COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Belo Horizonte 
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SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 03 
 
1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL - CO ................................................. 05 
1.1 Conceitos e definições ........................................................................................ 05 
1.2 Características .................................................................................................... 07 
1.3 Níveis e Modelo ..................................................................................................11 
1.4 A utilidade do CO ................................................................................................17 
 2 A APRENDIZAGEM DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ..................19 
COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO ....................................................................19 
3 FATORES QUE INFLUENCIAM NO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL .22 
3.1 A cultura organizacional ......................................................................................26 
3.2 As competências .................................................................................................27 
3.3 A aprendizagem organizacional .........................................................................28 
REFERÊNCIAS CONSULTADAS E UTILIZADAS ..................................................36 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
 
Sejam bem-vindos ao curso de Especialização em GESTÃO DE EQUIPES E 
LIDERANÇA oferecido pelo Instituto Pedagógico de Minas Gerais - IPEMIG. 
Esforçamo-nos para oferecer um material condizente com a graduação 
daqueles que se candidataram a esta especialização, procurando referências 
atualizadas, embora saibamos que os clássicos são indispensáveis ao curso. 
As ideias aqui expostas, como não poderiam deixar de ser, não são neutras, 
afinal, opiniões e bases intelectuais fundamentam o trabalho dos diversos institutos 
educacionais, mas deixamos claro que não há intenção de fazer apologia a esta ou 
aquela vertente, estamos cientes e primamos pelo conhecimento científico, testado e 
provado pelos pesquisadores. 
Não obstante, o curso tenha objetivos claros, positivos e específicos, nos 
colocamos abertos para críticas e para opiniões, pois temos consciência que nada 
está pronto e acabado e com certeza críticas e opiniões só irão acrescentar e melhorar 
nosso trabalho. 
Como os cursos baseados na Metodologia da Educação a Distância, vocês 
são livres para estudar da melhor forma que possam organizar-se, lembrando que: 
aprender sempre, refletir sobre a própria experiência se somam e que a educação é 
demasiado importante para nossa formação e, por conseguinte, para a formação dos 
nossos/ seus alunos. 
A verdade é que vivemos a maior parte de nossas vidas dentro das 
organizações ou em contato com elas, seja trabalhando, aprendendo, comprando ou 
usando seus serviços e essa é uma justificativa mais que cabível e necessária para 
que os profissionais entendam o comportamento dentro das organizações. 
Pois bem, ao longo dessa apostila veremos que a dinâmica organizacional 
tem seus segredos, alguns macetes (Chiavenato, 2004), com certeza características 
próprias e numa grande porcentagem, o sucesso das organizações depende do fator 
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humano, do saber lidar com pessoas de diferentes personalidades, com momentos 
peculiares. 
É importante conhecer como funcionam as organizações para podermos viver 
e trabalhar nelas, relacionar-nos com elas e, principalmente, dirigi-Ias 
adequadamente. Qualquer que seja a atividade escolhida como profissão básica de 
uma pessoa - administração, medicina, engenharia, direito, psicologia, sociologia, 
turismo, serviço social, enfermagem -, o conhecimento do comportamento 
organizacional é imprescindível ao seu sucesso profissional. Grande parte dessas 
profissões será necessariamente realizada dentro de ou por meio de organizações - 
em hospitais, clínicas, construções, tribunais, fóruns, companhias aéreas, hotéis, 
empresas, indústrias etc. Daí a importância do conhecimento sobre o comportamento 
organizacional. 
Como diz Chiavenato (2004, p. 5): o sucesso ou fracasso da maioria dos 
projetos organizacionais depende do fator humano: é preciso saber lidar com pessoas 
de diferentes personalidades e saber se relacionar e se comunicar com elas. Isso nada 
tem a ver com os conhecimentos técnicos e especializados da formação de cada 
executivo, mas com o desenvolvimento de habilidades no relacionamento 
interpessoal. O conhecimento puramente técnico é capaz de levar até um certo ponto. 
Mas, depois disso, as habilidades interpessoais se tornam imprescindíveis. 
Somente há pouco tempo as escolas de administração – que antes limitavam 
seus currículos focados quase exclusivamente nos aspectos técnicos da 
administração, enfatizando economia, finanças, contabilidade, produção e técnicas 
quantitativas - passaram a privilegiar a compreensão do comportamento humano no 
alcance da eficiência e da eficácia das organizações. 
Reiteramos que este material trata-se de uma reunião do pensamento de 
vários autores que entendemos serem os mais importantes para a disciplina. 
Para maior interação com o aluno deixamos de lado algumas regras de 
redação científica, mas nem por isso o trabalho deixa de ser científico. 
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Desejamos a todos uma boa leitura e caso surjam algumas lacunas, ao final 
da apostila encontrarão nas referências consultadas e utilizadas aporte para sanar 
dúvidas e aprofundar os conhecimentos. 
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1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL - CO 
 
1.1 Conceitos e definições 
 
O Comportamento Organizacional (CO) refere-se ao estudo de indivíduos e 
grupos atuando em organizações. 
Preocupa-se com a influência das pessoas e grupos sobre as organizações e 
com a influência das organizações sobre as pessoas e os grupos. Na realidade, o CO 
retrata a contínua interação entre pessoas e organizações que se influenciam 
reciprocamente. Constitui uma importante área de conhecimento para toda pessoa 
que necessite lidar com organizações - seja para criar novas organizações, mudar as 
já existentes, trabalhar nelas, investir nelas ou, mais importante ainda, dirigi-Ias. 
No fundo, o CO é uma disciplina acadêmica que surgiu como um corpo 
interdisciplinar de conhecimentos para estudar e retratar o comportamento humano 
nas organizações. A denominação permaneceu, porém não são as organizações que 
apresentam um comportamento, mas sim as pessoas e os grupos que delas 
participam e que nelas atuam (CHIAVENATO, 2004). 
O CO está relacionado com as ações das pessoas no trabalho em 
organizações. Baseado predominantemente na contribuição de psicólogos, o CO é 
uma área que trata do comportamento individual, isto é, de tópicos como 
personalidade, atitudes, percepção, aprendizado, motivação. Além disso, o CO 
também está relacionado com o comportamento grupal, incluindo tópicos como 
normas, papéis, construção de equipes e conflito e, nesse sentido, baseia-se na 
contribuição de sociólogos e de psicólogos sociais. Todavia, o comportamento de um 
grupo de pessoas não pode ser compreendido apenas pela soma das ações dos 
indivíduos agindo sozinhos. O comportamento grupal é diferente do comportamento 
individual. Essa característica torna-se mais visível em casos extremos, como quando 
uma gangue de rua ataca cidadãosinocentes, por exemplo. Quando agem sozinhos, 
os membros da gangue raramente se engajam em tal comportamento. Nas 
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organizações, as pessoas agem não só como indivíduos, mas também como membros 
de grupos. 
Assim, necessitamos estudar o comportamento sob esses dois ângulos. 
Por outro lado, um dos desafios para a compreensão do CO é que ele pode 
ser visível apenas parcialmente. 
Existem aspectos visíveis e superficiais do CO, como as estratégias adotadas 
pela organização, a fixação de objetivos globais a serem alcançados, as políticas e 
procedimentos adotados, a estrutura organizacional, a autoridade formal, a cadeia de 
comando e a tecnologia utilizada. Todos esses aspectos do CO são facilmente 
percebidos nas organizações. 
Contudo, existem também aspectos invisíveis e profundos do CO, como 
percepções e atitudes individuais, normas grupais, interações informais e conflitos 
interpessoais e intergrupais que dificilmente são percebidos nas organizações, mas 
que dinamizam e influenciam o comportamento de pessoas e grupos. 
São várias as definições para CO, abaixo temos algumas sintetizadas por 
Chiavenato: 
 CO pode ser definido como a compreensão, predição e gestão do 
comportamento humano nas organizações (LUTHANS, 2002). 
 O CO é um campo de estudo voltado para prever, explicar, compreender e 
modificar o comportamento humano no contexto das empresas. O CO enfoca 
comportamentos observáveis (conversar, trabalhar), lida com ações internas 
(pensar, perceber e decidir), estuda o comportamento das pessoas (como 
indivíduos ou membros de unidades sociais maiores) e analisa o 
comportamento dessas unidades maiores (grupos e organizações) (WAGNER 
III; HOLLENBECK, 1998). 
 CO é o estudo dos indivíduos e grupos nas organizações. 
 CO é o campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e 
estrutura organizacional têm sobre o comportamento dentro das organizações, 
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com o propósito de aplicar tais conhecimentos para melhorar a eficácia 
organizacional (ROBBINS, 2001). 
 O CO é o estudo e a aplicação do conhecimento sobre como as pessoas atuam 
dentro das organizações. Trata-se de uma ferramenta humana para benefício 
humano (DAVIS, 1981). 
 
