Análise Organizacional da Petrobras

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FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS 
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA 
CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
 
 
 
 
ANÁLISE ORGANIZACIONAL DA PETROBRAS 
 
 
 
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APRESENTADA POR 
MARCELO SCOFIELD DE LEMOS 
 
 
 
E 
APROVADA EM 
PELA COMISSÃO EXAMINADORA 
 
 
DEBORAH MORAES ZOUAIN – DOUTORA EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
 
 
PAULO ROBERTO MENDONÇA MOTTA – DOUTOR EM ADMINISTRAÇÃO 
PÚBLICA 
 
 
LAMOUNIER ERTHAL VILLELA – DOUTOR EM ECONOMIA APLICADA 
2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DEDICATÓRIA 
A minha esposa Mônica e a minha filha Laura 
que foram a fonte de energia final 
para conclusão dessa dissertação. 
 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Aos professores: Deborah Moraes Zouain, Paulo Roberto Mendonça Motta, 
Lamounier Erthal Villela e em especial Valéria de Souza. 
 
 
3 
RESUMO 
 
O presente trabalho pretende analisar a Petrobras em suas dimensões 
contextuais, verificando o modelo organizacional adotado, e por conseguinte 
analisando se a estrutura organizacional está congruente ou incongruente com o 
contexto no qual ela está inserida. 
 
A revisão da literatura tentará esclarecer conceitos chaves como, por exemplo: o 
que é organização, organização burocrática, organização orgânica, ambiente 
organizacional, estratégia, tecnologia e estrutura e que dará base para responder 
a questão central: a Estrutura Organizacional da Petrobras está congruente com 
sua realidade organizacional ? 
 
ABSTRACT 
 
This present work is intended to analyze Petrobras at its contextual dimensions 
verifying the organization model (or role) adopted, and consequently analyzing if 
the organizational structure is congruent or incongruent to its context in which it is 
used. 
 
The revision of the literature intends to clarify key concepts such as: organization, 
bureaucratic organization, organic organization, organizational environment, 
strategy, technology and structure which will be the basis to answer the principal 
question: Is the organizational structure of Petrobras congruent to its 
organizational reality? 
 
4 
. 
Sumário 
1 INTRODUÇÃO............................................................................................................................................. 9 
1.1 OBJETIVO DA DISSERTAÇÃO.................................................................................................................. 9 
1.2 METODOLOGIA ....................................................................................................................................11 
1.2.1 Tipo de Pesquisa ............................................................................................................................11 
1.2.2 Coleta dos Dados...........................................................................................................................11 
2 REVISÃO DA LITERATURA.................................................................................................................13 
2.1 CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO..............................................................................................................13 
2.2 HISTÓRIA DO SURGIMENTO DAS ORGANIZAÇÕES MODERNAS ...........................................................16 
2.2.1 Origens das Companhias ...............................................................................................................16 
2.2.2 Mudanças nas organizações a partir da Revolução Industrial ....................................................19 
2.2.3 Mudanças Organizacionais a partir dos anos 80..........................................................................34 
2.2.4 Desafios das organizações na década de noventa........................................................................38 
2.3 TEORIA DA ORGANIZAÇÃO .................................................................................................................40 
2.3.1 Conceito..........................................................................................................................................40 
2.3.2 Mudanças ocorridas na Teoria das Organizações........................................................................40 
2.3.3 Paradigma da Organização Moderna versus o Pós-Moderna .....................................................43 
2.3.4 Por que estudar as organizações ...................................................................................................45 
2.3.5 Tipos de Organizações ..................................................................................................................48 
2.3.5.1 Organização Burocrática/Mecanicista .......................................................................................49 
2.3.5.2 Organização Orgânica e adhocracia ..........................................................................................52 
2.3.6 Modelo de análise Organizacional................................................................................................53 
2.3.7 Dimensões Contextuais .................................................................................................................55 
2.3.7.1 Objetivo, Missão, Meta e Estratégia Organizacional.................................................................55 
2.3.7.2 Conceito de Eficácia e Eficiência Organizacional......................................................................58 
2.3.7.3 Ambiente Organizacional/Empresarial......................................................................................64 
2.3.7.4 Tecnologia ...............................................................................................................................74 
2.3.7.5 Dimensão ou Tamanho.............................................................................................................86 
5 
2.3.7.6 Estrutura..................................................................................................................................89 
3 A PETROBRAS........................................................................................................................................102 
3.1 BREVE HISTÓRIA DO SURGIMENTO DA PETROBRAS.....................................................................102 
3.2 DIMENSÕES CONTEXTUAIS DA PETROBRAS.................................................................................104 
3.2.1 Missão e Visão da PETROBRAS...............................................................................................104 
3.2.1.1 Estratégia da Petrobras ........................................................................................................... 104 
3.2.2 O Ambiente de Atuação da Petrobras ........................................................................................106 
3.2.2.1 Setor Industrial ...................................................................................................................... 106 
3.2.2.2 Setor de matérias-primas ........................................................................................................ 108 
3.2.2.3 Mercado ................................................................................................................................ 110 
3.2.2.4 Mudanças ambientais ............................................................................................................. 111 
3.2.3 Tecnologia da Petrobras ..............................................................................................................112 
3.2.4 Descrição e dimensões atuais da Petrobras................................................................................115 
3.2.4.1 Áreas de produção ................................................................................................................. 116 
3.2.4.2 Parque de refino.....................................................................................................................117 
3.2.4.3 Dutos de transporte ................................................................................................................ 118 
3.2.4.4 Navios................................................................................................................................... 118 
3.2.4.5 Estrutura da Petrobras ............................................................................................................ 119 
3.2.4.6 Reestruração da Petrobras ...................................................................................................... 121 
3.2.4.7 Estruturas de outras empresas de Petróleo ............................................................................... 126 
4 CONCLUSÕES.........................................................................................................................................130 
TECNOLOGIA E ESTRUTURA ....................................................................................................................132 
5 BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................................................135 
ANEXOS:.............................................................................................................................................................141 
ANEXO 1 .............................................................................................................................................................141 
ANEXO 2 .............................................................................................................................................................142 
ANEXO 3 .............................................................................................................................................................143 
6 
ANEXO 4 .............................................................................................................................................................144 
ANEXO 5 .............................................................................................................................................................145 
ANEXO 6 .............................................................................................................................................................146 
ANEXO 7 .............................................................................................................................................................147 
ANEXO 8 .............................................................................................................................................................149 
ANEXO 9 .............................................................................................................................................................150 
7 
LISTA DE FIGURAS 
FIGURA 1 - O HOMEM E SEU PATRÃO .........................................................................................................26 
FIGURA 2 - CENA DO FILME “TEMPOS MODERNOS” ..............................................................................27 
FIGURA 3 PARADIGMAS ORGANIZACIONAIS MODERNOS VERSUS PÓS-MODERNOS................44 
FORMAS DE ORGANIZAÇÃO MECANICISTA E ORGÂNICA ..................................................................53 
FIGURA 4 - MODELO DE ANÁLISE ................................................................................................................54 
FIGURA 5 - COMPARAÇÃO DE MÉTODOS PARA MEDIR RESULTADOS............................................60 
FIGURA 6 – QUADRO DE ANÁLISE AMBIENTAL ......................................................................................70 
FIGURA 7 – QUADRO DE RELAÇÃO DE CONDIÇÕES AMBIENTAIS E FORMAS DE GESTÃO......73 
FIGURA 8 - INFLUÊNCIA DA TECNOLOGIA................................................................................................75 
FIGURA 9 - COMPARAÇÃO DE TECNOLOGIA VERSUS FORMAS ORGANIZACIONAIS.................78 
FIGURA 11 - COMPARAÇÃO ENTRE TECNOLOGIAS ...............................................................................82 
FIGURA 12 - TIPOS DE TECNOLOGIAS VERSUS TIPOS DE ORGANIZAÇÃO .....................................83 
FIGURA 13 – DIAGRAMA DOS CAMINHOS SEGUIDOS PELAS RELAÇÕES ENTRE AS 
DIMENSÕES DA ORGANIZAÇÃO E SUA ESTRUTURA...................................................................89 
FIGURA 14 - ESTRUTURA FUNCIONAL.......................................................................................................92 
FIGURA 15 - ESTRUTURA DIVISIONAL.......................................................................................................95 
FIGURA 16 - ESTRUTURA HÍBRIDA .............................................................................................................98 
FIGURA 17 - ESTRUTURA MATRICIAL........................................................................................................99 
FIGURA 18 - EVOLUÇÃO DA PRODUÇÃO EM ÁGUAS PROFUNDAS .................................................103 
FIGURA 19 – DISTRIBUIÇÃO DO VOLUME TOTAL DE INVESTIMENTOS........................................115 
FIGURA 20- ÁREAS DE PRODUÇÃO ............................................................................................................116 
FIGURA 21 - PARQUE DE REFINO ................................................................................................................117 
FIGURA 22 – DISTRIBUIÇÃO DE DUTOS....................................................................................................118 
FIGURA 23 – ANTIGO ORGANOGRAMA DA PETROBRAS ...................................................................120 
FIGURA 24 – SITUAÇÃO DA DISTRIBUIÇÃO DE ÁREA DE CONTATO POR DIRETOR EM 
AGOSTO DE 1998.....................................................................................................................................121 
FIGURA 25 – ATUAL ORGANOGRAMA DA PETROBRAS .....................................................................123 
FIGURA 26 – SITUAÇÃO ATUAL DE DISTRIBUIÇÃO DE ÁREAS DE CONTATO POR DIRETOR124 
8 
FIGURA 27 - ESTRUTURA DA EXXON MOBIL..........................................................................................126 
FIGURA 28 - ESTRUTURA BP AMOCO ........................................................................................................127 
FIGURA 29 - ESTRUTURA ROYAL DUTCH SHELL..................................................................................128 
FIGURA 30 - ESTRUTURA PDVSA ................................................................................................................129 
FIGURA 31 – RELAÇÃO FUNÇÕES GERENCIAIS/EFETIVO..................................................................134 
 
9 
 
1 Introdução 
 
Em setembro de 1999 o Conselho de Administração da Petrobras aprovou o 
Plano Estratégico para o período de 2000 a 2010, e como desdobramento deste, 
uma Agenda de Mudança que tem como objetivo viabilizar a realização da Visão 
“A Petrobras será uma empresa de energia com atuação internacional e líder na 
América Latina, com grande foco em serviços e a liberdade de atuação de uma 
corporação internacional”. 
 
