Motivação nas Organizações: Conceito e Teorias

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Psicologia das Organizações 
Ana Paula Monteiro 
 
O Factor Motivação nas Organizações 
 
MOTIVO 
. O “motivo” é um estímulo que impulsiona para o 
comportamento específico 
 
. O estímulo pode ser interno ou externo 
 
Estímulos Internos: necessidades, aptidões, interesses pessoais 
 
Estímulos Externos: são estímulos ou incentivos que o 
ambiente oferece 
 
MOTIVAÇÃO 
Conceito / Componentes 
Iniciação / energização- aquilo que despoleta e confere 
energia ao comportamento humano 
Concentração / direção - direcciona e canaliza esse mesmo 
comportamento 
Manutenção - mantém e sustenta esse comportamento 
 
MOTIVAÇÃO 
Conceito / Componentes 
“É uma força, uma energia, que nos impulsiona em direção 
a algo”(Vergara) 
 
“A Motivação é constante, infinita, flutuante e complexa. O 
homem logo que satisfaz um desejo, surge outro, e assim 
sucessivamente” (Moscovici, 2011) 
 
“… uma força interna, responsável pelo nível, direção e 
persistência do esforço dispensado no trabalho. É uma força 
que estimula a agir, gerada por fatores distintos e pessoais” 
(Robbins, 2010) 
Modelo Básico da Motivação 
MOTIVAÇÃO 
Considerações 
. As necessidades variam de indivíduo para indivíduo 
. As capacidades para atingir os objetivos diferem 
. Os objetivos são diferentes de indivíduo para indivíduo 
. Os valores sociais são igualmente diferentes 
. As necessidades, os valores e as capacidades variam no 
mesmo indivíduo através do tempo… 
 
MOTIVAÇÃO nas ORGANIZAÇÕES 
. A motivação nas organizações constitui uma vontade de 
empregar altos níveis de esforço em direção a metas 
organizacionais, condicionadas pela capacidade e esforço do 
indivíduo com vista a satisfazer certas necessidades 
 
. A motivação no trabalho representa um processo global que 
visa comprometer o funcionário com os objetivos da 
organização, de forma a integrá-lo na cultura organizacional 
 
 
 
MOTIVAÇÃO versus SATISFAÇÃO 
. A MOTIVAÇÃO constitui um motor em ação que nos 
leva a procurar fazer mais e melhor 
 
. A SATISFAÇÃO é a perceção e o sentimento da pessoa 
face aquilo que usufrui, se é justo ou se está de acordo 
com aquilo que esperava obter 
Teorias da Motivação 
 Teorias de conteúdo – procuram explicar “por que “ existe 
a motivação, ou seja, dedicam-se à análise dos motivos do 
comportamento humano (Maslow, Herzberg, McClelland e 
Alderfer) 
 
 
 Teorias de processo – procuram explicar “como” se 
processa a motivação, ou seja, procuram explicar a dinâmica 
de desenvolvimento da motivação (Stacey Adams e Vroom) 
 
 
 Teoria do reforço – centralizam-se nas formas através das 
quais de apreende o comportamento 
TEORIA da Hierarquia das Necessidades de Maslow 
TEORIA da Hierarquia das Necessidades 
Maslow 
 
. Princípio da Dominância - se uma necessidade mais básica 
não está satisfeita as outras não contêm força para organizar 
o comportamento 
 
. Princípio da Emergência - quando uma necessidade está 
satisfeita, emerge uma outra em direção ao topo da 
hierarquia 
Hierarquia das Necessidades - Aplicação 
• Assegurar que as necessidades básicas das pessoas da vossa equipa estão 
asseguradas. Também é importante um ambiente de trabalho seguro, livre de 
danos físicos e psicológicos. Aquecimento, iluminação e ventilação devem 
corresponder aos padrões exigidos. O gestor deve comparar regularmente 
salários e condições de trabalho com o que a concorrência oferece. 
 
• Quando as necessidades básicas estiverem asseguradas, começar a trabalhar no 
sentido de satisfazer algumas das necessidades de níveis acima. Incentivar a 
interação social e o espírito de equipa (Jantar de Natal, sexta - feiras informais, 
etc.). 
 