1.2 Características 
 
O CO apresenta características próprias e marcantes. Trata-se de uma área 
do conhecimento humano vital para a compreensão do funcionamento das 
organizações. As principais características do CO são: 
1. O CO é uma disciplina científica aplicada. O CO está ligado a 
questões práticas no sentido de ajudar pessoas e organizações a atingir níveis 
elevados de desempenho nunca antes alcançados. Sua aplicabilidade está em 
simultaneamente buscar aumentar a satisfação das pessoas no trabalho e elevar os 
padrões de competitividade e de sucesso da organização. 
2. O CO adota uma abordagem contingencial. O CO procura identificar 
as diferentes situações organizacionais para que se possa lidar com elas, extraindo o 
máximo proveito. O CO utiliza a abordagem situacional, já que não existe uma maneira 
única e exclusiva de lidar com as organizações e com as pessoas. Tudo depende das 
circunstâncias, e nada é fixo ou imutável. 
3. O CO utiliza métodos científicos. O CO desenvolve e testa 
empiricamente hipóteses e generalizações sobre a dinâmica do comportamento nas 
organizações. Os fundamentos científicos do CO se baseiam em uma metodologia de 
pesquisa sistemática. 
4. O CO ajuda a lidar com as pessoas nas organizações. O objetivo 
básico do CO é ajudar as pessoas e organizações a se entenderem cada vez mais. O 
CO é fundamental aos administradores que dirigem organizações ou unidades delas, 
assim como é indispensável a toda pessoa que pretenda ser bem-sucedida na sua 
atividade com as organizações, dentro ou fora delas. 
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5. O CO recebe contribuições de várias ciências comportamentais, 
como ciências políticas, antropologia, psicologia, psicologia social, psicologia 
organizacional, sociologia, sociologia organizacional etc. Na realidade, o CO é uma 
área interdisciplinar que utiliza conceitos oferecidos por várias ciências sociais. 
6. O CO está intimamente relacionado com vários campos de estudo, 
como a teoria das organizações (TO), o desenvolvimento organizacional (DO) e a 
gestão de pessoas ou administração de recursos humanos (ARH). Em comparação 
com essas disciplinas, o CO tende a ser teoricamente orientado para o nível micro de 
análise, na medida em que utiliza as abordagens teóricas das ciências 
comportamentais para focalizar principalmente o comportamento individual e grupal 
nas organizações. Nesse sentido, o CO pode ser definido como a compreensão, 
predição e gestão do comportamento humano nas organizações. 
 
Chiavenato deixa bem claro que o comportamento organizacional não se 
confunde com a administração? Ele corresponde ao lado humano da administração, 
mas não à totalidade da administração. A administração envolve abordagens de 
processos, sistemas, gestão do conhecimento, contingência etc. O profissional de 
administração precisa conhecer o CO em profundidade para ser bem-sucedido em 
suas atividades. O CO tampouco se confunde com a psicologia organizacional. As 
ciências sociais (antropologia, sociologia e, especialmente, a psicologia) fizeram uma 
contribuição significativa aos fundamentos teóricos e de pesquisa do CO. A estrutura 
organizacional e os processos administrativos (como decisão e comunicação) 
assumem um papel importante no CO, mas secundário na psicologia organizacional 
(PO). 
Nas duas ilustrações abaixo temos as contribuições das ciências sociais ao 
CO e as relações entre este e outras disciplinas correlatas. 
 
 
 
 
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As contribuições das ciências sociais ao CO 
 
Fonte: Adaptado de Robbins (2001) 
 
As relações entre CO e outras disciplinas correlatas 
 
Fonte: Adaptado de Robbins (2001) 
 
 
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1.3 Níveis e Modelo 
 
O Comportamento Organizacional aborda três diferentes níveis de 
comportamento nas organizações: 
1. Macroperspectiva do CO - Trata do comportamento do sistema 
organizacional como uma totalidade. É o que chamamos de comportamento 
macroorganizacional. Refere-se ao estudo dos comportamentos de organizações 
inteiras. A abordagem macro do CO se baseia em como comunicar, liderar, 
proporcionar decisões, lidar com estresse e conflito, proporcionar negociação, tipos 
de poder e política e coordenar atividades de trabalho (WAGNER III, HOLLENBECK, 
1998). 
2. Perspectiva intermediária do CO - Trata do comportamento de grupos e 
de equipes na organização. Recebe o nome de comportamento meso- 
organizacional, pois funciona como ligação entre as outras duas perspectivas do CO. 
Focaliza o comportamento das pessoas que trabalham em grupos ou em equipes. A 
perspectiva intermediária do CO se baseia em pesquisas sobre equipes e 
empowerment, dinâmica grupal e intergrupal. Busca encontrar formas de socialização 
que incentivam a cooperação entre as pessoas, a melhoria da produtividade em grupo 
e as combinações de aptidões entre membros de uma equipe que aumentam o 
desempenho do grupo. 
3. Microperspectiva do CO - Trata do comportamento do indivíduo ao 
trabalhar sozinho na organização (WAGNER III, HOLLENBECK, 1998). Recebe o 
nome de comportamento micro-organizacional. Em função de suas origens, a 
microperspectiva do CO apresenta uma orientação fortemente psicológica. Focaliza 
as diferenças individuais e personalidade, percepção e atribuição, motivação e 
satisfação no trabalho.As pesquisas nessa área enfocam os efeitos das aptidões 
sobre a produtividade das pessoas, as motivações pessoais para o desempenho das 
tarefas, a satisfação no trabalho e o modo como os indivíduos sentem e percebem o 
seu local de trabalho. 
 
