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LOGÍSTICA
LOGÍSTICA E SUAS 
PARTICULARIDADES
A logística e as cadeias de suprimento exercem papéis fundamentais 
para manter a competitividade de uma organização em mercados altamente 
exigentes e globalizados como o dos dias atuais.
Por isso, em nosso trabalho ao elaborar o material, buscamos referências 
capazes de transmitir a você aquilo que de mais importante e essencial, um 
profissional de administração precisa para lidar e aproveitar a logística como 
recurso organizacional e agregador de valor.
APRESENTAÇÃO
Organização
Roberto Gärtner
Reitor da 
UNIASSELVI
Prof. Hermínio Kloch
Pró-Reitora do EAD
Prof.ª Francieli Stano 
Torres
Edição Gráfica 
e Revisão
UNIASSELVI
 CURSO LIVRE - LOGÍSTICA
LOGÍSTICA E SUAS 
PARTICULARIDADES
.01
1 INTRODUÇÃO
A logística e as cadeias de suprimento exercem papéis fundamentais 
para manter a competitividade de uma organização em mercados altamente 
exigentes e globalizados como o dos dias atuais.
Por isso, em nosso trabalho ao elaborar o material, buscamos referências 
capazes de transmitir a você aquilo que de mais importante e essencial, um 
profissional de administração precisa para lidar e aproveitar a logística como 
recurso organizacional e agregador de valor.
Hoje, o profissional de logística deve ter um amplo conhecimento das 
atividades administrativas, pois a logística está inserida em todas as áreas 
e atua de forma a minimizar processos e reduzir custos. Como exemplos 
da presença da logística, podemos citar que faz parte do deslocamento de 
mercadorias, recebimento, conferência, estocagem, distribuição, reposição, 
tipos de embalagem, transporte e movimentação. A logística também tem 
sua presença e particularidades, quando estudamos e colocamos em prática 
a logística em alguns setores, como:
- Logística de produção.
- Logística de suprimentos.
- Logística internacional.
- Logística na armazenagem e movimentação de cargas.
- Logística de transportes.
- Logística de distribuição.
- Logística reversa.
Você pode verificar a importância da logística e das cadeias de suprimento, 
a partir do momento em que consome e recebe o produto. Qualquer fração 
de tempo, economia de custo ou mesmo diminuição de impostos, altera a 
sua satisfação como cliente.
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E isso não é exclusividade sua! O ambiente competitivo dos mercados 
atuais exige mais do que tradição, fidelidade ou comodidade das empresas. 
É preciso um conjunto amplo de atributos que forneçam qualidade, preço, 
agilidade na entrega, acessibilidade e credibilidade para conquistar o cliente.
A logística integrada, nesse sentido, fornece meios capazes de contribuir 
para atingir esses resultados junto ao consumidor final. O Brasil ainda carece 
de infraestrutura (o chamado, custo Brasil), para que possamos adotar práticas 
mais eficientes e competitivas.
A logística teve a sua origem na atividade militar, com um grande objetivo 
de abastecimento das tropas, visando suprir as necessidades de armamentos, 
munições, medicamentos, alimentação, peças de reposição e combustível 
para caminhões e tanques. Pois do que vale um tanque de guerra com toda 
tecnologia, se faltar peças ou combustível? De que adianta um soldado 
altamente treinado, se faltar munição, alimentação e remédio? 
Para Bowersox (2006, p. 21), “a logística é o trabalho exigido para mover 
e posicionar o inventário na cadeia de suprimentos”. Sendo assim, “a logística 
é um subconjunto e ocorre dentro da estrutura mais abrangente de uma 
cadeia de suprimentos”.
Na visão de Pozo (2004), atualmente, a logística é tomada e considerada 
como perfeita, quando há integração da administração de materiais em sua 
totalidade e distribuição física dos produtos e serviços com plena satisfação 
do cliente e dos acionistas.
FONTE: Disponível em: < www.administradores.com.br/informe-se/...logistica.../download/>. Acesso em: 21 jun. 
2012.
Christopher (2002) sal ienta que o gerenciamento logístico pode 
proporcionar uma fonte de vantagem competitiva, ou seja, uma posição de 
superioridade duradoura sobre os concorrentes, em termos de preferência 
do cliente, pode ser alcançada através da logística.
FONTE: Disponível em: <pt.scribd.com/.../Artigo-A-logistica-como-visao-estrategica-na-organi.../>. Acesso em: 21 
jun. 2012.
A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e 
armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição 
da matéria-prima até o ponto de consumo final. Assim como dos fluxos de 
informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de 
providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável. 
(BALLOU, 2005).
FONTE: Disponível em: <www.rg9.org/logistica.php>. Acesso em: 21 jun. 2012.
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FIGURA 1 - EXEMPLO DE FLUXO DO PROCESSO LOGÍSTICO
FONTE: Fluxo do Processo Logístico. Disponível em: <www.incorporativa.com>. Acesso em: 21 jun. 2012. 
Ativos
Pessoas
Estoques
Recursos Atividades
ARMAZENAGEM
ESTOQUES
MOVIMENTAÇÃO
TRANSPORTES
Objetos de Custo
Operadores 
Logísticos
Clientes
$
$
$
$
$
$
$
$
Podemos definir a missão da logística, como dispor a mercadoria ou 
o serviço certo, no lugar certo, no tempo certo, na quantidade certa e nas 
condições desejadas pelo cliente.
2 ATIVIDADES PRIMÁRIAS OU PRINCIPAIS E DE SUPORTE
Dentro do contexto da logística, são várias as atividades relacionadas e 
desempenhadas. O que podemos observar nas demais funções administrativas, 
onde o sucesso é o conjunto dos esforços de várias pessoas e departamentos 
e não de forma individual das atividades.
Desta forma, podemos dividir as funções da logística em atividades 
primárias ou principais e atividades de suporte.
As atividades primárias são:
• Transporte.
• Manutenção de estoque.
• Processamento de pedidos.
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Estas atividades são de grande e fundamental importância para alcançar os 
objetivos logísticos, em relação a custos, serviços de qualidade e atendimento 
ao cliente de forma ágil e segura.
 
Ballou (2005) detalha as atividades principais e de suporte, juntamente 
com decisões relacionadas a cada uma das atividades, permitindo um 
entendimento mais abrangente do conjunto de atividades que se encontram 
relacionadas no conceito logístico empresarial, que merecem atenção, 
qualidade de decisão e conhecimentos para garantir o alcance dos objetivos 
organizacionais.
As decisões relacionadas a cada uma das atividades faz com que este 
conjunto de medidas adotadas, se relacione de forma positiva no conceito 
logístico da empresa, garantindo alcançar os objetivos, em especial, com o 
cliente. Sendo eles definidos, como veremos a seguir.
3 ATIVIDADES PRINCIPAIS
a) Os serviços ao cliente padronizados cooperam com o marketing para:
- Determinar as necessidades e desejos dos clientes em serviços logísticos.
- Determinar a relação dos clientes ao serviço.
- Estabelecer níveis de serviço ao cliente.
b) Transporte:
- Seleção do modal e serviço de transporte.
- Consolidação de fretes.
- Determinação de roteiros.
- Programação de veículos.
- Seleção do equipamento.
- Processamento das reclamações.
- Auditoria de frete.
c) Gerência de Estoques:
- Política de estocagem de matéria-prima e produtos acabados.
- Previsão de vendas em curto prazo.
- Variedade de produtos nos pontos de estocagem.
- Número, tamanho e localização dos pontos de estocagem.
- Estratégias just-in-time, de empurrar e de puxar.
d) Fluxos de informações e processamento de pedidos:
- Procedimento entre pedidos de compra e estoques.
- Métodos de transmissão de informações sobre pedidos.
- Regras sobre pedidos.
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3.1 ATIVIDADES DE SUPORTE
a) Armazenagem:
- Determinação do espaço.
- Layout do estoque.
- Configuração do armazém.
- Localização do estoque.
b) Manuseio dos materiais:
- Seleção do equipamento.
- Normas de substituição de equipamento.
- Procedimentos para separação de pedidos.
- Alocação e recuperação de materiais.
c) Compras:
- Seleção da fonte de suprimentos.
-O momento da compra.
- Qualidade das compras.
d) Análise:
- Manuseio.
- Estocagem.
- Proteção contra perdas e danos.
e) Cooperação com produção/operações para:
- Coleta, armazenamento e manipulação de informações.
- Análise de dados.
- Procedimentos de controle.
FONTE: Disponível em: <downloads.artmed.com.br/public/B/BALLOU.../cap_01.pdf>. Acesso em: 21 jun. 2012.
3.2 CADEIA DE SUPRIMENTOS
O conceito de Cadeia de Suprimentos - Supply Chain Management evoluiu, 
a partir do conceito de Logística Integral, que procurava integrar internamente 
à organização funções logísticas, tais como: compras, transportes, fabricação, 
gestão de materiais e distribuição. Tal evolução integra o fluxo de materiais 
e informações de todos os elos da cadeia logística, partindo do fornecedor 
do fornecedor, passando pelo fornecedor direto, pelo fabricante de bens de 
consumo, pelo distribuidor, pelo varejista e chegando ao consumidor final. 
A gestão da cadeia como um todo nos remete a uma sér ia de 
oportunidades de agregar mais valor ao consumidor final: seja por via de 
redução de custos (despesas operacionais, estoques), seja por via de melhoria 
de serviço (redução de falta de produto na prateleira, pós-venda), por via de 
aumento da qualidade (substituição de matérias-primas) ou introdução de 
um novo benefício ao produto sem aumento de custo.
FONTE: Disponível em: <pt.scribd.com/.../Apostila-Logistica-Integral-e-Supply-Chain-Manage...>. Acesso em: 21 jun. 2012.
