TRABALHO BARBOSA PRONTO

Prévia do material em texto

CENTRO UNIVERSITÁRIO PADRE ANCHIETA 
CURSO DE BACHARELADO EM ENGENHARIA QUÍMICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
MICROESFERAS CERÂMICAS PARA ADSORÇÃO DE CO2 
 
 
 
 
 
 
 
 
BEATRIZ BERTONCINI RUZA RA 1504388 
DANIEL LUIZ JESUS MOREIRA RA 1502657 
CAMILA STEPHANIE TODARO RA 1304971 
LARISSA GENESINI PEREIRA RA 1300453 
SARA DOS SANTOS RAMOS RA 1303899 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Jundiaí – SP 
2017 
 
 
CENTRO UNIVERSITÁRIO PADRE ANCHIETA 
CURSO DE BACHARELADO EM ENGENHARIA QUÍMICA 
 
 
 
 
 
 
BEATRIZ BERTONCINI RUZA 
DANIEL LUIZ JESUS MOREIRA 
CAMILA STEPHANIE TODARO 
LARISSA GENESINI PEREIRA 
SARA DOS SANTOS RAMOS 
 
 
 
 
 
MICROESFERAS CERÂMICAS PARA ADSORÇÃO DE CO2 
 
 
 
 
 
Trabalho apresentado à disciplina de Planejamento de 
Projeto na Indústria Química como componente 
curricular do nono período do curso de Engenharia 
Química do Centro Universitário Padre Anchieta, como 
forma parcial de avaliação. Orientação realizada pelo 
professor Juliano Martins Barbosa. 
 
 
 
 
 
Jundiaí – SP 
2017 
 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
Figura 1 – Matriz de classificação de ideias ..................................................................... ........10 
Figura 2 – Diagrama de afinidades ....................................................................................... ....11 
Figura 3 – Matriz decisória ................................................................................................... ....11 
Figura 4 – Organização funcional ......................................................................................... ...17 
Figura 5 – Organização por projeto ....................................................................................... ...17 
Figura 6 – Organização matricial .......................................................................................... ...18 
Figura 7 – Estrutura analítica do projeto (EAP) ....................................................................... 24 
Figura 8 – Fluxograma de gerenciamento do tempo ................................................................ 26 
Figura 9 – Diagrama de Gantt .................................................................................................. 28 
Figura 10 – Diagrama de causa e efeito/Diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe .............. 33 
Figura 11 – Fluxograma de processo ........................................................................................ 33 
Figura 12 – Organograma hierárquico ..................................................................................... 36 
Figura 13 – Componentes de um organograma hierárquico..................................................... 40 
Figura 14 – Matriz de probabilidade de impacto ...................................................................... 43 
Figura 15 – Fases do gerenciamento de aquisições .................................................................. 47 
Figura 16 – Conectividade das áreas do gerenciamento de projetos ........................................ 48 
Figura 17 – Modelo CANVAS de negócio .............................................................................. 56 
Figura 18 – 5 forças de Porter .................................................................................................. 58 
Figura 19 – Matriz SWOT ........................................................................................................ 59 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE QUADROS GRÁFICOS 
 
Quadro 1 – PNI (positivo, negativo, interessante) ................................................................... 10 
Quadro 2 – Informações do projeto .......................................................................................... 27 
Quadro 3 – Descrição das tarefas ............................................................................................. 27 
Quadro 4 – Milestones e deliverables....................................................................................... 27 
Quadro 5 – Tarefas por horas ................................................................................................... 27 
Quadro 6 – Planejamento de custos .......................................................................................... 30 
Quadro 7 – Descrição de cargos .............................................................................................. .39 
Quadro 8 – Variáveis e dimensões do projeto .......................................................................... 54 
Quadro 9 – Cenário de variáveis .............................................................................................. 58 
Gráfico 1 – Avaliação das ideias .............................................................................................. 12 
Gráfico 2 – Andamento das tarefas ......................................................................................... .28 
Gráfico 3 – Responsabilidades matricial .................................................................................. 40 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
1. INTRODUÇÃO.......................................................................................................7 
2. PARTE 1 – PRODUTO...........................................................................................8 
2.1 Aula 1 – Empreendedorismo...............................................................................8 
2.1.1 Lista 1.........................................................................................................8 
2.2 Aula 2 – Escolha do Negócio Apropriado..........................................................10 
2.2.1 Lista 2.......................................................................................................12 
2.3 Aula 3 – Processo de Desenvolvimento de Produto...........................................15 
2.3.1 Lista 3.......................................................................................................15 
2.4 Aula 4 – Introdução ao Gerenciamento de Projetos...........................................19 
2.4.1 Lista 4.......................................................................................................19 
2.5 Aula 5 – Gerenciamento do Escopo...................................................................20 
2.5.1 Lista 5.......................................................................................................24 
2.6 Aula 6 – Gerenciamento do Tempo...................................................................26 
2.6.1 Lista 6.......................................................................................................28 
2.7 Aula 7 – Gerenciamento do Custo.....................................................................30 
2.7.1 Lista 7.......................................................................................................30 
2.8 Aula 8 – Gerenciamento da Qualidade...............................................................32 
2.8.1 Lista 8.......................................................................................................34 
2.9 Aula 9 – Gerenciamento de Recursos Humanos................................................36 
2.9.1 Lista 9....................................................................................................40 
2.10 Aula 10 – Gerenciamento de Riscos.................................................................42 
2.10.1 Lista 10..................................................................................................43 
 2.11 Aula 11 – Gerenciamento de Comunicação.....................................................45 
 2.11.1 Lista 11...................................................................................................45 
 2.12 Aula 12 – Gerenciamento de Aquisições.........................................................462.12.1 Lista 12..................................................................................................46 
 2.13 Aula 13 – Gerenciamento de Integração..........................................................48 
2.13.1 Lista 13..................................................................................................48 
3. PARTE 2 – EMPRESA 
3.1 Aula 14 – A Indústria Química..........................................................................50 
 3.1.1 Lista 14.....................................................................................................50 
 3.2 Aula 15 – Empresa.............................................................................................52 
 
 
3.2.1 Lista 15..................................................................................................52 
 3.3 Aula 16 – Negócio.............................................................................................54 
3.3.1 Lista 16..................................................................................................54 
 3.4 Aula 17 – Modelo de Negócio (CANVAS)........................................................56 
3.4.1 Lista 17..................................................................................................56 
 3.5 Aula 18 – Planejamento Estratégico..................................................................58 
3.5.1 Lista 18..................................................................................................59 
4. CONCLUSÃO.......................................................................................................61 
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................62 
 
ANEXO 1: PLANO DE COMUNICAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
 
1. INTRODUÇÃO 
Hoje a questão ambiental não é mais uma discussão política ou científica apenas, ela 
abrange mais que essas esferas, pois está diretamente relacionada com o que será do planeta, e 
todos, sem exceção devem se preocupar com isso. O mundo tem demonstrado interesse na 
resolutiva de problemas gerados pelo crescimento populacional elevado e consequentemente 
problemas ambientais derivados desse crescimento, tais como contaminação de solo, 
desmatamento e poluição atmosférica. 
Destaca-se neste contexto a poluição atmosférica pela emissão de gases, potencializando 
o efeito estufa, principal causador do aquecimento global. Em ênfase avalia-se o dióxido de 
carbono, principal gás causador desse problema e derivado da combustão de diversos materiais, 
principalmente de combustíveis fósseis, hoje usado praticamente em tudo que gera energia. 
Diversas técnicas vêm sendo desenvolvidas ora para redução da emissão desses gases na 
atmosfera via energia limpa/alternativa ora por meio de soluções na retenção e conversão desse 
gás. Atualmente os processos Carbon Capture and Storage (CCS) estão em desenvolvimento 
com o objetivo de separar o CO2 de outros gases industriais, tais como o N2 e CH4 (FIGUEROA 
et al., 2008). 
Alguns estudos objetivam buscar soluções tecnológicas para reduzir as emissões de CO2, 
outros têm como prioridade a utilização de formas de obtenção de energia por meio da 
combustão do gás hidrogênio, da utilização da radiação solar, do movimento dos ventos e 
marés, entre outros (LU et al., Capítulo I – Introdução 17 Bezerra, Diôgo Pereira 2009) e ainda 
muitos estudos objetivam a captura da molécula de dióxido de carbono após sua combustão de 
fontes convencionais (KANNICHE et al., 2010; LAWAL et al., 2009; ABU-ZAHRA, 2009). 
Para a implementação é de suma importância observar pontos como a seletividade pelo 
CO2 e a capacidade de se manter constante em ciclos continuados. O estudo e procedimento 
avaliaram a implementação de zeólita em argila e a adsorção do CO2 na temperatura e pressão 
ambiente. 
O contexto principal deste trabalho é desenvolver um produto alternativo a base de 
cerâmica, que seja de baixo custo e que traga benefícios para as indústrias e áreas correlatas 
(Indústrias Automobilísticas, Indústrias Petroleiras e Indústrias de Gestão Ambiental), a fim de 
identificar o quão versátil é à utilização da cerâmica sendo empregada em diversos seguimentos. 
 
