RESUMO 1B - CONTROLE DE QUALIDADE

Prévia do material em texto

RES_GQ_1B
	EVOLUÇÃO DO CONCEITO
	Identificação das características
	Inspeção
	Controle estatístico da qualidade
	Garantia da Qualidade
	Gerenciamento Estratégico da Qualidade
	Preocupação Básica
	Verificação
	Controle 
	Coordenação
	Impacto estratégico
	Visão da Qualidade
	Um problema a ser resolvido
	Um problema a ser resolvido
	Um problema a ser resolvido, mas que seja enfrentado coletivamente.
	Uma oportunidade de concorrência
	Métodos
	Instrumento de medição
	Instrumentos e técnicas estatísticas
	Programas e sistemas
	Planejamento estratégico estatístico, estabelecimento de objetivos e a mobilização da organização.
	Quem é o responsável pela qualidade
	O departamento de inspeção
	Os departamentos de produção e engenharia
	Todos os departamentos, embora a alta gerência se envolva parcialmente.
	Todos na empresa, com a alta gerência exercendo forte liderança
	Orientação e abordagem
	Inspeciona a qualidade
	Controla a Qualidade
	Constrói a Qualidade
	Gerencia a Qualidade
OBJETIVO: Reduzir os desperdícios e os custos da não qualidade nas operações; Melhorar a eficiência do negócio; Permitir aumentar o valor do produto; Maior competitividade.
ESTRATÉGIA PARA A GESTÃO
Compreensão: Da relação entre atendimento de requisitos de adequação ao uso e competitividade; Torna a gestão da qualidade estratégica para o sucesso do negócio; 
Visão permite: Gestão do atendimento; Gestão do atendimento de requisitos; Redução de desperdícios nas operações de produção; Ações de melhorias, definindo prioridades.
NO CICLO DE VIDA DO PRODUTO: As atividades de gestão são agrupadas em dois níveis de gestão:
NÍVEL ESTRATÉGICO: Neste nível a gestão estratégica da qualidade se integra, e é direcionada pela estratégia do negócio; Objetiva gerenciar a melhoria e mudanças para capacitar a empresa a atender; As estratégias escolhidas pelo equipe de negócio, devem guiar os esforços da melhoria da qualidade e redução de desperdícios. Ênfase para setor de P&D, qualidade e produção.
NÍVEL OPERACIONAL: Processo da cadeia de valor e de suporte. Objetiva garantir que os atributos de produto e outros requisitos dos clientes sejam atendidos da melhor forma possível; Buscando melhoria de resultados e redução de custos; Oriundos dos desperdícios decorrentes da falta de eficiência do sistema produtivo; Revisão do progresso da direção da melhoria contínua; Redução custos de não qualidade.
MÉTODO BÁSICO: CICLO PDCA 
Aplicado na gestão estratégica; Gestão de operações; PDCA é um conjunto de técnicas qualitativas e quantitativas, que auxiliam os processos de tomada de decisão para gestão da qualidade e melhoria.
PDCA NÍVEL ESTRATÉGICO: Auxilia: Identificar prioridades de melhoria; Identificar e analisar causas fundamentais; Planejar ações de melhoria e avaliar progresso.
PDCA NIVEL OPERACIONAL: Auxilia: Controlar a conformidade da produção; Reduzir ou evitar custos da não qualidade;
FOCO E DEPENDENCIAS GQ: 	Foco no cliente e comprometimento de todos com este propósito; Depende: Capacitação e motivação das pessoas.
	DIMENSÕES DA QUALIDADE PARA PRODUTO
	
	DIMENSÕES DA QUALIDADE PARA SERVIÇOS
	DIMENSÕES
	DESCRIÇÃO
	
	DIMENSÕES
	DESCRIÇÃO
	Desempenho
	As características básicas de um produto.
	
	Confiabilidade
	Aptidão para fornecer aquilo que foi prometido de maneira precisa e sem grandes complicações
	Características
	São os itens secundários que suplementam o funcionamento básico do produto.
	
	
	
	Confiabilidade
	A probabilidade de um produto falhar em um determinado espaço de tempo.
	
	Responsabilidade
	O desejo de ajudar os clientes e de fornecer um serviço rápido.
	Conformidade
	É o grau de igualdade entre o projeto e as características operacionais de um produto com padrões pré-estabelecidos.
	
	Garantia
	O conhecimento e a cortesia demostrados pelos empregados além da sua habilidade para conseguir intimidade e confiança.
	Durabilidade
	O quanto um produto pode ser usado antes de se deteriorar fisicamente
	
	Empatia
	O grau de cuidado e atenção individual fornecido aos clientes.
	Assistência Técnica 
	A rapidez, cortesia e competência do reparo.
	
	Tangilidade
	Corresponde às facilidades físicas e ao equipamento, bem como à própria aparência do pessoal que faz o atendimento
	Estética
	A interpretação do produto pelos cinco sentidos do ser humano. Preferencia individual.
	
