoamentos introduzidos a partir de patamares já alcançados”; 
- citando Ishikama, “uma rápida percepção e satisfação das necessidades do mercado, 
adequação ao uso dos produtos e homogeneidade nos resultados do processo”. 
O esplendor do modelo japonês, que por volta de 1970 invadiu o poderoso mercado 
norte americano (em 1972, um terço dos carros emplacados nos EUA era japonês), chegou 
ao Brasil em 1990. 
Todavia, esse modismo veio acompanhado de um modelo administrativo muito distan-
te da cultura ocidental-latina-brasileira. Qualidade Total era a busca orquestrada da perfei-
ção. O problema era que a orquestra era japonesa – originária de uma cultura muito diferen-
te da nossa. 
Por este motivo, aqui o tema Gestão da Qualidade Total - GQT teve um desenvolvimen-
to muito heterogêneo. 
 
 
 
3.1.12 GESTÃO PELA QUALIDADE NOS ANOS 90 
 
Como visto anteriormente, a grande explosão do movimento pela qualidade teve maior 
impulso com a abertura da economia nacional, no início da década de 90. 
Unidade 02 Dos artesãos aos tempos atuais 
 
Gestão da Qualidade 21 
 
O Governo Federal havia lançado, no início desta mesma década, o Programa Brasileiro 
da Qualidade e Produtividade (PBQP), destinado a melhorar os níveis de produtividade, con-
fiabilidade e qualidade na indústria. Essa iniciativa alavancou um avanço significativo no de-
senvolvimento e crescimento do parque produtivo nacional. 
Nesta fase inicial, destacou-se o trabalho da Fundação Christiano Ottoni, liderada pelo 
professor Vicenti Falconi Campos. 
A nova metodologia gerencial se expandiu, obtendo excelentes resultados para nume-
rosas e importantes empresas, sobretudo industriais. 
Em 1992, a partir da necessidade de melhorar produtos e serviços, economizar tempo e 
otimizar recursos do Rio Grande do Sul, o Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade 
(PGQP) começoua estruturar sua base, alicerçada em parcerias entre o setor público e a 
iniciativa privada. 
No processo inicial deste programa, a meta era de que no ano 2000 metade das pesso-
as em atividade no Estado estivesse usando as ferramentas e os conceitos da Qualidade To-
tal. Com o tempo, este objetivo foi sendo aperfeiçoado e expandido. 
Com o sucesso da implantação do Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade, o 
Rio Grande do Sul passou a ser reconhecido, em todo o Brasil, como o Estado que mais a-
vançou na disseminação dos conceitos e na aplicação permanente das técnicas e ferramen-
tas de qualidade. O PGQP serviu de referência nos segmentos públicos e privados para ou-
tros estados e até mesmo para o programa do Governo Federal. 
A Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), entidade privada e sem fins 
lucrativos, foi fundada em outubro de 1991 por 39 organizações privadas e públicas de re-
nome nacional e internacional. Suas principais finalidades eram administrar o Prêmio Nacio-
nal da Qualidade (PNQ) e todas as atividades decorrentes do processo de premiação no ter-
ritório nacional, além de fazer a representação institucional do PNQ nos fóruns internacio-
nais. 
Os antecedentes que levaram à criação da FPNQ são: 
- a formação, no final da década de oitenta, na Câmara de Comércio Americana, de 
um grupo de trabalho para discutir a criação de um prêmio da qualidade para o Brasil; e 
Unidade 02 Dos artesãos aos tempos atuais 
 