 
8 
 
2. PARTE 1 – PRODUTO 
2.1 Aula 1 – Empreendedorismo 
1. São empreendimentos atraentes para o grupo: tratamento de água, consultoria 
ambiental, calibração de equipamentos industriais, cerveja artesanal, bebidas 
fermentadas de frutas, comida molecular, microesferas cerâmicas para adsorção de CO2. 
2.1.1 Lista 1 
a) Empreendedorismo é o envolvimento de pessoas e processos. O empreendedor é aquele 
que percebe uma oportunidade e cria meios (nova empresa, área de negócio, etc) para 
persegui-la. Logo, o processo empreendedor envolve todas as funções, ações e 
atividades associadas com a percepção de oportunidades e a criação de meios para 
persegui-las. 
b) Em qualquer definição de empreendedorismo encontram-se, pelo menos, os seguintes 
aspectos referentes ao empreendedor: iniciativa para criar/inovar e paixão pelo que faz; 
utiliza os recursos disponíveis de forma criativa, transformando o ambiente social e 
econômico onde vive; aceita assumir os riscos e a possibilidade de fracassar. 
c) O processo empreendedor consiste em identificar e avaliar a oportunidade, desenvolver 
o plano de negócios, determinar e captar os recursos necessários e gerenciar o negócio. 
Levando em conta interfaces do processo como a sociedade, cultura, legislação, bancos, 
angels, mercado de capitais, educação, negócios, tecnologia, governo, economia, 
infraestrutura e capital de risco. 
d) Fatores situacionais são: oportunidades alternativas de carreira; experiência (trabalho, 
hobby, interesses); modelos de referência (família, amigos, empreendedores de 
sucesso); educação; redes sociais de relacionamento (network); necessidades 
financeiras pessoais; economia local, regional e nacional. Já fatores pessoais são: 
motivação para fazer acontecer; autocontrole e autoconfiança; tolerância a 
ambiguidade; aceitar riscos; atenção às oportunidades; determinação e paixão. 
e) Empreender por insatisfação com o trabalho, desemprego/perda do trabalho, crise na 
carreira, oportunidade bate à porta, escolha deliberada da carreira a seguir. A jornada 
empreendedora passa por uma estrada longa, cheia de imprevistos e aparentemente sem 
fim. Mas a recompensa é gratificante e traz sentido ao esforço empreendido. 
f) O primeiro artigo faz referência ao fato do Brasil ser o primeiro colocado no ranking do 
empreendedorismo, deixando para trás grandes potências como China e EUA. Tal 
acontecimento tem relação com a criação e ampliação do Supersimples, que com a 
9 
 
diminuição dos impostos, despertou interesse do brasileiro de ter o próprio negócio. O 
que antes era motivo de necessidade, hoje é questão de oportunidade e de um mercado 
promissor, apesar da crise. O segundo artigo, dá dicas para ser um empreendedor ainda 
na faculdade, já que isso é acompanhado de muitas dúvidas sobre como escolher o 
negócio ideal. O primeiro passo é gerar ideias e estabelecer os pontos positivos e 
negativos; seguido de um bom planejamento, vendo se o tipo de negócio está de acordo 
com a sua agenda, uma vez que o tempo é crucial. É importante também criar uma rede 
de relacionamento com os colegas e manter dedicação total nos estudos e no negócio, 
pois ambos exigem muito. Vale procurar ajuda dentro da universidade, mas lembrando 
que ela não ensina tudo e cabe a você procurar novas vivências. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 
 
2.2 Aula 2 – Escolha do Negócio Apropriado 
a. Por consenso do grupo e uniformidade de opiniões, decidiu-se optar pelo 
desenvolvimento de um produto, no caso as microesferas cerâmicaspara adsorção de 
CO2. 
b. Através das regras do brainstorning de não julgar, não ter bloqueios mentais (coveiro 
das ideias), ter foco na quantidade, combinação de ideias e analisar só depois; seguimos 
o princípio do “jardineiro de ideias”, estimulamos nosso pensamento criativo, geramos 
inúmeras ideias e optamos pela decisão das microesferas cerâmicas. 
c. I e II. 
 
 Figura 1 – Matriz de classificação de ideias. 
 
III. 
Quadro 1: PNI (positivo, negativo, interessante). 
Ideias Positivo Negativo Interessante 
Tratamento de água Sustentabilidade Mercado estabilizado Novos recursos 
Consultoria 
ambiental 
Sustentabilidade Poluição Reciclagem 
Calibração de 
equipamentos 
industriais 
Necessidade para as 
empresas 
Manutenção alta Propor parceria 
Cerveja artesanal Mercado consumidor Concorrência Novos sabores 
Bebidas fermentadas 
de frutas 
Variedade de sabores 
Não ser totalmente 
natural 
Com álcool e sem 
álcool 
Comida molecular Mercado novo Aceitabilidade Inovação 
Microesferas 
cerâmicas para 
adsorção de CO2 
Redução de custos Aceitabilidade Inovação 
 
11 
 
IV. 
 
Figura 2 – Diagrama de afinidades. 
V. 
 
Figura 3 – Matriz decisória. 
 
12 
 
 
Gráfico 1 – Avaliação das ideias. 
 
2.2.1 Lista 2 
a) O brainstorming é uma dinâmica de grupo que é usada em várias empresas como uma 
técnica para resolver problemas específicos, para desenvolver novas ideias ou projetos, 
para juntar informação e para estimular o pensamento criativo. Brainstorming é um 
método criado nos Estados Unidos, pelo publicitário Alex Osborn, usado para testar e 
explorar a capacidade criativa de indivíduos ou grupos, principalmente nas áreas de 
relações humanas, dinâmicas de grupo e publicidade e propaganda. A técnica de 
brainstorming propõe que um grupo de pessoas se reúna e utilize seus pensamentos e 
ideias para que possam chegar a um denominador comum, a fim de gerar ideias 
inovadoras que levem um determinado projeto adiante. Nenhuma ideia deve ser 
descartada ou julgada como errada ou absurda, todas devem estar na compilação ou 
anotação de todas as ideias ocorridas no processo, para depois evoluir até a solução 
final. Brainwriting é a versão silenciosa do brainstorming. Ao retirar a interação oral, 
elimina a possibilidade de o líder do grupo favorecer determinados participantes mais 
ativos e extrovertidos. No brainwriting, todas as pessoas podem ter ideias 
simultaneamente e são incentivadas a desenvolver as ideias geradas pelos outros 
participantes. As principais fases desta técnica são as seguintes: 
1º – Identificação do tema central por parte do líder da sessão; 
0
5
10
15
20
25
30
P
o
n
to
s
A
v
al
ia
çã
o
P
o
n
to
s
A
v
al
ia
çã
o
P
o
n
to
s
A
v
al
ia
çã
o
P
o
n
to
s
A
v
al
ia
çã
o
P
o
n
to
s
A
v
al
ia
çã
o
P
o
n
to
s
A
v
al
ia
çã
o
P
o
n
to
s
A
v
al
ia
çã
o
Peso Bebidas
fermentadas de
frutas
Calibração de
equipamentos
industrias
Cerveja
artesanal
Comida
molecular
Consultoria
ambiental
Microesferas
cerâmicas
Tratamento de
água
CUSTO LUCRO TEMPO MERCADO Total
13 
 
2º – Os participantes, sentados numa sala, escrevem individualmente as suas ideias 
durante cerca de cinco minutos; 
3º – Cada participante passa a sua folha de papel à pessoa sentada ao seu lado, que 
acrescentará as suas próprias ideias, durante mais cinco minutos. Este processo pode 
repetir-se diversas vezes, mas geralmente, três passagens são suficientes; 
4º – O líder da sessão recolhe os papéis e lê as ideias ou escreve-as num quadro; 
5º – O grupo discute em conjunto cada uma das ideias e avalia-as, reunindo as melhores 
e eliminando as que são absurdas ou impraticáveis. 
SCAMPER é uma técnica que visa estimular o pensamento criativo orientado. O nome 
da técnica é um acrônimo originado da iniciais de sete operadores da técnica: Substituir, 
Combinar, Adaptar, Modificar, Procurar outros usos, Eliminar e Rearrumar; visando 
explorar de diferentes maneiras a transformação de um objeto, sistema ou processo. Ele 
funciona como um guia para o empreendedor realizar uma sessão de brainstorming com 
os funcionários a respeito de novos produtos e serviços. É um instrumento de inovação 
que torna possível direcionar e organizar a discussão de um grupo de pessoas para um 
resultado produtivo. A intenção é que, com o seu uso, seja possível criar novas versões 
de um produto ou serviço, ou até mesmo gerar uma ideia totalmente diferente, que pode 
mudar os rumos da empresa. A técnica usa um conjunto de perguntas direcionadas a 
respeito de um problema, com o propósito de gerar novas ideias que normalmente não 
ocorreriam. Mapa Mental ou Mind Map é uma ferramenta de organização e 
planejamento muito semelhante a um diagrama. Foi criado pelo inglês Tony Buzan e 
auxilia na gestão de informações e compreensão de ideias, por gerar uma fácil 
visualização e boa estruturação de todas as informações necessárias, além de facilitar o 
processo de memorização e estimular os dois lados do cérebro e incentivar a 
criatividade. Com um mind map você pode organizar, reunir e filtrar ideias pode analisar 
uma estrutura de informações, verificar a relação entre pontos chave e, além de tudo, 
terá uma forma visual associativa de todas as etapas em um planejamento ou processo. 
Ou seja, terá a visualização de diversos elementos de uma vez, aumentando a 
probabilidade de integração e associação criativa entre todos os elementos. O mapa 
mental assemelha-se muito a um fluxograma, mas de uma forma menos linear e mais 
processual. Você tem uma ideia central e a partir dela vai gerando diversas ramificações 
de tópicos e sub-tópicos, seguindo algumas cores e formas, a fim de organizar 
14 
 
visualmente cada etapa do processo, já que anotações monocromáticas não estimulam 
o cérebro da mesma forma que anotações coloridas, com formas e imagens. 
b) O coveiro é alguém que trata de enterrar a nova ideia o mais fundo possível, de forma 
que ela não volte a incomodá-lo. O coveiro de ideias tem o hábito de examiná-las com 
base na sua viabilidade imediata e descartar todas as que apresentem qualquer indício 
de dificuldades na sua adoção. O jardineiro é alguém no qual sabe que a semente de 
toda inovação é uma ideia altamente especulativa e inacabada, que precisa ser 
trabalhada para se tornar viável e prática. Pela sua própria natureza, quanto mais 
ambiciosa a ideia, mais frágil ela se apresentará, mais falhas terão que ser corrigidas. É 
importante reconhecer que na medida em que você afasta os obstáculos, isto é, constrói 
a viabilidade da ideia, você está modificando-a ou mesmo transformando-a. O resultado 
final pode ser bem diferente da ideia original. Isto é a verdadeira natureza do 
desenvolvimento de ideias. Não há nada de errado neste processo, desde que o produto 
final seja reconhecido como valioso, útil e viável. Neste caso, o valor da ideia original 
está no seu papel de gatilho do processo de inovação. 
c) - Diga simplesmente talvez: a negativa corta todo um mundo de possibilidades; 
- Encontre os pontos positivos: atitude construtiva cria uma chance da nova ideia viver 
um pouco mais e revelar um surpreendente número de características positivas, que não 
poderiam ser percebidos de outra forma; 
- Identifique os problemas a solucionar: aspectos negativos são obstáculos a serem 
superados, não motivo para descartar a ideia; 
- Gere ideias para solucionar problemas: concentre-se no problema mais difícil 
primeiro, os demais geralmente são derivados dele; 
- Plano de ação: articule o novo conceito que você desenvolveu, inclua todos os 
elementos para tornar viável, liste medidas necessárias para implementar. 
 