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Segundo Christopher (2002), Supply Chain é uma rede de organização 
que estão envolvidas através das ligações à jusante (dawnstream – no sentido 
de seus fornecedores) e à montante (upstream – no sentido do cliente final) 
nos diferentes processos e atividades que produzem valor na forma de 
produtos e serviços liberados ao consumidor final. 
FONTE: Disponível em: <pt.scribd.com/.../GERENCIAMENTO-DA-CADEIA-DE-SUPRIMEN...>. Acesso em: 21 jun. 2012.
O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos tem como objetivo 
demonstrar a importância para a produtividade, lucratividade e nível de serviço 
aos clientes da utilização dos seus recursos, como podemos ver na figura a 
seguir.
FIGURA 2 - CADEIA DE SUPRIMENTOS
FONTE: Disponível em: < logisticabr.blog.terra.com.br>. Acesso em: 21 jun. 2012. 
Fábrica
fornecedores 
matéria-prima
confere pedido 
aciona fornecedores 
matéria-prima 
aciona transportadora
Sistema de 
estoque
Centro de 
distribuição do 
supermercado
O cliente 
adquire
Sistema de 
produção
Sistema de 
transporte
pe
di
do
Supermercado
O conceito do gerenciamento da cadeia de suprimentos está baseado 
no fato de que nenhuma empresa existe isoladamente no mercado. Uma 
complexa e interligada cadeia de fornecedores e clientes, por onde fluem 
matérias-primas, produtos intermediários, produtos acabados, informações 
e dinheiro, é responsável pela viabilidade do abastecimento de mercados 
consumidores.
FONTE: Disponível em: <professorricardo.tripod.com/Artigo_8.pdf>. Acesso em: 21 jun. 2012.
Para Bowersox, Closs e Cooper (2006), a gestão da cadeia de suprimentos, 
às vezes, conhecida por cadeia de valor ou cadeia de demanda, compreende 
empresas que colaboram para alavancar posicionamento estratégico e para 
melhorar a eficiência das operações.
FONTE: Disponível em: <www.inicepg.univap.br/cd/INIC_2010/.../RE_0751_0982_01.pdf>. Acesso em: 21 jun. 2012.
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Com as enormes pressões competitivas existentes atualmente, a 
atividade de gerenciar a cadeia de suprimentos tem tido cada vez mais espaço 
nas relações de negócios. Propõe-se que a competição de mercado ocorre, 
de fato, no nível das cadeias produtivas e não apenas no das unidades de 
negócios isoladas.
FONTE: Disponível em: <professorricardo.tripod.com/Artigo_8.pdf>. Acesso em: 21 jun. 2012.
A literatura sobre organizações, tanto os trabalhos acadêmicos quanto 
aqueles direcionados ao mundo executivo, estão repletos de referências sobre 
cadeias produtivas.
No entanto todas essas correntes apontam para uma única direção: as 
empresas precisam repensar suas estratégias competitivas, competências 
centrais e principalmente fronteiras organizacionais.
FONTE: Disponível em: < www.ead.fea.usp.br/...//...>. Acesso em: 21 jun. 2012.
Autores confirmam esta proposição argumentando que as organizações 
estão deixando de serem sistemas relativamente fechados para transformarem-
se em sistemas cada vez mais abertos. As fronteiras estão se tornando cada 
vez mais permeáveis, e em muitos casos difíceis de identificar. A separação 
entre empresa e o ambiente passa a ser delimitada por uma linha divisória, 
incerta e mutável.
Muitas vezes, a empresa se confunde com o ambiente, misturando 
fornecedores e clientes. Fica difícil saber onde termina a cooperação e começa 
a concorrência.
Autores entendem que a Gestão da Cadeia de Suprimentos pode ser 
considerada uma tentativa de estabelecer um corte transversal das fronteiras 
organizacionais, visando viabilizar a gestão de processos entre corporações. 
Gerenciar uma cadeia de suprimentos é uma tarefa desafiadora e que é 
muito fácil escrever definições sobre esses processos do que implementá-los.
 
O sucesso no gerenciamento da cadeia de suprimentos, por muitos 
considerada a última fronteira na redução de custos, é um diferencial competitivo 
que não pode ser descartado no processo de globalização em que vivemos. Num 
ambiente cada vez mais competitivo, a pressão do mercado por uma crescente 
variedade de produtos e por melhores níveis de serviço ao menor custo possível, 
a tendência à especialização via terceirização/desverticalização e a evolução 
cada vez mais rápida das tecnologias de informação e de telecomunicações 
tem feito com que a logística integrada e GCS estejam cada vez mais presentes 
na agenda das empresas de todo o mundo.
FONTE: Disponível em: < www.ead.fea.usp.br/.../ ...>. Acesso em: 21 jun. 2012.
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Neste sentido, a adoção de abordagens sofisticadas de gerenciamento 
do processo logístico tem representado um ponto-chave para a efetivação 
e sustentação de estratégias mercadológicas promissoras. Neste contexto, a 
logística evoluiu na base conceitual, passando a considerar de forma sistêmica 
todas as atividades, relacionadas diretamente e indiretamente aos fluxos 
físicos e de informação.
FONTE: Disponível em: < professorricardo.tripod.com/Artigo_12.pdf>. Acesso em: 21 jun. 2012.
Conforme argumento de alguns autores, o conceito básico de logística, 
do qual evoluíram vários outros é:
“Colocar o produto certo, na hora certa, no local certo e ao menor custo 
possível”. (BALLOU, 2005, p. 22).
Apesar de ser um conceito genérico, reflete de forma clara a abrangência 
e o objetivo da logística.
Logística é a parcela do processo da cadeia de suprimentos que:
Planeja, implanta e controla, de forma eficiente e eficaz, o fluxo reverso e 
a estocagem de materiais, serviços e as informações correlacionadas, entre o 
ponto de origem e o ponto de consumo, de forma a atender as necessidades 
dos clientes.
O conceito de gerenciamento integrado de logíst ica se refere à 
administração das várias atividades como um sistema integrado. 
FONTE: Disponível em: < www.novomilenio.br/.../>. Acesso em: 21 jun. 2012.
Nas empresas que não têm essa visão, a logística acaba sendo um 
conjunto fragmentado e, normalmente, não coordenado de atividades 
espalhadas por vários departamentos da empresa.
Nesta perspectiva, atividades como transportes, armazenagem e 
processamento de pedidos, são vistas como atividades-fim, ao invés de como 
partes que contribuem para um desempenho ótimo da logística da empresa 
como um todo.
FONTE: Disponível em: < www.angrad.org.br/area.../download/>. Acesso em: 21 jun. 2012.
Entretanto, o conceito de custo atrelado à integração das atividades 
logísticas é o de custo total. Isto é, o conceito de gerenciar a logística de 
forma integrada tem como base a análise do custo total, que pode ser definida 
como a minimização dos diversoscustos das atividades logísticas.
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Assim, com a abordagem de logística integrada, ao invés de encararmos 
as atividades como um fim e tentar reduzir seus custos individualmente vão 
enxergá-las de maneira integrada, objetivando o custo total mínimo para o 
nível de serviço almejado.
FONTE: Disponível em: <casesdesucesso.files.wordpress.com/2008/03/supply-chain.pdf>. Acesso em: 21 jun. 2012.
Consideramos o gerenciamento da cadeia de suprimentos a integração 
dos processos-chave de negócios desde o usuário final até os fornecedores 
originais que provêm produtos, serviços e informações que agregam valor 
para os consumidores e demais interessados no negócio. 
FONTE: Disponível em: <www.novomilenio.br/.../ ...>. Acesso em: 21 jun. 2012.
Indica ainda como processos de negócio a serem tratados a serem 
tratados:
• Gerenciamento dos relacionamentos com o cliente.
• Gerenciamento do serviço ao cliente.
• Gestão da demanda.
• Atendimento dos pedidos de cliente.
• Gestão do fluxo de fabricação.
• Gerenciamento das relações com fornecedores.
• Desenvolvimento e comercialização de produtos.
• Gestão das devoluções, hoje chamada de logística reversa. 
Em resumo, a empresa precisa estabelecer a dimensão de sua cadeia 
produtiva.
Assim como o tipo de relacionamento desejado com seus parceiros, 
estratégia fundamental para organizar, integrar e controlar todas as atividades 
da cadeia de suprimentos, sem os males tradicionais de uma companhia 
integrada verticalmente.
FONTE: Disponível em: < xa.yimg.com/kq/groups/17299275/.../name/AML+10+Logística.doc>. Acesso em: 21 jun. 
2012.
4 SOFTWARES PARA LOGÍSTICA
Cada vez mais as organizações estão investindo em sistemas de 
tecnologia da informação como ferramenta de suporte para melhoria de seus 
processos e atendimento às necessidades de seus consumidores.
A tecnologia da informação constitui um desafio para as empresas, já 
que elas precisam entender a capacidade dessa ferramenta ser utilizada como 
suporte das necessidades de negócio. (BERTAGLIA, 2003).
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Uma visão ainda limitada que se tem da tecnologia da informação é de 
que ela nem sempre é chamada a moldar as estratégias da organização, mas 
sim, executar e suportar algo que foi decidido, critica Bertaglia (2003).
Nesse contexto, a tecnologia da informação pode ser usada para uma 
série de atividades, as quais transcrevemos de Bertaglia (2003) a seguir:
- Aplicações para processamentos transacionais.
- Aplicações para processamento de informações e geração de relatórios.
- Sistemas de suporte à decisão.
- Sistemas de execução.
- Ferramentas de produtividade.
- Inteligência artificial.
- Automação de processos e robótica.
- Comunicação de dados e voz.
- Automação de manufatura e projetos de desenvolvimento.
- Outras tecnologias como ATM, smartcards etc.