Gestão da Qualidade 22 
 
- a criação, no início da década de 90, pelo governo brasileiro, do Programa Brasileiro 
da Qualidade e Produtividade (PBQP), com o grande objetivo de disseminar a cultura da qua-
lidade para alavancar as organizações brasileiras, tomando-as efetivamente competitivas. 
Esses esforços vieram a se consolidar na criação da fundação, com a missão de "pro-
mover a conscientização para a qualidade e produtividade das empresas produtoras de bens 
e serviços e facilitar a transmissão de informações e conceitos relativos às práticas e técnicas 
modernas, e bem-sucedidas, da gestão da qualidade, inclusive com relação aos Órgãos da 
Administração Pública, por meio do Prêmio Nacional da Qualidade." 
Os primeiros referenciais adotados pela Fundação para a definição do processo de 
premiação do PNQ foram o "Prêmio Deming" do Japão, criado em 1951, e o "Malcolm Bal-
drige National Quality Award" dos Estados Unidos, instituído em 1987. 
Os Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade constituem um modelo 
sistêmico de gestão, adotado por inúmeras organizações de "Classe Mundial” e são constru-
ídos sobre a base dos Fundamentos da Excelência, essenciais para a obtenção de resultados 
efetivos. 
O Modelo de Excelência do PNQ é o resultado do trabalho e da pesquisa de inúmeros 
profissionais e especialistas em gestão organizacional do Brasil e de outros países. Ele acom-
panha o Estado da Arte em Gestão e funciona como importante instrumento para avaliação, 
diagnóstico e orientação de qualquer tipo de organização do setor público ou privado, com 
ou sem fins lucrativos, de pequeno, médio ou grande porte. 
Os Critérios de Excelência são atualizados anualmente, sendo que a FPNQ monitora 
sistematicamente os seguintes referenciais: Malcolm Baldrige National Quality Award – USA, 
European Quality Award – EQA, Prêmio Ibero-americano, Prêmios Nacionais do Chile, Uru-
guai, Canadá, Colômbia, África do Sul, Japão, Argentina, Estados Unidos, México e Austrália, 
além das informações oriundas do Global Networking of Quality Award Organizers e do Glo-
bal Quality Council. 
 
 
 
 
 
Unidade 02 Dos artesãos aos tempos atuais 
 
Gestão da Qualidade 23 
 
3.1.13. OS TEMPOS ATUAIS 
 
Diz-se que a mudança é uma porta que se abre por fora, ao passo que a transformação 
é a mesma porta quando aberta por dentro. 
Os Programas de Qualidade são, acima de tudo, programas de transformações e não 
somente de mudanças. Um processo de transformação leva em conta as características da 
cultura da organização e tem um horizonte de médio (cinco anos) a longo prazo (10 anos) 
para ser implementado. Tais prazos são apenas referenciais, pois o processo de melhoria é 
contínuo e inesgotável. 
Estes programas ainda buscam desenvolver um ambiente no qual as pessoas possam 
crescer e se desenvolver, expandindo sua capacidade criativa. Isso se concretiza na medida 
em que as necessidades pessoais, de ampliar e transformar em realidade seus potenciais, 
possam ser atingidas no espaço de trabalho, assegurando dessa forma a própria sobrevivên-
cia da instituição. 
Entretanto, o brilho inicial começou a ser embaçado com o passar do tempo. A partir de 
2003, estes programas começaram a estagnar e, em vários casos, decair. Poder-se-ia afir-
mar, como Senge, em seu livro "A Quinta disciplina", que trata-se de um típico caso de fun-
cionamento do arquétipo “limitação ao crescimento". 
O que ocorre é que a GQT tem duas vertentes, uma técnica e outra humana. A primeira 
realmente foi desenvolvida e aplicada com grande competência aqui no Brasil, mas a segun-
da foi minimizada e depois esquecida e até desprezada, na procura do desesperado objetivo 
dos “lucros pelos lucros”, hoje acentuada por um processo acelerado de globalização. 
Mas a verdadeira essência da GQT é a do lucro como conseqüência. Para que ele seja 
maior, é preciso que haja colaboração e engajamento dos funcionários, porque a qualidade é 
feita por pessoas. Os métodos e as máquinas podem ser ajudas excelentes, mas sempre na 
base estão as pessoas. Se elas não estão motivadas, não são valorizadas e ouvidas (o que 
aconteceu e continua acontecendo hoje), seu engajamento desaparece e apenas trabalham 
por obediência (em uma atuação mecanicista), o que significa utilizar apenas uma pequena 
parte de suas competências e potencialidades intrínsecas. 
Unidade 02 Dos artesãos aos tempos atuais 
 