 
 
 
 
 
 
 
15 
 
2.3 Aula 3 – Processo de Desenvolvimento de Produto 
a. 1ª etapa: tipo de projeto 
Projeto radical e incremental. 
2ª etapa: escopo 
planejamento estratégico → desenvolver produtos → produção↓ ↓ 
 pessoas de diversas áreas 
b. Princípios ambientais, lucrativos, mercado de trabalho e tempo. 
c. a. Pré-desenvolvimento, desenvolvimento e pós- desenvolvimento. 
b. Fase 0 (exploração) = Gate 1: criação oficial do projeto com recursos dedicados. 
Fase 1 (viabilidade) = Gate 2: seleção da rota química, foco do projeto. 
Fase 2 (tecnologia, processo e aquisição de dados) = Gate 3: início do projeto, piloto 
gerenciando como um investimento. 
Fase 3 (piloto) = Gate 4: início de investimento na planta industrial. 
Fase 4 (industrialização) = Gate 5: lançamento no mercado do produto. 
Fase 5 (comercialização) = Gate 6: fim do projeto. 
2.3.1 Lista 3 
a) PDP é o processo de negócio que busca as especificações de projeto do produto e do 
seu processo de produção. Considera as necessidades de mercado, as possibilidades 
tecnológicas e as estratégias da empresa; prepara a manufatura, para iniciar a produção 
e acompanha o produto pós-lançamento (das melhorias à descontinuidade). Sua 
importância no negócio é promover um processo crítico para a competitividade das 
empresas; contribuir para a sobrevivência futura da empresa; apontar se os produtos que 
estão sendo desenvolvidos atualmente, serão comercializados futuramente; 
construir/verificar se a imagem da empresa é fortemente associada ao sucesso dos novos 
produtos. 
b) Projetos radicais (breakthrough): 
- alterações significativas; 
- nova categoria ou família de produtos; 
- novas tecnologias e materiais; 
- requer processo de manufatura inovador. 
Projetos plataforma ou próxima geração: 
- alterações significativas; 
16 
 
- sem novas tecnologias ou materiais; 
- novo sistema de soluções para o cliente; 
- estrutura comum entre os diversos modelos de uma família. 
Projetos incrementais ou derivados: 
- pequenas modificações em relação aos existentes; 
- para redução de custo, por exemplo; 
- inovações incrementais nos produtos/processos. 
Projetos vindos da matriz ou de clientes e que serão adequados à realidade local (follow-
source): 
- de outras unidades do grupo, clientes ou contrato de tecnologia; 
- não requer alterações significativas; 
- unidade local adaptada para condições locais; 
- envolve validação do processo, equipamentos, ferramentas, a produção do lote piloto 
e o início da produção. 
c) O processo de desenvolvimento classifica-se em: pré- desenvolvimento, 
desenvolvimento e pós-desenvolvimento. O pré-desenvolvimento envolve as atividades 
de definição dos projetos de desenvolvimento a partir da Estratégia Competitiva da 
empresa. O final do pré-desenvolvimento é a lista de projetos a ser desenvolvido e o 
lugar. Sua importância é o foco nos projetos prioritários segundo a estratégia da empresa 
no curto, médio e longo prazos; o uso eficiente dos recursos; o início mais rápido e mais 
eficiente dos projetos e os critérios claros para os projetos em andamento. Início: 
Planejamento Estratégico do Negócio concluído (Corporação e Unidade de Negócio). 
Fim: portfólio de produtos definido e minuta dos projetos elaboradas. O 
desenvolvimento envolve as atividades de desenvolvimento dos projetos definidos e 
aprovados na fase anterior. Nesta macro-fase cada produto é gerenciado como um 
projeto. É nesta fase que se realiza a concepção do produto e, portanto, é fundamental 
para o seu desempenho técnico e quanto ao atendimento aos requisitos do mercado. 
Nesta fase também são definidos os processos de fabricação e montagem, influenciando 
sobre maneira no custo do produto final. Início: minuta do projeto aprovada. Fim: todos 
os documentos de especificação do produto foram preparados e aprovados. O pós-
desenvolvimento é quando a macro-fase de desenvolvimento compreende a retirada 
sistemática do produto do mercado e, finalmente, uma avaliação de todo o ciclo de vida 
do produto, para que as experiências contrapostas ao que foi planejado anteriormente 
17 
 
sirvam de referência a desenvolvimento futuros. Início: produto lançado. Fim: produto 
retirado do mercado. 
d) Gates são os pontos de checagem da qualidade no processo de desenvolvimento. Cada 
gate compreende um conjunto de requisitos desejados e esses estágios garantem a 
eficiência do desenvolvimento. Cada gate define se recicla ou aprova o próximo estágio. 
e) São três os arranjos: 
- Estrutura funcional: é a estrutura mais tradicional e se organiza por 
departamentos/funções. Isso permite uma interação mais ativa entre os empregados com 
especialidades e conhecimentos em determinada área. O ponto fraco desse arranjo é que 
o empregado não enxerga a empresa como um todo, já que fica centrado apenas e 
unicamente em sua atividade. 
 
 
 Figura 4 – Organização funcional. 
 - Estrutura por projeto: nessa estrutura os empregados são organizados de acordo com 
o projeto. Existe a equipe e um gerente, responsável pela estrutura como um todo. Essa 
estrutura permite maior comunicação e a possibilidade de decisões mais rápidas, os 
colaboradores se sentem mais envolvidos e comprometidos em cada etapa. O ponto 
fraco é a incerteza quanto ao futuro da equipe quando o projeto for concluído. 
 
 
 Figura 5 – Organização por projeto. 
18 
 
 - Estrutura matricial: nessa estrutura existe a combinação das anteriores. Geralmente, 
nessa estrutura o empregado possui dois superiores hierárquicos, um da organização e 
outro do projeto. 
 
 
 
 Figura 6 – Organização matricial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
19 
 
2.4 Aula 4 – Introdução ao Gerenciamento de Projetos 
Não ouve requisitos pedidos na aula. 
2.4.1 Lista 4 
a) A gestão de projetos é uma parte relevante e importantíssima, primordial para o sucesso 
em qualquer que seja o ramo da empresa no mercado. Essa gestão visa planejamento, 
organização e estruturação do projeto em questão, do início ao fim; levando em conta 
custo, tempo, pessoas e tendo como pontos base: fase de iniciação, fase de 
planejamento, fase de execução, fase de controle e fase de encerramento. 
b) Um projeto bem desenvolvido significa: menos falhas, uma vez que a empresa o 
planejou e levou em consideração possíveis erros e os minimizou; custo menor, já que 
foi avaliado exatamente o que é necessário para seu desenvolvimento, orçamentação e 
menos desperdício; significa menos tempo gasto, pois houve um cronograma que deverá 
ser seguido, gerando menor valor agregado na mão de obra também; pessoas 
qualificadas que executarão o projeto no tempo determinado, cada equipe no momento 
certo, enfim, uma gestão de projetos beneficia a empresa, não somente na 
implementação de um novo projeto, mas também na revisão dele. 
c) O artigo apresenta resultados de uma pesquisa de levantamento sobre as práticas e 
tendências da gestão do processo de desenvolvimento de produto em empresas da 
indústria brasileira de autopeças. Aplicando-se um questionário e fazendo alguns 
levantamentos, observaram-se alguns efeitos, são eles: crescimento da adoção de 
modelos de referência para estruturação e gerenciamento do PDP pelas empresas do 
setor; métodos e técnicas de gestão do PDP, porém, em graus e intensidades diferentes; 
normalmente os projetos são conduzidos por times de desenvolvimento; os projetos do 
tipo follow-source são os mais comuns, mas os projetos do tipo plataforma também são 
usados e as empresas sistemistas são as que mais utilizam práticas de padrão 
internacional de gestão no PDP. Quanto as tendências pode-se identificar que: buscando 
a redução do ciclo de inovação, deve-se exigir uma alocação maior de recursos para 
aumento da velocidade do desenvolvimento de novos produtos e possivelmente um uso 
mais intensivo de técnicas de gestão no PDP (taiscomo Lean - Seis Sigma, DFMA- 
Design for Manufacturing and Assembling, além de técnicas de simulação do produto 
em desenvolvimento) e é esperado que as unidades locais consigam mais autonomia em 
relação às matrizes, desenvolvendo mais competência para uma participação mais 
efetiva no desenvolvimento. 
20 
 
2.5 Aula 5 – Gerenciamento do Escopo 
4. 
 
 
 