Dessa forma, o que se propõe é que a elaboração da estratégia da 
tecnologia da informação tenha foco na estratégia de negócios e deve 
considerar três pontos fundamentais:
- Formulação da estratégia da tecnologia da informação.
- Planejamento da tecnologia da informação.
- Programas de inovação de qualidade em tecnologia da informação.
Para isso, Bertaglia (2003) nos ensina que, antes de estabelecer a 
estratégia da tecnologia da informação, é preciso identificar claramente o 
papel dessa área no contexto organizacional. Uma característica fundamental 
para isso é olhar para o passado. 
Os resultados provenientes da elaboração dessa estratégia consistem 
nos seguintes elementos:
• Definição do posicionamento e das oportunidades por meio da definição 
de premissas, papéis, objetivos e medidas de desempenho e avaliação dos 
riscos.
• Análise das competências principais em termos de operações dos sistemas 
existentes, desenvolvimento de novos sistemas e que competências 
adicionais seriam necessárias para suportar as estratégias da organização.
• Gestão da tecnologia da informação e sua estrutura organizacional com 
foco em responsabilidades de planejamento, execução, controle e utilização 
de parceiros na operacionalização de algumas atividades (outsourcing).
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Definidas as questões estratégicas, parte-se para a elaboração dos planos 
de negócios. 
Segundo Bertaglia (2003), eles englobam os seguintes aspectos:
• Plataforma tecnológica e de dados que possam responder e adaptar-se às 
necessidades dos negócios definidos na estratégia.
• Aplicações que sejam modernas, fáceis de usar e manter. Apresentem 
estabilidade, sejam confiáveis, com fornecedores estáveis.
• Ambiente de desenvolvimento com ferramentas poderosas e pessoal 
altamente capacitado.
• Parceiros fortes e competentes.
Tudo isso vai contribuir para que a empresa mantenha seu foco em 
atividades que possam gerar vantagem competitiva, como podemos encontrar 
respaldo nas palavras de Bertaglia (2003, p. 453):
Uma estratégia de tecnologia de informação faz com que a organização 
mantenha o foco em a t iv idades que t ra rão g randes impactos na 
competitividade. Essas atividades podem ou não ser aquelas que trarão 
benefícios ou economias no curto prazo. Essa simulação pode fazer com que 
a organização priorize ou rejeite estratégias que tragam maior retorno em 
investimento ou tenham baixo risco. O fato de não existir alinhamento com a 
estratégia permite uma clara identificação das necessidades de onde investir 
primeiro e a que custo. A palavra-chave é consistência. A estratégia é um 
aglomerado de princípios que permitirá e direcionará a tomada de decisões.
Se a tecnologia da informação permite gerar tantos benefícios e vantagem 
competitiva, como ela pode ser integrada e usada pelos administradores para 
melhorar a gestão da logística integrada? É isso que descobriremos na próxima 
seção!
Integrando a empresa com a tecnologia de informação
Os primeiros sistemas de tecnologia da informação destinados a integrar 
a empresa foram desenvolvidos há mais de duas décadas e eram denominados 
MRP e MRP II. Eles evoluíram para o modelo hoje chamado de ERP, cujo 
objetivo é integrar toda a empresa por meio de seus processos e funções.
O ERP é uma ferramenta que melhora os controles, dá maior acesso a 
informações confiáveis, padroniza processos e reduz tempo na tomada de 
decisão, cujas atividades podem gerar vantagem competitiva. Para implantá-
lo, no entanto, é preciso compromisso da alta gerência e o envolvimento de 
toda a empresa. (BERTAGLIA, 2003).
A origem desses sistemas foi a introdução do MRP, na década de 1970, 
com um sistema de informação baseado no computador. Esse sistema 
apresentou um novo mecanismo para calcular eficientemente que materiais 
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são necessários, quando eles são necessários e em que quantidade mais 
econômica. (BERTAGLIA, 2003).
Mas, o que isso tem a ver com a logística integrada? A partir do momento 
em que ela passou a ajudar nos cálculos de materiais e quantidades, o MRP 
impactou na administração dos estoques e materiais necessários para compra. 
Esse conceito foi depois ampliado para outros fins, como os descritos 
por Bertaglia (2003):
• Modificações dinâmicas no plano de produção, permitindo simulações.
• Criação de ordens de produção para produtos intermediários.
• Criação de programas de produção para fornecedores dedicados.
Administração dos estoques nos armazéns por meio do conceito do 
Distribution Resource Planning (DRP) para certificar que os estoques estejam 
no local certo.
Isso deu nova maturidade para as empresas e o sistema MRP teve papel 
determinante no controle e planejamento de material. No entanto, esse 
sistema ainda apresentava falhas em fatores, como: capacidade, capital de 
trabalho, administração de custos e outros.
Derivado disso surgiu na década de 1980 o MRP II, que deixou de ser 
apenas um sistema de planejamento de materiais e passou a administrar planta 
e pessoas e também a distribuição. Ele deixou de ser um processamento local 
e passou a usar o conceito das redes locais, lembra Bertaglia(2003).
Nesse novo conceito, o MRPII ganhou importância em fatores, como:
• Planejamento de longo prazo.
• Planejamento de recursos em nível superior.
• Plano mestre de produção.
• Planejamento de capacidade (no nível macro e detalhado).
• Controle do chão de fábrica.
A principal característica do MRP II era o fechamento do processo, o que 
permitia retroalimentar a cadeia de negócios, de tal forma que a organização 
melhorasse continuamente seus processos em busca de uma maior eficiência. 
No entanto, Bertaglia (2003, p. 456) ressalta as deficiências desse sistema:
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Ainda que o MRP II tenha sido um passo extremamente importante para 
as organizações em termos de eficiência no planejamento de produção e 
materiais, logo se percebeu que satisfação do cliente e lucratividade não 
eram elementos constantes na ferramenta. Como cada vez mais o mercado 
exigia esses elementos, eles precisavam ser incorporados ao processo. Assim, 
aspectos de finanças, estimativas de vendas, processamento de pedidos, 
controle de qualidade e distribuição deveriam ser parte do processo. Nasceu 
então o conceito do ERP, cujo objetivo foi integrar totalmente a empresa.
Assim, surgiu o conceito de ERP com o objetivo de fazer a integração de 
toda a empresa, a fim de tornar as empresas competitivas. Para isso, é preciso 
integrar todos os processos e investir pesado em tecnologia, a fim de obter 
respostas rápidas às mudanças exigidas pelo mercado. (BERTAGLIA, 2003).
A existência de um sistema integrado permite uma evolução inteligente 
no mundo dos negócios com a implementação de ferramentas inteligentes 
para simulação de cenários de negócios, otimização da produção e distribuição 
dos produtos e serviços. Essa integração gera uma série de benefícios para 
que as organizações possam extrair vantagem competitiva.
Bertaglia (2003) descreve os principais benefícios de um sistema de 
informação ERP:
• Integração e padronização de processos.
• Acesso à informação.
• Eliminação de redundância.
• Redução de tempo nas operações.
• Eficiência.
• Adaptação às mudanças de processo.
São muitas as vantagens do uso do ERP, não é mesmo? Mas, apesar 
disso, existem pelo menos três desvantagens como tempo necessário para 
implantação; imposição de padrões para implantação dos softwares do ERP 
e a empresa fica dependente do fornecedor do sistema. (BERTAGLIA, 2003).
No entanto, os sistemas de informação podem também aumentar o 
nível de serviços e a qualidade dos serviços prestados aos clientes. Nesse 
aspecto, veremos na próxima seção como ele contribui para o processamento 
de pedido que é um ponto central no serviço ao cliente.
5 CODIFICAÇÃO DE MATERIAIS
A codificação tem como grande função ordenar todos os itens de 
materiais em estoque, dentro de um procedimento metódico e sistemático, 
proporcionando a cada item um conjunto de caracteres.
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Na prática, significa darmos a cada item em estoque um código, o que 
facilita a sua identificação no sistema em relação à quantidade de estoque 
existente. O seu histórico mensal ou diário de consumo, valor, data do último 
consumo, data da última aquisição, local como setor, estante, prateleira ou 
gaveta em que se encontra no almoxarifado. Este código serve para identificar 
cada item, visto que existem informações importantes até no que diz respeito à 
necessidade de reposição e, em especial, a quantidade que deve ser comprada 
para atender a demanda de consumo.
Objetivos da codificação:
• Facilitar e agilizar a comunicação interna do almoxarifado e com toda a 
empresa, no que se refere aos itens e compras.
• Evitar a duplicidade de itens em estoque.
• Assegurar e garantir as atividades da administração dos estoques e compras.
• Assegurar e facilitar a padronização de materiais em estoque.
• Credibilidade ao controle contábil dos estoques.
Em relação ao roteiro para codificação, é importante considerar os 
seguintes fatores:
• Grupo: identifica a família, o agrupamento de materiais.
• Classe: identifica os materiais pertencentes à família do grupo.
• Número identificador: é a numeração correspondente a identificação do 
material.
• Dígito de controle: é a criação de um código de controle para assegurar 
confiabilidade de identificação pelo sistema ou programa.
Classificação e codificação
Sistema Dewey 
nas bibliotecas
40 – material cirúrgico
40.01 – agulhas
40.01.001 – agulha descartável 25/06
40.01.002 – agulha descartável 25/08
40 – material cirúrgico
40.07 – sondas
40.07.001 – sonda descartável 25/06
40.07.002 – sonda descartável 25/08
Digito verificador
Código do material
Classe
Grupo
XX - XX - XXX - X
FIGURA 3 - EXEMPLO DE CLASSIFICAÇÃO E CODIFICAÇÃO
FONTE: Disponível em:<codificação/image-2.ipg / pt.scribd.com>. Acesso em: 21 jun. 
2012. 
 CURSO LIVRE - LOGÍSTICA
• EDI – Electronic data interchange
É uma das formas de compras que mais teve crescimento nos últimos anos, 
pois se trata de uma tecnologia para transmissão de dados eletronicamente. 