Essa Agenda está orientada pelas diretrizes gerenciais de rentabilidade, 
produtividade, pessoas, e clientes. E no que diz respeito diretamente a diretriz 
produtividade, que tem como objetivos buscar a elevação da eficiência da 
organização, foi explicitado que um dos obstáculos para tal objetivo é o Modelo 
organizacional da Petrobras. 
 
A partir da constatação desse obstáculo foi criado um projeto de reestruturação 
da Petrobras, que teve como primeiro desafio propor uma nova estrutura geral, 
que foi aprovada em março de 2000. 
 
Por estar envolvido diretamente com esse projeto de reestruturação, fui 
impulsionado a realizar este trabalho de análise organizacionalda Petrobras. 
 
1.1 Objetivo da dissertação 
 
10 
Segundo Daft (1999, p.10) “Para conhecer e avaliar organizações é preciso 
examinar as dimensões estruturais e contextuais”. 
 
E concordamos inteiramente com Mintzberg (1995, p.10) ao afirma que “os 
elementos de uma estrutura devem ser selecionados para alcançar uma 
congruência interna ou harmonia, bem como uma congruência básica com a 
situação da organização”. 
 
O presente trabalho pretende analisar a Petrobras em suas dimensões 
contextuais, verificando o quanto a organização é burocrática ou orgânica, e por 
conseguinte analisando se a estrutura está congruente1 ou incongruente com 
essa realidade organizacional. 
 
A Estrutura Organizacional da Petrobras está congruente com sua realidade 
organizacional ? 
 
O referencial teórico a seguir tentará esclarecer conceitos chaves como, por 
exemplo: o que é organização, organização burocrática, organização orgânica, 
ambiente organizacional, estratégia, tecnologia e estrutura. 
 
 
1 Nadler e Tushman (1988 p. 29) “ A relative degree of congruence and consistency exists 
between each pair of organizational components. The congruence between two components is 
defined as the degree to which the needs, demands, goal, objectives, and/or structures of one 
component are consistent with the needs, demands, goal, objectives, and/or structures of another 
component.” 
11 
 
1.2 Metodologia 
 
1.2.1 Tipo de Pesquisa 
 
Quanto aos fins, Vergara (1990), a pesquisa foi descritiva, uma vez que pretendeu 
expor um quadro da situação da estrutura organizacional da PETROBRAS e 
estabelecer relações entre as mudanças organizacionais da PETROBRAS e as 
mudanças nas suas condições contextuais. 
 
Quanto aos meios a pesquisa foi: 
 
- bibliográfica, desenvolvida a partir do estudo sistematizado de livros, jornais e 
revistas especializadas, teses, dissertações que tratem do tema; 
- documental, feita através de documentos internos da PETROBRAS; 
- estudo de caso, uma vez que o estudo tem como objetivo final analisar a 
situação de uma empresa específica, ou seja, a PETROBRAS. 
 
 
1.2.2 Coleta dos Dados 
 
Dois foram os instrumentos de coleta de dados: investigação documental e 
pesquisa bibliográfica. 
 
12 
A investigação documental buscou informações suplementares, como, por 
exemplo, antigas estruturas da PETROBRAS, novas estruturas e políticas de RH 
e da PETROBRAS, entre outros. 
 
A pesquisa documental foi feita através da Intranet, normas, correspondências 
internas, fax, vídeos institucionais e todos os documentos internos da 
PETROBRAS acessíveis ao público em geral. 
 
A pesquisa bibliográfica coletou dados pertinentes ao assunto em livros, 
dicionários, revistas especializadas ou não, jornais, teses, dissertações e 
publicações da própria PETROBRAS. 
13 
2 Revisão da Literatura 
 
2.1 Conceito de organização 
 
Repassando a literatura que trata diretamente sobre o tema organização 
conseguimos extrair as seguintes definições que achamos de maior relevância 
para o nosso estudo: 
 
Para Pfiffner e Sherwood (1965, p.30) “organização é a disposição dos meios 
pelos quais grande número de pessoas, demasiado grande para terem umas com 
as outras contatos íntimos frente a frente, empenhadas em uma complexidade de 
tarefas, se relacionam entre si no estabelecimento e realização consciente e 
sistemática de objetivos em que concordam mutuamente.” 
 
 
De acordo com Gaus (1957, p.66) organização “é o arranjo e a obtenção de 
pessoal para facilitar a realização de algum objetivo de comum acordo, por meio 
da distribuição de funções e responsabilidade”. 
 
Segundo uma definição mais generalizada de Barnard (1963, p.73), a 
organização formal é “um sistema de atividades ou forças conscientemente 
coordenadas, entre duas ou mais pessoas”. 
 
14 
Para Mintzberg (1995, p.17) “as organizações são estruturas para apreender e 
dirigir sistemas de fluxos e determinar os inter-relacionamentos das diferentes 
partes.” 
 
Weber(1946, p.58) faz uma distinção entre organização social e grupo 
empresarial afirmando que este tem “um relacionamento social que ou está 
fechado ou limita a admissão de estranhos por meio de regras.... na medida em 
que sua ordem é imposta pela ação de indivíduos específicos cuja função regular 
é esta, de um chefe ou ‘cabeça’ e, usualmente, também, de uma equipe 
administrativa” 
 
Outro aspecto importante no conceito de organização é a distinção entre 
organizações sociais e organizações formais descrita por Blau e Scott (1970, 
p.17), “é a de que elas (organizações formais) foram formalmente estabelecidas 
com o propósito explícito de conseguir certas finalidades”. 
 
Tanto conceito de organização de Weber como o de Blau e Scott são muito 
importantes para o nosso trabalho, separando as organizações sociais em geral 
das organizações como grupo empresarial, pois somente trataremos deste 
segundo conceito. 
 
Para Stoner (1995, p. 178) “em seu sentido mais amplo, organização pode ser 
entendida como o processo pelo qual se faz com que a estrutura da organização 
se ajuste a seus objetivos, a seus recursos e a seu ambiente.” 
 
15 
Para Lawrence & Lorsh (1972, p.3)“uma organização é a coordenação de 
diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar 
transações planejadas com o ambiente”. 
 
Para Daft (1999, p.7) “Organizações são entidades sociais que são dirigidas por 
metas, são projetadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados 
e coordenados e são interligadas ao ambiente externo.” 
 
Um ponto comum dessas três últimas definições, e que usaremos em nosso 
trabalho, é que as organizações são um sistema aberto, portanto exposta as 
mudanças do ambiente. Esse conceito é fundamental quando da concepção de 
um projeto organizacional, pois se não for levado em conta o resultado deste 
projeto estará fadado a uma defasagem em relação às mudanças ambientais. 
 
E as possíveis mudanças organizacionais com aparente característica interna 
podem trazer conseqüências no atendimento das demandas do mercado, pois 
uma organização não pode subsistir se não interage constantemente com seus 
clientes, fornecedores, concorrentes, o governo, as associações e outros 
elementos do ambiente externo. 
 
Outro aspecto importante dessas definições é a coordenação entre as partes do 
sistema. 
 
Para a norma NBR ISO 8402/1994 “Companhia, corporação, firma, órgão, 
instituição ou empresa, ou uma unidade destas, pública ou privada, sociedade 
16 
anônima, limitada ou com outra forma estatutária, que tem funções e estrutura 
administrativa próprias.” 
 
Este conceito conceito acrescenta a figura jurídica de constituição da 
organização, que também é assimilado em nosso trabalho. 
 
Para a norma ISO/DIS 9000 “Group of pleople and facilities with an orderly 
arrangement of responsibilities, authorities and relationships”. 
 
