E-book Negociação Empresarial

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NEGOCIAÇÃO
Débora Frizzo
2NEGOCIAÇÃO
SUMÁRIO
CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIFTEC
Rua Gustavo Ramos Sehbe n.º 107. 
Caxias do Sul/ RS 
REITOR
Claudino José Meneguzzi Júnior
PRÓ-REITORA ACADÊMICA
Débora Frizzo
PRÓ-REITOR ADMINISTRATIVO
Altair Ruzzarin
DIRETORA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA (NEAD)
Lígia Futterleib
Desenvolvido pelo Núcleo de Educação a 
Distância (NEAD)
Designer Instrucional 
Sabrina Maciel
Diagramação, Ilustração e Alteração de Imagem
Igor Zattera, Sabrina Maciel 
Revisora
Ana Clara Garcia
TIPOS DE CONFLITOS E VARIÁVEIS INDIVIDUAIS E AMBIENTAIS DOS CONFLITOS 3
Visões e Tipos de Conflitos 5
Características Comportamentais de pessoas potencializadoras de conflitos 9
A GESTÃO DE CONFLITOS E O PERFIL DO BOM GESTOR DE CONFLITOS 11
Características Comportamentais do Bom Negociador 13
ESTRATÉGIAS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS 21
Exercício de Síntese das Ideias 27
Referências Bibliográficas 29
3NEGOCIAÇÃO
“O CONFLITO NÃO É ENTRE 
O BEM E O MAL, MAS ENTRE 
O CONHECIMENTO E A 
IGNORÂNCIA”.
BUDA
Para começar nossos estudos, antes mesmo da introdução, va-
mos ler uma historinha para “entrarmos” em sintonia com o espírito 
da nossa disciplina de Negociação! 
Um dia, um pensador indiano fez a seguinte pergunta a seus discí-
pulos: “Por que as pessoas gritam quando estão aborrecidas?”
“Gritamos porque perdemos a calma” disse um deles. “Mas, por que 
gritar quando a outra pessoa está ao seu lado?” Questionou novamente o 
pensador. “Bem, gritamos porque desejamos que a outra pessoa nos ouça”, 
retrucou outro discípulo.
E o mestre volta a perguntar: “Então não é possível falar-lhe em 
voz baixa? ”
Várias outras respostas surgiram, mas nenhuma convenceu o pen-
sador. 
4NEGOCIAÇÃO
Então ele esclareceu:
“Vocês sabem porque se grita com uma pessoa quando se está aborre-
cido? O fato é que, quando duas pessoas estão aborrecidas, seus corações se 
afastam muito. Para cobrir esta distância precisam gritar para poderem 
escutar-se mutuamente. Quanto mais aborrecidas estiverem, mais forte 
terão que gritar para ouvir um ao outro, através da grande distância. Por 
outro lado, o que sucede quando duas pessoas estão enamoradas? Elas não 
gritam. Falam suavemente. E por quê? Porque seus corações estão muito 
perto. A distância entre elas é pequena. Às vezes estão tão próximos seus 
corações, que nem falam, somente sussurram. É isso que acontece quando 
duas pessoas que se amam estão próximas. ”
Por fim, o pensador conclui, dizendo:
“Quando vocês discutirem, não deixem que seus corações se afastem, 
não digam palavras que os distanciem mais, pois chegará um dia em que 
a distância será tanta que não mais encontrarão o caminho de volta”.