• Com os pontos anteriores assegurados, as pessoas sentem-se felizes e 
contentes com a vida na sua organização. São membros bem pagos de uma 
família com um sentimento positivo de segurança e de pertença. A partir desta 
base é necessário desenvolver oportunidades de trabalho em equipa. 
 
Hierarquia das Necessidades - Aplicação 
 
• Construir e otimizar a autoestima da equipa, projetando trabalho 
desafiante. Dar feedback positivo e elogiar regularmente. Delegar 
responsabilidade e oferecer oportunidades de formação e 
desenvolvimento. O contentamento transforma-se em entusiasmo, à 
medida que as pessoas começam a sentir-se valorizadas. 
 
 
• A maioria das pessoas não procura alcançar a autorealização no trabalho. 
Procuram-na noutras áreas da sua vida. No entanto, o gestor pode criar 
condições para a autorealização, com desafios para toda a equipa. 
Incentivando a criatividade e removendo quaisquer obstáculos que 
possam bloquear o progresso de uma pessoa. 
 
 
969 
 TEORIA ERG de Alderfer 
. Necessidades de existência (E, Existence): o desejo de bem-
estar fisiológico e as exigências materiais fundamentais à 
existência 
 
. Necessidades de relacionamento (R, Relatedness): o desejo de 
satisfação das relações interpessoais e interação social 
 
.Necessidades de crescimento (C, Growth): o desejo 
internalizado de crescimento continuado e desenvolvimento 
pessoal 
 
TEORIA ERG de Alderfer 69 
Princípio da satisfação progressão - a satisfação das 
necessidades nas categorias mais baixas é fundamental para 
alcançar plenamente a satisfação das necessidades presentes 
nas categorias mais elevadas 
 
Princípio da frustração-regressão - uma necessidade presente 
numa categoria inferior pode ser estimulada sempre que 
outra de uma categoria superior não possa ser satisfeita 
Exercício 
 
 Pense numa altura em que se tenha sentido 
particularmente motivado na sua vida 
académica/profissional. Qual a situação responsável 
por isso? 
 
 
 Pense numa altura em que se tenha sentido 
particularmente desmotivado na sua vida 
académica/profissional. Qual a situação responsável 
por isso? 
 
 
 
 
 
 
 TEORIA dos Dois Fatores de Herzberg 
Fatores Motivacionais ou Fatores Intrínsecos: relacionam-se 
com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o 
indivíduo executa. Os fatores motivacionais envolvem os 
sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento 
profissional e a necessidade de autorrealização 
 
Fatores Higiénicos ou Fatores Extrínsecos: abrangem as 
condições sob os quais os trabalhos são executados. Não 
levam ao aumento da satisfação no trabalho, mas a ausência 
é capaz de levar à insatisfação 
TEORIA dos Dois Fatores de Herzberg 
A Motivação implica fazer aquilo que é muito 
significativo para o indivíduo 
Herzberg Como usar a teoria? 
 
 
 Admitir que a maioria das pessoas não é motivada apenas pelo salário e 
pelas condições de trabalho. 
 
 Tornar o trabalho das pessoas interessante. manifestar a cada pessoa a 
importância do seu trabalho no desempenho global da equipa. 
 
 Dar a cada membro da equipa os recursos e a formação necessária para 
trabalhar de forma eficaz. Torná-los responsáveis pela qualidade do seu 
trabalho e dar-lhes autonomia para irem em frente. Ao fazê-lo, eles irão 
encarar o trabalho como uma responsabilidade sua, e não apenas como 
algo que fazem para o chefe. 
 
 
 
 
Herzberg Como usar a teoria? 
 
 
 Definir metas desafiantes, mas realistas, que quando 
alcançadas dêem à equipa um sentimento de conquista. 
Reconhecer essas conquistas publicamente. Dizer 
“obrigado” ou “bom trabalho” publicamente fará maravilhas 
pelo moral e pela produtividade. 
 
 Proporcionar oportunidades para evolução e 
desenvolvimento pessoal de todos os membros da equipa. 
Proporcionar um novo desafio ou um trabalho mais 
interessante pode gerar maior motivação que um aumento 
de salário. 
 