2.2 História do surgimento das organizações modernas 
 
2.2.1 Origens das Companhias 
 
A palavra companhia surge na idade média já com a idéia de dividir os riscos e 
garantir um aumento de financiamento para sustentar as dispendiosas cruzadas. 
“Durante as cruzadas, os comerciantes tinham de colaborar para 
dividir os riscos de suas incursões no exterior, e nas cidades-
estados italianas as firmas marítimas começaram a se 
autodenominar compagnie, cujos membros "comiam pão" uns 
com os outros (cum-panis).” (Sampson, 1996, p. 29) 
Outro fator importante na idade média era o da “proibição” da usura, mas que na 
verdade serviu para uma perseguição aos pequenos negociantes como os judeus, 
pois os banqueiros italianos emprestavam grandes somas para financiar grandes 
negócios, e o próprio Papa ia cobrá-los ameaçando com castigos espirituais caso 
não fossem pagos. 
17 
 
Mas aos poucos a doutrina da Igreja foi se alterandodevido a pressão crescente 
de uma classe média comerciante que aumentava muito, e precisava de 
financiamento para sua expansão. 
 
O crescimento do comercio e das cidades, a introdução de uma economia 
monetária, fez surgir a divisão do trabalho em duas categorias a rural e a da 
cidade. Uma de produção agrícola que abastecia a crescente necessidade dos 
que deixaram de produzir no campo e a outra voltada para produção industrial 
emergente. Esta tinha uma forma primitiva quase que totalmente artesanal. 
 
Começa uma grande mudança na situação do camponês, principalmente por 
influência da imigração para os Estados Unidos na busca da abundância de terras 
virgens fora do grande controle existente na Europa. 
 
Apesar dessa influência vinda das novas terras e os senhores das terras já terem 
percebido as vantagens de liberar os servos, pois receberiam dinheiro em vez de 
trabalho em troca da terra arrendada, o que era mais atrativo tendo em vista o 
interesse em adquirir artigos do crescente comercio, ainda existia uma grande 
resistência por parte da Igreja tornando-se assim a maior adversária das idéias 
emancipadoras. 
 
Apesar das resistências existentes essas mudanças nos processos de 
comercialização com a introdução da moeda como fator de troca, foi a base para 
a chamada Revolução Comercial. 
18 
 
Mas as grandes precursoras das empresas atuais foram às companhias que 
surgiram na Europa do século XVII, que contavam com o apoio dos governos que 
lhes cediam monopólios em troca de impostos. Como nas cruzadas as viagens 
dessas companhias mercantis eram muito dispendiosas e de algum risco para 
que ficassem as custas de um único investidor, surge a figura das sociedades por 
ação. Podemos citar companhias como a Companhia Moscovita, Companhia do 
Levante ao Oriente Médio, mas a de maior importância talvez tenha sido a 
Companhia das Índias Orientais britânica. 
 
“A empresa mais importante era a Companhia das Índias 
Orientais britânica, que durante dois séculos e meio proporcionou 
uma continuidade comercial única e um modelo para outros 
negócios. Elizabeth I concedeu a licença em 1600, para um grupo 
de comerciantes que financiavam expedições à Índia, e logo ela 
se tornou uma sociedade anônima, com um intervalo no século 
XVIII, depois do qual ressurgiu como uma companhia "nova". 
Alcançou sua outrora rival dominante, a Companhia das Índias 
Orientais holandesa, que expirou no último dia do século XVIII, ao 
mesmo tempo em que se tornava mais multinacional, com boa 
parte de suas ações nas mãos de holandeses e outros 
estrangeiros”. (Sampson, 1996, p. 30) 
19 
É no contexto dessas empresas mercantis que surge a figura dos administradores 
profissionais, dos sócios e diretores, é a despersonalização das organizações, 
caracterizando a base das nossas atuais multinacionais ou transnacionais. 
 
Desde o seu aparecimento essas novas companhias já tem em sua constituição 
uma diferença de classes seja expressa nos diferentes locais de trabalho, os 
escritórios luxuosos para os diretores e principais administradores e o chão de 
fábrica para os demais trabalhadores, ou seja nas moradias onde diferente dos 
antigos comerciantes que moravam nos próprios negócios os novos 
administradores profissionais tentam morar distantes das outras classes e do 
local de produção. 
"...nenhuma instituição, por mais sábia que seja, e por mais 
pensamento que tenha sido posto em sua organização, pode unir 
classe a classe como deveriam ser ligadas, a menos que a 
montagem de tal instituição coloque os indivíduos das diferentes 
classes em contato pessoal efetivo. Esse intercâmbio é o 
verdadeiro hálito da vida”. (Sampson, 1996, p. 36) 
 
 
 
2.2.2 Mudanças nas organizações a partir da Revolução Industrial 
 
20 
O crescimento das organizações, em virtude da Revolução industrial fez com que 
os donos dos negócios perdessem o controle direto sobre a produção e os 
empregados. 
 
As ferrovias também introduzem alterações sociais no trabalho, pois exigia um 
novo dirigente que cuidava dos negócios em proporções sem precedentes em 
escala nacional e internacional. 
 
Nesse mesmo período os pequenos negócios de família estavam passando por 
uma crise pelo desafio da produção em escala industrial. 
 
O único padrão de empresa na proporção das estradas de ferros ou mesmo das 
companhias mercantis era o exército, e logicamente este serviu de base paro o 
modelo de organização, inclusive os primeiros dirigentes das estradas de ferro 
eram capitães do exército. Este modelo poderia ser percebido até nos uniformes 
usados pelos empregados. 
 
As ferrovias deram a base para as indústrias de escala, com seus diversos níveis 
gerenciais e técnicos e sua disciplina era muito importante para segurança do 
transporte, na verdade se assemelhava com um exército sempre em prontidão, o 
que não está muito distante da realidade, tendo em vista que, alguns países 
consideravam os ferroviários como reservistas. 
 
Outro processo de grande repercussão para o crescimento das companhias foi, 
como já tinha sido citado, o processo de desenvolvimento da sociedade por 
21 
ações, onde milhares de pequenos investidores poderiam aplicar seus recursos, 
que foi normalizada na Grã-Bretanha em 1855 como de responsabilidade limitada, 
levando todas companhias desse tipo terminar seu nome com limitada. 
 
Essa nova forma de companhia marca definitivamente a separação entre os 
gerentes e administradores dos donos do negócio. Peter Drucker faz a seguinte 
referência: 
"Essa nova corporation, essa nova “société anonyme”, essa nova 
“:Aktiengesellschaft” não podia ser explicada como uma reforma, 
que era como o novo exército, a nova universidade, o novo 
hospital se apresentavam. Era claramente uma inovação genuína 
[...] Foi a primeira instituição nova autônoma em centenas de 
anos, a primeira a criar um centro de poder que estava dentro da 
sociedade, mas era independente do governo central do Estado 
nacional". (Drucker, 1986, p.170) 
As mudanças ocorridas nesse período foram tantas que ficou difícil reconhecer 
como era o mundo dos negócios de 50 anos atrás. Mas essas mudanças não 
ocorreram somente na Europa e na América, ocorreram também no outro lado do 
mundo, no Japão, que saiu de um modelo feudal e de monopólio comercial das 
famílias para empresas industriais familiares. 
 
Este modelo de desenvolvimento industrial familiar apesar de se tornar dominante 
na cultura das organizações japonesas perdem a dependência das famílias 
fundadoras, através dos administradores profissionais. 
22 
 
Isto é semelhante com o que ocorreu no ocidente com o desenvolvimento dos 
administradores profissionais, mas o oriente tinha uma formação confusionista 
que fazia com que os empregados se sentissem mais satisfeitos de realizar 
trabalhos coletivos e despersonalizados. 
 
No contexto desse processo de despersonalização das organizações aparece a 
figura do gerente científico, que de forma sistemática veio afetar profundamente a 
relação do indivíduo com o trabalho nas grandes organizações, através da figura 
do homem máquina. 
 
Mas é na chamada “Segunda Revolução Industrial” que efetivamente começam a 
busca por uma forma mais científica de administração com conseqüências sobre 
o aumento da produção. 
 
Essa busca do aumento da produtividade através da chamada administração 
científica, teve seu grande expoente em Frederick Winslow Taylor, que foi visto na 
época como um fanático na cronometragem. Taylor veio de uma família de origem 
“quacres” por um lado e puritana por outra. 
 
Esta origem logicamente influenciou sua forma de ver o trabalho, mas apesar 
dessas características Taylor era mais humano do que muitos donos de fábricas 
de sua época, pois apregoava uma maior remuneração pelo aumento de 
produtividade, uma distribuição mais eqüitativa de responsabilidades, e uma 
maior cooperaçãoentre a direção e os trabalhadores. 
23 
 
A grande influência de Taylor é afirmada por Peter Drucker dizendo que este 
“causou tanto impacto quanto Marx ou Freud”. 
 
Mas o empresariado na verdade vinculou as idéias de Taylor a linha de 
montagem e com isso levaram a mecanização a extremos, levando os 
trabalhadores ao máximo de produção sem se preocuparem com o aumento do 
bem estar destes próprios trabalhadores. 
 
Cinco elementos são fundamentais no pensamento da Administração Cientifica de 
Taylor, o primeiro são as normas rígidas descrevendo detalhadamente o que cada 
empregado deve fazer, tendo como objetivo implícito o aperfeiçoamento do 
trabalho e a padronização, o segundo é a seleção cuidadosa de cada empregado, 
buscando aqueles que conseguem seguir os métodos implantados, o terceiro é a 
constante supervisão sobre os empregados, o quarto é o pagamento de 
bonificações diárias pelo trabalho bem executado e o quinto elemento é a divisão 
eqüitativa do trabalho e responsabilidade. 
 