5NEGOCIAÇÃO
INTRODUÇÃO
Bem vindos alunos, ao nosso Ebook de Negociação. Aqui você encontrará 
subsídios para compreender e gerir uma das mais frequentes questões que se impõe 
a gestores e profissionais de todas as áreas: a gestão de conflitos. Para isso, precisará 
compreender e aprender a identificar os fatores (quase sempre muito complexos e sutis) 
que interferem no surgimento e desdobramentos dos conflitos, bem como a manejar 
os mesmos, de forma que possam funcionar como um elemento de aprendizagem 
e desenvolvimento organizacional. A nossa disciplina chama-se Negociação, pois o 
foco sempre será os conflitos no contexto dos ambientes de trabalho nas diferentes 
áreas dos nossos cursos. Um gestor de Recursos Humanos indubitavelmente precisa 
aprender a negociar, visto que, lida diariamente com pessoas e seus conflitos; um 
gestor que atua na área de comércio exterior e logística também precisa aprender a 
negociar, uma vez que, também será um gestor de equipes e, além disso, se envolverá 
em negociações comerciais e organizacionais, como é o caso de um administrador, 
o qual lida com conf litos em grande parte de seu tempo, cotidianamente. E, até 
mesmo engenheiros de produção, dedicados à organização de processos, certamente 
se depararão com conflitos em suas equipes o tempo todo. 
 Entretanto, é importante salientar que tudo o que for apresentado aqui o 
ajudará, também, na gestão de conflitos em todas as esferas de sua vida, pois como 
veremos mais adiante, os conflitos são componentes inevitáveis da vida e das inte-
rações humanas. 
Dessa forma, a vida do ser humano, considerado um ser social, é marcada pela 
inevitabilidade das interações sociais de todos os tipos, e, nesse sentido, negociar não 
é uma escolha. Para Leitão, Fortunato e Freitas (2006), uma questão primordial é que 
6NEGOCIAÇÃO
os seres humanos se tornam humanos a partir do convívio com os outros humanos, a 
partir das interações ocorridas em seu processo de socialização, ou seja, o indivíduo 
surge e se desenvolve a partir de relacionamentos. Neste contexto, os autores relatam 
que a importância dada às relações parte do pressuposto de que as necessidades e 
interesses das organizações são as necessidades e interesses dos indivíduos de forma 
coletiva. E dentre as várias relações que se estabelecem como formas de socialização, 
uma das mais importantes na vida do ser humano moderno, é a relação de trabalho, 
em todas as suas formas. Consequentemente, no contexto das relações de trabalho, 
os conflitos podem ser fonte de aprendizado e satisfação, ou fonte de sofrimento e 
improdutividade. 
Portanto, gerir conf litos não é uma opção. É, antes sim, uma estratégia de 
sobrevivência e de desenvolvimento profissional e social. Hoje, é até mais do que 
isso, é um diferencial competitivo para a construção e manutenção de uma carreira 
bem-sucedida e de uma vida harmônica na esfera privada. 
Desse modo, espera-se que você se dedique ao entendimento do que vem a ser 
conflitos e sobre as melhores formas para lidar com os mesmos. Além disso, espera-se 
que ao longo da disciplina você, além de aprender intelectualmente, engaje-se numa 
ref lexão sobre si mesmo, sobre seus conflitos (tanto na esfera profissional como na 
privada) e sobre as diferentes maneiras que tem usado para fazer a gestão dos mesmos. 
Aproveite a oportunidade para se desenvolver como um revolvedor de conflitos. Há 
duas frases, cuja autoria é desconhecida, mas que são muito pertinentes para usarmos 
como bússola ao estudarmos conflitos. Use-as como lema de vida: 
Eu preciso ser a solução, e não o problema!
Seja o inteligente da situação!
7NEGOCIAÇÃO
TIPOS DE CONFLITOS 
E VARIÁVEIS 
INDIVIDUAIS E 
AMBIENTAIS DOS 
CONFLITOS
Neste capítulo, vamos estudar as diferentes 
formas de classificar os conflitos e 
compreender as variáveis que interferem 
nos mesmos, no seu surgimento, na sua 
manutenção e no seu desfecho.
Existe uma ampla literatura sobre os diferentes tipos de 
conflitos que existem nos diferentes ambientes de trabalho. A 
palavra conflito vem do latim conflictus, que significa choque 
entre duas coisas, embate de pessoas, ou grupos opostos que 
lutam entre si, ou seja, conflito é alguma espécie de embate 
8NEGOCIAÇÃO
entre duas forças contrárias, sendo que 
ambas visam sua vitória sobre a outra. 