 
 
 
Teoria dos dois fatores de Herzberg 
 
Enriquecimento do cargo: 
 consiste na constante substituição de tarefas mais simples e 
elementares por outras tarefas mais complexas, de modo a 
acompanhar o crescimento das capacidades de cada indivíduo, 
oferecendo-lhe condições dedesafio e de satisfação profissional 
no cargo. 
 
 Deste enriquecimento deve resultar: 
 - aumento de motivação, 
 - aumento de produtividade, 
 - redução de absentismo e a diminuição de rotação de pessoal. 
 
 
Teoria dos dois fatores de Herzberg 
 
Enriquecimento do cargo 
 
 
Possíveis efeitos indesejáveis: 
 - aumento de ansiedade, aumento de conflito (entre 
expectativas e resultados do seu trabalho nas novas tarefas), 
 - o sentimento de exploração, (quando a empresa não 
acompanha o enriquecimento do cargo/tarefas com o 
enriquecimento dos salários) 
 - a redução das relações interpessoais. 
TEORIA X e Y de McGregor 
 
 
 
 
 
 
 TEORIA X e Y de McGregor 
TEORIA X = ESTILO DE GESTÃO AUTOCRÁTICO E RÍGIDO 
TEORIA Y = ESTILO DE GESTÃO DEMOCRÁTICO 
 
A Teoria Y – implicações para as organizações: 
.Descentralização das decisões e delegação das 
responsabilidades 
. Ampliação do cargo para maior significação do trabalho 
. Participação nas decisões e gestão consultiva 
. Autoavaliação do desempenho 
 
. Necessidade de Realização (nR): desejo do indivíduo em 
atingir objetivos que representem desafios em fazer melhor e 
mais eficientemente 
 
. Necessidade de Afiliação (nA): representa o desejo de manter 
relações pessoais de poucos conflitos e amizades 
 
.Necessidade de Poder (nP): desejo de controlar, influenciar e 
decidir ou ser responsável pelo desempenho dos outros 
TEORIA das Necessidades Adquiridas 
David McClelland 
CINCO CONCEITOS 
 Valência importância colocada na recompensa 
 Instrumentalidade - crença de que a performance está 
relacionada às recompensas 
 Expetativa crença de que os esforços estão ligados à 
performance 
 Impulso 
 Recompensas do trabalho 
 
Modelo Contingencial de Vroom 
Motivação = f (expectativa X instrumentalidade X valência) 
Fábula do Judeu (Vroom, 1997): 
 
“ Numa pequena cidadezinha do sul dos Estados Unidos, onde a 
Ku-Klux-Klan atuava, um alfaiate judeu teve a ousadia de abrir 
uma pequena alfaiataria na rua principal. Para expulsá-lo da 
cidade, o chefão da tribo enviou um grupo de miúdos para 
perturbá-lo. Dia após dia, eles ficaram na entrada da alfaiataria 
gritando: "Judeu"! Judeu!". A algazarra afastou os clientes. O 
problema assumiu tais proporções que o alfaiate começou a 
perder noites de sono. Finalmente, no desespero, elaborou um 
plano. 
No dia seguinte, quando os arruaceiros começaram a zombar 
dele, foi até a porta e disse: - De hoje em diante, qualquer um 
que me chamar de "Judeu" ganha dez centavos. Colocou a mão 
no bolso e deu 10 centavos para cada menino. Contentes com o 
prémio, os meninos voltaram no dia seguinte e começaram a 
berrar: - Judeu!, Judeu! 
Continuação da Fábula do Judeu: 
 
O alfaiate veio até à porta e sorriu, colocou a mão no bolso e deu 
a cada menino uma moeda de cinco centavos, dizendo: - Dez 
centavos é muito. Hoje eu só posso dar cinco centavos a cada um. 
Os meninos foram embora satisfeitos; afinal, cinco centavos 
também era dinheiro. 
No entanto, quando voltaram no dia seguinte e começaram a 
gritar novamente, o alfaiate só lhes deu um centavo. 
- Por que só vamos ganhar um centavo hoje? - protestaram. 
- Porque hoje só tenho isso. 
- Mas anteontem ganhamos dez centavos e ontem ganhamos 
cinco. Isso não é justo, senhor. 
- É pegar ou largar. Daqui não sai mais nada! 
- E o senhor acha que a gente vai chamá-lo de "Judeu" por um 
centavo? 
- Então não chamem! E foi o que fizeram." 
TEORIA da Definição de Objetivos 
Locke e Latham 
S - specific (específicos) 
M - measurable (mensuráveis) 
A - agreed (acordados)/attainable(alcançáveis) 
R - realistic (realistas) 
T - timed (com prazos) 
 