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Ver a figura abaixo: 
 
Os três níveis de abordagem do comportamento organizacional 
 
Fonte: Chiavenato (2004, p. 10) 
 
O modelo de CO 
Toda ciência necessita de alguma forma para representar conceitos que ela 
tenta explicar. Para isso, a ciência utiliza modelos. A adoção de modelos facilita a 
explicação de determinados fenômenos complexos. Um modelo é uma abstração da 
realidade ou uma representação simulada de um fenômeno real. Uma maquete de 
prédio é um modelo, tanto quanto um organograma de empresa. Um manequim em 
uma vitrine de loja de roupas é um modelo, tanto quanto a fórmula financeira “ativos = 
passivo + patrimônio líquido”. 
O modelo permite representar a realidade de uma maneira mais simples e 
inteligível. Para compreender sistemicamente o CO, Chiavenato utiliza um modelo 
constituído de três níveis de análise: individual, grupal e organizacional. 
À medida que se caminha do nível individual para o nível organizacional, vão-
se somando os níveis até o entendimento integral do comportamento dentro das 
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organizações. Esses três níveis são análogos a blocos de construção: cada nível é 
construído sobre o anterior. O conceito de grupo deriva do nível básico do indivíduo, 
e o modelo vai se sobrepondo às limitações estruturais sobre os níveis do indivíduo e 
do grupo para chegar ao nível do comportamento organizacional. 
Os três níveis caracterizam três variáveis independentes que são as principais 
determinantes das variáveis dependentes. Assim, as variáveis independentes estão 
situadas nos níveis do sistema organizacional, do grupo e do indivíduo. 
Antes de explicar cada um deles, observe a ilustração abaixo: 
 
1. Variáveis no nível do sistema organizacional: O CO alcança seu nível 
mais elevado de sofisticação quando somamos a estrutura formal ao conhecimento 
do comportamento dos indivíduos e dos grupos. 
Assim como os grupos são mais do que a soma dos seus membros 
individuais, a organização também é mais do que a soma dos grupos ou unidades que 
a compõem. O desenho organizacional, a cultura organizacional, os processos de 
trabalho, as funções, políticas e práticas de gestão de pessoas da organização - como 
o processo de recrutamento e seleção, programas de treinamento, métodos de 
avaliação do desempenho etc. - têm um forte impacto sobre as variáveis dependentes. 
2. Variáveis no nível do grupo: O comportamento das pessoas é diferente 
quando elas trabalham sozinhas ou em grupos. O comportamento do grupo é mais do 
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que a soma das ações dos indivíduos que fazem parte dele. O passo seguinte para a 
compreensão do CO é o estudo do comportamento grupal. 
3. Variáveis no nível do indivíduo: As organizações dependem de 
pessoas para poder funcionar. As pessoas ingressam na organização com 
determinadas características pessoais e individuais que vão influenciar o seu 
comportamento no trabalho: características biográficas, formação e capacitação, 
valores, atitudes, personalidade e emoções. Essas características pouco podem ser 
alteradas pelo esforço de gerenciamento. Além disso, existem outras características 
individuais que afetam o comportamento das pessoas, como a percepção, a tomada 
de decisão individual, a aprendizagem e a motivação. 
Além disso, o modelo envolve variáveis dependentes que constituem os 
fatores fundamentais que se pretendem explicar ou medir e que são afetados pelas 
variáveis independentes. As variáveis dependentes são cinco: produtividade, 
absenteísmo, rotatividade, satisfação com o trabalho e cidadania organizacional. 
Vejamos cada uma delas: 
1. Produtividade: Uma das maiores preocupações no estudo do CO é a 
produtividade que a organização alcança por meio de pessoas, de grupos e de toda a 
instituição. As organizações estão sempre procurando descobrir os fatores que 
influenciam e melhoram a eficiência e a eficácia dos indivíduos, dos grupos e da 
organização como um todo. Uma organização é produtiva quando consegue atingir 
seus objetivos, transformando seus insumos ou entradas em resultados cada vez 
maiores e com o mais baixo custo possível. A produtividade é uma medida de 
desempenho que inclui a eficiência e a eficácia. A eficiência significa o uso adequado 
dos recursos disponíveis - ou seja, a ênfase nos meios e processos. A eficácia 
significa o alcance de metas e objetivos previamente definidos - ou seja, a ênfase nos 
fins e resultados. 
Assim, uma empresa é eficaz quando consegue satisfazer com sucesso as 
necessidades de seus clientes e é eficiente quando o faz com baixo custo. Se uma 
empresa consegue atender melhor seus clientes aumentando os contatos diários ou 
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reduzindo seus preços, ela aumenta a sua eficiência. Se a empresa amplia suas metas 
de vendas ou de participação no mercado, ela eleva a sua eficácia. 
2. Absenteísmo: Outra preocupação das organizações está na redução do 
absenteísmo. O absenteísmo representa o não comparecimento das pessoas ao 
trabalho, seja por faltas voluntárias (por decisão pessoal) ou involuntárias (por motivos 
de força maior). O absenteísmo tem um custo elevadíssimo: seu valor anual foi 
estimado em mais de 40 bilhões de dólares nas empresas norte-americanas e 12 
bilhões de dólares nas empresas canadenses, enquanto na indústria alemã 
representa mais de 60 bilhões de marcos a cada ano. A ausência de um dia de um 
funcionário administrativo pode custar 100 dólares à organização em termos de 
redução da eficiência e aumento da carga de trabalho do supervisor. Isso significa 
perda de produção e prejuízos. 
Se uma organização tem 100 pessoas e seu absenteísmo é de 5%, ela pode 
contar com apenas 95 pessoas em seu cotidiano. Nas organizações industriais 
baseadas em linhas de montagem na produção, o absenteísmo provoca interrupção 
do trabalho, uma enorme perda de qualidade e até mesmo a completa paralisação da 
fábrica ou da empresa. A organização não pode operar normalmente e alcançar seus 
objetivos se as pessoas não comparecem para trabalhar. 
3. Rotatividade: As organizações também se preocupam com a redução 
da rotatividade ou turnover. A rotatividade representa a constante entrada e saída de 
pessoas da organização, seja voluntária (quando a demissão é fruto de decisão 
pessoal do funcionário) ou involuntariamente (quando o desligamento resulta de 
decisão da organização). Um índice elevado de rotatividade - ingressos e 
desligamentos de pessoas provoca um aumento de custos em recrutamento, seleção 
e treinamento. Esses custos em geral são elevadíssimos: uma média de 15.000 
dólares por funcionário nas empresas americanas. Além disso, a rotatividade provoca 
ruptura na eficiência da organização, quando pessoas experientes e treinadas deixam 
a empresa e fica difícil ou demorado encontrar substitutos e treináIos para assumir a 
posição vaga. A cada pessoa que sai, torna-se necessária a sua substituição. 
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A rotatividade quase sempre representa a perda de pessoas que a 
organização não gostaria de perder. Quando ela se torna muito alta, isso pode 
significar que a organização está perdendo seu capital humano para outras 
organizações, concorrentes ou não. Todavia, uma certa rotatividade pode ser positiva 
e até criar condições para a organização substituir funcionários de fracodesempenho 
por outros mais competentes e motivados, aumentar as oportunidades de promoções 
e trazer ideias novas à organização. Além disso, em um mundo mutável e dinâmico, 
um pouco de rotatividade voluntária permite aumentar a flexibilidade organizacional, 
reduzindo a necessidade de demissões por parte da organização quando os negócios 
sofrem desaceleração. 
Em certas ocasiões em que a empresa precisa cortar custos ou reduzir seu 
tamanho para adequar-se ao mercado quando as vendas estão baixas - e 
consequentemente cortar pessoas -, são oferecidos programas de incentivo à 
demissão voluntária (CHIAVENATO, 2004). 
4. Satisfação no trabalho: Muitas organizações pretendem construir um 
excelente lugar para trabalhar. 
A satisfação no trabalho é mais uma atitude do que um comportamento, mas 
nem por isso deixa de ser uma importante variável dependente por duas razões: ela 
reflete uma relação com fatores de desempenho e com preferências de valores 
defendidos por pesquisadores do CO. 
A satisfação no trabalho é a diferença entre as recompensas recebidas pela 
pessoa e aquilo que ela acredita merecer ou deseja receber. A convicção de que as 
pessoas satisfeitas são mais produtivas do que insatisfeitas com o trabalho sempre foi 
uma espécie de doutrina durante muitos anos, devido a certas evidências nessa 
relação causal. As organizações devem preocupar-se não apenas com a quantidade 
- produtividade elevada e bens materiais -, mas também com a qualidade de vida no 
trabalho. A satisfação é um objetivo legítimo de uma organização, pois está 
relacionada com o absenteísmo e a rotatividade. Além disso, pesquisadores com 
fortes valores humanistas defendem que a organização tem a responsabilidade de 
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oferecer empregos que sejam estimulantes e intrinsecamente gratificantes às 
pessoas. 
5. Cidadania organizacional: É um comportamento discricionário que não 
faz parte das exigências funcionais de uma pessoa, mas que ajuda a promover o 
funcionamento eficaz da organização. As organizações estão procurando pessoas 
que façam coisas adicionais que não constem de suas tarefas formais. 
A evidência mostra que as organizações que contam com indivíduos assim 
apresentam melhor desempenho em comparação com as outras. Por essa razão, o 
estudo do CO preocupa-se com o comportamento de cidadania organizacional como 
uma variável dependente. As organizações bem-sucedidas precisam de pessoas que 
façam mais do que os seus deveres normais e apresentem desempenho além das 
expectativas. Como nas organizações bem-sucedidas as tarefas são cada vez mais 
realizadas em equipe e a flexibilidade é um fator importante, elas necessitam de 
pessoas que adotem um comportamento de boa cidadania, oferecendo-se 
voluntariamente para tarefas extraordinárias, ajudando os colegas em suas equipes, 
fazendo declarações positivas sobre o trabalho de seu grupo e de sua organização, 
evitando conflitos desnecessários, cuidando do patrimônio da empresa, respeitando 
as leis e regulamentos, e sendo tolerantes com ocasionais aborrecimentos e 
imposições decorrentes do trabalho. 
 