Para efetivar esses cinco elementos eram necessárias práticas de gestão de 
recursos humanos mais sofisticadas, por exemplo, a seleção que passou a ser 
individualizada abandonando assim a prática de recrutamento em massa que era 
muito comum na época. 
 
24 
A individualização é um ponto fundamental no pensamento de Taylor, e mais 
ainda, ele considerava que em qualquer hipótese o trabalho em grupo era menos 
produtivo que o trabalho individual. 
 
É importante ressaltar que o taylorismo teve um rápido desenvolvimento, pois 
existia inicialmente um ambiente de crise onde era importante a diminuição dos 
custos e o aumento da produtividade e como conseqüência da guerra havia uma 
grande pressão sobre necessidade de aumento de produção. 
 
Henry Ford foi quem efetivamente colocou em sua empresa, inspirado pelos 
pensamentos de Taylor, a mais completa figura do homem máquina no processo 
de produção em massa, desenvolvendo uma nova proposta para a linha de 
montagem. Esta tinha como meta à busca da melhor relação de tempos e 
movimentos fazendo com que o operário se desloque o menos possível dentro da 
fabrica, sendo abastecidos de peças para montagem dos automóveis por esteiras. 
E esse modelo de produção em linha passa a ser chamado de fordismo. 
 
Essa nova forma de abastecimento do operário muda sua relação com a 
máquina, pois é esta que de certa maneira determina o ritmo de trabalho, 
tornando-se um instrumento para maior controle do empresário sobre o processo 
produtivo. Apesar desse modelo aumentar o poder da empresa sobre os 
empregados, ainda permanecia uma grande dependência da produção frente ao 
trabalhador, pois o fordismo não introduziu nenhuma inovação revolucionária nas 
maquinarias, desta maneira o parcelamento das tarefas torna-se um fator para 
amenizar essa dependência. 
25 
 
Mas Ford como Taylor tinha alguns aspectos que estavam a frente de seu tempo 
em termos humanitários. Ele no início tinha idealismo como direito iguais para 
brancos, negros e mulheres, desejava que todos os empregados pudessem 
desfrutar de longas férias, dizia que seu primeiro dever era proporcionar serviço, 
em vez de lucros e era inimigo da burocracia. Ou seja, na verdade o fordismo 
introduz um projeto de melhoria social através da melhoria das condições de vida 
do trabalho. 
 
Outro ponto importante no fordismo foi implantar efetivamente o repasse dos 
ganhos de produtividade aos salários, ocasionando, em virtude da reprodução 
desta prática por outras empresas, um aumento de consumo e por conseguinte 
de investimentos. 
 
26 
 
 
 
 
 
 
 
 
FIGURA 1 - O HOMEM E SEU PATRÃO 
FONTE: TOYNBEE, ANOLD. UM ESTUDO DA HISTÓRIA. SÃO PAULO: MARTINS FONTES, 1987. 
 
Este mural foi encomendado pela Ford Motor Works, de Detroit, e celebra 
solenemente o lugar subordinado do homem no processo industrial. 
 
Porém era claro para todos, inclusive para o próprio Ford, que seu sistema de 
produção em massa era desumanizador. 
27 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FIGURA 2 - CENA DO FILME “TEMPOS MODERNOS” 
FONTE: TOYNBEE, ANOLD. UM ESTUDO DA HISTÓRIA. SÃO PAULO: MARTINS FONTES, 1987. 
 
Esta figura retirada do filme “Tempos Modernos”, que tem como subtítulo “Uma 
história da indústria, ou da independência individual – a cruzada da humanidade 
em busca da felicidade”, de Charles Chaplin, talvez seja uma das maiores críticas 
da época ao fordismo. No filme Chaplin mostra o trabalho repetitivo, tornando os 
seres praticamente zumbis, a separação entre empregados e a direção da 
empresa, a submissão do homem à máquina, chegando inclusive, em uma das 
cenas o operário interpretado por Chaplin sendo engolido pela máquina, mas ao 
final do filme apresenta a possibilidade de recuperação dos valores individuais 
através de um trabalho mais criativo. 
28 
O sucesso conseguido em termos empresariais pelo fordismo, através da 
produção em massa nas linhas de montagem, teve um alto custo pago pela 
diminuição do espaço para iniciativa individual. 
 
Cabe destacar que todo o processo de implantação do modelo taylorista e fordista 
foi seguido por fortes resistências por parte do sindicato e trabalhadores em geral, 
não foram poucos os movimentos grevistas para fazer frente às mudanças 
impostas pelas Companhias. Dois fatores motivadores desses movimentos são 
importantes destacar, o primeiro seria o da revolta com os processos desumanos 
de produção, e o outro era o aumento do desemprego em virtude do aumento de 
produtividade. 
 
Por outro lado, a partir dos anos 20 são feitos estudos, liderados por Elton Mayo 
na fábrica de Hawthorne, que inicialmente tinham o objetivo de verificar as 
relações entre condições de trabalho e incidência de fadiga e monotonia entre os 
empregados em uma perspectiva taylorista, mas acabou sendo ampliado para 
uma análise mais ampla da situação do trabalho, incluindo atitudes, preocupações 
dos empregados e fatores do ambiente social fora do trabalho. 
 
É com base neste estudo que surgem as teorias da motivação, tais como a de 
Abraham Maslow, que descreveu o ser humano como um ser que luta para 
satisfazer as suas necessidades sejam de ordem física ou de ordem psicológica. 
E estas teorias desde então passam a ter grande influência sobre as 
organizações, como destaca Motta (1996, p.186): 
29 
Ao longo dos anos, pelo senso comum, dirigentes e supervisores 
passaram associar eficiência com motivação. Tornaram-se 
freqüentes as afirmações que explicam baixo rendimento, 
absenteísmo e atraso pela falta de motivação. Essa mesma razão 
justifica o tédio, a frustração, a insatisfação e a ineficiência. Para 
uns, a desmotivação é um problema psicológico; para outros, a 
falta de algo para motivar. Assim, busca-se a motivação através 
de apelos à emoção do indivíduo ou da introdução de tarefas e 
métodos novos. A motivação traria entusiasmo, dedicação, 
cooperação e produtividade. 
A entrada da mulher nas organizações modernas significou um marco do começo 
da verdadeira revolução social nesses primeiros períodos do século XX. Pois 
durante praticamente todo o século XIX, as mulheres de classe média viveram 
aliadas de qualquer empresa. O primeiro impulso natural da entrada da mulher foi 
através dos serviços de datilografia nos escritórios. Mas a grande invenção que 
definitivamente impulsionou a mulher para as organizações foi o telefone, que 
absorveu um grande contigente feminino nas mesas telefônicas. 
 
A primeira Guerra Mundial deu um grande impulso na entrada das mulheres nas 
organizações, principalmente na Europa, mas elas ainda ficaram restritas as 
funções administrativas ou operárias. 
 
Nestes anos várias organizações prosperaram com suas estruturas mecanicistas, 
como a Standard Oil, General Motors, IBM, Lever, ICI, Shell e outras, mas o crash 
da bolsa fez visível a fragilidade dos modelos de organização e que a busca 
30 
constantede aumento de produtividade criou o fenômeno do desemprego 
permanente. 
 
A segunda Grande Guerra foi um fator decisivo para que as grandes 
organizações se consolidassem como novos fatores de desenvolvimento 
econômico e social. A guerra por outro lado reforçou as gestões autocráticas, por 
que tudo era justificado em favor do esforço de guerra. Trabalhar em uma grande 
organização passa a ter um caráter de servir a nação. 
 
Outros fatores importantes de influência da guerra foram, o reforço dos modelos 
militares de organização nas grandes empresas, e a expansão da atuação da 
mulher nas grandes organizações, tanto em termos quantitativos como em 
assumir funções de maior hierarquia que eram restritas aos homens. 
 
 
Em 1946 Peter Drucker no seu livro Conceito da Empresa, declarava que a mão 
de obra deveria ser considerada como um recurso, não um custo, e ressaltava os 
malefícios do isolamento dos executivos e de sua forma militar de pensar. 
Também alerta que as grandes empresas tinham uma grande responsabilidade 
social. 
 
A GM foi a grande organização que tentou se humanizar nesse período, dando 
maior responsabilidade aos trabalhadores e mais autonomia as unidades fabris, 
mas essa tentativa fracassou em virtude das resistências tanto dos sindicatos 
como da direção da GM. No entanto, as idéias de Peter Drucker, que inspiraram a 
31 
tentativa da GM foram absorvidas por outras companhias tanto americanas como 
japonesas. 
 
A sociedade começava a se rebelar contra o grande poder exercido pelas 
grandes organizações, na década de 60 os executivos eram acusados pelos 
estudantes de fomentadores de guerra, racistas, mentirosos ou poluidores. Mas 
as revoltas foram radicalizadas, gerando a perda do apoio popular e uma forte 
reação da direita. 
 
A mudança de relação de empregados e empresa pode também ser sentido pelo 
aumento do absenteísmo, e pelo crescimento dos movimentos de reivindicação 
de melhores salários e condições de trabalho. Essas revoltas, o aumento de 
absenteísmo e o crescimento dos movimentos reivindicatórios marcaram 
definitivamente o fim do aparente consenso entre empresas e sociedade 
conseguido através de bandeiras patrióticas usadas desde a guerra, é o fim do 
chamado consenso do pós-guerra. 
 