Termo de Abertura do 
Projeto 
Data: 09/06/2017 
Objetivo estratégico: Desenvolver um produto alternativo à base de 
cerâmica em forma de esferas para a adsorção de CO2, que seja de 
baixo custo e que traga benefícios para as indústrias e áreas correlatas, 
afim de identificar o quão versátil é a utilização da cerâmica sendo 
empregada em diversos seguimentos. 
ID: 
Nome do projeto: Microesferas cerâmicas 
para adsorção de CO2. 
CC: Cliente: Indústrias com emissão de CO2. 
Patrocinador: André Santos de Rosa – Amatech. Gerente do projeto: Sara Ramos. 
Dados do projeto 
Justificativa 
Este projeto apresentará de forma clara e objetiva como a adsorção de CO2 implica 
de modo direto na diminuição dos impactos ambientais e em uma melhor qualidade 
de vida. Há muito tempo alguns países têm buscado maneiras de controlar poluições 
causadas pelas emissões de CO2, pois é um dos principais agentes da poluição 
atmosférica, acarretando o efeito estufa. Para esse fim, há uma busca por materiais 
que consigam adsorver seletivamente o dióxido de carbono. Por isso, este projeto é 
de suma importância, pois visa testar e encontrar maneiras de reduzir as emissões 
de CO2 para a atmosfera, proporcionando um selo de qualidade para aquela indústria 
que aderir a esta tecnologia de adsorção. 
Objetivos 
Buscar as melhores análises e estudos a respeito da cerâmica com a combinação de 
zeólita, sendo aplicadas ao processo algumas técnicas laboratoriais, balanços de 
materiais e inovação tecnológica. 
Descrição do 
produto 
Produto à base de cerâmica em forma de microesferas para a adsorção de CO2. 
Recursos 
necessários 
- Capital, investimentos, fiadores e fornecedores; 
- Mão-de-obra, matéria-prima e insumos; 
- Maquinário e propriedade. 
Prazo 6 meses. 
Investimento R$ 800.000,00 (inicial). 
21 
 
 
 
 
 
Cronograma de marcos 
Marco Data 
Iniciação do projeto Abril/2017 
Projeto aprovado Junho/2017 
Plano de gerenciamento de projetos aprovados Junho/2017 
Planejamento de custos, prazos e escopos Junho/2017 
Projeto entregue e encerrado Junho/2017 
Transição do projeto para operação concluída Julho/2017 
Dados do gerente de projetos 
Responsabilidade 
- Definir o projeto e desenvolver o cronograma e orçamento; 
- Desenvolver aptidões específicas nos membros do time; 
- Treinar os membros do time; 
- Motivar o time; 
- Aumentar o grau de iniciativa dos membros do time; 
- Aumentar a criatividade e inovação à partir das contribuições individuais de 
cada um; 
- Ter tempo para a execução de atividades mais importantes; 
- Responsável pelo sucesso do projeto. 
Autoridade 
Delegar responsabilidades e poderes, de forma que o trabalho individual 
contribua para o progresso global do projeto. 
Partes interessadas 
Nome Área Interesse Expectativas 
Patrocinador 
Patrocínio/ 
financiamento 
Alto 
Estratégia/negócio, 
financeira, prazo, 
qualidade e escopo. 
Gerente de projetos Gerência Alto 
Estratégia/negócio, 
financeira, prazo, 
qualidade e escopo. 
Equipe de projetos 
Gerenciamento 
de projetos 
Alto 
Estratégia/negócio, 
financeira, prazo, 
qualidade e escopo. 
Indústrias com emissão de CO2 Cliente Alto 
Estratégia/negócio, 
financeira, prazo e 
qualidade. 
Aprovações 
Autor Revisor Aprovador 
Daniel Moreira Larissa Genesini 
Patrocinador do Projeto 
Gerente do Projeto 
22 
 
5. 
 
 
 
 
 
 
 
Declaração de Escopo Data: 09/06/2017 
Objetivo estratégico: Desenvolver um produto alternativo à base de 
cerâmica em forma de esferas para a adsorção de CO2, que seja de 
baixo custo e que traga benefícios para as indústrias e áreas correlatas, 
afim de identificar o quão versátil é a utilização da cerâmica sendo 
empregada em diversos seguimentos. 
ID: 
Nome do projeto: Microesferas cerâmicas 
para adsorção de CO2. 
CC: Cliente: Indústrias com emissão de CO2. 
Patrocinador: André Santos de Rosa – Amatech. Gerente do projeto: Sara Ramos. 
Dados do projeto 
Escopo do 
produto 
Desenvolvimento de um produto ecologicamente correto, visando a 
sustentabilidade do planeta e a redução de custos. 
Escopo do 
projeto 
Proporcionar pesquisa dos pontos de venda e oferecimento dos produtos, 
elaborando contratos de consignação com os proprietários das indústrias, além de 
fornecer planejamento para a linha de produção, plano de distribuição, aquisição de 
matérias-primas e passagem de conhecimento para os proprietários do negócio. 
Fora do 
escopo 
A pesquisa dos pontos de venda abrangerá localidades do polo de Jundiaí e da 
grande São Paulo somente. 
 
Premissas 
- A equipe de projetos fará o planejamento de produção somente sobre os contratos 
fechados; 
 
- As compras de matéria-prima serão iniciadas após a assinatura do primeiro 
contrato. 
23 
 
 
Entregas 
Entrega Critério de aceitação 
Pesquisa de fornecedores de matérias-primas 
Demonstrativo com os principais fornecedores do 
polo de Jundiaí e grande São Paulo que forneçam 
material a pronta entrega. 
Relatórios de melhores fornecedores de 
matérias-primas 
Deve haver apresentação de porcentagens de 
desconto de atacado de todos os fornecedores. 
Plano de aquisição de matérias-primas 
Todos os fornecedores devem possuir 80% do 
material estipulado no plano de gerenciamento da 
produção inicial para pronta entrega e o restante 
disponível em até 3 dias úteis. 
Plano de gerenciamento da produção 
O plano deverá apresentar caminhos alternativos 
para a possível falta de material por até 3 dias úteis. 
Pesquisa de meios de distribuição 
Todos os meios de distribuição presentes na 
pesquisa devem estar aptos para realizar as entregas 
em qualquer localidade do polo de Jundiaí e da 
grande São Paulo. 
Processo do plano de distribuição 
Todos os meios de distribuição presentes no plano 
devem estar aptos para realizar as entregas em 
qualquer localidade do polo de Jundiaí e da grande 
São Paulo. 
Relatórios de valores de custos e margem de 
lucro 
Quadro com preços que demonstrem plano de 
retorno total do investimento em 6 meses após o 
fechamento do primeiro contrato. 
Plano de gerenciamento dos contratos 
Demonstrativo de aplicação dos modelos de 
contratos com fornecedores e clientes e aplicação 
dos valores de custos e margem de lucro. 
Pesquisa de mercado 
Demonstrativo com os possíveis clientes do polo de 
Jundiaí e grande São Paulo que aceitem a forma de 
venda por consignação. 
Relatórios de pesquisa de pontos de venda 
Demonstrativo com os clientes do polo de Jundiaí e 
grande São Paulo que aceitam fechar contrato com 
a empresa. 
 
 
 
Restrições 
- O valor total do investimento inicial não poderá passar de R$ 800 mil; 
 
- O início da produção deve ocorrer até 10 de agosto de 2017. 
Aprovações 
Autor Revisor Aprovador 
Daniel Moreira Larissa Genesini 
Patrocinador do Projeto 
Gerente do Projeto 
24 
 
6. 
 
Figura 7 – Estrutura analítica do projeto (EAP). 
 
2.5.1 Lista 5 
a) Gerenciamento do escopo, gerenciamento de tempo, gerenciamento de custos, 
gerenciamento da qualidade, gerenciamento de recursos humanos, gerenciamento 
de riscos, gerenciamento das comunicações, gerenciamento de aquisições e 
gerenciamento de integração. 
b) São pessoas que, sob a liderança do gerente de projeto, tomam todas as importantes 
decisões feitas durante os estágios de definição ao planejamento do projeto, 
estabelecem os acordos sobre as metas e limitações do projeto, criam as estratégias 
e cronogramas e aprovam o orçamento. 
c) O gerente de projetos define, planeja, controla e lidera o projeto; tendo que 
satisfazeras necessidades dos participantes. 
d) O ciclo de vida de um projeto começa com a identificação da oportunidade de um 
novo projeto, ao definir uma ideia e a viabilidade da mesma. Passa-se então para 
a iniciação do projeto, nessa fase adquire-se as documentações legais necessárias, 
um orçamento preliminar e desenvolve um cronograma preliminar. A fase seguinte 
é a de planejamento, onde desenvolve o plano do projeto: começa com a 
organização da equipe para discutir o cronograma e o orçamento, para ajustá-los e 
obter um refino dos mesmos, discutindo também os fatores de riscos e quais serão 
as contramedidas. A próxima fase é a execução do projeto com monitoramento do 
progresso, gerenciando eventuais mudanças e/ou alterações e elaborando 
25 
 
relatórios mensais. Na fase de controle observa-se o status do projeto, comparando 
o que foi planejado com o que está sendo realizado e os recursos físicos com os 
recursos financeiros, elaborando um relatório avançado. E por fim a conclusão que 
contempla a avaliação da satisfação do cliente e o registro das lições aprendidas. 
I. Nesse gráfico observa-se o início mais lento para evoluir, seguido de um 
momento de rápida evolução e um final com evolução mais lenta. 
II. A concepção e seleção demanda pouco tempo e um crescimento pequeno de 
empenho; o planejamento requer um tempo maior e maior crescimento de 
empenho em relação a concepção e seleção; a implementação requer um tempo 
maior que o planejamento, atingindo o auge de empenho e em seguida um 
decréscimo de empenho começa a ser observado; por fim a conclusão com tempo 
semelhante ao da concepção e seleção, mas com um empenho maior e em 
decrescimento até atingir o zero de empenho. 
e) A fase de iniciação dá início ao projeto, sendo um conjunto de percepções, 
vontades e interesses, em geral estimulado por uma demanda ou necessidade de 
entidade externa ou por uma oferta e/ou oportunidade da organização ou do grupo 
que empreenderá o projeto. 
f) Escopo do projeto é a soma de todos os produtos e serviços, assim como as 
atividades e recursos requeridos para produzir o produto ou serviço final. É um 
processo necessário para assegurar que se inclua todo o trabalho necessário para 
completar o projeto com sucesso. O termo de abertura é a definição do produto ou 
serviço a ser implementado, elegendo o gerente de projeto e os possíveis 
stakeholders para o projeto. A EAP é o agrupamento de elementos do projeto, 
orientado ao produto final, que organiza e define o escopo total. Cada nível 
descendente representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do 
projeto. 
 