	
	
	Qualidade Observada
	Avaliação dos produtos pela sua imagem, publicidade ou marca.
	
	
	
 AULA 01 – EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
Modelo de gestão da qualidade por SHIBA (Triangulo) centro TQM – Foco nos Clientes, Participação Total, Melhoria Continua – Entrelaçamento social.
Modelo de gestão da qualidade por ZAIRE (Casa):
· Topo: Liderança, Planejamento da Qualidade, Visão para competitividade de classe mundial.
· Pilares: Controle Estatístico de Processo e da Qualidade; Cadeia cliente fornecedor; sistema de gerenciamento e controle; flexibilidade do processo; projeto do local de trabalho.
· Fundação: Melhoria Contínua; Envolvimento de Funcionários; Gerenciamento de Atividades que adicionam Valor.
PNQ – Prêmio nacional da qualidade – Categorias:
· Grandes Empresas; Médias Empresas; Pequenas e Micro-empresas; Órgãos da Administração Pública; Organizações sem fins lucrativos.
PNQ – Modelo e Critérios (Circulo de dentro pra fora) (Resultados) (Pessoas, Estratégias e Planos, Processos) ( Clientes, Liderança, Sociedade) (Informações e Conhecimento).
Benefícios do PNQ – Os critérios de Excelência da FPNQ permitem que as empresas estruturem um sistema de gestão orientado para a estratégia, onde a busca por resultados se faz por meio do aprendizado permanente. Há quatro anos entregamos o primeiro relatório de gestão. Os “feedbacks” do Relatório de Avaliação nos deram diretrizes para o aperfeiçoamento e as oportunidades de melhorias. Passo a passo, estabelecemos novos padrões de excelências que nos levaram a obtenção do PNQ em 2014.
AULA 2 – PROGRAMAS - Montagem de programas da qualidade – estruturação de um POP – PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO 
DEFINIÇÃO: É uma descrição detalhada de todas as operações necessárias para a realização de uma atividade. É um roteiro padronizado para realizar uma atividade. Cartilha da RDC 216-04: É um documento que descreve passo-a-passo como executar as tarefas no estabelecimento.
ABRANGÊNCIA: O Pop destaca as etapas da tarefa, os responsáveis por fazê-la, os materiais necessários e a frequência em que deve ser feita. É um documento aprovado pelo estabelecimento sendo dever de cada manipulador segui-lo.
APLICAÇÃO: Pode ser aplicado numa empresa cujos colaboradores trabalhem em três turnos, sem que os trabalhadores desses três turnos se encontrem e que, por isso, executem a mesma tarefa de modo diferente.
OBJETIVO: Garantir a uniformidade na execução dos diversos procedimentos, facilitando o monitoramento e as ações corretivas. Contribuir para melhorar as condições higiênicas- sanitárias dos estabelecimentos, ou tão somente a organização e a realização das tarefas 
OBSEVAÇÃO: devem estar acessíveis aos responsáveis pela execução das operações.
ELABORAÇÃO: Essencial colocar todas as informações necessárias ao bom desempenho da tarefa; POP - instrumento destinado a quem realmente vai executar a tarefa - o operador. Preferencialmente deverão ser “elaborados” pelos operadores, executores de cada tarefa.
ITENS: Procedimentos de segurança para realizar a atividade. A seleção e uso adequado de recursos e ferramentas. Condições para assegurar a repetição do desempenho dentro das variações previstas ao longo do tempo.
POP
1. Nome do POP – nome da atividade - Cabeçalho
2. Objetivo
3. Princípio
4. Documento de Referencia
5. Siglas
6. Materiais, equipamentos e reagentes necessários.
7. Descrição das etapas das tarefas com os executantes e responsáveis (a b c)
8. Se existir algum Fluxograma relativo a essa tarefa ele pode ser inserido aqui
9. Local de aplicação
10. Informar o local de guarda do documento
11. Informar em quais meios ele será guardado
12. Gestor do POP
13. Responsável por ele e Referências (versão, data, pagina, descrição) –Histórico– controle de aprovação
14. Informar frequência de atualização (Data emissão, Data Vigência, Próxima Revisão, Versão)
15. Anexos
AULA 3 – CUSTOS DA QUALIDADE
A era fordista-taylorista com surgimento de novas tecnologias; A necessidade de controlar a qualidade e superar a expectativa do cliente tem levado a evolução dos sistemas produtivos; O pioneiro em sistemas de custos da qualidade foi J. M. Juran (1991) com seu livro Controle de Qualidade. A qualidade era vista como onerosa. Para se obter boa qualidade era necessário gastar muito, encarecendo o produto final.
Tecnologia da produção otimizada, planejamento dos recursos da manufatura, manufatura integrada por computador, fábrica focalizada, diminuição de set-up e lead-time, além de outras abordagens como just-in-tima, kaisen, zero defeitos. Permitiram uma modificação dramática na distribuição dos custos.
CUSTOS DA FALTA DE QUALIDADE: Teoria do Iceberg (perdas, retrabalhos, devoluções, consertos, horas extras) (Ociosidade, Reclamações, Atrasos, Esperas, Reprogramação, Inspeção, Burocracia, Estoque excessivos, Movimentações excessivas, Erros no faturamento, Erros nas entregas) 5% 15% ve
PORQUE CONTROLAR OS CUSTOS DA QUALIDADE?
O aumento da qualidade do custo da qualidade devido ao aumento na complexidade dos produtos fabricados associado a avanços da tecnologia; 
Crescente consciência dos custos do ciclo vital, incluindo manutenção, trabalho, peças sobressalentes e o custo de falha de campo; 
Necessidade de engenheiros comunicar os custos da qualidade na linguagem de dinheiro;
OBJETIVO DOS CUSTOS 
• Medir o progresso das melhorias em termos de eficiência; 
• Analisar os problemas; 
• Analisar orçamentos, para verificar se estes estão adequadamente alocados; 
• Serve como um guia gerencial para implementar melhorias; 
• Assegura que cada tipo de despesa seja mantido dentro de limites predeterminados ou aceitáveis; 