Talvez o protesto que mais tenha tido impacto ocorreu na Itália, no chamado 
“outono quente” de 1969, quando operários da Fiat queimaram carros em protesto 
contra a forma de trabalhar na linha de montagem. 
 
Apesar deste contexto, em 1964, as cem maiores empresas dos Estados Unidos 
tiveram lucro e foi somente com o surto de competição internacional na década de 
70 que as mesmas se deram conta de que seus modelos de administração 
32 
estavam esgotados. Esse choque dos anos 70 foi sentido tanto pelas empresas 
americanas como na empresas européias. 
 
As empresas americanas e européias também foram surpreendidas pelas 
empresas japoneses com seus modelos gerenciais, onde a participação do 
empregado no processo decisório era muito maior. Os japoneses, apesar de sua 
fascinação pelas máquinas, tinham uma atitude mais orgânica e menos 
mecanicista em comparação aos americanos e europeus e gostavam de utilizar 
imagens retiradas da natureza ou da família para representar as empresas. 
 
Em conseqüência de suas estruturas mais orgânica e flexíveis e velozes, as 
empresas japonesas tomavam decisões com mais rapidez, conseguindo 
desenvolver e colocar novos produtos no mercado antes de suas rivais européias 
e americanas. 
 
Os grandes computadores que foram desenvolvidos desde a Segunda Grande 
Guerra e no decorrer dos anos 50 e 60, ficaram restritos aos trabalhos 
administrativos nas grandes organizações privadas e algumas áreas de governo, 
como por exemplo a seguridade social, e no uso por pesquisadores em centros 
de pesquisas. 
 
As empresas de computadores ou ligadas as atividades de informática deste 
período, por exemplo, a IBM tinham estruturas quase que militares, refletindo as 
origens de seus fundadores que eram militares ou engenheiros que atuaram no 
esforço de guerra. 
33 
 
É na metade da década de 70 que surgi os microcomputadores, baseados nas 
invenções anteriores do chip de silício e do transistor, substituído posteriormente 
pelos circuitos integrados. Essas invenções vão afetar, a partir do final dos anos 
80, a relação já difícil de homem e máquina, pois são através dessas que as 
linhas de produção têm um salto em termos de automação e produtividade. 
 
Em termos de impacto sobre os modelos de gestão organizacional, o advento da 
informática teve seu papel a partir do desenvolvimento do Vale do Silício na 
década de 70. Foi lá que ocorreu uma nova explosão de inovações tecnológicas 
através de jovens inventores e oportunistas. 
 
O Vale do Silício não tinha ouro, petróleo, nenhum tipo de minério ou qualquer 
matéria prima, o recurso era unicamente cérebro e educação. Esse movimento foi 
patrocinado principalmente pela Universidade de Stanford, que estimulou que 
seus alunos criassem suas próprias empresas baseadas em tecnologia de 
eletrônica. Ele foi o berço de empresas que se tornaram gigantescas como 
Hewlett-Parckard. 
 
Talvez a empresa que mais contribui para o desenvolvimento dos 
microcomputadores foi a Xerox através de seu centro de pesquisa de Palo Alto 
(PARC), onde foi desenvolvido o primeiro computador pessoal (PC). É neste 
centro que surgiu uma das primeiras estruturas planas, suprimindo a figura do 
gerente médio. 
 
34 
Dois bons exemplos de empresas de sucesso que mantiveram estruturas 
flexíveis, que pareciam completamente anárquicas para a época, foram a 
Microsoft de Bill Gates e da Apple de Steve Jobs. Essas empresas demonstram 
definitivamente a possibilidade de empresas americanas conquistarem sucesso 
com organizações mais planas e flexíveis. 
 
 
2.2.3 Mudanças Organizacionais a partir dos anos 80 
 
As empresas surgidas nesse movimento tecnológico dos anos 60 e 70 chegam 
aos anos 80 parecendo mais com equipes temporárias, onde a união se dava em 
torno dos projetos, ao final destes as equipes se dispersavam. Isto era quase que 
um retorno ao conceito de companhia do século XVI. E essa flexibilidade das 
empresas do Vale do Silício talvez tenha sido o maior fator para a sua 
sobrevivência as ameaças econômicas e da grande concorrência. 
 
Nos anos 80, o descontentamento migrou para a direita em relação a atuação do 
estado, reivindicando diminuição de impostos, gastos com bem-estar social e 
menos interferência na livre iniciativa. Nem iniciativa privada e governo se sentiam 
responsáveis pela manutenção dos empregos, afetando assim, o sentido de 
segurança tanto de gerentes como de empregados, ou seja, o mundo das 
organizações torna-se mais hostil. 
 
35 
A década de 80 é marcada também pelas grandes organizações passando por 
uma crise de identidade ao se defrontarem com um mundo de concorrência cada 
vez mais acirrada e de mudanças rápidas. 
 
É na crise americana dos anos 80, frente principalmente a concorrência japonesa, 
que são colocadas em xeque os modelos empresariais taylorista de produção em 
massa, de racionalismo extremado e de impessoalidade. Autores como Charles 
Handy conclamavam que nesses momentos de rápidas mudanças e 
descontinuidades, era necessário repensar todo o processo, questionando o 
tamanho das empresas, os horários inflexíveis de trabalho e a necessidade de 
tantos níveis gerenciais. 
 
Esses anos são marcados também por uma onda de atuações de consultores 
junto aos principais executivos, principalmente pela necessidade de sacudir a 
gestão das empresas frente a nova realidade, mas também para aumentar a 
concentração de poder no topo através da eliminação de estruturas rivais e 
simplificando as linhas de comando, com as áreas se reportando diretamente ao 
topo. 
 
As industrias automobilísticas americanas foram as que mais sentiramo choque 
em suas estruturas taylorista, amargaram grandes prejuízos em virtude da perda 
de mercado para as empresas japonesas. E é exatamente em suas maiores 
concorrentes, que as empresas americanas de automóveis vão buscar seus 
novos modelos de gestão mais flexíveis, participativos e voltados para qualidade 
do produto. 
36 
 
As grandes companhias de petróleo, chamadas de as “Sete Irmãs”, também 
sofreram enormes perdas nesse período, a Gulf desapareceu, a Texaco encolheu 
a Exxon amargou enormes perdas tendo que demitir 40% do seu efetivo. 
 
A crise dos anos 80 atingiu quase todas as grandes e antigas empresas, por 
razões de maior competição internacional, por acionistas cada vez mais 
exigentes, pelas desregulamentações de diversos setores ou principalmente pelos 
furacões econômicos. 
 
De todas as grandes empresas que sofreram nos últimos anos da década de 80 e 
inicio da de 90, a que talvez tenha sido a mais espetacular, foi a queda da IBM, 
que perdeu seu domínio nos mercados mais promissores de microcomputadores 
e de softwares e inclusive sofreu perdas em seu market share no mercado de 
computadores de grande porte, principalmente no exterior. Essa crise vivida pela 
IBM, que ocasionou grandes demissões, foi um choque sobre as organizações 
que foram exemplo de paternidade, segurança e estabilidade. 
 
A IBM se somou aos diversos exemplos de grandes organizações que tiveram 
que demitir em massa e esse processo criou uma nova relação dos empregados 
em geral e dos gerentes em particular, com as grandes organizações, que eram 
vistas como um oásis de segurança. 
 
37 
É finalmente nos anos 80 e 90 que se efetiva o que diversos autores tinham 
previsto desde os anos 50, que os computadores gerariam o desemprego 
estrutural de massa. 
 
As escolas de administração desenvolveram sistemas impessoais de unidades de 
negócios, centro de lucros etc., porem dificilmente era levado em conta as 
questões humanas, que estavam se tornando mais importantes principalmente 
nos empreendimentos que exigiam grande criatividade. 
 
Por outro lado, de forma geral os choques sofridos nos anos 80 e início dos anos 
90 fizeram com que as grandes empresas principalmente as americanas se 
tornassem mais flexíveis. 
 
Segundo Sampson (1996) na década de 90, houve uma explosão no número de 
empresas transnacionais, que eram de 7 mil em 1970, para 35 mil. Mais do que 
as empresas multinacionais, quem estava agora abalando sociedades e governos 
era o fluxo de capital, que oferecia ampla liberdade de ação para a especulação 
contra moedas ou títulos. 
 
Vem ocorrendo um movimento de aparência contraditória nessa segunda metade 
dos anos 90, onde por um lado, as grandes corporações são outra vez 
pressionadas para processos descentralizados, isto poderia ser classificado como 
uma volta do federalismo, e por outro lado, são verificadas grandes fusões de 
empresas. 
 
38 
 
2.2.4 Desafios das organizações na década de noventa 
 
Destacamos abaixo alguns dos grandes desafios da década de noventa para as 
organizações, extraídos da bibliografia de autores como Peter Ducker, Jay R. 
Galbraith, Paulo R. Motta e Richard L. Daft: 
 
Competição Global, onde você adquire um produto em qualquer parte do mundo 
e sua origem pode ser de qualquer outro lugar. As empresas tendem a produzir 
seus produtos em países que conseguem obter mais vantagem em termos 
competitivos. Hoje você compra um produto que dificilmente pode destinguir sua 
origem devido às diversas origens de seus componentes. Por exemplo, você pode 
comprar uma malha na Benetton, que o tecido veio dos Estados Unidos, mas foi 
montada na Malásia. 
 
