Hoshin Kanri

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HOSHIN KANRI – DESDOBRANDO A ESTRATEGIA EM SUA ORGANIZACAO 
Cid F. Lopez 
 Policy Deployment, Zielentfaltungs process, Hoshin Kanri, Desdobramento da 
Estratégia ou Desdobramento de Metas, o que há em comum entre estas palavras? 
 Apesar de escritas de formas tão diferentes e, em suas respectivas culturas, 
significarem o mesmo, carregam algo mais em comum: a dificuldade de serem 
colocadas em pratica de forma sistêmica e consistente. 
 Não há duvidas que nas culturas mais disciplinadas, em especial naquelas que prezam 
o planejamento consistente, a execução que cumpre os prazos acordados, o controle 
sistêmico e a padronização das boas práticas como conduta de gestão, o sucesso da 
aplicação dos conceitos do Hoshin Kanri é mais freqüente. 
 Mas afinal, o que o simbolismo japonês esconde por detrás destas duas palavras: Ho –
direção, shin – agulha, Kan – controle, ri – lógica/razão. Apesar de um significado 
simples, poucas são as organizações que tem seu norte verdadeiro, o Hoshin, definido 
claramente, divulgado e conhecido dentro da organização, servindo de guia para cada 
uma das ações estratégicas da empresa. Além disto, falta por vezes a sistemática de 
controle do desdobramento da estratégia, bem como a lógica para acompanhar os 
resultados. 
 Erro fatal de muitas organizações é desdobrar a estratégia antes que a chamada “casa 
Hoshin” esteja construída de forma consistente e lógica. Como desdobrar a estratégia 
se a empresa não sabe para onde vai? 
 Assim alguns pré-requisitos são fundamentais para garantir o sucesso do processo de 
desdobramento da estratégia, e os mesmos garantem a solides da casa Hoshin: 
A estrutura da casa Hoshin 
 
 
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1. Qual nosso Hoshin ou Visão – será o guia para a organização. A cada ação 
deve-se perguntar se a mesma esta alinhada com a visão de futuro da 
organização. Ela representa o norte verdadeiro da bussola. 
2. Qual a nossa Missão – e a razão de ser da empresa. Deve externar a todos 
quais os objetivos voltados a resultados, funcionários, comunidade, clientes e 
colaboradores. 
3. Quais são nossos valores – eles guiarão cada uma das ações. Não basta 
descrevê-los e colocá-los na parede, mas e sim fundamental, que sejam 
realmente praticados por todos os níveis da organização. 
4. Como vamos gerir nossos processos – quais os sistemas de gestão que serão 
praticados. Teremos os conceitos do Lean como base de nosso sistema de 
gestão? 
 