 
 
 
 
 
 
26 
 
2.6 Aula 6 – Gerenciamento do Tempo 
7. a. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Figura 8 – Fluxograma de gerenciamento do tempo. 
 
Caracterização das matérias-primas 
(análises físico-químicas) 
 
Zeólita Argila branca 
Moagem, umidade e granulometria 
Ensaios de secagem 
(aparelhos) 
Condições 
Umidade final 
Curvas de 
secagem 
Técnicas 
isotermas/ 
adsorção 
Forno mufla 
Secagem em 
Estufa 
 
Caracterização do produto 
Ensaios de resistência mecânica 
Preparo das esferas (argila 
65% + zeólita 35%) 
 
Caracterização das esferas 
(3mm) 
Matéria-prima 
 
Responsáveis: 
Gerente de 
produção, 
linha de produção 
e equipe de 
qualidade. 
 
Duração do 
processo: 
3 horas. 
 
 
Responsáveis: 
Gerente de 
produção. 
 
Duração do 
processo: 
5 horas. 
Responsáveis: 
Técnico de laboratório. 
 
Duração do processo: 
1 hora. 
Comercial/vendas 
27 
 
 b. 
Quadro 2 – Informações do projeto. 
Informações do projeto 
Nome Início Término 
Microesferas cerâmicas para adsorção de CO2 10/jul/2017 14/jul/2017 
 
Quadro 3 – Descrição das tarefas. 
Tarefas 
Descrição Início Término Andamento (%) 
Matéria-prima 10/jul/2017 12/jul/2017 100% 
Caracterização da matéria-prima 12/jul/2017 12/jul/2017 60% 
Moagem, umidade e granulometria 12/jul/2017 12/jul/2017 50% 
Preparo das microesferas (argila 65% + zeólita 
35%) 
12/jul/2017 12/jul/2017 50% 
Caracterização das microesferas 12/jul/2017 12/jul/2017 50% 
Ensaios de secagem (aparelhos) 12/jul/2017 12/jul/2017 50% 
Caracterização do produto 12/jul/2017 12/jul/2017 50% 
Ensaios de resistência 12/jul/2017 12/jul/2017 50% 
Comercial/vendas 13/jul/2017 13/jul/2017 20% 
 
Quadro 4 – Milestones e deliverables. 
Milestones e deliverables 
Descrição Tipo Data 
Fornecedor de argila - Argipex Ltda. Deliverable 10/jul/2017 
Fornecedor de Zeólita - Bio. Ind. e Com. Ltda. Deliverable 10/jul/2017 
Fornecedor Engemix Ind. e Com. Ltda. Milestone 11/jul/2017 
Burgmüller Soluções Personalizadas Deliverable 11/jul/2017 
 
Quadro 5 – Tarefas por horas. 
Tarefas/ horas 
Descrição Início Término Andamento (%) 
Matéria-prima 07:00:00 18:00:00 100% 
Caracterização da matéria-prima 07:00:00 07:30:00 60% 
Moagem, umidade e granulometria 07:30:00 07:50:00 50% 
Preparo das microesferas (argila 65% + zeólita 
35%) 
07:50:00 08:30:00 50% 
Caracterização das microesferas 08:30:00 09:00:00 50% 
Ensaios de secagem (aparelhos) 09:00:00 14:00:00 50% 
Caracterização do produto 14:00:00 14:30:00 50% 
Ensaios de resistência 14:30:00 15:00:00 50% 
Comercial/vendas 08:00:00 18:00:00 20% 
 
28 
 
 
Gráfico 2 – Andamento das tarefas. 
 
 
Figura 9 – Diagrama de Gantt. 
 
2.6.1 Lista 6 
a) A principal função do gerenciamento do tempo é a definição das atividades, 
relacionando todas as atividades ou ações necessárias para a realização do produto 
descrito no pacote de trabalho, sem a preocupação com a sequência das atividades. 
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Matéria-prima
Caracterização da matéria-prima
Moagem, umidade e granulometria
Preparo das microesferas (argila 65% +
zeólita 35%)
Caracterização das microesferas
Ensaios de secagem (aparelhos)
Caracterização do produto
Ensaios de resistência
Comercial/vendas
29 
 
b) Uma dependência entre tarefas é a relação entre duas tarefas, na qual uma depende do 
início ou do término de outra para começar ou terminar. A tarefa que depende da outra 
é a sucessora e a tarefa da qual ela depende é a predecessora. 
c) O sequenciamento das atividades determina a ordem nas quais as atividades são 
executadas e quantos conjuntos de atividades podem estar ocorrendo simultaneamente 
(conhecidos como caminhos paralelos). Envolve a identificação e documentação das 
relações de dependência entre as atividades que devem ser sequenciadas corretamente. 
As relações de dependência podem ser: obrigatórias, arbitrárias ou externas. 
d) Cronograma é a relação entre as atividades que foram ou devem ser executadas ao longo 
do tempo, sendo uma ferramenta simples e com poucos recursos. Já o diagrama de Gantt 
é um gráfico utilizado para ilustrar o avanço das diferentes etapas de um projeto. Os 
intervalos de tempo representando o início e o fim de cada fase aparecem como barras 
coloridas sobre o eixo horizontal do gráfico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
30 
 
2.7 Aula 7 – Gerenciamento do Custo 
8. a. e b. 
Quadro 6 – Planejamento de custos. 
PLANEJAMENTO DE CUSTOS DA EMPRESA SPHEREMIX 
 
INVESTIMENTO INICIAL 
Descrição Valor 
Aquisição de maquinário (produção e laboratório) R$ 270.500,00 
Materiais de escritório (mesa, computadores, etc) R$ 17.828,00 
Contrato de aluguel da propriedade (galpão de 2.500m²) R$ 112.500,00 
Transporte (2 carros + 1 caminhão) R$ 374.000,00 
Total R$ 774.828,00 
 
CUSTOS FIXOS DA EMPRESA 
Descrição Valor 
Aluguel (galpão de 2.500 m²) R$ 37.500,00 
Benefícios R$ 20.000,00 
Empréstimos R$ 10.000,00 
Legais e Jurídicos R$ 4.500,00 
Manutenção (depreciação) R$ 15.000,00 
Marketing R$ 5.000,00 
Matérias-primas e insumos R$ 146.450,00 
Materiais de limpeza e escritório R$ 1.500,00Salários R$ 50.000,00 
Taxas de propriedade (água, luz e gás) R$ 25.000,00 
Telefone e internet R$ 1.500,00 
Total/mês R$ 316.450,00 
Total/ano R$ 3.797.400,00 
 
CUSTOS VARIÁVEIS DA EMPRESA 
Descrição Valor 
Combustível R$ 15.000,00 
Peças, materiais de manutenção da fábrica R$ 12.000,00 
Lavagem e lubrificação R$ 1.500,00 
Mão de obra indireta R$ 5.000,00 
Materiais auxiliares R$ 2.500,00 
Total/ mês R$ 36.000,00 
Total/ano R$ 432.000,00 
 
2.7.1 Lista 7 
a) A gestão de custos é o gerenciamento inteligente dos gastos de uma empresa. Todas as 
companhias e empreendimentos possuem custos e eles podem ser bem feitos ou não. 
31 
 
Uma gestão de custos eficiente permite ao empreendedor identificar oportunidades de 
investimento, aumentar a margem de lucro, tomar decisões estratégicas mais 
conscientemente, além de dar mais segurança no desempenho da empresa. Por outro 
lado, deixar de fazer esse controle é o mesmo que andar no escuro. E, não se engane, 
isso é muito mais comum do que parece. Não é pequeno o número de diretores que se 
preocupam apenas com o valor que está no caixa no final do mês e não fazem ideia do 
percurso que o dinheiro fez para chegar ali. É muito importante que o empreendedor 
conheça o próprio negócio para não deixar nas mãos de terceiros, cuidados essenciais 
para uma boa gestão de custos. O conhecimento do assunto auxilia o proprietário do 
negócio a ter uma boa gestão financeira, administrar e controlar os custos gerados na 
produção e comercialização de serviços ou produtos. O preço final de um serviço 
prestado ou produto vendido depende do quanto é investido para que ele exista. Quando 
não tem uma gestão de custos eficaz, a empresa pode cobrar valores que não condizem 
com a realidade, podendo prejudicar margens de lucro, volume de vendas ou andamento 
geral do negócio. 
b) Estimar custos: 
- a estimativa de custos da atividade do cronograma envolve o desenvolvimento de uma 
aproximação dos custos dos recursos necessários para terminar cada atividade do 
cronograma; 
- na aproximação dos custos, o avaliador considera as possíveis causas de variação das 
estimativas de custos, inclusive os riscos. 
Determinar o orçamento: 
- as estimativas de custos da atividade do cronograma ou do pacote de trabalho são 
preparadas antes das solicitações de orçamento detalhado e da autorização do trabalho. 
Controlar custos: 
- monitorar as mudanças reais quando e conforme ocorrem; 
- garantir que os possíveis estouros nos custos não ultrapassem o financiamento 
autorizado periodicamente e no total para o projeto; 
- monitorar o desempenho de custos para detectar e compreender as variações em 
relação à linha de base dos custos; 
- evitar que mudanças incorretas, inadequadas ou não aprovadas sejam incluídas nos 
custos relatados ou na utilização de recursos; 
- informar as partes interessadas adequadas sobre as mudanças aprovadas. 
32 
 
2.8 Aula 8 – Gerenciamento da Qualidade 
9. a. Forma, dimensão e testes laboratoriais. 
b. 
 
 
 
 
 
Plano de Qualidade Data: 09/06/2017 
ID: 
Nome do projeto: Microesferas cerâmicas 
para adsorção de CO2. 
CC: Cliente: Indústrias com emissão de CO2. 
Patrocinador: André Santos de Rosa – Amatech. Gerente do projeto: Sara Ramos. 
Dados do projeto 
Requisitos de 
qualidade 
Cor: branca 
Dimensão: 3mm 
Forma: esférica 
 
 
Parâmetros e 
tolerância 
Cor: variação de até 20% 
Dimensão: variação de até 10% 
Forma: sem variação 
 
 
Como medir (testes, 
auditorias, 
controles) 
Procedimentos laboratoriais, através de testes da matéria-prima (argila e 
zeólita). 
Procedimentos laboratoriais para ensaio de equilíbrio de adsorção, dureza e 
porosidade. 
Procedimentos laboratoriais para especificação de cor e tamanho, ou seja, 
todas as características físico-químicas do produto final. 
Impacto de não-
conformidades 
Custo da mão-de-obra e recursos. 
Descarte do produto final. 
Perda de matéria-prima. 
Plano de ação 
O produto final não pode ser reutilizado após o cozimento. 
 