Renovação organizacional as empresas tem sido impactadas por modelos de 
mudança organizacional, como a reengenharia que repensa radicalmente os 
processos organizacionais e tem trazido como resultado inúmeras demissões, o 
downsing que achatou as estruturas eliminando os níveis hierárquicos 
intermediários, o empowerment que levou maior autonomia para as equipes de 
trabalho e as organizações de aprendizagem onde é valorizado o aprendizado 
contínuo. 
 
Vantagem competitiva as empresas estão se posicionando para conseguirem 
vantagens competitivas em seus mercados, seja através de um relacionamento 
39 
mais profundo com fornecedores e clientes, ou seja, através do menor tempo de 
resposta na colocação de novos produtos em um mercado cada vez mais 
exigente. 
 
Relacionamento dos funcionários tende a modificar radicalmente, pois cada 
vez mais pessoas estarão trabalhando em casa e ou em locais indeterminados 
principalmente junto aos clientes, do que em escritórios onde era possível manter 
um relacionamento próximo entre os mesmos. 
 
Diversidade as empresas vão viver cada vez mais intensamente a diversidade 
interna entre os diversos grupos étnicos dentro das organizações, e deixar a 
velhas práticas uniformizantes do comportamento para aceitar e se beneficiar das 
diferenças e tipicidades culturais. 
 
40 
 
2.3 Teoria da Organização 
 
2.3.1 Conceito 
 
A teoria da organização não é uma coleção de fatos; é uma 
maneira de pensar sobre organizações. A teoria da organização é 
uma forma de ver e analisar organizações de modo mais acurado 
e profundo. O modo de ver e pensar sobre organizações baseia-
se em padrões e métodos do projeto e comportamento 
organizacional. Os estudiosos de organizações procuram esses 
métodos, os definem, medem e os tornam disponíveis para todos 
nós. Os fatos da pesquisa não são tão importantes como os 
padrões e visões gerais do funcionamento organizacional. 
 
Achamos muito adequada a definição de Daft (1999, p.14), destacada acima, pois 
ressalta que a Teoria da Organização traz uma forma estruturada de entender e 
analisar as organizações. 
 
 
2.3.2 Mudanças ocorridas na Teoria das Organizações 
 
O estudo sistematizado das organizações modernas tem seus precursores na 
Administração em Taylor e Fayol. Taylor afirmava que todo o processo de 
intervenção na organização e nos cargos deveria ser baseado em processos 
puramente científicos minuciosos e individuais. Fayol traça princípios 
administrativos onde cada subordinado recebe ordens de um único superior, que 
41 
é o princípio de unidade de comando, e as atividades semelhantes numa 
organização devem ser agrupadas sob um único chefe, que é o princípio da 
unidade de direção, que são pontos importantes para o estudo da organização. 
 
Após estes estudos, da chamada teoria clássica de administração, aparecem os 
estudos de Hawthorne, apresentando questões ligadas ao comportamento onde 
através do tratamento positivo dos empregados poderia se conseguir a motivação 
e a conseqüente aumento da produtividade dos empregados. 
 
No final dos anos 40 surgem os trabalhos encabeçados por Max Weber sobre o 
modelo burocrático de organização, que trataremos mais profundamente 
posteriormente. 
 
A partir dos anos 50, o desenvolvimento gerencial se tornou a nova moda, devido 
ao grau cada vez maior de profissionalização das organizações, ocasionado 
principalmente em virtude do desaparecimento dos seus respectivos fundadores. 
E esse desenvolvimento mais do que buscar soluções técnicas para resolver 
problemas físicos de produtos e da produção, concentrava-se na relações das 
pessoas. Mas contraditoriamente o desenvolvimento gerencial fez aumentar as 
estruturas e a afastar cada vez mais do processo decisório os trabalhadores da 
base. 
 
Esses modelos organizacionais que eu chamaria de modelo clássico de 
organização racional burocrática, que aparentemente trouxeram resultados 
principalmente nas empresas americanas nos anos 50 e 60 tiveram sua validade 
42 
questionada, pois esses resultados não se repetiram nos anos 70 e 80, isso 
apontando para que o sucesso aparente poderia estar na verdade baseado no 
momento histórico do pós guerra, onde a Europa e o Japão aindaestavam se 
recuperando da destruição causada pela a mesma, deixando o espaço aberto 
para as empresas americanas, mas já nos anos 70 com a recuperação destas 
áreas houve um aumento da concorrência internacional, que deixou visível a 
incapacidade de empresas americanas concorrerem com a agilidade 
principalmente com as empresas japonesas. 
 
Essa queda do lucro fez com que companhias acordassem para outras possíveis 
teorias sobre a relação indivíduo – trabalho. Teorias como de Frederick Herzberg, 
que defendia o enriquecimento do emprego e o autodesenvolvimento individual. 
Douglas McGregor rejeitava a “Teoria X”, que pressupunha que os empregados 
tinham de ser coagidos e punidos para trabalhar, substituindo-a pela “Teoria Y”, a 
qual permitia a possibilidade das pessoas gostarem do seu trabalho com a ajuda 
de gerentes que podiam motivá-las e inspirá-las. 
 
Várias empresas começaram a investir em programas de “desenvolvimento 
organizacional” (DO), com o objetivo de aumentar a produtividade através da 
maior felicidade de seus empregados. 
 
Esse quadro de grande concorrência internacional veio exigir novos modelos de 
organização que respondessem mais rapidamente as exigências do meio 
ambiente em rápida mudança, esse momento de grandes mudanças que começa 
43 
nos anos 70 e que se acelera até esse final de milênio, é chamado de pós-
moderno. 
 
Outro ponto importante na evolução da Teoria das Organizações é as influencias 
de outras ciências, é o caso da teoria do caos, segunda a qual até pequenos 
eventos podem afetar a organização, pois há uma interligação entre todos os 
fatos, sendo assim seria impossível o controle total do ambiente em que a 
empresa esta inserida. Nesta visão o todo tem maior importância que as partes, a 
organização tem que se preocupar em resguardar sua missão e objetivos macros 
dando mais autonomia para as partes. 
 
 
2.3.3 Paradigma da Organização Moderna versus o Pós-Moderna 
 
Como citado anteriormente, as organizações modernas surgem na revolução 
industrial em substituição as organizações ligadas a agricultura ou artesanais. 
 
Essas se caracterizavam por ter um ambiente relativamente estável, seu maior 
desafio é aumentar a produtividade para diminuir e conseguir maiores ganhos de 
escala e ter estruturas burocráticas com processos de comunicação formais, 
principalmente através de memorandos. 
 
Nas chamadas organizações pós-modernas o ambiente é instável, seu maior 
desafio é sua capacidade de obter informação e manter seus empregados 
motivados, tem estruturas mais flexíveis com processos de comunicação 
44 
informais, principalmente através de formas diretas verbais ou através de meios 
eletrônicos. 
 
Modernos Variáveis Contextuais Pós-modernos 
Estável Ambiente Turbulento 
Dinheiro, prédios, máquinas Forma de Capital Informações 
Rotineira Tecnologia Não-rotineira 
Grande Dimensão Pequena e média 
Crescimento e eficiência Metas Aprendizagem, eficácia 
Presença esperada de 
empregados 
Cultura Empregados com poder de 
decisão 
Resultado Organizacional 
Rígida e centralizada, 
fronteiras distintas 
Estrutura Flexível e descentralizada, 
fronteiras indistintas 
Autocrática Liderança Liderança funcionária 
Formais, escritas Comunicações Informais, verbais 
Burocrático Controle Descentralizado, autocontrole 
Gerentes Planejamento e tomada de 
decisões 
Todos 
Patriarcais Princípios de orientação Igualitários 
 
FIGURA 3 PARADIGMAS ORGANIZACIONAIS MODERNOS VERSUS PÓS-MODERNOS 
Fonte: Daft (1999, p.15) 
 
Esta figura acima destaca as principais diferenças entre as características 
contextuais das organizações modernas e pós-modernas. 
 
 
45 
2.3.4 Por que estudar as organizações 
 
Segundo Daft (1999, p.8) “o conhecimento da teoria da organização capacita os 
administradores a projetar organizações para que funcionem com maior eficácia.” 
 
Hoje, o mundo - e portanto o mundo dos negócios está passando 
por uma mudança mais profunda e de maior alcance como jamais 
se viu desde o alvorecer da idade moderna e da revolução 
científica cerca de quinhentos anos atrás. Assim como a 
civilização se alterou irremediavelmente na transição da era 
agrária para a era industrial, os eventos emergentes modificarão 
as formas pelas quais interagimos uns com os outros em nossas 
vidas pessoais e profissionais. As antigas formas de organização 
e métodos de gerência são inadequados para enfrentar os novos 
problemas no mundo pós-moderno emergente. O efeito resultante 
do ambiente empresarial e do estudo da teoria da organização 
em evolução é uma abordagem nova e mais flexível para a 
gerência e a utilização de uma teoria de contingência para 
descrever e divulgar conceitos organizacionais. 
 
Este trecho extraído de Daft (1999, p.14) destaca claramente que vivemos um 
momento de mudanças profundas no ambiente empresarial e que precisamos 
usar ferramentas de estudo e intervenção organizacional, para que as empresas 
atuais possam sobreviver a essas mudanças. 
 