Gestão da Qualidade 24 
 
Hoje os Programas de Qualidade/Qualidade Total ainda permanecem associados a a-
ções internas e ao aumento da produtividade e eficiência. Algumas organizações, porém, 
direcionam cada vez mais o seu foco para o lado humano das organizações, conscientes de 
que estes programas só devem ser deflagrados com o claro comprometimento dos gestores 
e engajamento do pessoal da casa. 
Pode-se afirmar que o verdadeiro espírito da GQT (salvo exceções) não chegou ao Oci-
dente e, portanto, ao Brasil. 
Existem muitas iniciativas de substituir a decadente visão prevalecente da GQT (meca-
nicista) e retomar a visão clássica original, mas em uma metodologia mais atualizada, no 
formato da Excelência Gerencial. 
Vicente Falconi, um dos maiores especialistas em qualidade do país, afirma que: 
- as melhores empresas brasileiras são as que perceberam que os esforços de introdu-
ção dessas metodologias devem ser contínuos e se prolongar por toda a vida das organiza-
ções. 
- as empresas que buscam a excelência têm que arregaçar as mangas e trabalhar duro 
por anos a fio, envolvendo todas as pessoas. 
Os Programas de Qualidade são instrumentos para construir e aprimorar um Sistema de 
Gestão. É necessário dominar o Sistema de Gestão e suas metodologias e desenvolvê-lo para 
que a organização possa realmente atingir os objetivos e metas estabelecidos. Empresa que 
não cuida disso fica ao sabor de modismos. Só pessoas preparadas, em conjunto, conseguem 
resultados impressionantes. 
Estamos muito longe de uma “cultura da qualidade”. No entanto, somos hoje muito 
melhores do que éramos no final da década de 80 quando ainda não tínhamos começado a 
ver a luz. 
 
 
 
 
 
Unidade 02 Dos artesãos aos tempos atuais 
 
Gestão da Qualidade 25 
 
3.1.14 QUALIDADE NO SERVIÇO PÚBLICO 
 
3.1.14.1 Considerações iniciais 
 
Inicialmente, é importante caracterizar a evolução dos modelos de administração públi-
ca adotados mundialmente. 
Nos primeiros tempos, quando os países eramgovernados pelas famílias reais e pela 
nobreza, predominava a Administração Pública Patrimonialista, na qual o Estado funcionava 
como uma extensão do poder soberano, os direitos eram concedidos segundo critérios pes-
soais e os cargos públicos eram considerados prêmios por serviços prestados. Tudo era ba-
seado em princípios pessoais dos representantes da máquina pública. 
A partir da Revolução Industrial, a gestão pública passou a adotar o modelo Burocrático 
baseado na impessoalidade, no profissionalismo e na racionalidade técnica. Foram estabele-
cidas as carreiras e a hierarquia funcional, e priorizados os controles administrativos. 
Mas os mesmos controles, que deveriam ser a garantia do poder do Estado, transfor-
maram-se na sua própria razão de ser. Então a burocracia logo tornou-se um fim em si mes-
ma, mediante o carreirismo e o corporativismo, fechando-se às mudanças que se aceleraram 
após a II Guerra. Isso gerou a burocratização, sinônimo de um governo lento, ineficiente e 
impessoal, pouco sensível aos problemas reais da sociedade. 
O contexto em constante mudança e a degeneração da burocracia (burocratização) le-
varam a que fossem absorvidas tendências de organização e gestão pública gerencial. O ar-
gumento era que a gestão efetiva da crise do estado devia se basear numa estratégia total, 
na busca de soluções econômicas, administrativas e políticas de forma integrada. 
A Administração Pública Gerencial surgiu como questionamento e resposta à crise do 
estado social. Este tipo de administração caracteriza-se por uma instituição que pertence à 
comunidade, dando responsabilidade ao cidadão em vez de servi-lo, e visa a atender não aos 
interesses da burocratização, mas aos cidadãos como destinatários dos serviços prestados. 
O modelo de gestão da administração gerencial reflete a moderna tendência de gestão 
compartilhada que, de forma coordenada, estimula a iniciativa e pró-atividade dos gestores 
Unidade 02 Dos artesãos aos tempos atuais 
 