 
33 
 
Matéria-prima 
c. I e II. 
 
 Figura 10 – Diagrama de causa e efeito/diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe. 
III. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 11 – Fluxograma de processo. 
Argila branca 
Ensaios de resistência mecânica 
Caracterização do produto 
Secagem em 
estufa 
 
Moagem, umidade e granulometria 
Umidade final 
Curvas de 
secagem 
Condições 
Ensaios de secagem 
(aparelhos) 
Zeólita 
Preparo das esferas (argila 
65% + zeólita 35%) 
 
Caracterização das esferas 
(3mm) 
Técnicas 
isotermas/ 
adsorção 
Forno mufla 
Comercial/vendas 
Caraterização das matérias-primas 
(análises físicas) 
 
34 
 
2.8.1 Lista 8 
a) - Planejar a qualidade: identificar os padrões de qualidade relevantes para o projeto e 
determinação de como os satisfazer; 
- Realizar a garantia da qualidade: aplicar as atividades de qualidade planejadas e 
sistemáticas para garantir que o projeto emprega todos os processos necessários para 
atender aos requisitos; 
- Realizar o controle da qualidade: monitorar resultados específicos do projeto a fim de 
determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e 
identificação de maneiras de eliminar as causas de um mau desempenho. 
b) - Análise de custo-benefício: considerando o equilíbrio entre custo e benefício pode-se 
atender aos requisitos de qualidade e menor retrabalho, significando maior 
produtividade, menor custo e maior satisfação das partes interessadas; 
- Benchmarking: envolve a comparação de práticas de projetos reais ou planejadas com 
outros, para geração de ideias de melhoria e fornecimento de uma base para medição do 
desempenho; 
- Projeto de experimentos: são métodos estatísticos que ajudam a identificar os fatores 
que influenciarão o processo de desenvolvimento/produção. Também tem papel 
importante na otimização de produtos e processos; 
- Custo da qualidade (CDQ): são custos totais pelo investimento em prevenção de não 
conformidade com os requisitos, avaliação ou serviço em relação à conformidade com 
os requisitos e não atendimento dos requisitos. 
c) A garantia da qualidade fornece uma base para outra importante atividade de qualidade, 
a melhoria contínua dos processos, um meio interativo para melhorar a qualidade de 
todos os processos. A melhoria contínua dos processos reduz os desperdícios e as 
atividades sem nenhum valor agregado, o que permite que os processos operem em 
níveis maiores de eficiência e eficácia. 
d) - Monitoramento de resultados específicos do projeto; 
- Ele deve ser realizado durante todo o projeto; 
- Os resultados do projeto incluem entregas e resultados de gerenciamento de projetos, 
como desempenho de custos e de prazos; 
- Prevenção (manter os erros fora do processo) e inspeção (manter os erros afastados 
das mãos do cliente); 
35 
 
- Amostragem de atributos (o resultado está de acordo ou não) e amostragem de 
variáveis (o resultado é classificado em uma escala contínua que mede o grau de 
conformidade); 
- Causas especiais (eventos incomuns) e causas comuns (variação normal do processo). 
As causas comuns também são chamadas de causas aleatórias; 
- Tolerâncias (o resultado será aceitável se ficar dentro do intervalo especificado pela 
tolerância) e limites de controle (o processo estará sob controle se o resultado ficar 
dentro dos limites de controle). 
e) - Diagrama de causa e efeito (diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe): procura 
relacionar as possíveis causas de um efeito, agrupadas em famílias ou categorias; 
- Diagrama de causa e efeito: 
a. Máquina; 
b. Método; 
c. Material; 
d. Mão-de-obra (pessoal); 
e. Meio-ambiente; 
f. Medição; 
g. Momento (hora); 
h. Meios (energia). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
36 
 
2.9 Aula9 – Gerenciamento de Recursos Humanos 
10. a. Estagiário, gerente, consultor, comercial, equipe de produção e qualidade. 
b. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 12 – Organograma hierárquico. 
c. 
 
Nome Departamento Papel Responsabilidades 
Daniel 
Moreira 
Diretoria 
Gerente de Produção 
Responsável por assegurar o 
cumprimento das metas de 
produção, dentro dos 
padrões de qualidade, 
quantidade, custos e prazo 
estabelecidos pela empresa. 
- Gerenciar custos do departamento de 
produção; 
- Coordenar a programação da 
produção; 
- Controlar a qualidade; 
- Requisitos de mão-de-obra; 
- Requisitos de materiais e estoque de 
produtos acabados. 
 
Plano de Recursos Humanos Data: 09/06/2017 
Objetivo Estratégico: Desenvolver um produto alternativo à base de 
cerâmica em forma de esferas para a adsorção de CO2, que seja de baixo custo 
e que traga benefícios para as indústrias e áreas correlatas, afim de identificar 
o quão versátil é a utilização da cerâmica sendo empregada em diversos 
seguimentos. 
ID: 
Nome do projeto: Microesferas cerâmicas 
para adsorção de CO2. 
CC: Cliente: Indústrias com emissão de CO2. 
Patrocinador: André Santos de Rosa – Amatech. Gerente do projeto: Sara Ramos. 
DIRETORIA 
ADMINISTRATIVO COMERCIAL OPERACIONAL 
VENDAS 
LABORATÓRIO 
CONSULTORIA 
PÓS-VENDA 
37 
 
Camila Todaro 
Diretoria 
Gerente 
Administrativo 
Responsável por toda 
manutenção da engrenagem 
que garante o andamento 
correto das funções de apoio 
administrativo. 
- Responsável pelos recursos 
humanos; 
- Supervisionar o setor de compras 
dando assessoria à presidência da 
empresa; 
- Elaborar relatórios gerenciais e 
conduzir reuniões de recursos 
materiais e financeiros da área; 
- Providenciar meios para que as 
atividades sejam desenvolvidas em 
conformidade com as normas e 
procedimentos técnicos. 
Beatriz Ruza 
Diretoria 
Gerente Consultor 
Responsável por atuar em 
uma organização 
planejando, recomendando, 
assistindo ou aconselhando 
sobre diversos assuntos dos 
quais podemos citar: 
recursos humanos, análise 
financeira, qualidade, 
segurança e saúde 
ocupacional, pesquisa de 
mercado, desempenho 
organizacional, dentre 
outros. 
- Estabelecer uma relação de 
colaboração com seus clientes; 
- Resolver problemas de uma vez por 
todas; 
- Ter certeza de que está sendo dada 
atenção tanto ao problema técnico-
administrativo quanto aos 
relacionamentos; 
- Desenvolver o comprometimento do 
cliente. 
Larissa 
Genesini 
Diretoria 
Gerente Químico 
Responsável por gerenciar a 
área e equipe de 
engenheiros e técnicos 
químicos. 
- Desenvolver e ajustar as 
formulações existentes para suprir as 
demandas locais e as demandas 
regionais; 
- Contatar os principais clientes; 
- Promover uma qualidade sustentável 
para procedimentos de produção, 
produtos acabados e matérias-primas; 
- Gerenciar o laboratório de serviços 
técnicos ao cliente; 
- Gerenciar o laboratório de controle 
de qualidade, fornecer treinamento 
técnico à equipe de vendas e à 
gerência de produtos; 
- Motivar a realização de relatórios 
nos laboratórios e pesquisa e 
desenvolvimento; 
- Comunicar-se com a matriz com 
relação às questões técnicas de 
pesquisa e desenvolvimento; 
- Avaliar os funcionários dos 
laboratórios existentes. 
Sara Ramos 
Diretoria 
Gerente Comercial 
Responsável por atuar 
dentro de uma empresa, 
atendendo o cliente, 
negociando interesses e 
coordenando a equipe 
responsável pela realização 
de um serviço. 
- Realizar treinamentos para nivelar 
seus funcionários com as normas de 
atender o cliente na empresa, 
coordenar os funcionários; 
- Gerenciar as atividades de vendas 
relativas a estratégias e diretrizes para 
38 
 
comercialização dos produtos da 
empresa; 
- Desenvolver estudos sobre potencial 
de vendas por região, visando à 
ampliação do volume de negócios; 
- Atuar na correção e implantação de 
procedimentos; 
- Garantir o planejamento de como os 
clientes devem ser atendidos e 
também a coordenação dos 
funcionários responsáveis por esse 
atendimento visando corrigir 
comportamentos dos colaboradores 
dentro do ambiente de trabalho, além 
de posicionar melhorias para o setor. 
Joana 
Vasconcellos 
Laboratório 
Estagiário Químico 
Responsável por atuar 
prestando auxilio a área 
química conhecendo toda a 
rotina para obter 
experiência e conhecimento 
da profissão. 
- Conferir amostras para análise; 
- Fazer controle de qualidade de 
produtos e procedimentos, auxiliar em 
pesquisas a criação e aperfeiçoamento 
de processo e produto; 
- Auxiliar nas soluções de problemas 
como controle de qualidade da 
produção; 
- Realizar análise de matérias-primas 
e dos produtos fabricados. 
Danilo 
Gonzaga 
Operacional 
Supervisor 
Operacional 
Responsável por 
supervisionar as operações, 
de modo a garantir que 
todos os procedimentos são 
cumpridos de acordo as 
normas estabelecidas pela 
empresa, fazendo com que 
as operações corram como o 
esperado. 
- Supervisionar equipe nas operações 
de produção e logística; 
- Controlar a expedição, recebimento, 
armazenamento e distribuição de 
mercadorias; 
- Acompanhar desempenho dos 
colaboradores e aplicar treinamentos, 
afim de garantir a melhoria contínua 
do fluxo operacional. 
 
d. - Linha de produção e comercial: treinamento para conhecimento específico e 
manuseio do produto, segurança do trabalho; 
- Equipe de qualidade, estagiário e comercial: treinamento referente as normas da 
ABNT – NBR 13258 (1995), NBR 8592 (2012) e NBR ISO 14065 (2015). 
 