Uma questão fundamental que deve 
ser compreendida aqui no começo do nos-
so estudo é a visão que nós, indivíduos, 
temos dos conflitos. Geralmente, quando 
escutamos a palavra conflito, temos uma 
reação inicial negativa e de rejeição, pois 
ela sempre está associada às coisas e even-
tos negativos, aos problemas, às crises, 
às dificuldades, entre outros. Conf lito 
sempre nos remete a algo ruim, que nos 
exigirá esforço e nos trará problemas. Pois 
bem, o primeiro passo da nossa aprendi-
zagem deve ser “desmontar” essa ideia, 
deixar de lado essa postura preconceituosa, 
que nos impedirá de nos tornarmos bons 
negociadores. Precisamos substituir, em 
nossos modelos mentais, a ideia negativa 
do conflito, por uma ideia mais adequada: 
o conflito, por si só, não é bom nem ruim, 
não é negativo, nem positivo. Ele será bom 
ou ruim, negativo ou positivo, dependendo 
da maneira pela qual as pessoas lidarão 
com ele, dependendo da sua gestão. Para 
avaliar um conf lito, precisamos “olhar” 
para elede maneira contextualizada, com-
preendendo seus desdobramentos e a ma-
neira pela qual ele foi gerido. 
Historicamente, as pessoas sempre 
tentaram evitar os conflitos, evitar o seu 
surgimento e, quando diante de um con-
flito, agir rápida e precipitadamente para 
abafá-lo. Isso porque sempre se entendeu 
que o conflito é como um sinal de que algo 
está indo mal, que algo de ruim irá acon-
tecer e, portanto, os conflitos precisam ser 
eliminados. Ainda hoje, escutamos gesto-
res e profissionais que falam, orgulhosos: 
“na minha empresa, ou no meu setor, ou 
na minha equipe, não existem conflitos”! 
Esperamos que até o final desta leitura 
você entenda os equívocos que estão em-
butidos numa frase assim! 
Atualmente, numa postura mais 
interacionista e adequada a contempora-
neidade, a partir das teorias comportamen-
tais, compreende-se que os conflitos são 
inevitáveis. Onde há pessoas há conflitos, 
porque os indivíduos divergem em seus 
pontos de vista, em seus comportamentos, 
em seus modelos mentais, em sua perso-
nalidade, enfim, em tudo. O conf lito é 
decorrente da variabilidade humana. Em 
uma organização, em um setor, em um 
grupo, a completa ausência de conf litos 
é uma utopia. Uma utopia por sinal inde-
sejável, pois se não há conflitos, não há 
mudanças, não há aprendizagem, não há 
engajamento. As pessoas já estão mortas e 
estão ali somente de corpo presente. Matos 
(2014) salienta essa nova postura diante 
dos conflitos, visto agora como fonte de 
crescimento e inovação nas organizações, 
refere que: analisar e administrar conflitos, 
é justamente uma das principais tarefas 
dos gestores atuais. Como cita Lederach, 
(2012, p.31), “o conflito pode ser enten-
dido como o motor da mudança, como 
aquilo que mantém os relacionamentos 
e as estruturas sociais honestas, vivas e 
dinamicamente sensíveis às necessidades, 
aspirações e ao crescimento do ser huma-
no”. 
Nesse sentido, a questão estraté-
gica e fundamental não será a presença 
ou ausência de conflitos, mas sim o seu 
manejo adequado, de modo que o próprio 
conflito possa se tornar uma ferramenta de 
gestão. Moscovici (2009), ressalta também 
9NEGOCIAÇÃO
que o conflito tem muitas funções positi-
vas, prevenindo a estagnação decorrente 
do equilíbrio constante da concordância, 
estimulando o interesse e a curiosidade 
pelo desafio da oposição, descobrindo os 
problemas e demandando sua resolução. O 
conflito funciona, como uma raiz de mu-
danças pessoais, grupais e sociais, também 
sendo uma oportunidade de desenvolvi-
mento pessoal e organizacional. 