Através da informática, que acoplado a um computador e modem e a uma 
linha telefônica e software específico para comunicação e tradução dos 
documentos eletrônicos, onde o computador do cliente é conectado ao 
computador do fornecedor.
As ordens ou pedidos de compra, entre outros documentos padronizados, 
são enviados sem a necessidade de papel . Sendo que os dados são 
compactados, oferecendo maior rapidez na transmissão e a redução de custos 
operacionais em compras.
FONTE: Adaptado de: < http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAOhwAC/formacao-juridica-empresa>. Acesso 
em: 21 jun. 2012. 
Em algumas situações, o sistema EDI faz com que o fornecedor tenha 
acesso aos estoques e consumos do almoxarifado das empresas, fazendo 
com que a reposição de itens em estoque seja feita automaticamente, sem a 
necessidade do programador ou comprador solicitar a reposição. O sistema 
EDI faz a leitura do que precisa ser reposto e da quantidade a ser reposta.
Um exemplo são as concessionárias de carros e caminhões, onde o 
fornecedor é único, sendo ele responsável pela reposição dos itens em 
estoque.
 
Essa forma de comunicação e de transação pode ligar a empresa a seus 
clientes, fornecedores, bancos, transportadoras, seguradoras, trazendo diversas 
vantagens, como: 
• Rapidez, segurança e precisão do fluxo de informações em tempo real.
• Grande redução de custos.
• Facilidade da colocação de pedidos nos mais diversos segmentos como 
montadoras e autopeças, seja no Brasil ou em outros países.
• Fortifica o conceito de parcerias entre clientes e fornecedores. 
 
O EDI revolucionou o relacionamento entre cliente e fornecedor de 
forma, onde todo o processo de compras seja altamente automatizado, 
tornando possível conhecer as demandas e necessidades do cliente, obtendo 
informações referentes os hábitos de compra do consumidor, sazonalidades, 
época de maior e menor demanda, fazendo com que o fornecedor tenha 
informações para tomada de decisão.
Como exemplo, podemos citar um supermercado que será abastecido, 
neste processo, poderá trabalhar com estoque baixo e ficar despreocupado, 
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pois sabe que, quando seu estoque chegar ao ponto mínimo estipulado, o 
fornecedor fará automaticamente a reposição do item em estoque.
 
O EDI é considerado uma técnica e processo com o uso das tecnologias 
da informática e de comunicações para facilitar, agilizar e tornar seguro a 
reposição de itens em meu estoque, apresenta as seguintes vantagens:
- maior segurança nas comunicações e parceiros;
- é construído de um formato padrão para as transações, oferecendo um 
completo conjunto de informações e mensagens;
- trabalha, oferecendo grande segurança e credibilidade nas informações;
- maior rapidez guando o volume de transações, processos e itens em estoque 
sofrem constantemente reposição.
6 AVALIAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES
Dentro de qualquer setor de compras de uma empresa, se faz necessário 
uma avaliação de fornecedores, com o objetivode garantir a qualidade dos 
materiais que serão entregues em nossa empresa, bem como, garantir a 
pontualidade nas entregas. Essa avaliação e desenvolvimento de fornecedores, 
gera algo de fundamental importância na relação comprador versus fornecedor 
o que chamamos de parceria. 
 
Segundo Pires (2004), desenvolver um fornecedor é qualquer atividade 
que uma empresa cliente realiza com o intuito de melhorar o desempenho 
e/ou a capacidade do fornecedor a curto ou longo prazo. Comenta ainda que 
esse processo de desenvolvimento pode abranger inicialmente apenas uma 
avaliação, bem como partir para:
a) Qualificação dos recursos humanos.
b) Transferência de tecnologia.
c) Investimentos de recursos financeiros.
d) Realinhamento conjunto dos processos de trabalho.
A escolha de um fornecedor é uma das grandes responsabilidades do 
departamento de compras, visto que este setor tem a autonomia de escolher 
de quem comprar. 
A escolha correta do fornecedor irá garantir que todas as cláusulas 
solicitadas, no início da negociação de compras, sejam rigorosamente 
cumpridas. O caminho certo tem seu início, quando o comprador possui um 
bom número de fornecedores relativos a cada tipo de produto. O que permite 
que tenha cotações sobre o valor do material a ser adquirido, as condições 
de entrega do produto, seu tempo de entrega, entre outros.
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Os processos de avaliação de fornecedores se faz necessário para 
garantir o melhor para a empresa, em se tratando de qualidade, pontualidade 
na entrega e custo ou preço do produto. 
Dentre as avaliações em relação aos fornecedores, podemos destacar:
• Participação do fornecedor no resultado geral da empresa.
• Impacto do material fornecido no produto final do cliente.
• Obediência às leis ambientais.
• Capacidade produtiva para atender a nossa necessidade de consumo.
• Estar em condições financeiras equilibradas, em especial com seu fornecedor.
Após análise do perfil acima mencionado, a empresa e o setor de compras 
poderão trabalhar com maior garantia e identificar os fatores que irão definir 
de qual fornecedor comprar, sendo eles: preço, qualidade, serviços adicionais, 
localização, política de estoque do fornecedor e flexibilidade.
O desenvolvimento de fornecedores é uma das tarefas da área de 
compras, que busca dentro de uma parceria fazer com que o fornecedor 
esteja alinhado com a cultura organizacional do cliente. Na busca de um 
desenvolvimento em tecnologia junto ao seu produto com inovação, menor 
custo e qualidade. Desenvolver um fornecedor é uma atividade constante que 
uma empresa busca na intenção de melhorar o desempenho e a capacidade 
do fornecedor.
 O que pode abranger uma avaliação, bem como partir para:
• Qualificação dos recursos humanos.
• Transferência de tecnologia.
• Investimento de recursos financeiros.
• Realinhamento conjunto dos processos de trabalho.
No resumo de uma boa avaliação e desenvolvimento de um fornecedor, é 
quando chegamos a um patamar de confiança do produto que será entregue. 
Não só levando em consideração o preço do produto, mas vários fatores de 
estrema importância em um relacionamento comercial. 
O que gera uma parceria e uma confiança de estarmos fazendo um bom 
negócio onde os dois lados, comprador e fornecedor estão ganhando e que 
estarão negociando dentro de um profissionalismo e confiabilidade.
Dentro do que chamamos de fornecedor parceiro, podemos identificar 
alguns pontos positivos como:
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• O fornecedor nos informar com antecedência que a entrega do seu produto 
irá atrasar por determinado problema, o que nos da a oportunidade de 
acharmos uma alternativa a tempo.
• Realizar trocas com produtos que estão parados, sem consumo, por produtos 
que consumimos regularmente.
7 NEGOCIAÇÃO
Em grande parte da nossa vida, podemos afirmar que estamos inseridos 
em um processo de negociação. Negociamos com nossos pais, filhos, esposa, 
esposo, negociamos um aumento de salário, a compra ou devolução de um 
produto. Negociamos com nosso professor a entrega e apresentação de um 
trabalho, a avaliação e a nota de uma avaliação que achamos que não foi justa.
 Enfim, se formos analisar o conceito de negociação, percebemos que 
é maior do que imaginamos. Para resumir, podemos definir a negociação 
como o processo de solucionar uma divergência ou buscar a solução para 
um problema, conflito ou uma melhora em nossa vida seja conjugal, familiar, 
profissional, religiosa, entre tantas outras.
 
A negociação é um processo em que duas ou mais partes com interesses 
comuns e antagônicos se reúnem para confrontar e discutir propostas 
explícitas com o objetivo de alcançarem um acordo.
Negociação é um processo que busca encontrar a aceitação de ideias, 
propósitos ou interesses, visando um resultado equilibrado e aceitável para as 
partes envolvidas. Que terminem a negociação certa, de que foram ouvidas, 
tenham a oportunidade de apresentar sua argumentação, para um fechamento 
da negociação de forma correta.
FONTE: Adaptado de: <ged.feevale.br/bibvirtual/Monografia/MonografiaPatriciaLudwig.pdf>. Acesso em: 21 jun. 
2012.
Os princípios da negociação têm por base mostrar sua posição em 
vantagem e ter um bom planejamento do que se está negociando.
Wanderley (1998) define que ser um negociador é uma das formas 
de exercer a arte das escolhas e suas implementações. Estamos sempre 
escolhendo e realizando as nossas escolhas. Para viver bem, é preciso negociar 
bem. Vivemos num mundo de negociação e negociar faz parte do nosso dia 
a dia, seja na vida profissional, seja na vida particular.
Mediante as negociações, podemos encontrar – Estilos de Negociação, 
como:
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• Negociador Catalizador: para alcançar o apoio necessário, é extremamente 
hábil socialmente, sempre tem ideias novas sob o assunto negociado, 
tem habilidades com a persuasão. Em sua característica importante, é 
empreendedor, criativo, dinâmico, tem poder de convencimento.
• Negociador Apoiador: tem facilidade em relacionar-se e fazer novas 
amizades, sempre busca trabalho o trabalho em equipe, é pacificador onde 
resolve os problemas com harmonia e diplomacia, achando a melhor saída.
• Negociador Controlador: busca a eficácia das atividades desenvolvidas 
com tempo predeterminado, na negociação busca alcançar os resultados 
no tempo e na forma predeterminada e cumpre as metas estabelecidas.
• Negociador Analítico: para que tenha apoio necessário, necessita estar 
atualizado do que está acontecendo no processo de negociação, procura 
qualificar-se para as necessidades técnicas da negociação, à qual está 
envolvido e valoriza as informações de fonte segura e que o processo esteja 
dentro de um contexto seguro.