1.4 A utilidade do CO 
 
Toda organização envolve uma infinidade de interações internas e externas 
para realizar suas operações, agregar valor e alcançar seus objetivos. Para ser 
bemsucedida, a organização precisa lidar com vários parceiros do negócio. 
O campo de estudo do Comportamento Organizacional ajuda gerentes, 
dirigentes, consultores, facilitadores e pessoas que trabalham em organizações a lidar 
com assuntos organizacionais e a melhorar a eficácia das organizações. Um gerente 
que compreenda CO está mais preparado para conhecer situações de trabalho, lidar 
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com problemas organizacionais e ajudar pessoas e grupos a alcançar seus objetivos 
de maneira mais eficaz. 
Segundo Lorsch (1987 apud Chiavenato, 2004, p. 18) a utilidade do CO 
consiste em: 
1. Permitir uma maneira de pensar sistemicamente sobre o comportamento 
de pessoas e de grupos em trabalho organizado e integrado. 
2. Oferecer um vocabulário de termos e conceitos que compartilhem, 
discutam e analisem claramente experiências do trabalho. 
3. Propor um conjunto de técnicas para lidar com problemas e 
oportunidades que ocorrem em situações de trabalho. 
4. Desenvolver estratégias adequadas para melhorar a qualidade de vida 
no trabalho e nas organizações. 
5. Criar condições para tornar as organizações mais eficazes e 
competitivas de maneira sustentável. 
Sem dúvida, o conhecimento do CO é de importância capital para quem 
deseja trabalhar em organizações, administrá-Ias, investir nelas ou contatá-las. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 A APRENDIZAGEM DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL COMO 
DIFERENCIAL COMPETITIVO 
 