• Assegurar que o volume de trabalho seja condizente com os benefícios dele provenientes; 
• Assegurar que a ênfase correta seja colocada em cada uma das categorias de Custos da Qualidade, possibilitando a identificação de áreas de ação que devem ser atacadas prioritariamente, visando minimizar os custos totais.
CUIDADOS AO IMPLEMENTAR CUSTOS 
• Não contabilizar centavo a centavo para o levantamento dos Custos da Qualidade; “O ótimo é inimigo do bom” 
• Não fazer com que os Custos da Qualidade sejam conhecidos como responsabilidade do departamento da contabilidade ou qualidade; 
• Não faça dos custos da qualidade uma “caça as bruxas”, portanto “não esconda o lixo sob o tapete”; 
• Fazer avaliações dos resultados utilizando uma equipe multifuncional, para que se possa chegar a conclusões adequadas, e para que planos de ações sejam elaborados e implementados; 
• Falta de apoio dos gerentes de nível médio para implantação e obtenção dos dados; 
• Faça com que os relatórios fiquem próximos ao local onde estão sendo tomadas ações para a melhoria.
OS PASSOS NECESSÁRIOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DOS CUSTOS DA QUALIDADE
Os Custos da Qualidade devem sempre ser comparados com base em seu (opte por algum item abaixo, ou outro): 
• custo de mão-de-obra (cuidado na utilização, pois este pode ser reduzido através de terceirização, automação etc.).
• custo de fabricação (cuidado na utilização, pois este pode ser reduzido através de automação, compra de equipamentos, melhoria na produtividade etc.).
• volume de vendas (cuidado na utilização, pois este pode ser afetado pela sazonalidade de vendas, fatores econômicos etc.).
• número de produtos manufaturados 
• porcentagem sobre o lucro. 
SURGE CMS - COST MANAGEMENT SYSTEM - SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS 
Contribuindo para excelência na manufatura com redução dos custos; 
Definição de Custo de Qualidade: “Custo da qualidade: refere-se àquelas despesas incorridas pela empresa, para o atendimento e manutenção do nível satisfatório e econômico da qualidade e confiabilidade do produto.” 
A IMPORTÂNCIA DOS CUSTOS NA QUALIDADE 
• Início: abordava apenas os custos evitáveis da qualidade; 
• Evoluindo: englobou todos os custos necessários para obter qualidade + custos de falhas internas e externas; 
• Posterior: foi empregado em todas as áreas da empresa; 
• Exemplificando: Algumas companhias os custos oscilavam entre 20 e 40% das vendas; A maior parte dos custos era evitável (custos de má qualidade); 
Custo e ABC 
• Para uma efetiva implantação do sistema de custos da qualidade é necessária a utilização do sistema ABC (Activity Based Costing), Custo Baseado em Atividades.
• Pois o sistema tradicional de contabilidade não é capaz de fornecer informações adequadas gerando distorções quanto à alocação dos custos. 
• O ABC visa calcular mais acuradamente os custos da empresa, fornecendo as informações necessárias para o melhor custeio de produtos e principalmente proporcionando condições para uma adequada gestão e controle de custos. 
Termos
Reclassificação: Alteração da classe de um produto não-conforme a fim de torná-lo conforme a requisitos diferente daqueles inicialmente especificados. 
Reparo: Ação sobre um produto não-conforme, a fim de torná-lo aceitável para o uso pretendido. 
Refugo: Ação sobre um produto não-conforme, para impedir sua utilização prevista originalmente. 
Concessão: Permissão para usar ou liberar um produto que não atende a requisitos especificados. 
Permissão de desvio: Permissão para desviar-se dos requisitos originalmente especificados de um produto antes da sua realização. 
Liberação: Permissão para prosseguir para o próximo estágio de um processo. 
PARÂMETROS DE QUALIDADE - Termos que determinam as rejeições: 
Refugo: Um produto é refugado quando suas especificações não estão dentro dos parâmetros admissíveis. Os custos são acumulados até o momento em que se detecta o defeito. O produto pode ser vendido por baixo preço. 
Unidade defeituosa: Este produto poderá ser retrabalhado e vendido como peça normal ou defeituosa. 
Desperdício: É parte do material usado em um produto, que não pode ser retrabalhado ou vendido, como poeira, gases evaporados, etc.. Quando se trata de materiais radioativos é necessário um custo adicional para seu tratamento ou acondicionamento. 
Sobras: São materiais retirados na fabricação de um produto que pode ser vendido como um subproduto de outra fábrica, como: limálias, aparas, serragens.
Reclamações: As reclamações são feitas nos prazos de garantia de um produto. Os custos vão desde sua apresentação (transporte) até o pleno funcionamento do produto. Algumas empresas podem verificar que mesmo fora da garantia, será necessário o seu reparo, uma vez detectado o erro de projeto ou montagem. 
QUALIDADE E CUSTOS 
• A qualidade pode ser definida no campo administrativo como eficiência e eficácia e no campo econômico como rentabilidade e produtividade; 
• Assim, tanto o sistema de custo da qualidade como o sistema ABC contribui de forma decisiva para estes objetivos. 
• Por isso os custos foram discriminados em departamentos, para se obter maior controle. 
CATEGORIAS DOS CUSTOS 
Prevenção: aquilo que é gasto na tentativa de se evitar falhas futuras, incluindo os custos com a identificação de problemas 
Avaliação: focam em controlar a produção, avaliando aquilo que foi produzido de forma unitária quanto estatisticamente; 
Falhas internas: refugos, perdas, retrabalhos e perda de tempo; 
Falha externa: devoluções, defeitos de fabricação;
ANÁLISE E USO DOS CUSTOS DA QUALIDADE 
• Algumas empresas os custos da qualidade são 4 a 5% das vendas, em outras pode chegar a 35 a 40% das vendas; 