O processo de negociação deve trazer a suficiente disciplina para garantir 
todas as bases para evitar o crescimento das despesas nas organizações, pois 
para muitas, o setor que negocia é o setor de compras. Este é visto como um 
setor gastador, sendo que em uma análise mais inteligente, podemos confirmar 
que é um dos setores que pode trazer grandes lucros para a empresa.
Atualmente, as organizações enfrentam cada vez mais desaf ios 
importantes, desde aspectos estratégicos até condições operacionais. Que 
mobilizam e afetam o ecossistema, produzindo conflitos na organização, nos 
colaboradores e clientes, no âmbito do mercado e seus concorrentes. 
FONTE: Disponível em: < www.administradores.com.br/...materiais.../download/>. Acesso em: 22 jun. 2012.
Esses desafios envolvem, ainda, a resolução de interesses e conflitos 
com acionistas. Os padrões de qualidade de vida dos funcionários e o foco 
no futuro, sem perder o contato com o presente.
FONTE: Disponível em: <http://www.allsapiens.com.br/15801/index.html>. Acesso em: 22 jun. 2012.
Conforme Costa (2003), durante uma negociação, é fundamental 
identificar a posição de cada lado em termos do poder, ou seja, qual o “poder 
de barganha” relativo de cada parte em relação ao negócio, cuja origem pode 
estarassociada à qualidade, à urgência, ao preço e à exclusividade.
O poder e a sua influência está contido no processo de negociação. Para 
que o negociador seja eficaz, é necessário que o profissional compreenda de 
que forma o poder influencia o resultado final da negociação. 
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Conforme Sparks (1995), o poder completo pode se manifestar de várias 
formas:
• É a força que permite impor uma posição sobre a outra, sem levar em 
consideração seus méritos relativos.
• È a capacidade de exercer a própria vontade sobre outros, sem levar em 
consideração seus cargos ou autoridades relativos.
• É a capacidade de influenciar outros para fazer, em geral, o que talvez não 
fizesse em ausência dessa influência.
FONTE: Disponível em: < logisticanhanguera.files.wordpress.com/.../tecnicas-de-negociao-aula-...>. Acesso em: 22 
jun. 2012.
O importante em qualquer negociação é que as duas partes envolvidas 
busquem e alcancem o seu objetivo final, dentro de uma ética e com retorno 
para os dois lados, o que chamamos de ganha x ganha.
8 ESTOQUE
Se a logística é o conjunto de atividades de aquisição, movimentação 
e armazenagem de produtos. Então podemos considerar a existência de 
estoques que precisam ser administrados com eficiência com o objetivo de 
melhorar os resultados estratégicos de uma empresa.
É por isso, que Bertaglia (2003), o gerenciamento de estoque é um ramo 
da administração de empresas que está relacionado com o planejamento e 
o controle de estoques de materiais ou de produtos, que serão utilizados na 
produção ou na comercialização de bens ou serviços.
Dessa forma, a definição de uma estratégia de estoques assegura o 
balanceamento dos processos de produção e distribuição, além de minimizar os 
custos de estocagem dos produtos. Mas isso vai depender do posicionamento 
estratégico, conforme explica o autor:
O posicionamento estratégico dos produtos interferirá sobremaneira na 
forma em que os estoques serão administrados. Organizações com foco na 
produção de bens de consumo de alta rotatividade devem manter estoques 
balanceados nos pontos de compra, caso contrário, correm risco de perder 
vendas. Companhias que produzem lâminas de barbear, desodorantes, 
biscoitos ou leite em caixa e que cujo abastecimento é inadequado estarão 
automaticamente entregando sua participação de mercado à concorrência. 
Dificilmente a lealdade do consumidor fará com que ele procure lugares 
alternativos para obter o produto desejado; será mais simples substituir o 
produto naquele momento. (BERTAGLIA, 2003, p. 315).
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Assim, a compreensão dos objetivos estratégicos da existência e do 
gerenciamento dos estoques é fundamental para se definir metas, funções, 
tipos de estoques e forma como eles afetam as organizações em suas 
atividades produtivas e de relacionamento. 
FONTE: Adaptado de: < www.grupos.com.br/.../Messages.html?...>. Acesso em: 22 jun. 2012.
Bertaglia (2003) ensina que os estoques tem dois objetivos estratégicos 
principais:
• Maximizar os recursos da empresa.
• Fornecer um nível satisfatório de serviço ao cliente ou consumidor.
Sempre que temos um objetivo, precisamos medi-lo também para avaliar 
o desempenho. 
Nesse sentido, Bertaglia (2003) apresenta os principais indicadores de 
desempenho dos estoques que impactam nas finanças das empresas são:
• Giro de estoque: corresponde ao número de vezes em que o estoque é 
consumido totalmente durante um determinado período de tempo.
• Cobertura de estoque: está relacionada à taxa de uso do item.
• Nível de serviço ao cliente: organizações preocupadas com as necessidades 
dos clientes, utilizam o conceito de “serviço ao cliente” para avaliar o 
desempenho do sistema de controle de estoques.
• Acurácia de estoque: manter a acurácia dos estoques em um nível elevado – 
isento de erros – trará significativas vantagens à organização.
FONTE: Adaptado de: < www.grupos.com.br/.../Messages.html?...>. Acesso em: 22 jun. 2012.
Isso nos remete a outra pergunta essencial: por que existe estoque? A 
resposta, encontramos em Bertaglia (2003, p. 320): “a formação do estoque 
está relacionada ao desequilíbrio entre a demanda e o fornecimento”. Dessa 
forma, podemos tipificar os estoques de acordo com as suas funções. 
São elas:
• Estoque de antecipação: é aplicado para produtos com comportamento 
sazonal de demanda.
• Sazonalidade: as empresas enfrentam problemas bastante sérios com o 
desequilíbrio entre a demanda e o fornecimento.
• Estoque de flutuação ou estoque de segurança: a função do estoque 
de segurança é proteger a empresa contra imprevistos na demanda e no 
suprimento.
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• Estoque por tamanho de lote ou estoque de ciclo: existe quando os 
pedidos exigem um lote mínimo de produção ou venda normalmente maior 
que a quantidade para satisfazer uma demanda imediata.
FONTE: Adaptado de: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAZ8kAE/gestao-estoques. Acesso em: 22 jun. 2012.
• Estoque de proteção (hedge): o objetivo é proteger-se contra eventualidades 
que envolvem especulações de mercado relacionadas às greves, ao 
aumento de preços, à situação econômica e política instáveis, ao ambiente 
inflacionário e imprevisível.
FONTE: Disponível em: <pt.scribd.com/.../Aula-13-A-gestao-de-estoques-–-aspectos-introdutor...>. Acesso em: 22 
jun. 2012.
• Estoque em trânsito ou estoque no canal de distribuição: as empresas 
estão procurando alternativas para reduzir o estoque em trânsito.
FONTE: Disponível em: <www.grupos.com.br/group/.../Messages.html?...Estoques...>. Acesso em: 22 jun. 2012.
O comportamento dos estoques, no entanto, pode ser afetado de maneira 
significativa, de acordo com alguns fatores. 
Segundo Bertaglia (2003), esses fatores são:
• Sazonalidade e variação de demanda.
• Diversidade ou variedade de produtos.
• Tempo de vencimento ou período de vigência ou validade.
• Tempo de produção.
Como já vimos, os estoques são elementos reguladores no contexto 
da cadeia de valor. Portanto, a discussão sobre a manutenção dos estoques 
está relacionada aos níveis quantitativos necessários. E isso vai depender se 
a demanda é independente ou dependente.
A demanda independente é determinada pelas condições de mercado, 
enquanto a demanda dependente é determinas pelas decisões de produção 
e está vinculada a uma demanda independente. (BERTAGLIA, 2003).
A decisão sobre a manutenção de estoques deve ser feita também 
baseada na identificação dos custos para sua análise. Nesse sentido, os 
principais custos de estoques estão relacionados na sequência, conforme 
Bertaglia (2003):
• Custo de aquisição.
• Custos de manutenção de estoques.
• Custo de espaço para armazenagem.
• Custo de capital.
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• Custo de serviço.
• Custo de risco.
• Custo por falta de estoque.
• Custo total de estoques.
Além dos custos, lembre-se de que a definição de uma estratégia de 
estoques assegura o abastecimento dos processos de produção e distribuição. 
Para isso, Bertaglia (2003) sugere que a administração dos estoques requer 
a aplicação de técnicas que apoiem a tomada de decisão sobre custos e 
serviços ao cliente.
Uma dessas técnicas é o princípio de administração por exceção ou 
classificação ABC, que consiste em separar os itens em três classes, de acordo 
com o valor total consumido. O processo de classificação ABC é válido para 
materiais e produtos acabados. (BERTAGLIA, 2003).
Outra técnica é a contagem cíclica, que corresponde a inventariar um 
certo número de itens dentro de uma frequência estabelecida e cujo processo 
é contínuo. Esse é um processo válido de auditoria, mas que incorre em custos 
adicionais de mão de obra e paradas de produção. (BERTAGLIA, 2003).
Nesse breve panorama sobre os estoques, precisamos ainda estudar os 
principais métodos de valorização de estoques. Extraímos de Bertaglia (2003) 
os principais métodos:
• Primeiro a Entrar – Primeiro a Sair (PEPS): corresponde à valorização dos 
itens de estoques com base no estoque mais antigo.• Último a Entrar, Primeiro a Sair (UEPS): assume que o estoque mais antigo é 
consumido primeiro. Dessa forma, as entregas são valorizadas, considerando 
os preços mais antigos.
• Custo médio: assume que as transferências para vendas ou consumo interno 
são valorizadas pelo preço mais atual, mas os estoques são valorizados pelo 
custo mais antigo disponível.
• Custo padrão: é calculado com base na quantidade de itens multiplicada 
pelo custo padrão especificado.