Segundo Mariani e Silva (2004) as organizações de aprendizagem são 
aquelas organizações preocupadas em construir um futuro de aprendizado para si 
mesmo e as pessoas que as compõe. As organizações que conseguem resolver os 
problemas e conseguem acompanhar as mudanças, aproveitando as oportunidades 
futuras através da geração de novos conhecimentos a todos os indivíduos 
independentes do nível hierárquicos no intuito de aplicação de novas teorias, 
ferramentas e adequação aos novos desafios tecnológicos, estas podem ser 
denominadas de organizações de aprendizagem. 
Segundo Wagner III e Hollenbeck (2003 p. 432) as organizações que 
aprendem recorrem ao pensamento crítico e à análise rigorosa dos dados da realidade 
para garantir uma margem competitiva sustentável em longo prazo em relação às 
demais organização do seu ramo. Mariani e Silva (2004) ressaltam, entretanto, que as 
organizações geradoras de conhecimento ainda são raras. 
De acordo com Gomes (1994, p. 15), a empresa moderna tem procurado 
formas de possibilitar a força humana através de projetos, que visam ao 
desenvolvimento de habilidades duradouras, respeitando os motivos individuais para 
alcançarem os motivos legítimos. E todo o segredo da gerência das pessoas estará 
na compreensão dos mecanismos que determinam seus comportamentos. Não é fácil, 
porém diagnosticar a causa ou as causas responsáveis por determinado 
comportamento, havendo, portanto, o perigo da psicologização amadora. 
Isso leva a entender que para obter vantagem competitiva as empresas devem 
antecipar o futuro, estando à frente do seu tempo. Por isso é preciso que todas as 
pessoas estejam abertas ao novo saber, buscando novas habilidades necessárias aos 
novos tempos. 
Sumatra e Bartlett (1998, p. 216) observaram que os processos de 
transformação corporativa bem-sucedida dos processos fracassados eram 
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diferenciados por duas distinções básicas. Sendo a primeira voltada a um bom 
planejamento e a segunda que os gerentes das organizações bem-sucedidas 
reconheceram que a transformação está mais para uma função de comportamento 
individual do para as estratégias, estruturas e sistemas introduzidos pela alta 
administração. 
Segundo Vergara (2000 p. 32) em um ambiente no qual a administração da 
mudança inclui a necessidade de administrar surpresas, as empresas, 
frequentemente, se veem diante da necessidade de aprender com seus próprios erros. 
Essa capacidade de aprender continuamente tem identificado muitas empresas como 
o que se convencionou chamar de learning organization, organizações de 
aprendizagem. 
Fazendo uma breve análise é possível resumir que é necessário um 
comportamento de contínuo aprendizado porque a velocidade com que a tecnologia e 
o volume de informações evoluem e modificam hábitos e comportamentos, émaior do 
que a nossa capacidade de interpretar e avaliar os acontecimentos. 
Pode-se perceber que se faz necessário cada vez mais a percepção por parte 
dos indivíduos que compõe a organização de um comportamento inovador e 
empreendedor na busca de um aprofundamento e uma utilização mais eficaz das 
descobertas e dos conhecimentos científicos desenvolvidos nas organizações de 
aprendizagem, necessárias a obtenção de vantagem competitiva. 
Percebe-se também que através da evolução do conhecimento, muda-se o 
comportamento tanto dos responsáveis pela organização como dos colaboradores 
que fazem parte dela. 
O enfoque sistêmico na administração quando trata dos seus recursos 
humanos poderá ser analisada ao nível do comportamento social, sendo a sociedade 
vista como um macrossistema permitindo assim uma visualização de maior 
complexidade entre a sociedade e a organização a qual esta inserida e suas 
interações, visualizando-se assim uma categoria ambiental no estudo do 
comportamento organizacional e individual. 
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No nível do comportamento organizacional poderá ser entendido como um 
sistema onde a organização é vista na sua totalidade interagindo com o ambiente ao 
qual está inserida, sendo visualizada como uma categoria ambiental do 
comportamento individual. E no nível comportamental individual, o indivíduo é visto 
como um subsistema, onde se permite fazer uma análise de vários conceitos sobre 
comportamento, motivação, aprendizagem com a finalidade de compreender melhor 
a natureza do ser humano. 
A Evolução do conhecimento da administração procura evidenciar que o 
campo do comportamento organizacional e individual evoluiu de um conceito voltado 
nas estruturas e processos de pequenos grupos, para uma perspectiva de grandes 
sistemas, organizações e seus ambientes cada vez mais complexos, buscando 
contribuir para a compreensão e adaptação aos novos problemas relacionados com o 
trabalho criando possibilidades diversas de intervir na busca de solução dos mesmos. 
A utilização eficiente e eficaz do conhecimento proporcionado e 
disponibilizado através das diversas teorias desenvolvidas passa a constituir um 
recurso válido para as organizações e seus indivíduos, criando assim vantagem 
competitiva para aquelas que primeiro utilizarem este conhecimento. 
O que se faz necessário é uma maior integração entre os pesquisadores e 
estudiosos do comportamento organizacional como diretores, gerentes e 
colaboradores das organizações para a melhor utilização desses conhecimentos, com 
maior profundidade científica, isto é, transformar a pesquisa teórica na prática, 
buscando a aproximação das instituições voltadas ao ensino, pesquisa e extensão 
com as organizações denominadas produtoras. 
As mudanças constantes exigem de todos os indivíduos um compromisso com 
a melhoria contínua em busca de novas e melhores maneiras de realizar o trabalho e 
as organizações devem estas em constante criação de novos produtos e serviços. 
Faz-se necessário no momento atual investir em formação e reciclagem de 
competências, criando assim um comportamento e uma relação de interdependência 
onde as organizações que dependem de profissionais altamente motivados e 
competentes, e estes precisam delas para se realizarem (MARIANI; SILVA, 2004). 
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3 FATORES QUE INFLUENCIAM NO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
 
Em outro momento do curso vimos que o trabalho em equipe é de fundamental 
importância em algumas organizações, já que essa pode ser uma forma de trabalho 
mais participativa saudável e produtiva. 
Pode-se citar como características do trabalho em equipe: 
 A quebra da rigidez da hierarquia em empresas compartimentadas, o que 
facilita a comunicação interna; 
 A reunião da diversidade dos conhecimentos em diferentes áreas, aproximando 
as pessoas e contribuindo para o crescimento; 
 O conhecimento flui melhor quando se trata de uma equipe, facilitando assim a 
inovação; 
 Criar oportunidade para que o exercício de liderança seja despertado nos 
membros. Além de contribuir para um comprometimento, um espírito de 
cooperação, aprendizagem e transformação. 
 