• Respeitando as diferenças entre segmentos e tamanho da organização;
• A gerência deve realizar esforços para avaliar, analisar e reduzir esses custos; 
• Investir em prevenção e avaliação tem um retorno com redução do investimento em falhas internas e externas; 
• Por exemplo: $1,00 investido em prevenção podem retornar $10 ou $100 (ou mais) em economia com a redução de falhas internas e externas;
• O principal objetivo da analise de custo é identificar oportunidades de melhoria;• Investimento em prevenção e avaliação crescerá muito mais rapidamente que as reduções de custos resultantes;
• A maior parte da redução de custos virá do ataque de poucos problemas que são os responsáveis pela maior parte dos custos de qualidade; 
• As categorias de custo que não são mapeadas pela contabilidade deverão ser geradas pelo uso de estimativas, ou criação de procedimentos de monitoramento e vigilância especiais para acumular aqueles custos durante um período de estudo. 
• O método ideal de relatar custos de qualidade é uma razão: Numerador R$ do custo de qualidade e o denominador é alguma medida de atividade; • Exemplo: horas de trabalho; • Trabalho direto da produção • Custo de processamento; • Custo de produção; • Vendas; • Unidades de produtos; 
• Abordagem usual para comparação dos custos é usar: O desempenho atual com o passado; 
• Abrindo precedente para avaliar a evolução ou não da gestão; 
• Não baste quantificar se não usarem os dados para tomar atitudes; 
• Ênfase excessiva em tratar os custos de qualidade como parte do sistema de contabilidade e não como uma ferramenta de controle é um erro sério. 
• A gerência também pode ser a razão do fracasso do programa de custo da qualidade; 
• Pois subestima a profundidade da extensão do comprometimento que deve haver com a prevenção; 
 SISTEMA DE CUSTOS DA QUALIDADE NO BRASIL (SCQ) 
• O Brasil está evoluindo na implantação de SCQ com certificações em normas internacionais; 
• Algumas empresas adotam as quatro categorias desta ferramenta e outras adotam parcialmente com ênfase em custos de falhas internas e externas; 
• Elementos considerados na composição dos custos da qualidade: mão-de-obra direta (84%), materiais empregados (83%), serviços utilizados (74%)...
DIFICULDADES 
Os maiores obstáculos à implantação do SCQ são: Falta de metodologia, Pouca bibliografia e referências, Sistema contábil deficiente e Falta de treinamento.
COMPONENTES DO CUSTO TOTAL DA QUALIDADE - Existem dois grandes grupos de custo do Controle da Qualidade:
• Que envolve os custos contabilizados para todas as atividades relativas ao controle da qualidade;
• Custos da Falha do Controle da Qualidade, que envolve todos os custos contabilizados pelas perdas da má qualidade ou pelas atividades necessárias para resolverem os problemas surgidos pela má qualidade. 
Por sua vez, cada um destes grupos estão divididos em dois segmentos de custos: 
• Custos do Controle: Custos de Prevenção e Custo da Avaliação; • Custos das Falhas: Custos de Falhas Internas e de Falhas Externas. 
BRAINSTORMING - O brainstorming é uma rodada de ideias, destinada a busca de sugestões através do trabalho de grupo; 
É usada para gerar ideias rápidas em quantidade, que podemos utilizar em diversas situações. 
OS DOIS PRINCÍPIOS SÃO: 
Atraso do julgamento 
A maioria das más ideias é inicialmente boas ideias. Atrasando ou adiando o julgamento, é dada a hipótese de se gerarem muitas ideias antes de se decidir por uma. Trabalho em grupo é fundamental 
Embora, a maioria da educação nos ensine apenas a usar o julgamento. Nós apressamos o julgamento. Quando praticamos o atraso do julgamento, permitimo-nos a nós próprios usar a nossa mente criativa para gerar ideias sem as julgar. Primeiro não parece natural, mas depois tem as suas recompensas. 
Quando geramos ideias, é necessário ignorar as considerações à importância da ideia, à sua usabilidade, à sua praticabilidade. Neste patamar, todas as ideias são iguais. É necessário atrasar o julgamento enquanto ainda não se terminou a geração das ideias. 
Criatividade em quantidade e qualidade 
Quanto mais ideias forem geradas, será mais provável encontrar uma boa ideia. A técnica de brainstorming tira vantagem de associações que se desenvolvem quando se consideram muitas ideias. Uma ideia pode levar a uma outra. Ideias más podem levar a boas ideias. 
Por vezes, não conseguimos pensar num problema enquanto não houver algumas respostas. 
Brainstorming dá-nos a hipótese de pôr as ideias que passam pela cabeça no papel, de maneira a conseguir obter as melhores delas. 
Usualmente, as linhas de guia que se seguem são chamadas de regras. Devem ser seguidas como regras, embora sejam apenas linhas de guia ou de direção. 
REGRAS AS QUATRO PRINCIPAIS REGRAS DO BRAINSTORMING SÃO: 
Críticas são rejeitadas. 
Criatividade é bem-vinda. 
Quantidade é necessária.
Combinação e aperfeiçoamento são necessários.
LINHAS DE DIREÇÃO: 
• Desenvolver um enunciado para o problema. 
• Selecionar um grupo. 
• Apresentar aos participantes falando-lhes acerca do problema. Deverá ser incluído o enunciado do problema, o contexto, bem como algumas soluções e outras coisas que se revelem úteis para o caso. 
• Começar por escrever o problema num quadro visível a todos os elementos pertencentes ao grupo. 
• Falar, novamente, sobre as 4 regras principais do brainstorming. 
• Requisitar novas ideias aos participantes pela ordem pela qual estes levantam a sua mão. Apenas uma ideia deve ser sugerida em cada momento. 
• Ter um gravador, ou uma secretária de maneira a que se possa escrever e tomar nota das ideias. 
• A sessão deve durar cerca de 30 minutos. 
• Fornecer ao grupo a lista de ideias e dizer-lhes que sugiram e selecionem as melhores ideias. 