• Custo pela última compra: o valor do débito corresponde à multiplicação 
da quantidade do item pelo preço atual.
Essa breve visão geral dos estoques e sua relação com a logística integrada 
é fundamental para que o gerenciamento dos estoques sem comprometer a 
qualidade dos serviços ou onerar o capital de trabalho da organização.
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9 ANÁLISE ABC DE ESTOQUES
A análise ou curva ABC é uma das grandes ferramentas usadas pelos 
administradores da área de suprimentos, que tem como grande função 
identificar os itens de maior, menor ou médio valor em estoque.
Nesta identificação dos itens de maior ou médio valor em estoque, faz 
com que o administrador concentre sua atenção aos itens de maior valor, 
deixando de perder tempo com itens de baixo valor. Em relação ao percentual 
de itens em estoque relacionados com o percentual de valor que representam 
com o total em estoque, podemos encontrar o seguinte desempenho:
A = 10% dos itens representam 60% do valor em estoque.
B = 25% dos itens representam 30% do valor em estoque.
C = 65% dos itens representam 10% do valor em estoque.
No exemplo acima, podemos verificar que uma quantidade pequena de 
itens em estoque que representa 10%, representa mais da metade do valor 
em estoque, ou seja, 60%. É nestes itens que temos que concentrar nossa 
análise e trabalho. Em relação ao B, podemos verificar que a atenção também 
deve ser mantida, mas não tão acirrada. Já no C, podemos identificar que 
mais da metade dos itens em estoque, ou seja, 65% representam apenas 10% 
do valor em estoque.
% do Valor 
de Vendas 
Anuais
A B C
% de Itens Vendidos
FIGURA 4 - GRÁFICO DA CURVA ABC
FONTE: Disponível em: <www.empreendedorbrasil.com.br>. Acesso em: 20 abr. 2012.
10 GIRO DE ESTOQUE
O giro de estoques é uma das maiores ferramentas que o administrador 
da área de suprimentos pode ter para identificar a quantidade de vezes que 
seu estoque ou itens de estoque são movimentados diariamente, ou durante 
o mês.
 CURSO LIVRE - LOGÍSTICA
Quando um administrador identifica que trabalha com 10, 20 dias em 
estoque, sabemos que este cálculo é identificado pelo giro de estoques, onde 
temos que identificar os seguintes itens: 
• Valor do estoque inicial.
• Valor das entradas.
• Valor das saídas.
• Valor do estoque final.
Desta forma fazemos os seguintes cálculos: 
- Calculamos o valor do estoque médio que é o valor do estoque inicial + 
valor do estoque final dividido por 2.
- Calculamos o giro de estoque, pegando o valor consumido (saídas) e 
dividimos pelo valor do estoque médio.
- Se fizermos o cálculo do giro de estoque mensal, pegamos os dias relativos 
ao mês e dividimos pelo giro de estoque, obtendo assim o número de dias 
que representa o item em estoque.
11 ARMAZENAGEM DE MATERIAIS
O armazenamento de materiais obedece a critérios específicos, entre 
eles o de redução de custos, perdas com materiais, manutenção da qualidade 
de armazenamento dos materiais. Onde uma administração competente se 
faz em não ter itens obsoletos em estoque e muito menos itens com a sua 
validade vencida. Entende-se que este último, de itens vencidos em estoque 
é de uma grande responsabilidade do administrador de armazéns.
Outro fator relevante quando se fala em armazenagem de materiais, é do 
grau de acuracidade dos estoques. Não basta ter uma boa equipe de pessoas, 
um bom sistema e adequada tecnologia. Se os estoques não são confiáveis, 
ou seja, a quantidade física em estoque é diferente da quantidade no sistema. 
Portanto, estas diferenças devem ser identificadas através de inventários e 
acertadas o mais rápido possível. Mas também será importante identificar 
o motivo que gera estas diferenças. Através de estudos podemos classificar 
como três fatores que geram a falta de acuracidade, sendo eles:
• Pessoas: que por falta de treinamento, falta de atenção, falta de interesse 
ou comprometimento, não cumprem a sua tarefa de acordo. Por exemplo: 
entregam materiais e não dão baixa no estoque, recebem material, mas 
não conferem corretamente com a nota fiscal, entre outros.
• Processos: falta de uma política de trabalho, identificando normas e 
procedimento de trabalho e a responsabilidade de cada colaborador. 
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Exemplo: quem irá conferir a mercadoria recebida e como deverá ser a 
conferência. Não guardar o material em estoque antes de conferir e de que 
a nota fiscal tenha sido digitada, entre outros.
• Sistema: a falta de um sistema rápido e adequado.
O grau de uma boa acuracidade para qualquer empresa pode ser 
identificada quando o percentual de acerto chega em torno de 97%.
 
O armazém não é mais somente um depósito de estoque. Seu papel atual 
é trazer um equilíbrio entre o volume certo de espaço, mão de obra e tempo, 
em conjunto com a estratégia, localização e todas as demais informações 
internas da empresa e do mercado.
Para Banzato et al. (2003, p. 80), o papel estratégico da gestão de 
armazenagem está em verificar:
- a necessidade de espaço do armazém aumentou;
- os custos operacionais estão aumentando mais rapidamente do que o ganho;
- os custos da mão de obra mudaram significativamente;
- o espaço disponível para realizar as atividades do armazém diminuiu;
- o congestionamento está aumentando;
- erros de expedição e outras medições de serviços diminuíram;
- o tempo do ciclo de pedidos diminuiu significativamente;
- as instalações externas estão sendo utilizadas;
- ajustes de curto prazo são necessários;
- as questões de gerenciamento e controle do estoque estão em alta.
O armazenamento é um método que facilita e permite estocar matéria-
prima, insumos, peças, produtos acabados, entre outros. Com a finalidade de 
suprir as necessidades da produção, manutenção de máquinas e equipamentos 
através de peças e ao cliente através de mercadoria de pronta entrega.
O armazém ou CD – centro de distribuição é o ponto de contato com 
o cliente, de forma que o produto chegue ao cliente na quantidade certa e 
tempo certo, o que representa um grande desafio para as empresas. Podendo 
esse desafio ser composto por três elementos que são:
• Disponibilidade do produto: o cliente pediu e o fornecedor entrega o 
produto o mais rápido possível, atendendo assim a satisfação e a necessidade 
do cliente.
• Tempo de processamento do pedido: é o tempo necessário para o 
processamento do pedido que inclui o pedido, verificação, separação e 
faturamento.
• Erros : são os produtos danificados ou incorretos, trocados ou com 
quantidades diferentes do solicitado pelo cliente.
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No entanto, para atender a todos estes desafios em satisfazer o cliente, 
os objetivos a serem alcançados dentro de um objetivo da armazenagem são:
- Utilização do espaço nas três dimensões, assim maximizando o uso do 
espaço.
- Facilitar o acesso aos itens do depósito.
- Proteger e abrigar os materiais.
- Facilitar a movimentação interna do depósito.
- Maximizar a utilização de mão de obra e equipamentos.
- Satisfação das necessidades dos clientes.
Podemos afirmar que a armazenagem de materiais teve uma grande 
evolução nos últimos anos. O que pode ser visto através dos diversos tipos de 
armazéns, sua estrutura, aspectos em relação à movimentação de materiais, 
ventilação, iluminação, organização, limpeza, bem como: a sua administração 
e necessidade de pessoas qualificadas para a função. 
Outro aspecto relevante na armazenagem, além da sua evolução, foi a sua 
importância para as empresas, visto que é uma das áreas que mais podemos 
reduzir custosatravés de uma administração profissional. Uma vez que 
não temos produtos obsoletos, vencidos, grandes quantidades em estoque, 
problemas de acuracidade e a falta de material quando se faz necessário.
12 PCP e MRP
• PCP (Planejamento e Controle da Produção) ou PPCP (Planejamento, 
Programação e Controle da Produção). 
Sendo o PCP/PPCP um setor dentro de uma organização, sua função é 
emitir a OP (ordem de produção), conforme a explosão de pedidos, sendo seu 
objetivo, acompanhar o processo produtivo e garantir o fluxo da produção, 
assegurando assim a data de entrega dos pedidos aos clientes.
• MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais). 
Tem como função identificar através da leitura dos pedidos, a necessidade 
de materiais como matéria-prima ou insumos que serão necessários para a 
produção de determinado artigo, conforme seu pedido. Além de verificar a 
necessidade do material, sua leitura se estende ao que existe no estoque, 
levando em consideração o que está em estoque, mas já está comprometido 
com um pedido anterior que ainda não foi produzido. Desta forma, o MRP é 
um alerta ao setor de PCP com a informação do que será necessário comprar 
e quanto será necessário comprar.
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• MRP II (Planejamento das Necessidades de Produção).
 O MRP II é um complemento do MRP com as mesmas características, 
sendo que, assim como enxerga a necessidade do material, também consegue 
visualizar o seu processo de produção. Desta forma, teremos a informação 
de tempo a ser necessário para produzir determinado produto e quantos 
processos serão necessários e se a empresa tem a capacidade para produzir. 
Outro fator importante é de obtermos a informação de custo do produto.
• JUST-IN-TIME
O Just-in-time (JIT) é uma filosofia que surgiu no Japão, em meados 
da década de 70, sendo sua ideia básica e seu desenvolvimento, usualmente 
creditado à Toyota Motors Company.
FONTE: Disponível em: < www.unitau.com.br/...desenvolvimento.../ferreira_fernando_pereira....>.Acesso em: 22 jun. 
2012.
Antes de ingressar no detalhamento desta filosofia, cabe ressaltar que a 
mesma se confunde com a expressão “Lean Thinking” que, talvez possa ser 
traduzido por Pensamento Sincronizado. De certa forma, podemos imaginar 
que o Pensamento Sincronizado seja capaz de englobar a filosofia Just-in-
time, pois enquanto esta última é enfocada a questões de produção, a primeira 
procura entender profundamente o processo de agregação de valor junto ao 
consumidor final antes de cascatear tal entendimento em planos internos às 
organizações.