Gestão da Qualidade 26 
 
que se identificam, ao mesmo tempo, com a missão, as crenças e os valores de sua organiza-
ção. 
A Administração Pública Gerencial recomenda controle dos resultados, eficiência, for-
matos organizacionais flexíveis e horizontalizados e processo decisório descentralizado, bus-
cando tornar a organização pública pró-ativa, inovadora, indutora do controle social e volta-
da para o atendimento ao cidadão. Essa pró-atividade das organizações e de seus gestores é 
considerada condição fundamental para a criação empreendedora de valor na gestão públi-
ca. 
A administração pública gerencial não prescinde de controles efetivos, preconizados 
pela gestão burocrática. Eles devem existir, mas não podem se constituir na razão de ser do 
estado. Devem sim permitir que ele controle a forma como os recursos são utilizados, para 
possibilitar que os resultados sejam alcançados, efetivando-se a sua razão de ser. 
A burocracia é positiva. É necessário que o Estado tenha instrumentos de controle. O 
seu uso excessivo e abusivo é que levou ao excesso, ao que chamamos de burocratização, 
que é extremamente prejudicial à administração pública. 
No Brasil os critérios de Administração Pública Gerencial e Empreendedora vêm sendo 
desenvolvidos gradativamente desde o início dos anos 90 e constituem-se em fundamentos 
da política do governo federal. Foram estabelecidos como princípios de gestão o atendi-
mento ao cidadão como cliente/usuário, pró-atividade, iniciativa, autonomia gerencial, con-
trole por objetivos e metas e gestão por parcerias. 
Mas apesar do esforço para que a administração pública brasileira torne-se empreen-
dedora, ainda persistem muitos resquícios patrimonialistas e práticas burocratizantes. 
A figura a seguir representa a evolução histórica da forma de gestão pública no Brasil. 
 
 
 
 
 
 
 
Administração Pública 
Patrimonialista 
 
... Império 
 
Administração Pú-
blica Burocrática 
 
1930 ... 
Administração Pública 
Gerencial 
 
1990 ... ? 
EVOLUÇÃO DAS FORMAS DE GESTÃO NO BRASIL 
 
Unidade 02 Dos artesãos aos tempos atuais 
 
Gestão da Qualidade 27 
 
3.1.14.2 Qualidade no serviço público brasileiro 
 
A partir dos anos 30, visando proteger o estado do sistema patrimonialista até então u-
tilizado na administração pública brasileira, iniciou-se a implantação de uma burocracia pro-
fissional, cujos princípios norteadores eram a padronização e a centralização. 
Contudo o excesso de ritualismos e formalidades e a preocupação excessiva em norma-
tizar e controlar as atividades desenvolvidas levou a uma burocratização ou burocracia ex-
cessiva. 
Os primeiros diagnósticos sobre a necessidade de simplificação da burocracia surgiram 
nos anos 50, durante o governo Juscelino Kubitschek. Nesse sentido, em 1956 foi criada a 
Comissão de Simplificação Burocrática. Mas foram desenvolvidas apenas ações pontuais, 
que não tiveram impacto significativo. 
Somente em 1979, com o Programa Nacional de Desburocratização criado por Hélio 
Beltrão, é que o Estado manifestou com maior clareza a vontade de proteger os cidadãos 
contra os excessos da burocracia que, invariavelmente, impedem que os serviços sejam 
prestados de forma ágil, transparente e com a qualidade requerida pela sociedade. Mesmo 
assim o papel do cidadão ainda foi de expectador. 
Somente em 1990 foi realizada uma nova ação efetiva na busca da melhoria da quali-
dade do serviço prestado pelo Estado. Na oportunidade, no contexto do Programa Brasileiro 
de Qualidade e Produtividade (PBQP), foi criado o Subprograma de Qualidade Produtividade 
da Administração Pública, com o propósito de implantar estes princípios nos órgãos e enti-
dades públicos para torná-los mais eficientes na administração dos recursos públicos e real-
mente voltados para o atendimento das demandas da sociedade. Em 1996 ele foi transfor-
mado no Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública e em 2000 em 
Programa da Qualidade no Serviço Público (PQSP). 
Finalmente, em fevereiro de 2005, foi instituído por decreto presidencial o Programa 
Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública), resultado da fusão do Pro-
grama de Qualidade no Serviço Público com o Programa Nacional de Desburocratização. Foi 
o marco de integração de dois programas voltados para o mesmo fim: a melhoria da quali-
dade do serviço prestado ao cidadão e à sociedade. 
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Gestão da Qualidade 28 
 
Estes quatro marcos não representam uma ruptura, mas incrementos importantes a 
partir da concepção inicial em 1990. A base para a melhoria da qualidade do serviço público, 
desde seu início, além dos produtos e instrumentos oferecidos gratuitamente, é a Rede Na-
cional de Gestão Pública, alicerçada no estabelecimento de parcerias voluntárias entre pes-
soas e organizações mobilizadas para a promoção da excelência da gestão pública brasileira. 
O detalhamento deste programa (suas características e parcerias) pode ser visualizado 
na página: http://www.gespublica.gov.br. Mais adiante detalharemos o modelo de gestão 
proposto e os produtos disponibilizados para as organizações interessadas.