 
 
 
 
 
 
 
39 
 
e. 
Quadro 7 – Descrição de cargos. 
CARGO DESCRIÇÃO 
Gerente administrativo 
 Gestão da equipe; RH; compras; financeiro; elaboração de relatórios 
gerenciais e condução de reuniões de recursos materiais e financeiros da 
área, providenciando meios para atividades desenvolvidas para o pleno 
funcionamento da empresa. 
Gerente comercial 
Atendimento ao cliente; negociação de interesses e coordenação da equipe 
responsável pela realização de um serviço; organização de recursos humanos 
e materiais disponíveis, alocando-os de acordo às necessidades do cliente; 
elaboração de cronogramas de ações, disponibilizando-os para todos os 
envolvidos no serviço; realização de treinamentos; estudos sobre potencial 
de vendas por região. 
Gerente de consultoria 
Elaboração e fornecimento de consultas técnicas e pareceres, a respeito de 
assuntos ou matéria dentro de sua especialidade. 
Gerente de laboratório 
Responsável pelas cotações de insumos laboratoriais; atendimento a 
clientes, funcionários internos e externos; elaboração e apresentação de 
relatórios de gestão, relatórios pré e pós-venda; redigir laudos e encaminhar 
à direção; acompanhamento e validação de análises das microesferas. 
Gerente de produção 
Cumprimento das metas de produção, dentro dos padrões de qualidade, 
quantidade, custos e prazo estabelecidos pela empresa; gerenciamento de 
custos do departamento de produção, controle de qualidade; requisitos de 
mão de obra, requisitos de materiais e estoque de produtos acabados; 
planejamento e supervisão; manutenção preventiva de máquinas e 
equipamentos; definição do plano operacional, analisando a demanda de 
produtos, a capacidade produtiva e recursos auxiliares, elaborando plano de 
racionalização e redução de custos, plano de investimentos, orçamento de 
despesas e necessidades de matérias-primas; desenvolver e implantar 
métodos e técnicas que visam melhorar e aperfeiçoar o processo de 
produção. 
Linha de produção/operacional 
Preparação, separação e abastecimento de materiais para as linhas de 
produção; operação, manutenção e limpeza de máquinas. 
Estagiário da qualidade 
Auxiliar a área de qualidade conhecendo toda a rotina para obter experiência 
e conhecimento da profissão; monitoramento de ações e planos de ações dequalidade; suporte a área, suporte nas ferramentas de gestão da qualidade, 
PPAPs, VDAs, controle de documentos, revisão dos manuais de 
procedimentos para melhoria e distribuição dos manuais padrões; controlar 
cópias junto aos agentes de qualidade; atualizar a lista de agentes de 
qualidade e apoio no esclarecimento de dúvidas; acompanhar os relatórios 
de desempenho das unidades, fornecendo apoio administrativo geral; 
aprender a desenvolver as atividades na área; auxiliar nas tabulações de 
pesquisas de satisfação dos clientes; atualização de informações da intranet 
e controle de relatórios de ação corretiva, preventiva, monitorando as não 
conformidades do departamento de qualidade e demais rotinas da área. 
Linha de produção/qualidade 
Condução e realização das inspeções durante as etapas de execução dos 
serviços, inclusive a proteção de serviços acabados; relatar e registrar o 
andamento, ocorrências e ações ocorridas. 
Motorista 
Transporte do material; elaboração de relatórios de viagem e rota; efetuar a 
prestação de contas das despesas efetuadas com o veículo; zelar pela 
conservação e segurança dos veículos, providenciando limpeza, ajustes e 
pequenos reparos. 
 
 
40 
 
2.9.1 Lista 9 
a) Determina funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto e cria o plano 
de gerenciamento de pessoal. Isso se resume em identificar e documentar funções, 
responsabilidades e competências. As funções do projeto podem ser designadas para 
pessoas ou grupos, internos ou externos à organização que executa o projeto, ou seja, 
mobilizar a equipe do projeto e desenvolvê-la com maior interação entre os membros, 
aprimorando e acompanhando o desempenho da equipe, fornecendo feedback e 
coordenando mudanças para melhoria no projeto e equipe. 
b) - Organograma é um gráfico que representa a estrutura organizacional de uma empresa, 
com as relações hierárquicas ou divisão de setores e cargos. Sua finalidade é esclarecer 
para funcionários e stakeholders onde eles estão dentro da estrutura empresarial e com 
quais áreas ou pessoas eles se relacionam diretamente. 
 
 
 Figura 13 – Componentes de um organograma hierárquico. 
 
- O gráfico de responsabilidades matricial mostra a relação entre atividades ou processos 
e qual o responsável por cada uma das atividades ou processos. 
 
Gráfico 3 – Responsabilidades matricial. 
 
http://blog.luz.vc/como-fazer/estrutura-organizacional-organograma/
41 
 
- O formato orientado ao texto é onde as responsabilidades de cada membro da equipe 
exige descrições detalhadas. Geralmente em formato de resumo, esses documentos têm 
informações como responsabilidades, autoridade, competências e qualificações. 
c) Designações de pessoal para o projeto e disponibilidade de recursos. 
d) - Melhorar as competências e a interação de membros da equipe, visando melhor 
desempenho do projeto; 
- Aprimorar habilidades de membros da equipe para aumentar sua capacidade de 
terminar atividades do projeto; 
- Aprimorar sentimentos de confiança e coesão entre os membros da equipe para 
aumentar a produtividade através de um trabalho em equipe de melhor qualidade. 
e) O gerenciamento da equipe do projeto é complicado quando alguns membros prestam 
contas para um gerente funcional e também para o gerente de projetos dentro de uma 
organização matricial. Um gerenciamento eficaz dessa dupla relação de subordinação, 
muitas vezes é um fator crítico de sucesso para o projeto e em geral é responsabilidade 
do gerente de projetos. Em suma o objetivo final é obter: 
- Ações corretivas recomendadas; 
- Ações preventivas recomendadas; 
- Plano de gerenciamento do projeto (atualizações). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
42 
 
2.10 Aula 10 – Gerenciamento de Riscos 
11. a. Baixa lucratividade, baixa aceitação no mercado. 
b. A empresa abrir falência. 
c. Realizar um plano de vendas mais incisivo; mudar de ramo, de forma com que os 
equipamentos possam ser utilizados. 
d. 
 
# Categoria 
Descrição do 
risco 
Probabilidade Impacto 
Problema 
que pode 
gerar 
Ação necessária 
1 Econômica 
Baixa 
aceitação no 
mercado 
5 5 
Baixa 
lucratividade 
Realizar um plano 
de vendas mais 
incisivo. 
2 Econômica 
Cliente 
insatisfeito 
5 3 
Perda do 
cliente 
Fidelização do 
cliente. 
3 Econômica 
Inadimplência 
dos clientes 
3 5 
Atraso nas 
despesas da 
empresa 
Condição de 
pagamento 
facilitada, verificar 
crédito do cliente 
na praça antes. 
4 Econômica Concorrência 5 1 
Baixa 
lucratividade 
Realizar um plano 
de vendas mais 
incisivo. 
5 Econômica 
Greve dos 
funcionários 
1 5 
Atraso da 
produção 
Funcionários 
satisfeitos, 
motivação e 
reconhecimento. 
6 Técnica 
Atraso no 
cronograma de 
trabalho 
3 3 
Insatisfação 
do cliente 
Acompanhamento 
da equipe e 
elaboração de novo 
cronograma, 
fidelização do 
cliente. 
7 Técnica 
Falta de 
matéria-prima 
1 3 
Atraso do 
produto final 
Melhor definição 
do cronograma e 
controle de estoque. 
 
Plano de Riscos – 
Identificação de Riscos 
Data: 09/06/2017 
Objetivo Estratégico: Desenvolver um produto alternativo à base de 
cerâmica em forma de esferas para a adsorção de CO2, que seja de 
baixo custo e que traga benefícios para as indústrias e áreas correlatas, 
afim de identificar o quão versátil é a utilização da cerâmica sendo 
empregada em diversos seguimentos. 
ID: 
Nome do Projeto: Microesferas 
cerâmicas para adsorção de CO2. 
CC: 
Cliente: Indústrias com emissão de 
CO2. 
Patrocinador: André Santos de Rosa – Amatech. Gerente do Projeto: Sara Ramos. 
43 
 
8 Técnica 
Falta de mão-
de-obra 
qualificada 
1 1 
Atraso na 
operação e 
perda de 
produto 
Qualificação dos 
funcionários. 
9 Técnica 
Manutenção 
do maquinário 
3 1 
Atraso da 
produção 
Manutenção 
quando a linha 
estiver parada. 
 
 
e. 
Greve dos 
funcionários 
Inadimplência 
dos clientes 
Baixa aceitação 
no mercado 
Falta de matéria-
prima 
Atraso no 
cronograma de 
trabalho 
Cliente 
insatisfeito 
Falta de mão-de-
obra qualificada 
Manutenção do 
maquinário 
Concorrência 
 
Figura 14 – Matriz de probabilidade de impacto. 
 