• Fornecer ao grupo original um relatório com as ideias selecionadas pelo grupo de avaliação e requisitar a submissão de quaisquer ideias adicionais estimuladas pela lista. 
• Dar a lista final de ideias à pessoa ou grupo de trabalho do projeto. 
BRAINWRITING 
• Os integrantes registram suas ideias em documentos próprios; 
• Esses documentos são passados a outros integrantes, até que no final, cheguem ao controlador do processo de geração de ideias; 
• Permite que todos possam expressar suas ideias no papel, evitando constrangimento por aquele que se destacam (ou não) diante dos outros.
AULA 5 – AUDITORIA - Exame sistemático e independente para determinar as atividades e os resultados relativos a qualidade, se satisfazem as disposições pré-estabelecidas, se essas disposições estão efetivamente implementadas e se são adequadas para alcançar os objetivos. 
ATIVIDADES DE UMA AUDITORIA 
• Identificação de fontes de informação; 
• Coleta de informações por amostragem e verificação adequadas; 
• Estabelecimento de evidências de auditoria a partir das informações; 
• Avaliação das informações e evidências contra os critérios de auditoria; 
• Identificação das descobertas na auditoria; • Revisão das descobertas e evidências na auditoria; 
• Conclusão da auditoria; 
PRINCÍPIOS DA AUDITORIA - A auditoria é caracterizada pela confiança em princípios como:
• Conduta ética: O fundamento do profissionalismo (Confiança, integridade, descrição e confidencialidade são essenciais para auditar). 
• Apresentação Justa: a obrigação de reportar com veracidade e exatidão. A conclusão de uma auditoria reflete verdadeiramente e com precisão as atividades da auditoria. 
• Devido cuidado profissional: Cuidado necessário considerando a importância da atividade e a confiança depositada. 
• Independência: Auditores devem ser independentes da atividade a ser auditada e são livres de conflito de interesse e tendência. 
• Abordagem baseada em evidência: Evidência de Auditoria é Verificável. 
OBJETIVO Avaliação da eficácia e adequação do sistema da Qualidade implantado ou em implantação. É importante destacar que a auditoria não deve limitar-se a registrar os aspectos negativos, mas também os positivos do sistema da Qualidade. 
De acordo com a norma NBR ISO 1001-1 (parte 1), as auditorias têm normalmente um ou mais dos seguintes objetivos:
• Determinar a conformidade ou não conformidade dos elementos do sistema da Qualidade com requisitos especificados;
• Determinar a eficácia de um sistema da Qualidade implementado no atendimento aos objetivos da Qualidade especificados; 
• Prover ao auditado uma oportunidade para melhorar o sistema da Qualidade;
• Atender aos requisitos reguladores. 
AUDITORIA DO SISTEMA DA QUALIDADE - Avalia a conformidade do Sistema de Qual/ implementadoem relação aos requisitos preestabelecidos na norma de referência, a fim de julgar sua adequação aos objetivos e diretrizes da organização p/ a Qual/. É uma auditoria abrangente. Dá ênfase aos aspectos de doc. e estruturação do sistema da Qual/. 
AUDITORIA DA QUALIDADE DO PROCESSO - Avalia e execução (projeto, fabricação, construção, montagem, inspeção etc.) de uma determinada atividade. 
É, portanto, uma auditoria especifica. Dá ênfase aos recursos materiais (máquinas, equipamentos, instrumentos, ferramentas etc.) e humanos utilizados nas diversas etapas de execução da atividade, em comparação ao previsto nos procedimentos do sistema da Qualidade. 
AUDITORIA DA QUALIDADE DO PRODUTO/SERVIÇO - Avalia a adequação do produto/serviço em relação às especificações ou ao produto. Auditoria direcionada para a adequação ao uso. Ênfase à reinserção do produto/serviço pronto e a analise dos registros de resultados de ensaios, testes, inspeção etc. Não deve ser confundida com a tradicional inspeção final, efetuada pelo pessoal de controle da Qualidade, que é sistemática e mais abrangente em termos de amostragem e extensão dos ensaios e testes. Serve, entretanto, para avaliar a eficácia da inspeção, na medida em que se avalia a Qualidade do produto/serviço pronto. 
RESPONSABILIDADES DO AUDITOR LÍDER 
Responsável final por todas as fases da auditoria deve ter capacidade gerencial e experiência, e deve-lhe ser conferida a autoridade para tomas as decisões finais relativas à condução e a quaisquer observações da auditoria da Qualidade. 
As responsabilidades do auditor líder incluem, também: 
• participar da seleção dos outros membros da equipe auditora; 
• preparar o plano da auditoria; 
• representar a equipe auditora junto a administração do auditado; 
• apresentar para a apreciação o relatório da auditoria. 
AUDITORIAS - Empresas do segmento alimentício geralmente são auditadas para observação de programas e sistemas como: 
• ISO 9001:2008; • ISO 22000 • ISO 14001 • OHSAS 18000 • BNT NBR 1563 conforme setor específico; 
AUDITORIA INTERNA E EXTERNA - Equipe multidisciplinares • Treinadas e certificadas • Programas internos • Auditores externos • Validação e certificação • Acreditação 
CERTIFICAÇÃO • É o processo em que se atestam • A qualidade • A funcionalidade • E o atendimento aos padrões de produtos, serviços e processos produtivos; 
• O certificado por sua vez, é o documento que materializa a certificação; 
• Certificar um produto significa atestar ao consumidor as características declaradas do serviço ou produto; 
• Realizado por um organismo neutro, não comprometido com o consumidor, nem com o produtor; 
• Tais organismos são acreditados por sua neutralidade, idoneidade e competência técnica; 
• Há diversos tipos de certificações: Podem ser compulsórias. Podem ser voluntárias.
• O processo de certificação deve ser realizado por uma instituição legalmente credenciada para tal fim.