Para que se configure como um trabalho em equipe, este deve manter 
liderança compartilhada e os membros devem se integrar com o objetivo de agregar 
conhecimento. O trabalho é contínuo e a própria equipe impõe suas metas propostas 
pela organização. Nas reuniões, valoriza-se o diálogo e a realização de dinâmicas 
para solucionar problemas. Faz-se uma avaliação direta dos produtos, e as ações são 
decididas e implementadas em conjunto. 
Pode-se dizer que uma equipe é formada considerando e compartilhando 
princípios ideias e ideais, não apenas pela execução das tarefas que envolvem o 
trabalho. Constroem-se valores éticos que contribuem para comportamentos de 
respeito e solidariedade para com as pessoas da equipe, dando qualidade aos 
relacionamentos. O diálogo é a principal ferramenta que a equipe utiliza para uma 
interação entre as pessoas com pensamentos diferentes. Isso contribui para a 
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aprendizagem coletiva, que possibilita o crescimento individual e permite ainda que o 
conhecimento produzido circule dentro da organização (CHIAVENATO, 2005). 
Ainda de acordo com Chiavenato (2005), a comunicação é tida como 
prioridade em empresas que buscam o sucesso no mercado, sendo um fator de 
grande importância para a execução eficaz do trabalho realizado em equipe. 
Comunicação é a transmissão de uma informação de uma pessoa para a outra e 
compartilhada por ambas. Para a comunicação efetiva, o receptor deve compreender 
e interpretar a informação dada. Comunicar é, então, tornar comum a mais de uma 
pessoa a informação, pois toda comunicação envolve, no mínimo, duas pessoas: a 
que transmite e a que recebe a informação. 
Bowditch (2004) diz que os significados da mensagem surgem a partir da 
interação social, por isso o significado da informação se altera de acordo com a própria 
informação e com seu contexto. Para melhor entender esse processo devese 
considerar: quem está comunicando a quem, ou seja, quais são os papéis dessas 
pessoas; a linguagem e os símbolos utilizados na comunicação, os quais permitem 
que a informação passada seja compreendida; o canal de comunicação utilizado, e 
como a informação é recebida através desse canal (escrita ou falada); o conteúdo da 
comunicação, ou seja, boas ou más notícias, estranhas ou familiares; características 
interpessoais do transmissor e se em sua relação com o receptor existe confiança, 
influência entre outros e em qual contexto a comunicação acontece, se é entre setores 
ou no mesmo setor. 
Existe ainda o que podemos definir como as quatro funções básicas da 
comunicação interpessoal: a primeira é o controle, que esclarece informações, 
implanta normas e estabelece relações de autoridade e responsabilidade. A segunda 
é a informação que serve como base para tomadas de decisão. A terceira função é de 
motivação, que ajuda obter cooperação e compromisso para com as metas e 
objetivos. Por último, a emoção para expressar sentimentos e emoções (BOWDITCH, 
2004). 
De acordo com o mesmo autor, o objetivo de uma comunicação eficaz é o 
entendimento. Mas nem sempre esse objetivo é alcançado. Um exemplo é quando 
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uma pessoa está falando, passando informações ou fazendo uma pergunta, a outra 
pessoa que deveria estar escutando-a não o faz e sim se prepara para responder às 
perguntas. Com isso não se escuta a mensagem como um todo e falta uma 
comunicação efetiva entre elas. Existem barreiras físicas, interpessoais e 
intrapessoaisque atrapalham a comunicação efetiva, tais como a sobrecarga de 
informações, que ocorre quando temos mais informações do que somos capazes de 
utilizar; o tipo de informação passada, que pode colocar em conflito os valores e 
crenças da pessoa; a fonte de informações, já que se tem credibilidade em algumas 
pessoas do que em outras, tende-se a acreditar mais em informações vindas de quem 
conhecemos; a localização física, que diz da proximidade entre o transmissor e o 
receptor e o layout entre departamentos, promovendo a distância entre as pessoas 
também são fatores que dificultam a comunicação. 
Para melhorar a eficácia da comunicação deve-se apoiar em duas habilidades 
básicas: a habilidade de transmissão, que diz da capacidade de se fazer compreender 
por outras pessoas, fazendo uso da linguagem e de símbolos que sejam importantes 
para a comunicação e a habilidade de escutar, que é a capacidade de entender os 
outros, prestando atenção sendo empático e fazer uma leitura da linguagem corporal 
e dos sinais não verbais (BOWDITCH, 2004). 
O feedback é um outro fator que contribui de forma significativa para uma 
comunicação eficaz na organização. Feedback é o processo pelo qual o receptor da 
mensagem se comunica de volta com o transmissor, e geralmente envolve uma 
avaliação (positiva ou negativa) do que foi dito ou feito. Dificuldades como fazer crítica 
no trabalho realizado por um subordinado, dizer que não alcançou o objetivo esperado 
impedem o processo do feedback. Porém, julga-se fundamental a comunicação 
através desse processo, pois ele auxilia o transmissor a avaliar se a forma com que 
está se comunicando e passando informações está adequada, se precisa melhorar ou 
ainda quando o feedback for positivo ajuda ao transmissor perceber que a forma como 
as informações são transmitidas estão adequadas (SCHERMERHORN, 1999). 
Fazendo-se uso da linguagem adequada, fornecendo informações claras, 
utilizando diferentes canais que estimulem a percepção de receptor e sempre que 
possível fazer comunicação face a face e dar feedback positivo ou negativo são fatores 
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fundamentais que contribuem para a comunicação efetiva e eficaz do trabalho em 
equipe (BOWDITCH, 2004). 
Outro fator importante no bom desempenho do trabalho em equipe é a relação 
interpessoal e interação dos componentes desta. O processo de interação está 
presente em toda organização e interfere na realização das atividades e com isso nos 
resultados esperados. 
Segundo Moscovici (1994) nesse processo aparecem surpresas, frustrações, 
acontecimentos inesperados que causam desconforto e insegurança, mesmo quando 
as atividades são planejadas. Esses imprevistos contribuem para a dificuldade de 
interação e de convivência com pessoas com comportamentos diferentes dos seus. 
No ambiente organizacional tende-se a pensar que as pessoas façam sempre o que 
é esperado, mas nem sempre isso ocorre, deixando-as confusas e surpresas diante 
do acontecido. Isso ocorre porque as pessoas não são como máquinas que funcionam 
isoladas, pois a interação afeta o funcionamento de cada um e de todos, alterando 
desta forma o desempenho esperado pela equipe ou por cada membro dela. 
De acordo com a mesma autora, nas organizações onde se trabalha em 
equipe, a interação entre seus membros ocorre em dois níveis: o primeiro é o nível da 
tarefa, das atividades que são visíveis e observáveis que são acordadas com o grupo 
e abrange os esforços feitos para se atingir os objetivos definidos para a atividade. O 
segundo é o nível sócio-emocional que envolve as sensações e sentimentos diversos 
que surgem no grupo ou já existiram, contribuindo para os processos interpessoais e 
manutenção do grupo. 
Na relação construída pelo grupo surgem divergências por membros do grupo 
terem percepções diferentes, pois, cada pessoa traz suas características, 
personalidade, crenças e valores e se comportam de acordo com eles, o que contribui 
para que surjam conflitos na equipe, uma questão inerente ao grupo já que não é 
possível satisfazer todas as necessidades e desejos de cada integrante da equipe. 
Porém, o conflito pode ser funcional ou disfuncional de acordo com a intensidade, 
evolução, contexto e como é tratado. 
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Sendo assim, um conflito pode não causar danos ou prejuízos e ter funções 
como estimular o interesse e a curiosidade do grupo para oposições, tirando-o da 
posição estagnada que o equilíbrio que a concordância traz para o grupo e leva-o a 
mudanças pessoais, sociais e grupais. Não existe uma forma padronizada para se 
resolver os conflitos. Deve-se compreender a dinamicidade do conflito e suas 
variáveis, pois é necessário antes de tudo tentar fazer um diagnóstico da situação 
conflituosa para se fazer algum plano de ação. Divergências interpessoais, natureza 
das diferenças e estágio de evolução são variáveis que devem ser avaliadas para um 
diagnóstico mais preciso e uma melhor forma de lidar com o conflito (MOSCOVICI, 
1998). 
Enfim, os conflitos estão sempre presentes dentro de um grupo. Porém, pode-
se evitar alguns destes formando grupos com pessoas que tenham pontos de vistas, 
valores, metas e métodos parecidos. Em algumas empresas além de evitar conflitos, 
esse método reforça sentimentos de segurança entre os membros da equipe. Apesar 
da sua eficácia aparente, existe o risco de uma diminuição da criatividade e de novas 
ideias, já que nesse tipo de grupo a concordância entre os membros é alta e julga-se 
inapropriado discordar do mesmo (MOSCOVICI, 1998, p.148). 
 
3.1 A cultura organizacional 
 
Cada empresa ou organização estrutura-se socialmente, com seus sistemas 
de valores. Essa cultura organizacional distribui-se em características básicas 
(ROBBINS, 2002, p. 498), e que se definem por: inovação e assunção de riscos, 
atenção aos detalhes, orientação para os resultados, orientação para as pessoas, 
orientação para a equipe, agressividade e estabilidade. Cada empresa valorizará mais 
uma dessas características em detrimento a outra. Definirá com tais opções a cultura 
dominante na empresa. Para este mesmo autor, a cultura organizacional também é a 
argamassa social que une a empresa por intermédio de valores compartilhados, alinha 
as pessoas em um sistema de valores, essa cultura pode ser forte ou fraca, influindo 
diretamente na união entre seus membros e a empresa. 
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Por outro lado, os valores compartilhados são mais marcantes quando os 
integrantes da organização possuem maior autonomia, resultado do empowerment. 
Significa que os valores são presentes na vida das pessoas da empresa por uma 
questão de opção. A cultura organizacional dominante, quando contribui para o 
crescimento da empresa é sem dúvida um ativo intangível, difícil de mensurá-lo. 
Contudo esse ativo pode passar a passivo quando surgem as mudanças, sejam elas 
ocasionadas pelas fusões ou inovações tecnológicas. Podem se tornar barreiras, uma 
vez em que a máxima de „trabalhar como antes‟ já não venha a ser o suficiente para 
a empresa. Logo, quanto mais forte uma cultura organizacional, poderá tornarse uma 
grande barreira contra as mudanças. 
 