Para entender o pensamento sincronizado, vamos citar uma linha de 
raciocínio de Taiichi Ohno, enumerada na forma de cinco passos:
1o - Definir valor (de produto ou serviço) com precisão e sob o ponto de vista 
do consumidor final, com claro entendimento das capacidades específicas 
oferecidas a um dado preço em uma dada época.
Apesar de ser uma proposição direta e de fácil entendimento, a sua 
implementação numa grande organização está sujeita à diversidade dos 
interesses de suas diversas áreas. Organizações com cultura orientada ao 
compartilhamento de objetivos comuns têm mais facilidade em implementar 
esta proposição.
Um incorreto entendimento do valor que se deve entregar ao consumidor 
pode gerar produtos ou serviços de forma eficiente, mas na direção errada, 
o que na opinião de Ohno, seria um desperdício.
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2o - Identificar a cadeia de valor de um produto e eliminar os desperdícios, 
ou seja, identificar as atividades críticas de qualquer negócio tais como 
desenvolvimento de produto e processo, gerenciamento de informação 
(do pedido à entrega ao cliente passando pela programação da produção) 
e transformação física (de materiais a produto acabado acessível ao 
consumidor final), para depois eliminar etapas desnecessárias, problemas 
de qualidade, insatisfação do consumidor e outras formas de desperdício.
3o - Garantir que seja estabelecido um fluxo de criação de valor com base nas 
oportunidades remanescentes. Esta etapa geralmente demanda o domínio 
de novas formas de organização ou tecnologias, mas não necessariamente 
implica na adoção de equipamentos modernos ou complexos. Estes, quando 
adquiridos de forma inconsequente podem demandar modelos de operação 
batch, que por sua vez, se opõem ao modelo de Pensamento Sincronizado 
e ao JIT.
É comum pensar que este fluxo seja exclusivamente baseado no Kaizen, 
ou processo de melhoria contínua. Entretanto, a partir do Kaikaku, ou processo 
de melhoria radical, é que se consegue, por exemplo, romper o paradigma 
do sistema de planejamento Push (baseado em batch e filas), para ingressar 
no mundo Pull ou mundo do fluxo contínuo.
Depois de uma melhoria Kaikaku, onde resultados expressivamente 
positivos contribuiriam para a obtenção do comprometimento das pessoas, 
teríamos um ambiente propício ao Kaizen.
4o - Desenhar e oferecer ao consumidor final os produtos que ele quer 
somente no momento em que ele quer. Esta etapa contribui para evitar a 
geração de produtos que ninguém quer mais comprar.
5o - Perseguir a perfeição. Por trás desta etapa reside a premissa de que 
não existem limites para a busca da perfeição no processo de redução de 
estoques, tempos, espaço, custo e erros no lançamento de produtos que 
não agregam valor ao consumidor (MUDA).
FONTE: Disponível em: <pt.scribd.com/.../Apostila-Logistica-Integral-e-Supply-Chain-Manage...>. Acesso em: 22 jun. 
2012.
Esta premissa se baseia num círculo virtuoso que envolve as quatro etapas 
anteriores. Uma definição cada vez mais precisa de valor (etapa a) sempre 
contribui para desafiar a cadeia de valor e a busca de novas oportunidades de 
redução do desperdício (MUDA). Com isto, quanto mais exigente o consumidor 
se torna, oportunidades de reduzir o desperdício aparecem, fazendo com que 
a perfeição seja o único target aceitável.
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Como se vê, o pensamento Sincronizado de Ohno não se limita à 
focar operações de manufatura. No fundo, a filosofia prevê espaço até para 
questionar a estratégia do negócio. Afinal, definir a estratégia do negócio é 
um processo intimamente ligado ao processo de entender o valor entregue 
ao consumidor.
No nível tát ico e operacional das organizações, o Pensamento 
Sincronizado pode ser representado pelo JIT. Trata-se de uma filosofia que 
inclui aspectos de administração dos materiais, gestão da qualidade, arranjo 
físico, projeto do produto, organização do trabalho e gestão de recursos 
humanos.
O grande objetivo do JIT é perseguir a melhoria contínua do processo 
produtivo. A perseguição deste objetivo se dá por redução de estoques, os 
quais tendem a camuflar os problemas. Ao contrário do que se pensa a redução 
dos estoques não é um sintoma do JIT, mas na verdade é uma variável de 
controle que permite propor novos desafios ao sistema produtivo.
FONTE: Disponível em: <ucbweb.castelobranco.br/webcaf/.../APOSTILA_DE_LOGISTICA.do...>. Acesso em: 22 jun. 
2012.
• KANBAN
Kanban é um termo em japonês que significa cartão. Este cartão tem 
como função disparar para a produção, por parte de centros produtivos 
presentes no processo, coordenando a produção de todos os itens, de acordo 
com a demanda de produtos finais. (GIANESI E CORREA, 1993).
Segundo Voss e Clutterbuck (1998), o kanban é um sistema puxado de 
controle de movimentação de material, o qual compreende um mecanismo 
que dispara a movimentação de um material de uma operação para a seguinte.
De acordo com Slack (1999), existem três tipos de Kanban:
• Kanban de transporte: que é usado para avisar o estágio anterior que 
o material pode ser retirado do estoque e transferido para um destino 
específico. Este contém informações como: número e descrição do 
componente, lugar de origem e destino, entre outros.
• Kanban de produção: é o sinal para o processo produtivo de que ele 
pode começar a produzir um item para que seja colocado em estoque. A 
informação contida neste kanban normalmente incluinúmero e descrição 
do componente do processo, materiais necessários para produção do 
componente, entre outras.
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• Kanban do fornecedor: são usados para avisar ao fornecedor que é 
necessário enviar materiais ou componentes para um estágio da produção. 
Neste sentido, ele é similar ao kanban de transporte, porem, é normalmente 
utilizado com fornecedores externos.
FONTE: Disponível em: <www.numa.org.br/gmo/arquivos/ferrenxuta.doc>. Acesso em: 22 jun. 2012.
A seguir, temos um exemplo de quadro kanban para brocas.
FIGURA 6 - QUADRO KANBAN 
FONTE: Disponível em: <somentequalidade.wordpress.com>.Acesso em: 20 mar. 2012.
Também podemos classificar o sistema kanban em dois tipos de sistemas 
kanban, conforme Slack (1999), sendo eles:
• Kanban de um cartão: que é utilizado quando os postos de trabalho estão 
próximos uns dos outros. Neste caso, um mesmo quadro de kanban pode ser 
utilizado por dois centros produtivos. Neste sistema, o centro consumidor 
retira um lote de peças e põe o cartão no quadro de kanban. Com base na 
situação do quadro de kanban e seguindo um sistema de prioridades, o 
centro produtor iniciará a produção daquele item.
• Kanban de dois cartões: é utilizado quando existe uma distância física 
expressiva entre os centros de trabalho. O kanban de transporte e o de 
produção são utilizados em conjunto neste tipo de sistema. O kanban de 
transporte serve para fazer a movimentação das peças. Este acompanha 
os lotes de peças até os centros consumidores. Ao criar o consumo das 
peças o cartão de transporte é colocado em um posto de recolhimento 
de cartões. Ao voltar ao centro produtor, este dispara a produção de um 
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item específico através do cartão de produção correspondente, o qual é 
colocado no quadro de kanban. O cartão de transporte então retorna com 
um novo lote de material até o centro consumidor.
FONTE: Disponível em: <www.administradores.com.br/informe-se/...kanban-na.../download/>. Acesso em: 22 jun. 
2012.
• ECR
O ECR (Efficient Consumer Response) é uma estratégia que tem por 
objetivo atender às demandas dos consumidores com o maior nível de 
eficiência possível. Por ser baseada na integração maior de todos os elos da 
cadeia de bens de consumo de massa, ela força uma revisão dos paradigmas 
tradicionais de gerenciamento. Pelos modelos tradicionais as empresas 
clientes e fornecedores estabeleciam entre si relacionamentos do tipo 
ganha-perde, baseados em conflitos dominados por relações de poder. Pelo 
ECR, as empresas que compõem a cadeia logística são forçadas a rever seus 
relacionamentos comerciais, visando maximizar o desempenho do sistema 
como um todo, na direção da satisfação do consumidor final.
Por este modelo, toda a cadeia produtiva acompanha de perto o 
comportamento do consumidor final, de forma que quando o mesmo 
apresenta algum desvio inesperado de comportamento, todos os integrantes 
da cadeia logística recebem a informação de modo rápido e sem intervenção 
dos elos clientes, possibilitando uma reação rápida e realista.
O ECR se baseia em quatro (4) grandes pilares conceituais que são 
expostos a seguir.
1 - Sortimento Eficiente de Loja (Efficient Store Assortment)
Processo de colaboração entre cliente (varejista) e fabricante visando 
oferecer ao consumidor a combinação de produtos dentro de uma determinada 
categoria que maximizem a rentabilidade global do negócio” (Joint Industry 
Project on ECR, 1993). A premissa é de que varejista e fabricante conhecem 
aspectos complementares do comportamento do consumidor. Enquanto o 
fabricante conhece melhor os hábitos do consumidor frente ao produto, o 
varejista conhece os hábitos do consumidor quanto a seu comportamento 
nas compras. Quando se gera um processo de colaboração de informações 
relevantes, o sortimento de loja se torna um instrumento poderoso para criação 
de demanda. A principal ferramenta deste processo é o Gerenciamento de 
Categorias, que visa “reduzir o espaço que não adiciona valor e o uso não 
comprovado de espaço na área de vendas”.(JOINT INDUSTRY PROJECT ON 
ECR, 1993).