• No Brasil – Inmetro é o órgão responsável por acreditação de organismos de certificação credenciados que conduzem e concedem certificações de produtos nas áreas compulsórias e voluntárias; 
• Embasados nas normas nacionais, NBR, regionais (Mercosul) ou internacionais (ISO, IEC e Globalgap). 
ACREDITAÇÃO Comprovação de 3ª parte, relativa a um organismo de avaliação de conformidade, transmitindo demonstração de sua competência em realizar tarefas especificas; 
• Os organismos de acreditação são nomeados pelo governo e reconhecidos pela confiança e imparcialidade; 
• O Inmetro é acreditador, reconhecido pela OAC – Organismo de avaliação da conformidade; 
• No segmento de alimentos podemos considerar as principais acreditações: 
• Acreditação de laboratórios – ISO 17025 
• Acreditação de organismos de certificação – reconhecimento de organismos que executam certificações de sistemas de gestão; Gestão ambiental 14001 Gestão da qualidade ISO 9001 Gestão da segurança de alimentos ISO 22000 
SELO - A necessidade se garantir a segurança e a qualidade de um alimento quando se trata de requisitos ligados à saúde tem crescido; 
• Aumento também de novos processos de industrialização e com novas tendências de comportamento do consumidor; 
• Com todas as mudanças por parte do consumidor, governo e instituições privadas as exigências pela segurança estão relacionadas a industrialização, urbanização, competitividade, aumento de pesquisas etc; 
• Os selos vinculados a um programa de qualidade são amplamente utilizados, para comunicar o consumidor sua forma de gestão da qualidade com menor complexidade;
• Se comparado a uma certificação de acordo com normas internacionais; 
• Os selos podem ser caracterizado como uma identidade visual que comunique ao consumidor aspectos e atributos referentes ao processo que são desejados por estes; 
• Tem o intuito de torná-los competitivos e diferenciados no mercado em que atuam;
OS DADOS DEVEM SER: Coletados, Analisados, Agrupados, Estratificados, Apresentados de maneira que se apresentem como informações. Técnicas Utilizadas:
• Brainstorming
• Coleta de dados, folhas de verificação. 
• Analise de correlação e regressão (diagrama de dispersão.....)
• Gráficos sequenciais, histogramas, fluxogramas. 
• Diagrama de causa e efeito 
• Distribuição de frequências (histograma) iiIIi
• Curva de Gauss, probabilidades na curva normal.
• Carta de controle. Limites
• Modelo de matriz de relação 
• Diagrama de Pareto 
COLETA DE DADOS Conjunto de técnicas que, com o emprego de uma “folha de verificação” apropriada permite a obtenção de dados para um tratamento estatístico especifico.
DIAGRAMA DE DISPERSÃO Permite a identificação do grau de relacionamento entre duas variáveis consideradas numa análise. Quando observamos uma forte correlação podemos estabelecer a regressão entre as variáveis e através de fórmulas matemáticas utilizadas para fazer estimativas de uma variável em função da outra
GRÁFICOS Das mais variadas formas, os gráficos são ferramentas poderosas na veiculação de informações. São destinadas a síntese e apresentação dos dados, permitindo que sejam mais facilmente interpretados.
HISTOGRAMA Gráficos de colunas que mostram de maneira visual muito clara a frequência com que ocorreu um determinado valor ou grupos de valores.
MATRIZ GUT Transforma dados qualitativos e quantitativos para ser possível mensurar e gerar hierarquia em problemas a ser solucionado.
	Valor
	Gravidade Causa
	Urgência Exige
	Tendência Tende
	GXUXT max
	Problema
	G
	U
	T
	GxUxT
	rank
	5
	Elevação de custo
	Ação Imediata
	Agravar rapidamente
	125
	...
	3
	3
	3
	27
	5º
	4
	Insatisfação
	Ação rápida
	Aumentar
	64
	...
	5
	4
	4
	80
	2º
	3
	Atrasos
	Ação Pausada
	Estabilizar
	27
	...
	3
	4
	4
	48
	4º
	2
	Desorientação
	Acompanhar
	Ajustar
	8
	...
	5
	3
	4
	60
	3º
	1
	Poucas reclamações
	Pode Esperar
	Acomodar
	1
	...
	5
	5
	5
	125
	1º
PARETO Este principio também conhecido “lei 20:80” pode ser detalhado das seguintes formas: 20% do tempo despedido com itens importantes são responsáveis por 80% dos resultados • 20% dos clientes representam 80% do faturamento • 20% das empresas detêm 80% do mercado • 20% dos defeitos são responsáveis por 80% das reclamações • 20% dos problemas representam 80% dos custos de desperdícios.
CAUSA E EFEITO Também chamado de “diagrama de espinha de peixe” ou “diagrama de Ishikawa” • É uma ferramenta destinada a relacionar as causas de desvios trata-se de um instrumento voltado para a analise de Processos produtivos • Um modelo especial de diagrama de causa e efeito é o 6 Ms. (medida, método, mão-de- obra, matéria- prima, meio ambiente e máquina).
PESQUISA E COLETA A pesquisa e coleta de dados históricos devem ser feita de forma confiável. A partir desses dados os caminhos da solução dos problemas são priorizados
5W2H – ESTRUTURA PLANO DE AÇÃO.
MÉTODO PDCA Formar equipes 5 a 8 membros - Identificar problemas crônicos ou de grande impacto e aplicar todas as etapas do método
	PDCA
	FLUXO
	FASE
	OBJETIVO
	P
	1
	Identificação do problema
	Definir Claramente os problemas e especificar a impotência.P
	2
	Priorizar
	Hierarquizar os problemas em ordem de importância.
	P
	3
	Analisar
	Descobrir as causas fundamentais (poucas e vitais).
	P
	4
	Gerar Alternativas
	Buscar o maior número possível de sugestões de solução.
	P
	5
	Refinar e Selecionar
	Analisar cada alternativa e decidir por consenso qual é a mais viável.
	P
	6
	Elaborar Plano de Ação
	Elaborar um plano para bloquear as causas fundamentais. 5W2H
	P
	7
	Fazer Benchmarking
	Estabelecer um processo de aprendizagem com um parceiro.
	D
	8
	Treinar e Implementar
	Capacitar envolvidos e bloquear as causas fundamentais.
	C
	9
	Controlar
	