46 
Podemos extrair de nossa experiência e de alguns autores que as organizações 
começam a se preocupar em fazer uma auto-análise quando se deparam com os 
seguintes aspectos: 
 
§ Apresentar prejuízo; 
§ Crescer % em número de empregados mais que no crescimento das vendas; 
§ Maior necessidade de velocidade de decisão e mudanças. 
 
Isto foi ilustrado por Daft (1999), quando relata as dificuldades que viveu a IBM 
passando de um lucro de U$ 6 bilhões para o prejuízo de U$ 5 bilhões, teve que 
cortar mais de 140.000 empregados, suas ações caíram despencaram de preço 
indo de U$ 176 para U$ 40. A clareza que um estudo organizacional pode trazer 
sobre a relação desta com o meio ambiente, e seu de como funciona o seu 
processo interno, poderia ajudar os gerentes da IBM em antecipar as dificuldades 
pelo o que passaram. 
 
Quando a organização tem consciência de seu processo de desenvolvimento e 
estado atual pode proporcionar uma maior possibilidade de acerto em possíveis 
mudanças que terão que ser realizadas. E em uma análise sistemática pode-se 
verificar onde estão os problemas de falta de coordenação interna para uma 
resposta rápida as necessidades do mercado. Empresas como HP e Kodak 
passaram por processos de mudanças baseadas e instrumentos de T.O. e 
conseguiram se recuperar frente aos problemas enfrentados. 
 
47 
Sinteticamente podemos destacar as seguintes vantagens de se estudar as 
organizações: 
 
§ Os gerentes terão a possibilidade de entender melhor a relação da 
organização com o meio ambiente, diagnosticando as incongruências internas 
e seus impactos sobre essa relação; 
 
§ É um ferramental para entendermos o que ocorreu e podermos nos preparar 
para o futuro, ou seja, capacita os administradores a poderem projetar 
organizações mais eficazes; 
 
§ Este tipo de estudo é uma necessidade presente tendo em vista as mudanças 
ocorridas nos ambientes que as empresas operam em virtude de um processo 
crescente de globalização de mercados; 
 
§ O administrador de uma organização tendo uma clara visão dos fatores 
contextuais e estruturais poderá optar por uma forma estrutural que esteja 
mais de acordo com a estratégia escolhida, e trabalhar no sentido de 
potencializar as vantagens inerentes ao tipo de estrutura e minimizadas suas 
desvantagens. 
 
Tenho profunda convicção que a teoria das organizações é um modelo eficaz 
para analisarmos o que ocorreu com uma empresa que enfrentou dificuldades 
buscando novas alternativas e pode trazer elementos para atingir um futuro 
determinado em uma visão. 
48 
 
 
2.3.5 Tipos de Organizações 
 
Segundo Hall (1993, p.28) “os esquemas de classificação destinam-se a indicar 
uma diferença significativa entre os tipos ou classes identificados. A classificação 
permite que uma pessoa veja o mundo; sem ela, o indivíduo é cercado por um 
caos de estímulos, seria inteiramente incapaz de funcionar.”Para o nosso trabalho seria impossível fazer uma análise organizacional da 
Petrobras se não usássemos uma tipologia. Escolhemos, para simplificar nossa 
análise, o conceito amplo de organização burocrática/mecanicista e 
orgânica/adhocracia, tendo em vista a diversidade de tipologias existente entre os 
analistas organizacionais. 
 
Tom Burns e G.M. Stalker usa a terminologia mecanicista e orgânica para se 
reportar a dois grupos distintos de organização obtidos frutos dos resultados uma 
pesquisa em empresas industriais. O grupo de empresas denominadas 
mecanicistas se caracterizavam por ter e seguir normas e procedimentos, uma 
clara hierarquia de autoridade e um processo decisório centralizado no topo da 
organização, e um segundo grupo com normas e regulamentos não formalizados, 
pouca clareza na hierarquia de autoridade e um processo decisório 
descentralizado. 
 
 
49 
2.3.5.1 Organização Burocrática/Mecanicista 
 
Segundo Mintzberg (1995, p.41) “as organizações que inicialmente se apoiaram 
na formalização do comportamento para alcançar a coordenação geralmente são 
referidas como burocracias”. 
 
A palavra burocracia é derivada da palavra francesa bureau, que significa 
escrivaninha ou escritório. Ela assume um significado mais complexo e profundo 
com os trabalhos de Max Weber. 
 
Max Weber em seu livro Ensaios de Sociologia deu destaque a seis 
características gerais da burocracia: 
I. Rege o princípio de áreas de jurisdição fixas e oficiais, ordenadas 
de acordo com regulamentos, ou seja, por leis ou normas 
administrativas; 
II. Os princípios da hierarquia dos postos e dos níveis de autoridades 
significam um sistema firmemente ordenado de mando e 
subordinação, no qual há uma supervisão dos postos inferiores 
pelos superiores; 
III. A administração de um cargo moderno se baseia em documentos 
escritos ("os arquivos"), preservados em sua forma original ou em 
esboço; 
50 
IV. A administração burocrática, pelo menos toda a administração 
especializada que e caracteristicamente moderna - pressupõe 
habitualmente um treinamento especializado e completo; 
V. Quando o cargo está plenamente desenvolvido, a atividade oficial 
exige a plena capacidade de trabalho do funcionário, a despeito do 
fato de ser rigorosamente delimitado o tempo de permanência na 
repartição, que lhe é exigido; 
VI. O desempenho do cargo segue regras gerais, mais ou menos 
estáveis, mais ou menos exaustivas, e que podem ser aprendidas. 
 
Sinteticamente as características que Weber de maior destaque são: normas e 
procedimentos descritos e padronizados, a especialização e qualificação técnica, 
clara divisão do trabalho, linha hierárquica bem definida, processo formal de 
comunicação escrita e a separação dos cargos das pessoas. 
 
Destacamos abaixo um trecho do livro The Management of Innovation de Burnes 
e Stalker (1991, p.5) que contêm algumas características do sistema mecanicista: 
 
In mechanistic systems the problems and tasks facing the concern 
as a whole are broken down into specialisms. Each individual 
pursues his task as something distinct from the real tasks of the 
concern as whole, as if it were the subject of a sub-contract. 
‘Somebody at the top’ is responsible for seeing to its relevance. 
The technical methods, duties, and powers attached to each 
51 
functional role are precisely defined. Interaction within 
management tends to be vertical, i.c., between superior and 
subordinate. Operations and working behaviour are governed by 
instructions and decisions issued by superiors. This command 
hierarchy is maintained by the implicit assumption that al 
knowledge about the situation of the firm and its tasks is, on 
should be, available only to the head of the firm. Management, 
often visualized as the complex hierarchy familiar in organization 
charts, operates a simple control system, with information flowing 
up through a succession of filters, and decisions and instructions 
flowing downwards through a succession of amplifiers. 
 
Mintzberg (1995, p.43) define sinteticamente que a estrutura é burocrática “na 
proporção em que seu comportamento seja predeterminado ou previsível, na 
realidade padronizado”. 
 
Para Morgan (1996, p.24) “as organizações planejadas e operadas como se 
fossem máquinas são comumente chamadas de burocracias”. 
 
De acordo com Hampton (1993, p.468) “a burocracia é uma espécie de estilo 
impessoal de administração que procura assegurar às pessoas serem promovidas 
com base na competência, que os empregados tenham áreas definidas de 
responsabilidade, que exista uma cadeia de comando, e que uma rede coerente 
de regras prescrevam de que forma devem as atividades ser conduzidas e os 
casos particulares tratados”. 
52 
 
2.3.5.2 Organização Orgânica e adhocracia 
 
Por ter sido uma fonte importante na formação do conceito de organização 
orgânica de destacamos abaixo algumas características do sistema orgânico 
descritas por Burns e Stalker (1961, p.5): 
 
Organic systems are adapted to unstable conditions, when 
problems and requirements for action arise which cannot be 
broken down and distributed among specialist roles within a 
clearly defined hierarchy. Individual have to perform their special 
tasks in the light of their knowledge of the tasks of the firm as a 
whole. Jobs lose much of their formal definition in terms of 
methods, duties, and powers, which have a task. Interaction runs 
laterally as much as vertically. Communication between people of 
different ranks tends to resemble lateral consultation rather than 
vertical command. Omniscience can no longer be imputed to the 
head of the concern. 
Para Mintzberg (1995, p.43) a estrutura orgânica se define “pela ausência de 
padronização na organização”. 
 
Segundo Morgan (1996, p.43) “as organizações são concebidas como sistemas 
vivos, que existem em um ambiente mais amplo do qual dependem em termos da 
satisfação das suas várias necessidades”. 
53 
Mecanicista Orgânica 
1. As tarefas são subdivididas em partes 
especializadas e separadas 
1. Os empregados contribuem para a tarefa 
comum do departamento 
2. As tarefas são rigidamente definidas 2. As tarefas são ajustadas e redefinidas 
mediante o trabalho em equipe dos 
empregados 
3. Existem uma estrita hierarquia de 
autoridade e controle e também muitas 
regras. 
3. Existem menos hierarquia de autoridade e 
controle e também poucas regras. 
4. O conhecimento e o controle das tarefas 
são centralizados no topo da organização 
4. O conhecimento e o controle das tarefas 
são localizados em qualquer ponto da 
organização 
5. A comunicação é vertical 5. A comunicação é horizontal 
 
FORMAS DE ORGANIZAÇÃO MECANICISTA E ORGÂNICA 
FONTE: DAFT (1999, P.62) 
 
2.3.6 Modelo de análise Organizacional 
 
Para entendermos a organização torna-se imprescindível a utilização de um 
modelo para análise da mesma, tendo em vista a complexidade que é analisar os 
fatores que compõe as organizações modernas. 
 