3.2 As competências 
Dentro da organização, Zafirian (2001) diferencia cinco tipos de competências: 
competências sobre processos, competências sobre técnicas, competências sobre a 
organização, competências de serviço e competências sociais. Estas últimas são 
discutidas também por Noer (1997) a qual se define como o saber ser, incluindo 
atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas, identificando três domínios: 
autonomia, responsabilização e comunicação. Nesta mesma linha de raciocínio, 
Fleury e Fleury (2004) apontam aindaa competência social, a comunicação, a 
negociação e o trabalho em equipe. 
Entretanto, Noer (1997) e Covey (2005) apresentam a ideia do que mantém a 
empresa unida, em termos de uma metáfora: a definem como uma cola, essa cola, 
Fleury chama de sinergia, dentro do trabalho em equipe, então estaria associada a 
essa competência social. Ambos também coincidem que a responsabilização em 
relação à organização deve-se mais pela lealdade para com a equipe de trabalho do 
que a uma vã expectativa de promoção ou desvios de politicagem ou tentativas de 
enganar o chefe que obstruem a força de trabalho da equipe. 
Covey (2005) salienta ainda que o caráter dentro da organização é que trará 
a confiança necessária e sine qua non para o crescimento da organização. Partindo-
se do princípio de Covey (2005) e Noer (1997), pode-se concluir que a competência 
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social precede às demais competência, uma vez que está intimamente ligada a 
autonomia do indivíduo, ao seu caráter e vontade em desempenhar sua tarefa. 
De acordo com Covey (2005), seriam as qualidades primárias humanas: 
autoconsciência ou autoconhecimento, imaginação e consciência e volição ou força 
de vontade. 
Portanto, em um nível existencial, há que se compreender que as 
organizações são abstrações compartilhadas uma vez que só há pessoas, compostas 
pela soma de seus comportamentos individuais, dentro de limites resolvidos em 
comum acordo. Pode-se então visualizar as organizações atribuindo-lhes as 
qualidades humanas pertinentes em suas respectivas maneiras de agir. 
 
3.3 A aprendizagem organizacional 
 
Embora a aprendizagem organizacional já tenha sido apresentada no tópico 
sobre vantagem competitiva, vale discutir um pouco mais sobre esse fator a partir da 
compreensão de outros autores. 
Segundo Franco e Santos (2010), a concepção de aprendizagem 
organizacional emerge em decorrência das constantes transformações do mundo 
contemporâneo, provocando uma necessidade de mudança permanente nas 
organizações. Dessa forma, a aprendizagem organizacional é concebida como uma 
alternativa para enfrentar os desafios da mudança constante. 
A aprendizagem organizacional consiste na mudança organizacional, e nesse 
processo em que as organizações propõem instaurar as modificações necessárias 
para garantir a vantagem competitiva, as pessoas se tornam predispostas a expandir 
continuamente sua capacidade de criar o resultado, com pensamentos novos, e 
aspirações coletivas para aprenderem a aprender juntas. 
Assim, Fiol e Lyles (1985 apud Franco e Santos, 2010) definem a 
aprendizagem como um processo de melhoria que permite o desenvolvimento de 
ações organizacionais por meio de novos conhecimentos e compreensões, no nível 
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individual e organizacional, ressaltando que o aprender não consiste apenas na 
aquisição do conhecimento, mas em como utilizá-lo. 
Baldwin e Foro (1987 apud Franco e Santos, 2010) apresentam a 
aprendizagem organizacional como o processo que deve ser utilizado, mantido e 
preservado ao longo do tempo para incrementar a transferência e generalização do 
aprendizado em todos os níveis da organização. Já Senge (1990) afirma que a 
aprendizagem organizacional é superior ao somatório de todo aprendizado individual. 
Ainda nessa concepção, Nadler, Gestein, Shaw et al (1993) definem a 
aprendizagem organizacional como a capacidade que uma organização possui para 
agregar conhecimentos a partir de sua experiência e da experiência dos outros, e 
modificar seu funcionamento conforme seus conhecimentos 
Argyris e Schön (1996 apud Franco e Santos, 2010) definem que a 
aprendizagem organizacional é um conjunto de práticas e comportamentos que ajuda 
a organização a superar o processo básico e simples de manutenção do 
conhecimento, focando para o questionamento do aprendizado, revisando os seus 
princípios. 
Para Klein (1998 apud Franco e Santos, 2010), a aprendizagem 
organizacional é a capacidade que uma organização possui para criar, difundir e 
incorporar um novo conhecimento nos seus produtos, serviços e sistemas. A 
aprendizagem organizacional deve ser capaz de solucionar o dilema de conferir 
inteligências e capacitações de aprendizagem a uma entidade não humana. 
O processo de aprendizagem organizacional dá-se a partir de interações 
sociais, em que o ambiente, as tarefas e a cultura se transformam pela ação das 
pessoas. Conforme define Cardoso (2002), é a utilização pelas organizações dos 
mecanismos que geram conhecimento para adaptar suas rotinas a novas culturas, 
processos de memorização do conhecimento e experiências. Para Casey (2005), 
aprendizagem organizacional pode ser compreendida como um processo em que 
ocorre aquisição, interpretação e distribuição de informações que formam a memória 
organizacional. 
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Percebe-se, então, que a dinâmica da aprendizagem organizacional ainda 
constitui-se num desafio para as organizações, visto serem necessárias modificações 
comportamentais e atitudinais para internalizar seus conceitos e proposições 
(FRANCO; SANTOS, 2010). 
De acordo com estudos de Caldas e Vilas Boas (2004), a organização possui 
uma cultura própria, que a difere das demais. Muitas vezes sendo a sua identidade 
um fator de coesão entre seus membros. Essa identidade coletiva estabelece-se por 
um sistema de valores, atitudes e expectativas compartilhadas. A aprendizagem 
organizacional decorre da socialização de novos integrantes a essa equipe. 
Um indivíduo que passe a integrar essa coletividade, então passa a 
compartilhar desse sistema de valores. Será aceito ou não, conforme sua adaptação 
no meio. Robbins (2002) define essa socialização em três estágios, pré-chegada, 
encontro e metamorfose. Depois de decorrida a metamorfose, o indivíduo passa a 
obter resultados como a produtividade e o comprometimento. Após tal situação, o 
indivíduo introjetou as normas da organização. 
Entretanto, a aprendizagem organizacional é definida como um processo 
contínuo, sem um fim estabelecido. Portanto, a organização não é estática em sua 
concepção como uma empresa, mas dinâmica e essa dinâmica vem a tornar o 
processo da aprendizagem uma contínua adaptação aos modelos que surgem. Fleury 
e Fleury (2004) apresentam os níveis onde pode ocorrer a aprendizagem 
organizacional, nível do indivíduo, nível do grupo e nível da organização. 
Entretanto, o processo de aprendizagem organizacional envolve a 
compreensão do que ocorre no ambiente externo e interno da organização bem como 
a adoção de novos comportamentos que comprovam a efetividade do aprendizado. 
Desta compreensão, em nível do indivíduo, para a efetivação do comportamento 
ocorre a aquisição de conhecimentos e desenvolvimento de competências por 
processos reativos ou pró-ativos. 
No nível da organização após a efetivação do comportamento ocorre a 
disseminação e memorização pelos demais integrantes da empresa. De acordo com 
Senge (1999), a organização caracterizada como aprendiz, ou seja, que se envolve 
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no aprendizado organizacional como um processo contínuo, deve refletir sobre seus 
sistemas, deve ter habilidade pessoal, deve possuir modelos mentais, visão 
compartilhada e aprendizado em equipe. Dixon (1994 apud Caldas e Vilas Boas, 
2004), por sua vez destaca quatro postulados para as organizações: estímulo de 
inovações, aplicação das lições aprendidas, implementação da mudança e desafio de 
pressuposições. 
O aprendizado ocorre a todos os instantes na empresa, partindo do individual 
para o coletivo. Não há aprendizado coletivo sem que ocorra o aprendizado interior de 
seus integrantes.Senge (1999) estabelece uma diferença entre o aprendizado e o 
treinamento, sendo que aprendizado é resultado da predisposição em aprender a todo 
momento ao passo que o treinamento é um trabalho executado fora do contexto, e 
episódico. 
Starkey (1997) apresenta que uma empresa que busca desenvolvimento 
contínuo de seus integrantes, como estratégia, atinge por consequência o 
desenvolvimento da organização. Tal desenvolvimento resulta em uma 
autotransformação contínua. Ou seja, para a empresa esta passa a estar apta a 
enfrentar as mudanças, e carrega em seu bojo a estratégia do auto aprimoramento. 
A partir desse conceito compreende-se que a organização está construindo 
seu futuro. A cultura organizacional estrutura-se em características básicas, 
diferentemente de Robbins (2002, p. 499), Terra (1999, p. 57) aponta outras 
características básicas que tornam a empresa mais voltada para a aprendizagem 
organizacional, sejam elas: 
 O reconhecimento explícito do valor econômico do conhecimento; 
 A capacidade de questionar valores, cultura e mudar o comportamento; 
 Capacidade de desenvolver o know-why, além do know-how; 
 Estímulo à experimentação e aprendizado através da detecção de erros; 
 Habilidade criadora; 
 Habilidade em compartilhar insights, experiências e informações individuais; 
 Capacidade em articular conhecimentos conceituais sobre uma experiência; 
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 Utilização da capacidade criativa de seus funcionários; 
 Busca ativa das informações do ambiente onde se inserem; 
 Sistema de informações precisos e com formato que facilita o uso. 
 