	C
	10
	Bloqueio efetivo?
	Sim – Passo 11 / Não – Passo 3.
	A
	11
	Padronização
	Prevenir contra o reaparecimento do problema.
	A
	12
	Reflexão e Conclusão
	Recapitular todo processo e buscar melhorias incrementais.
TÓPICOS DO MÉTODO PDCA 
1. Método PDCA para gerenciamento de melhorias 2. Abordagem para identificação de problemas crônicos 3. Matriz GUT de priorização 4. Análise de causas e efeitos 5. Geração de Alternativas 6. Plano de ação 7. Ferramentas de padronização 
MASP - Problemas no foco do MASP: Problema é o resultado indesejável de um trabalho 
• Todas as organizações e empresas possuem problemas que privam de obter melhor qualidade e produtividade de seus produtos e serviços.
Sintomas da existência de problemas: Baixa produtividade, Baixa qualidade dos produtos e serviços; Menor posição competitiva no mercado; Número elevado de acidentes; Desperdícios em geral; Número elevado de horas de máquina parada; Pessoal desmotivado; Alto índice de absenteísmo. 
Deming nos Processos « 85% das razões das falhas que comprometem a expectativa do cliente são relatadas por deficiência em sistemas e processos ao invés de falhas de funcionários. O papel da administração é mudar os sistemas e os processos ao invés de molestar o funcionário para fazer melhor. » 
• Os problemas geram perdas e afetam a sobrevivência da empresa. • Não existem culpados para os problemas da empresa; existem causas.
• A maior parte dos problemas é gerada pelo próprio sistema.
• MASP se baseia na obtenção de dados que justifiquem ou comprovem fatos previamente levantados e que comprovadamente causem problemas. 
• O MASP é uma peça fundamental para o sucesso da implementação eficiente e eficaz das ideias e propostas de resolver problemas.
	PDCA
	FLUXO
	FASE
	OBJETIVO
	P
	1
	Identificação do problema
	Definir claramente o problema e reconhecer sua importância.
	