O modelo é descrito por Daft (1999) propõe uma análise da organização através 
de suas dimensões estruturais e contextuais. 
As dimensões estruturais seriam as características puramente internas de uma 
organização, enquanto as dimensões contextuais extrapolam as fronteiras da 
mesma, segundo Daft (1999, p.10) “elas podem ser encaradas como um conjunto 
54 
de elementos superpostos subjacentes à estrutura e aos processos de trabalho 
de uma organização”. 
 
As dimensões estruturais são: grau de formalização, de especialização, de 
padronização, a hierarquia de autoridade, a complexidade, a centralização, o 
profissionalismo e o grau de pessoal. 
 
As dimensões contextuais são: ambiente, metas e estratégias, dimensão, 
tecnologia, cultura e estrutura. 
 
 
 
 
 
 
 
 
FIGURA 4 - MODELO DE ANÁLISE 
FONTE: DAFT (1999, P.10) 
 
Esta figura baseada em Daft (1999, p. 10) é uma representação gráficaque 
representa a interligações entre as diversas dimensões organizacionais. 
Analisaremos sinteticamente cada uma dessas dimensões separadamente, para 
depois nos determos na dimensão estrutura que daremos maior foco nessa 
dissertação. 
Metas e
Estratégias
Ambiente
Cultura
Dimensão
Tecnologia
Estrutura
55 
 
É importante destacarmos que esse modelo de análise tem como princípio o 
conceito de organização como um sistema aberto por isso é necessário 
analisarmos detidamente as dimensões contextuais compõem este sistema. 
 
 
2.3.7 Dimensões Contextuais 
 
2.3.7.1 Objetivo, Missão, Meta e Estratégia Organizacional 
 
2.3.7.1.1 Conceito 
Para Etzioni (1977, p14) “um objetivo da organização é uma situação desejada, e 
que a organização tenta atingir.” 
 
Lawrence & Lorsch (1972, p.3) afirmam que “a medida que as organizações se 
tornam mais complexas, notamos que é muito difícil, se não impossível, 
apresentar seus “objetivos” numa exposição breve, conveniente e cômoda.” 
 
Etzioni (1977, p.16) também alerta para dificuldade de se encontra os objetivos da 
organização e aconselha “o pesquisador definirá como objetivos reais da 
organização as situações futuras para as quais se dirige a maioria dos recursos 
da organização e os principais compromissos dos participantes e que têm nitida 
prioridade em casos de conflito com objetivos estabelecidos, mas que controlam 
poucos reucursos.” 
 
56 
Para Daft (1999, p.31) “uma meta representa um resultado ou um ponto em 
direção ao qual são orientados os esforços organizacionais.” 
 
Vários autores costumam classificar os diversos níveis de meta, neste trabalho 
nos deteremos em dois níveis, o primeiro muitos autores chamam de missão onde 
é definido o objetivo macro da organização e o segundo chamado de metas 
operacionais ou operativas, onde são descritos especificamente como as tarefas 
devem ser executadas e são geralmente mensuráveis e de curto prazo. As metas 
operativas estão geralmente classificadas em desempenho geral, recursos, 
mercado, progressão de funcionários, inovação e produtividade. 
 
Para Daft (1999, p. 32), “O objetivo básico de uma organização é muitas vezes 
denominado missão – a razão da existência da organização. A missão descreve a 
visão da organização, seus valores e crenças compartilhadas e sua razão de ser.” 
 
Para Daft (1999,p. 32), “metas operacionais designam os fins procurados por 
meio dos verdadeiros procedimentos operacionais da organização e explicam o 
que a organização está de fato procurando fazer. As metas operacionais 
descrevem resultados mensuráveis específicos e são muitas vezes previstas para 
curto prazo.” 
 
Sinteticamente que as metas operacionais são orientadoras para o dia-a-dia 
decisório nas diversas atividades dos departamentos. As metas ditam orientações 
sobre o desempenho geral da organização, como exemplo o índice de 
lucratividade; recursos necessários, como exemplo a definição de quantidade de 
57 
matéria prima para produção ou custo de uma unidade produzida; posição de 
mercado, como exemplo o percentual de participação em relação à concorrência; 
recursos humanos, como exemplo índice de produtividade; e a velocidade de 
inovação, como exemplo a quantidade de novos produtos lançados em um 
determinado período de tempo. 
 
Enquanto a missão tem um propósito mais de legitimação da organização as 
metas operacionais vão orientar as tarefas da organização. 
 
Segundo Daft (1999, p.35), ”uma estratégia é um plano para interagir com o 
ambiente competitivo e alcançar os objetivos organizacionais....,os objetivos 
definem para onde a organização deseja ir, e as estratégias indicam como chegar 
lá”. 
 
Após o estudo de algumas empresas Michael E. Porter consolidou três tipos de 
estratégias com suas respectivas formas organizacionais. A estratégia de 
liderança de baixo custo, a estratégia de diferenciação e a de foco. (Daft 1999, 
p.36) 
 
Cada estratégia vai determinar uma forma de estrutura, pois uma organização 
com foco no baixo custo vai tentar ao máximo a melhor eficiência das instalações, 
reduzir seus custos e efetuar um grande controle sobre a qualidade do produto, e 
isto vai significar uma estrutura muito enxuta que busca a estabilidade e muito 
formalizada. Por outro lado uma organização que adotou a uma estratégia de 
diferenciação estará sempre tentando ter um produto e ou serviço distinto de seu 
58 
concorrente, e isto exigira uma estrutura bastante flexível que propicie a 
mudança. Já na estratégia de foco busca uma atuação ou de baixo custo ou de 
diferenciação para um mercado determinado, e isto vai exigir uma estrutura 
especializada para o mercado escolhido, que pode ser geográfico, por tipo de 
cliente etc. 
 
2.3.7.2 Conceito de Eficácia e Eficiência Organizacional 
 
Para Etzioni (1976, p18) “a eficiência real de uma organização específica é 
determinada pala medida em que atinge seus objetivos. A eficácia de uma 
organização é medida pela quantidade de recursos utilizados para fazer uma 
unidade de produção.” 
 
Os conceitos de eficácia e eficiência organizacional são muito amplos e implicam 
inúmeros fatores e variáveis, mas podemos sinteticamente definir que eficácia 
organizacional é o quanto uma organização atingiu os seus objetivos 
predeterminados e a eficiência é a razão entre as entradas de insumos e saídas 
de produtos, ou seja, seria a otimização dos recursos utilizados para a produção 
de uma unidade de produto. 
 
A forma de medir a eficácia organizacional tem várias abordagens que 
poderíamos sintetizar em três linhas clássicas principais, medir a eficácia por 
resultados, por recursos do sistema e por processo interno. 
 
59 
Medir a eficácia por resultados é medir pela saída do sistema, que poderíamos 
exemplificar com resultados em termos de lucratividade, satisfação do cliente, 
retorno sobre investimento, participação de mercado etc... . Essa linha tem 
dificuldade de englobar em seu processo objetivos com maior subjetividade, como 
por exemplo a satisfação dos empregados com o trabalho. 
 
Medir a eficácia por resultados seria a capacidade da organização de explorar seu 
ambiente na obtenção de recursos escassos e valiosos. Podemos exemplificar 
utilizando uma organização sem fins lucrativos que vive de doações particulares, 
poderíamos medir sua eficácia pela capacidade de conseguir recursos, outro 
exemplo seria a capacidade de uma instituição de ensino atrair alunos. Essa linha 
poderá levar a uma preocupação exclusiva com a entrada de recursos e 
negligenciando como efetivamente são utilizados esses recursos. 
 
E por último medir a eficácia por processo interno é medir a eficiência interna 
desconsiderando o ambiente externo. Podemos exemplificar utilizando uma 
industria automobilista que verifica a sua produtividade pelo o número de 
empregados por carro produzido, ou uma Universidade pelo número de alunos 
formandos pelo valor do orçamento. Essa ultima linha tende a ser uma avaliação 
somente de eficiência interna não levando em conta o ambiente externo e a 
eficácia da organização. 
Usar por exemplo uma única linha para medir a eficácia organizacional pode ser 
de mais fácil aplicação em empresas comerciais com diversidade de atuação 
reduzida, mais muitas empresas tem linhas de atuação distintas, que geram 
60 
conflitos entre os objetivos departamentais e os macros objetivos da organização, 
por isso tendem a ter mais de uma linha de medição de sua eficácia. 
 
E conforme os dois modelos, sintetizados na figura abaixo, tentamos mostrar que 
existe uma interação maior do que a primeira figura tenta mostra entre entrada, 
processamento e saída do sistema. Podemos exemplificar usando uma empresa 
que tem excelentes resultados de lucratividade passa ter uma capacidade maior 
para conseguir recursos em condições mais favoráveis ou uma empresa industrial 
que consegue obter matéria prima