Devem-se desafiar os elementos das organizações com 
objetivos moderadamente difíceis e específicos, e 
preferencialmente quantificáveis 
TEORIA da Definição de Objetivos 
Locke e Latham 
 .Dirige a atenção para ações relevante do ponto de vista do 
alcance dos objetivos 
 .Conduz a níveis de esforço mais elevados 
.Estimula o desenvolvimento de planos para o alcance dos 
objetivos 
 .Estabelece prazos temporais para o alcance dos objetivos 
 .Aumenta a persistência face a obstáculos ou dificuldades 
 .Por terem de ser atingidos em períodos temporalmente 
delimitados, os objetivos tendem a diminuir a possibilidade 
de procrastinação 
Teoria da Equidade de Adams 
Teoria da Equidade de Adams -IMPLICAÇÕES 
.Modificar suas entradas (exemplo: fazer menos esforço) 
.Modificar seus resultados (exemplo: funcionários que recebem 
por peça produzida podem aumentar seus rendimentos 
produzindo mais peças com menos qualidade) 
.Distorcer sua autoimagem (exemplo: “eu achava que 
trabalhava em um ritmo moderado, mas agora percebo que 
trabalho muito mais do que os outros”) 
.Distorcer a imagem dos outros (exemplo: “o trabalho do João 
não é tão interessante quanto pensei que fosse”) 
.Procurar outro ponto de referência (exemplo: “posso não estar 
ganhando tão bem quanto meu cunhado, mas certamente mais 
do que meu pai ganhava quando tinha minha idade”) 
.Abandonar o trabalho (exemplo: deixar o cargo) 
Teoria da Equidade de Adams 
 
“O maior determinante do desempenho e da satisfação do 
trabalho é o grau de equidade ou iniquidade que um 
indivíduo percebe na situação profissional” 
 (Casado, 2002, p. 255) 
 
 
 
TEORIA da Expectação 
Edward Lawler 
 
 
 
TEORIA da Expectação/expectativa 
Edward Lawler 
 esquema de recompensas deve ser resultado do desempenho 
de modo a que: 
 as recompensas dadas sejam as mais desejadas em troca do bom 
desempenho 
 aos desempenhos superiores sejam dadas recompensas 
extrínsecas (salários, prémios, etc.) e oportunidades para obter 
recompensas intrínsecas (trabalho estimulante, diversificado, 
responsabilidade, desafios) 
 os colaboradores compreendam e acreditem que níveis de 
desempenho superiores levam a recompensas tanto extrínsecas 
como intrínsecas. 
 
TEORIA do Empenho/Comprometimento 
Organizacional de Allen e Meyer 
“ O Empenho organizacional caracteriza-se pelo estado 
psicológico que determina a ligação do indivíduo à 
organização, causando algumas implicações, 
nomeadamente a decisão para nela continuar ou não” 
 (Meyer & Allen ,1997) 
DIMENSÕES do EMPENHO 
Empenho Afetivo - empenho como um apego, refere-se aos 
aspetos emocionais do colaborador, à identificação com a 
organização e à participação na organização 
 
Empenho Instrumental – em função das recompensas e custos 
associados à condição de elemento da organização 
 
Empenho Normativo - está relacionado com o alto nível de 
empenho por parte do colaborador em relação à organização 
empregadora, o empenho normativo constitui uma obrigação 
moral de permanecer na organização 
Orientação Motivacional 
Conceito 
. O impulso para agir aparece habitualmente nas atitudes de 
alguém 
. É intencional e influenciada por situações vividas no 
contexto social 
. Trata-se de uma variável ao nível do indivíduo e deve ter 
validade de avaliação 
. Seu papel é compreender e contribuir para a melhoria do 
desempenho do profissional em seu trabalho 
ESTILOS MOTIVACIONAIS 
(Bergamini , 2006) 
Orientação participativa 
 