	2 não
	Observação
	Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla sob vários pontos de vista.
	
	3
	Análise
	Descobrir as causas fundamentais.
	
	4
	Plano de Ação
	Conceber um plano bloquear as causas fundamentais.
	D
	5
	Ação
	Bloquear as causas fundamentais. Executar ação.
	C
	6
	Verificação
	Verificar se o bloqueio foi efetivo.
	
	?
	O bloqueio foi efetivo?
	?
	A
	7 sim
	Padronização
	Prevenir contra o reaparecimento do problema.
	
	8
	Conclusão
	Recapitular todo o processo de solução.
MÉTODO DMAIC 
D - Define (Definir): Definir com precisão o escopo do projeto. (P)
M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco do problema. (P)
A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada problema prioritário. (P)
l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário. (P) (D)
C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo. (CA)
UM SIGMA 
Desvio padrão: mede o afastamento em relação a um valor central. Ele é representado tipicamente pela letra grega “σ”.
IMPORTÂNCIA DA REDUÇÃO DE VARIAÇÃO - Para melhorar o desempenho do processo, você tem que reduzir a variação. 
Menos variação possibilita: Maior previsibilidade do processo; Menos desperdício e retrabalho o que abaixa os custos; Produtos e serviços melhores e mais duráveis; Clientes mais satisfeitos.
Níveis de Performance: “Sigma” é um termo estatístico que mede o desvio em relação a um valor determinado
O Quanto é Bom o Desempenho de Six Sigma?
 
Aristóteles 384 – 322 AC 
Só fazemos melhor aquilo que repetidamente insistimos em melhorar. A busca da excelência não deve ser objetivo. E sim um hábito” Desse pensamento que surge o Kaizen e o Seis Sigma atuais.