Estes quatro pontos darão a sustentação para a aplicação de um processo de 
desdobramento da estratégia estruturado com maiores chances de ser bem sucedido. 
 Todavia, este é apenas o início de um processo sistêmico de Hoshin Kanri. Outros 
pontos devem ser tomados em consideração para que o processo possa ser conduzido 
e tenha sustentabilidade. 
 Todos os processos nas organizações são geridos por pessoas, e não raramente nos 
esquecemos de perguntar se o perfil dos colaboradores é o mais adequado. O papel 
da liderança é elemento fundamental no processo de desdobramento da estratégia e 
na busca de resultados através de metas alinhadas ao norte verdadeiro. 
 Assim, líderes maduros para a função, formadores de opinião, com foco em 
resultados, trabalhando em equipe e que tenham prazer em estar no gemba são 
aqueles que devemos escolher. Em outras palavras, devemos buscar e formar os 
chamados gestores lean. 
 Estes gestores são aqueles que estão abertos a enxergar com os olhos de outras 
pessoas, que sabem fazer perguntas e que, portanto, optam por perguntar a seus 
colaboradores o que eles acham a respeito de um problema, ao invés de simplesmente 
dizerem “façam assim”. 
 O processo de Hoshin Kanri é por principio democrático. Ele torna comum as 
informações, desde a alta gestão até o gemba, e todos sem exceção, devem entender 
a mensagem bem como de que forma podem colaborar para alcançar as metas 
definidas. 
 Para que as informações sejam divulgadas e geridas, um sistema adequado de gestão 
visual deve ser definido e implementado. Ele levará, com um linguajar adequado, as 
mensagens, metas e os resultados alcançados a cada nível da organização, será a 
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ferramenta que permitirá o acompanhamento dos resultados no gemba, além de 
permitir um trabalho em time sempre com informações reais e atualizadas. 
 O processo de gestão visual deve tomar em conta algumas características básicas: 
linguajar adequado a cada nível da organização, visualização padronizada, em local de 
fácil acesso em formato agradável de leitura. Da gestão visual devem constar apenas 
as informações mais importantes, sempre atualizadas nas datas acordadas devendo as 
mesmas serem geridas com uma metodologia padrão de analise e solução de 
problemas. 
 Como garantia deste método padrão, tenham o PDCA e a metodologia A3 como 
ferramentas de trabalho. Evitem a falta de disciplina característica de varias culturas, 
onde o PDCA que se constitui em um pequeno P, um D rápido demais, um C tendendo 
a zero, e um A que não divulga e nem estabelece as boas praticas como novo padrão. 
Muitos processos de Hoshin Kanri bem estruturados morrem por falta de ações 
consistentes e focadas que ataquem as verdadeiras causas raízes dos problemas. 
 Além de um PDCA eficaz, o uso da metodologia A3 para os projetos mais importantes 
garantirá que o foco não seja perdido, que o caminho entre a situação atual e a futura 
seja de conhecimento de todos, bem como que as principais ações sejam discutidas e 
que métricas adequadas sejam acompanhadas para checar o rumo. 
 Por último, não podemos nos esquecer que a sistemática de desdobramento de metas 
é um processo dinâmico, sujeito não somente a variáveis que estão sob nosso 
controle, mas também a muitas que estão parcialmente ou totalmente fora de nosso 
comando. Desta forma, devemos encará-lo como um grande PDCA com etapas a 
serem cumpridas de forma lógica, e que, portanto trata-se de um processo de 
melhoria continua. 
 Cumpridos os pré-requisitos apresentados acima, podemos sugerir uma lógica 
disciplinada como alternativa para um processo consistente de desdobramento da 
estratégia: 
1. Input estratégico – garanta que as metas estratégicas sejam discutidas pela alta 
gestão e que desçam para o restante da organização após exaustivas e 
democráticas discussões. 
2. Harmonize as metas estratégicas – garanta antes das próximas etapas que os 
grandes conflitos de interesse foram resolvidos. 
3. Desdobre verticalmente – através de um processo democrático em que a alta 
gestão deve estar aberta a sugestões e modificações vindas do gemba, desdobre 
as metas verticalmente dentro da empresa. 
4. Desdobre horizontalmente – neste processo mais complicado que o vertical já que 
os conflitos entre áreas se manifestam, cuide para que a gestão esteja preparada 
para administrar e resolver os mesmos. 
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5. Coordene e sincronize – os procedimentos três e quatro exigirão que uma revisão 
geral seja realizada com vistas a garantir que o norte verdadeiro esta sendo 
seguido. 
6. Garanta a qualidade das metas – elas devem ser SMART (específicas, mensuráveis, 
alcançáveis, realizáveis e tangíveis) 
7. Operacionalize e acompanhe – através de um sistema de gestão visual adequado e 
do uso do PDCA e metodologia A3 acompanhe as ações voltadas a atingir as metas 
negociadas. 
8. Visualize – mantenha informações sempre atualizadas e disponíveis. Percorra os 
quadros de gestão no gemba com freqüência, faça perguntas, elogie e divulgue as 
boas práticas. 
9. Realize revisões gerenciais – a alta gestão deve com freqüência previamente 
acordada, revisar os principais processos. 
10. Reflita a respeito do processo – novamente lembro tratar-se de um processo 
dinâmico. A melhoria contínua deve sempre ser lembrada como instrumento que 
lança novos desafios. 
11. Coordenação de mudanças – estejam atentos as mudanças de cenário internas e 
externas. Rediscuta metas e objetivos ajustando-osa novas situações. 
Reflexão final 
 O processo de Hoshin Kanri é na sua essência uma metodologia simples e de fácil 
entendimento. Falta todavia a muitos gestores de empresas a disciplina necessária 
para que o “ritual” de implantação e execução seja cumprido na sua totalidade. 
 A tendência que temos em pular etapas, sacrificar o planejamento em detrimento da 
execução, a baixa disciplina no controle, a falta de uma metodologia padrão de analise 
e solução de problemas e o “conforto” de alguns gestores em monitorar o processo de 
suas salas em detrimento de ir ao gemba, tem levado descrédito a sistemática de 
desdobramento de metas. 
 O sucesso do Hoshin Kanri depende basicamente de não esquecermos nunca da 
importância de sermos verdadeiros Gestores Lean. 
 
11/01/2010