2.10.1 Lista 10 
a) O gerenciamento de riscos em um projeto é um conjunto de ações para desenvolver e 
aumentar as oportunidades de reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. 
- Planejar o gerenciamento de riscos: indica como conduzir as atividades de 
gerenciamento dos riscos de um projeto; 
- Identificar os riscos: riscos mais comuns têm consequências que impactam o escopo, 
cronograma, custo e/ou qualidade; 
- Realizar a análise qualitativa dos riscos: avaliação da probabilidade e impacto dos 
riscos; 
- Realizar a análise quantitativa dos riscos: apresenta uma abordagem quantitativa para 
a tomada de decisões na presença da incerteza, analisando o efeito desses eventos de 
risco e lhes atribuindo uma classificação numérica; 
- Planejar as respostas aos riscos: estratégia de respostas de contingências; 
- Monitorar e controlar os riscos: registro dos riscos, ações corretivas, ações preventivas, 
atualizações dos documentos do projeto. 
44 
 
b) É uma tabela que especifica as combinações de probabilidade e impacto que resultam 
em uma classificação dos riscos como prioridade baixa, moderada ou alta. 
c) O planejamento de respostas a riscos é o processo de desenvolver opções e determinar 
ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
45 
 
2.11 Aula 11 – Gerenciamento de Comunicação 
12. a. - Indústrias: selo de garantia da qualidade; 
Universidade: inovação tecnológica; 
Empresário pioneiro da ideia: ideia diferenciada, usando a dele como base. 
2.11.1 Lista 11 
a) Gerenciamento de comunicação é garantir a geração, coleta, distribuição, 
armazenamento, recuperaçãoe destinação final das informações sobre o projeto. 
b) As principais fases são: planejar as comunicações, distribuir as informações, gerenciar 
as expectativas das partes interessadas e reportar o desempenho. Planejar as 
comunicações consiste na determinação das partes interessadas no projeto; pessoas e 
organizações que afetam, influem ou contribuem para o sucesso do projeto. Essa 
identificação busca reconhecer no público, clientes, patrocinadores, legisladores e a 
organização executora, fontes de auxílio ou combate ao projeto, permitindo estabelecer 
prioridades e os relacionamentos indispensáveis para o sucesso do projeto. É também a 
determinação das necessidades e forma de comunicação das informações a coletar e 
fornecer para as partes interessadas no projeto; determinando as necessidades de 
informações e comunicações das partes interessadas identificadas. Quem precisa de qual 
informação, quando será requerida, como será fornecida, periodicidade, meio de 
transporte e por quem. Distribuir as informações é basicamente a colocação das 
informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto no momento 
adequado. Gerenciar as expectativas das partes interessadas é o gerenciamento das 
comunicações e interações para satisfazer os requisitos das partes interessadas no 
projeto e resolver seus problemas à medida em que acontecem. Reportar o desempenho, 
por fim, consiste na coleta e distribuição das informações sobre o desempenho. Isso 
inclui o relatório de andamento, medição do processo e previsão. O processo de reportar 
o desempenho envolve a coleta de todos os dados de linha de base e a distribuição das 
informações sobre o desempenho às partes interessadas. O relatório de desempenho 
deve normalmente fornecer informações sobre escopo, cronograma, custo e qualidade. 
 
 
 
 
 
46 
 
2.12 Aula 12 – Gerenciamento de Aquisições 
13. a. Fornecedor de argila, zeólita e maquinário. 
b. 
 
# Fornecedor Item Qtde Preço Total Comentários 
1 Argipex Ltda. 
Argila branca shiro 
com chamote 
Por 
tonelada 
R$ 
6.450,00 
R$ 
6.450,00 
Matéria-prima 
2 
Bio Ind. e 
Com. Ltda. 
Zeólita sintética 
13X – APG 
Por 
tonelada 
R$ 
140.000,00 
R$ 
140.000,00 
Matéria-prima 
3 
Engemix Ind. e 
Com. Ltda. 
Moinho de bolas – 
Capacidade 
500kg/h 
1 
R$ 
76.500,00 
R$ 
76.500,00 
Compactação/
mistura da 
massa 
4 
Engemix Ind. e 
Com. Ltda. 
Forno rotativo 
secador – 
Capacidade 
500kg/h 
1 
R$ 
135.000,00 
R$ 
135.000,00 
Secagem das 
microesferas 
5 
Engemix Ind. e 
Com. Ltda. 
Esteira rotativa – 
10 metros/cada 
3 
R$ 
7.500,00 
R$ 
22.000,00 
Transporte 
6 
Engemix Ind. e 
Com. Ltda. 
Espectrofotômetro 
IV 
1 
R$ 
22.500,00 
R$ 
22.500,00 
Teste de 
adsorção – 
Laboratório 
7 
Burgmüller 
Soluções 
Personalizadas 
Ltda. 
Molde para esferas 
eletrônico – 
Capacidade 100kg 
por batelada 
1 
R$ 
7.000,00 
R$ 
7.000,00 
Moldagem das 
microesferas 
 
 
2.12.1 Lista 12 
a) O gerenciamento das aquisições do projeto é uma das áreas de conhecimento mais 
importantes dentro das organizações, principalmente devido ao aumento constante da 
terceirização de serviços. As empresas precisam trabalhar no que elas fazem de melhor 
e deixar as demais áreas para empresas especializadas. Como afirmou sabiamente Tom 
Peters: "Do what you do best and outsource the rest." Segundo o Guia PMBOK, o 
 
Plano de Aquisições Data: 09/06/2017 
Objetivo Estratégico: Desenvolver um produto alternativo à base de 
cerâmica em forma de esferas para a adsorção de CO2, que seja de baixo 
custo e que traga benefícios para as indústrias e áreas correlatas, afim 
de identificar o quão versátil é a utilização da cerâmica sendo 
empregada em diversos seguimentos. 
ID: 
Nome do projeto: Microesferas 
cerâmicas para adsorção de CO2. 
CC: 
Cliente: Indústrias com emissão de 
CO2. 
Patrocinador: André Santos de Rosa – Amatech. Gerente do projeto: Sara Ramos. 
* Os preços são baseados em médias reais. 
* Os fornecedores são fictícios. 
47 
 
gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar 
ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. Seus 
principais envolvidos são: vendedor (fornecedor, contratada, subcontratada, prestador 
de serviços ou fornecedor de serviço) e comprador (cliente, contratante, organização 
compradora, órgão governamental, solicitante do serviço). Os processos de 
gerenciamento das aquisições são descritos da perspectiva do comprador. Para 
descrever o que está sendo adquirido e os direitos e as obrigações do vendedor e do 
comprador é feito um acordo entre as duas partes, normalmente, um contrato. 
b) - Planejar o gerenciamento das aquisições: documentar as decisões de compras do 
projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial; 
 - Conduzir as aquisições: obter as respostas dos fornecedores, selecionar um 
fornecedor e redigir o contrato; 
 - Controlar as aquisições: gerenciar as relações de aquisição monitorando o 
desempenho do contrato e realizando as mudanças e correções conforme necessário; 
 - Encerrar as aquisições: finalizar todas as aquisições do projeto. 
 
 Figura 15 – Fases do gerenciamento de aquisições. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
48 
 
2.13 Aula 13 – Gerenciamento de Integração 
14. a. Feiras de inovação industrial do estado de São Paulo, coffee break com indústrias 
alvo convidadas para apresentação do produto e stand de vendas. 
b. Ao concluir um projeto espera-se a aceitação de todas as partes envolvidas, sendo 
uma das funções do gerente de projeto fazer com que este seja um sucesso. Planejar, 
planificar, traçar metas, objetivos, programar-se para futuros riscos; tudo isto demanda 
uma visão crítica, analítica e tempo. Não é fácil arquitetar todo um projeto, ainda mais 
quando não se sabe o que pode vir de imprevistos e para isto deve-se estar preparado 
para qualquer situação. Assim encerra-se este projeto, que visa a produção de 
microesferas cerâmicas para a adsorção de CO2, onde as partes envolvidas e interessadas 
saem satisfeitas e com grandes expectativas do negócio obter êxito em todos os aspectos. 
c. Abrir um negócio é mais complicado do que se imagina, exige muito planejamento, 
pesquisa, recursos; além de muita determinação e foco para não desistir. 
2.13.1 Lista 13 
a) No contexto do gerenciamento de um projeto, consiste em fazer escolhas sobre em que 
pontos concentrar recursos e esforços em qualquer dia específico, antecipando e 
tratando possíveis problemas antes de se tornarem críticos; coordenar o trabalho, 
visando assim o bem geral do projeto. O esforço de integração também envolve fazer 
compensações entre objetivos e alternativas conflitantes. 
b) 
 
 Figura 16 – Conectividade das áreas do gerenciamento de projetos. 
49 
 
 
c) Para encerramento de um projeto é importante sua formalização e inclusão de alguns 
processos que garantem a entrega de todo o seu escopo de acordo com os requisitos 
definidos no seu início: a aceitação do produto e/ou serviço pelo cliente; emissão de 
relatório final do projeto e apuração de desempenho final de prazo; custos e qualidade; 
a relação e arquivamento de todos os documentos do projeto; a atualização dos registros 
de Lições Aprendidas; a liberação formal dos recursos para outros projetos e, 
finalmente, a assinatura do termo de encerramento do projeto. 
d) - Evite os erros do passado: com a documentação adequada é possível identificar causas 
fundamentais de sucessos e fracassos nos projetos; 
- Previna riscos diagnosticados em outras situações: todo projeto possui elementos em 
comum que devem ser considerados. Dessa forma, a empresa pode diminuir as chances 
de fracasso para projetos futuros; 
- Gestão do conhecimento a partir da construção de um consenso sobre práticas