Orientação para a ação 
 
Orientação para a manutenção 
 
Orientação para a conciliação 
 
 
 
 
Orientação Participativa 
Característica das pessoas consideradas como “formadoras de 
talento”, são prestativas, leais e assumem a inteira 
responsabilidade por aquilo que fazem 
 
Estão satisfeitas e motivadas quando: 
 
 
Ficam insatisfeitas e desmotivadas quando: 
.São consultadas pelas outras 
pessoas 
.Usam seus talentos pessoais para 
desenvolver a organização 
.Promovem o desenvolvimento 
daqueles com quem trabalha 
.Recebem tratamento impessoal 
.São forçadas a desenvolver atividades sem 
significado.Sentem que suas intenções não são 
reconhecidas 
.Têm que conviver num clima de falsidade 
Orientação para a Ação 
Tipo de orientação que caracteriza o indivíduo que sente 
prazer ao fazer com que as coisas aconteçam, pois aprecia 
desafios em que possa mostrar sua competência pessoal 
 
 
Estão satisfeitas e motivadas quando: 
 
Ficam insatisfeitas e desmotivadas quando: 
.Desenvolvem atividades variadas 
.Podem agir com autonomia 
.Se sentem desafiadas a comprovar 
sua eficiência 
 
.Têm que desenvolver atividades rotineiras 
.Os objetivos não são claramente 
determinados 
.Não conseguem controlar as variáveis que 
afetam os resultados 
.Há falta de responsabilidade por parte 
dos outros 
Orientação para a Manutenção 
Caracteriza o indivíduo que tem no reconhecimento o real 
valor profissional feito com justiça, mostra a importância que 
atribui ao trabalho em si, valorizando a responsabilidade como 
sendo elemento fundamental para a realização pessoal 
Estão satisfeitas e motivadas quando: Ficam insatisfeitas e desmotivadas quando: 
.Contam com tempo suficiente para 
garantir qualidade do que está sendo feito 
.Dispõem de fontes confiáveis de consulta 
.Têm oportunidade de usar lógica e 
organização 
 
. Trabalham com informações confusas e 
incompletas 
.Estão sujeitos a um clima de constantes 
mudanças 
.Trabalham sob pressão 
 
Orientação para a Conciliação 
Tipo de orientação que caracteriza o indivíduo que tem como 
principal preocupação estar em sintonia com os demais, 
através da negociação, sendo flexíveis e sempre dispostos a 
rever seus pontos de vista 
Estão satisfeitas e motivadas quando: Ficam insatisfeitas e desmotivadas 
quando: 
.Desfrutam de convivência social 
harmônica 
.Contam com um ambiente flexível 
.Reconhecem-se importantes dentro de um 
grupo 
.Conhecem a repercussão das suas ações 
.Precisam seguir normas e horários rígidos 
.Um ambiente sério demais em que as pessoas 
se desentendem constantemente 
.São colocados ao ridículo perante o grupo 
.Sentem-se socialmente colocadas de lado 
 
“Toda a ação humana quer se torne positiva 
ou negativa, precisa de depender de 
motivação” 
 
 (Dalai Lama) 
https://www.youtube.com/watch?v=bIhHrL73d4s 
Daniel Pink - livro "DRIVE - The surprising 
truth about what motivates us". 
Bibliografia Principal 
 
- Almeida, F.N. (2012). A Arte de Gerir Pessoas – guia completo de 
técnicas e competências essenciais. Actual Editora 
- Cunha, M.P., Rego, A., Cunha, R. & Cabral - Cardoso, C. (2014). 
Manual de comportamento organizacional e gestão. (7ª ed.). Lisboa: 
RH Editora. 
- Ferreira, J., Carvalho; Caetano, A, & Neves, J. (2011). Manual de 
Psicossociologia das Organizações. Lisboa: Escolar Editora. 
- Gonçalves, S. (2014). Psicossociologia do Trabalho e das Organizações 
(Princípios e Práticas). Lisboa: Pactor 
- McGrath, J.; Bates, B. (2014). O Pequeno Livro das Grandes Teorias 
de Gestão. Centro Atlântico Editora. 
- Teixeira, S. (2005). Gestão das Organizações. 2ª Edição, McGraw-
Hill.