Portanto a aprendizagem é uma dinâmica. Vem a preencher as deficiências 
que a empresa enfrenta ao longo de seu trabalho. 
E como acontece o ciclo da aprendizagem organizacional? 
Como um processo contínuo a aprendizagem organizacional e mudança são 
descritas da seguinte maneira por Fleury e Fleury (2004): estratégia influi e é 
influenciada pela aprendizagem, a aprendizagem influi e é influenciada pela 
competência, a competência influi e é influenciada pelos recursos, o qual influi na 
estratégia. Quanto a recursos, Fleury e Fleury (2004) definem também os recursos 
humanos em questão, a qual passa para uma gestão de pessoas. Entretanto, também 
apresentam uma gestão do conhecimento, a qual é a responsável pela aprendizagem 
organizacional de acordo com a figura: 
 
 
Portanto, o conhecimento passa pelas fases de aquisição 
 e desenvolvimento, disseminação e memorização para prosseguir em um novo 
desenvolvimento ou aquisição. 
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Dixon e Ross (1999, p. 504 apud Caldas e Vilas Boas, 2004) definem o ciclo 
da aprendizagem organizacional da seguinte maneira: 
O ciclo de aprendizagem organizacional 
 
1) Ampla geração de informações, é a criação do conhecimento, não pode 
haver barreiras neste levantamento, um banco de dados que permeie a organização 
para constatar a realidade da organização. Possivelmente onde se realiza a detecção 
dos erros. 
2) Integração e disseminação, por intermédio do diálogo, entre os setores da 
organização, onde se busca a interpretação coletiva das informações. 
3) Interpretação coletiva é o entendimento da equipe sobre a organização. 
4) Autoridade para assumir e responsabilidade para agir, é a decisão 
propriamente dita, ou sua execução. 
 
Noer (1997), em uma linha de pensamento semelhante à Fleury e Fleury 
(2004) e Dixon e Ross (1999), apresenta o modelo LTM (Learning Tactics Model), 
Modelo de táticas de aprendizado. Desenvolvido em 1992, é disposto em quatro 
táticas, cada qual com seu processo: agir, pensamento, sentimento e acesso aos 
outros. Na tática do „agir‟, definem-se interpretar a vida pela ação, confiar na atividade 
e aprender fazendo. Quanto a tática do „pensamento‟, significa interpretar a vida pela 
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análise racional, confiar nos fatos e aprender pelas estratégias. A tática do 
“sentimento” abrange interpretar a vida pelos sentimentos, confiar nos sentimentos, 
aprender pelas próprias emoções e dos outros. A tática de acesso aos outros, significa 
interpretar a vida pelo que os outros introduzem, confiar na interação e aprender com 
os outros. 
Chegando aos últimos fatores uma organização está sempre na condição de 
aprendiz, ou seja, uma empresa para se manter competitiva, deve buscar sua 
constante atualização e revisão de seus métodos de trabalho. 
Noer (1997) enfatiza a participação dos líderes face às transformações e o 
cenário de mudanças. Apresenta a ideia que uma autotransição é o caminho para a 
agilidade necessária na empresa. Parte do pressuposto que nenhuma mudança pode 
ocorrer na organização se não ocorrer individualmente em cada um de seus 
integrantes. 
Para essa mudança ou capacidade de reação à mudança ocorrer como uma 
organização aprendiz, faz-se necessária a atuação do líder como um facilitador da 
transição. Tal facilitação vem a ser operacionalizada, semelhantemente descrito por 
Fleury e Fleury (2004) e Dixon e Ross (1999), como em um processo. Noer vem 
chamar o conceito de liderança a um processo no qual há a participação de toda a 
equipe para a consecução dos objetivos. Esse autor defende, portanto que o processo 
de facilitação ocorra em primeira instância na própria pessoa, por um insight de si 
mesmo, pelo autoconhecimento. Em um segundo momento no grupo de trabalho, por 
intermédio de uma competência interpessoal, e fechando o ciclo, para um novo reinício 
tem-se a aplicação na organização, pela habilidade em estimular o diálogo coletivo. 
Evidentemente que a responsabilidade individual e coletiva são 
características essenciais em todo processo! 
Dentro da cultura organizacional de cada empresa há uma preponderância 
entre um ou outro modo de encarar a responsabilidade na organização. Uma cultura 
organizacional aprendiz evita a responsabilização em cima da individualidade de seus 
integrantes, mas focaliza o sistema, perante problemas surgidos procura solucioná-
los e não procura responsáveis. Como no behaviorismo, busca aumentar o 
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reservatório de opções, aprendendo a aprender (NOER, 1997, p. 141). O aprendizado 
decorre muitas vezes de fracassos dos quais podem se extrair ações positivas, a 
inovação por sua vez valoriza o ensaio e erro, tolerando mais o ensaio do que o erro, 
mas ambos tornam possível o aprendizado na organização (CALDAS; VILAS BOAS, 
2004). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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