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2 - Promoção Eficiente (Efficient Promotion)
Este processo baseia-se no fato de que boa parte do tempo de 
compradores e vendedores que trabalham da forma tradicional é gasto com 
negociação de detalhes relativos à promoção. Além disso, há diferentes 
tipos de promoção por tipo de produto, região e perfil de loja gerando uma 
complexidade enorme para cliente e fornecedor.
Esta frente tem sido polêmica em função do tradicional vício do setor 
varejista de formar estoques na virada da tabela promocional. A orientação 
geral da Efficient Promotion é de buscar um novo paradigma de promoção 
baseado em desconto contínuo. Com isto, os ganhos resultantes da 
simplificação do processo promocional são repartidos entre os parceiros ou 
repassados ao consumidor final. Quanto maior for a simplificação, maior o 
desconto contínuo.
3 - Introdução Eficiente de Produtos (Efficient Product Introduction)
O ritmo do lançamento de novos produtos cresceu de forma vertiginosa 
ao longo dos últimos anos, especialmente nos USA. Além de dificultar a 
administração de gôndola, muitos produtos lançados são meras imitações 
de produtos já existentes, e que, portanto agregam pouco volume adicional 
de vendas. Por outro lado, produtos fracassados geram no fornecedor custos 
adicionais de desenvolvimento e marketing que oneram os produtos bem 
sucedidos da empresa.
Este tipo de problema ocorre em situações onde o fabricante desenvolve 
seus planos de lançamento sem consultar devidamente as necessidades dos 
consumidores ou clientes.
O método proposto pelo ECR segue basicamente cindo etapas de 
trabalho em conjunto (JOINT INDUSTRY ON ECR, 1996):
1 Escolha de um produto a ser testado (consenso entre fabricante e cliente);
2 Preparação do teste de mercado.
3 Implementação do teste.
4 Avaliação conjunta do teste.
5 Decisão conjunta com relação ao futuro do produto, que pode resultar em 
lançamento, novo teste, modificação ou abandono.
4 - Reposição Eficiente (Efficient Replenishment)
“Proporcionar o produto certo, no local certo, na hora certa, na 
quantidade certa e da maneira mais eficiente possível” (JOINT INDUSTRY 
PROJECT ON ECR, 1993). A cadeia de suprimentos tradicional, baseada em elos 
independentes que se comunicam de forma pontual, provoca o surgimento 
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de ineficiências tais como: Custos de manutenção de estoques em excesso, 
danificação excessiva de mercadoria, custo excessivo de mercadoria, custos 
administrativos excessivos, maiores custos de produção e cronogramas de 
produção altamente flutuantes.
A reposição eficiente é a ligação de toda a cadeia em um fluxo único a 
partir da automação do ciclo de reposição na loja. Quatro elementos-chave 
são necessários para sua implantação:
• Coleta das Informações dos produtos no ponto de venda: a partir 
da leitura por código de barra, além de gerar uma redução de filas nos 
supermercados, cria-se a condição de gerar informação rápida e confiável 
sobre o perfil das vendas do varejo. Se a cadeia não estiver gerando um 
estoque-lar desnecessário na casa do consumidor final por via de ofertas 
que desvirtuam o comportamento normal do mesmo, podemos assumir 
que o perfil das vendas do varejo se aproxima muito do perfil do consumo 
efetivo ao longo do tempo.
• Recebimento eletrônico na loja: o processo de recepção de materiais pode 
ser informatizado por meio de sistemas que permitam integrar os diversos 
softwares utilizados pelas empresas.
• Sistema de Inventário Perpétuo: a partir da leitura eletrônica do movimento 
no ponto de venda e do recebimento eletrônico de materiais, é possível Ter 
um controle permanente sobre o inventário da loja. Contagens manuais 
periódicas não são dispensadas com o objetivo de Manter o controle total 
do inventário, mas o inventário eletrônico permite tomar boas decisões de 
reposição.
• Ordens assistidas por computador: a partir do controle eletrônico 
de inventário, é possível gerar automaticamente, por via de sistema 
informatizado ordens de compra do varejista ao fornecedor. No nível mais 
elevado de integração, o fornecedor monitora o estoque do cliente e o 
repõe automaticamente a partir de parâmetros de inventários previamente 
acordados.
A principal ferramenta eletrônica de integração de informações é o EDI 
(Electronic Data Interchange) que permite intercambiar dentro de um padrão 
estabelecido pela indústria, informações de ordens de compra, inventários, 
ordens de pagamento, cadastro de novos produtos, do comportamento das 
vendas ao consumidor e outros.
FONTE: Disponível em: <ucbweb.castelobranco.br/webcaf/.../APOSTILA_DE_LOGISTICA.do...>. Acesso em: 22 jun. 
2012.
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• VMI – Vendor Managent Inventory
O VMI é uma ferramenta que possibilita ter em estoque uma quantidade 
menor de produtos, que serão reabastecidos, conforme a política de estocagem 
da organização. 
Conforme (Silvio Pires, 2004 p. 173), por definição de Blatherwick (1998), o 
termo VMI (Vendor Managed Inventory – Estoque Gerenciado pelo Fornecedor) 
foi cunhado no começo dos anos 1990, nos EUA em projetos implementados 
por grandes varejistas, como Wal Mart. Apesar dessa sua origem, a prática 
logo se popularizou e passou a ser vista por muitas empresas de manufatura 
como forma de diminuir, ou frear o crescente poder dos varejistas.
 
 A principal característica desta ferramenta é que o fornecedor, em um 
sistema de parceria, fica responsável por abastecer o estoque de seu cliente, 
sempre que existir a necessidade de reposição de um determinado produto. 
Cabe ao fornecedor abastecer seu cliente no momento certo.
 
 Esta forma de reposição pode ser informatizada utilizando o EDI (Eletronic 
Data Interchange – Intercambio Eletrônico de Dados), por e-mail enviando 
planilhas, ou de forma visual onde o fornecedor passa em dias predeterminados 
para verificar se precisa abastecer. Este abastecimento independente da forma 
de solicitação ou visualização do mesmo deve ter como base o histórico de 
CMM (Consumo Médio Mensal) para que o fornecedor possa se programar 
para atender a necessidade do cliente. Esta ferramenta possibilita a reposição 
automática de estoques por parte do fornecedor ao seu respectivo cliente, com 
base na demanda real diariamente atualizada e em parâmetros de cobertura 
previamente definidos. 
 
 Com isso, processos de produção, logística e planejamento, podem 
ser sincronizados, obtendo-se a racionalização de estoques e consequente 
redução de custos na cadeia produtiva. Como resultado, temos uma maior 
competitividade, além do aumento da disponibilidade de produto no cliente.
 
 No VMI é importante que o fornecedor e cliente tenham uma aliança 
estratégica, trabalhando em parceria, para que o processo seja realizado da 
melhor forma possível. O fornecedor tem a responsabilidade em abastecer 
o estoque de seu cliente, mas para que isto ocorra sem muitos problemas é 
necessário que existam parâmetros acordados entre ambas as partes. (SILVIO 
PIRES, 2004) sugere quatro elementos necessários para que possa implementar 
um VMI em uma Cadeia de Suprimentos, especialmente em um país com 
dimensões continentais como o Brasil:
• conhecer a demanda do cliente final (no ponto de venda). Porque ela será 
a base para o processo de gestão;
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• receber as informações com frequência e a capilaridade necessária, via uma 
estrutura TIC ágil e confiável instalada ao longo da Cadeia de Suprimentos;
• existir uma biblioteca de modelos gerenciais de gestão de estoque, de 
previsões de vendas e de processos logísticos, tal que possam utilizar 
modelos adequados para se gerenciar as diferentes situações, clientes, 
produtos, demandas etc.;
• existir uma ”inteligência gerencial” suficiente para que cada alocação e 
a parametrização dos diversos modelos gerenciais disponíveis para as 
diversas situações sejam feitas de forma adequada e continuada, sempre 
respondendo as eventuais alterações nas condições de contorno impostas 
ao sistema.
FONTE: Disponível em: < http://amarildonogueira.com.br/site/vmi-como-forma-eficiente-de-reducao-do-estoque/>. 
Acesso em: 22 jun. 2012.
• CPFR (Collaborative Planning Forecastig and Replenushment)
Em relação à integração da cadeia de suprimentos ainda é, para grande 
parte das empresas, uma utopia. Ou seja, uma grande dificuldade as outras áreas 
entenderem a importância da área de Suprimentos e como devem trabalhar 
juntos. O CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) 
representa uma estratégia que promete ultrapassar as barreiras encontradas 
até hoje para a integração e oferecer parte dos benefícios de uma cadeia 
de suprimentos sincronizada a partir do planejamento integrado de vendas 
e reposição de estoques entre indústria e varejo, que em grande parte das 
empresas pode ser identificado.
FONTE: Adaptado de: <www.transportes.eng.br/LogPALESEMAENG3.ppt>. Acesso em: 22 jun. 2012.
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AUTOATIVIDADE
1 São várias as atividades da logística de materiais, sendo assim, e de acordo 
com os seus conhecimentos adquiridos através do caderno de estudo. Dê 
três vantagens percebidas em relação ao transporte marítimo (navio) na 
distribuição das mercadorias?
2 Os códigos de barras servem para identificar cada item, em relação ao 
tipo do produto, suas características, preço unitário etc. Com base neste 
conceito, diga: o que mudou no sistema de vendas a varejo, em relação ao 
atual sistema informatizado e o sistema manual utilizado, principalmente 
pelos supermercados?
3 Quando nos referimos ao estoque mínimo, significa que devemos manter 
uma quantidade mínima em estoque, como uma forma de proteção contra 
algumas eventualidades, sendo assim, diga em que situação a empresa deve 
utilizar o estoque de segurança?
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REFERÊNCIAS
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