Convencidos de que estamos sobre 
os benefícios que os conf litos e sua boa 
gestão podem trazer para a vida das pes-
soas e das organizações, vamos falar um 
pouco sobre os diferentes tipos e visões 
de conf litos que existem. É importante 
conhecer os diferentes tipos para que as in-
tervenções com os mesmos sejam eficazes.
Visões e Tipos de Conflitos
Aqui em nosso material, vamos 
utilizar dois termos para nos referirmos 
aos conflitos: funcionais e disfuncionais. 
Iremos chamar de conf litos funcionais 
aqueles que acontecem nos ambientes de 
trabalho e que, devido a uma boa gestão 
dos mesmos, engendram mudanças po-
sitivas e produtivas em tarefas, processos 
ou relacionamentos interpessoais. São os 
conflitos que tem como consequência al-
guma forma de melhoria ou aprendizado. 
Normalmente, são os conflitos ligados a 
algum tipo de discordância em tarefas e 
processos. Já, os conf litos disfuncionais 
são aqueles que surgem e que desde o seu 
surgimento, não acarretam a promoção 
de melhorias ou aprendizado. Mesmo 
quando são geridos de forma adequada, 
provocam perda de tempo, drenam a ener-
gia dos envolvidos, desgastam as relações 
interpessoais e não agregam nada de novo 
aos envolvidos. Geralmente são conflitos 
ligados a questões pessoais, e não a discor-
dâncias em tarefas e processos. São aqueles 
conflitos ligados a antipatias individuais, 
dificuldades individuais de relacionamen-
to, o famoso “não vou com a cara dele!”. 
Quando pensamos na gestão dos confli-
tos disfuncionais, torna-se fundamental 
identificar se ele é desse tipo desde o seu 
começo, para que possa ser gerido da ma-
neira mais rápida e ágil possível, de modo 
que não acarrete muitos danos aos envol-
vidos e ao ambiente. Diríamos até que, é 
um dos “segredos” de gestão, até mesmo 
identificar quando o conflito disfuncional 
merece atenção ou manejo, ou quando a 
negligência em relação a ele será a melhor 
estratégia (vou fazer de conta que nem estou 
percebendo que isso está acontecendo, porque 
não merece nosso esforço e atenção!). Então, 
sintetizando:
Conflitos Funcionais
 Conflitos até desejáveis, saudáveis, 
que promovem mudanças, melhorias e 
aprendizados em tarefas, pessoas e re-
lacionamentos. Não devem ser evitados, 
mas sim manejados adequadamente. Po-
deríamos ser mais ousados e dizer que 
estes conflitos são desejáveis, que devem 
ser, conforme o momento pelo qual a or-
ganização ou grupo passa, até estimula-
dos, pois revigoram a realidade e trazem 
novas soluções para a realidade. As tão 
famosas organizações que aprendem ou 
dentro das modernas teorias de gestão, 
os conflitos funcionais devem ser vistos 
como momentos de crises que aceleram o 
10NEGOCIAÇÃO
desenvolvimento organizacional.
Conflitos Disfuncionais
Conflitos ligados a dificuldades de 
relacionamento interpessoal dos envolvi-
dos, ligados a antipatias e emoções das 
pessoas. Não agregam valor nenhum aos 
envolvidos, somente geram perda de tem-
po, foco e energia. Outro ponto importante 
a ser salientado é que conflitos disfuncio-
nais podem ser causados quando estamos 
lidando com pessoas de diferentes culturas, 
de diferentes contextos socioeconômico e 
cultural. As diferenças culturais, étnicas, 
religiosas e sociais acarretam diferentes 
percepções de mundo e diferentes conjun-
tos de valores que pautam as condutas. Por 
exemplo, um profissional brasileiro pode 
se conflitar com outro profissional de ori-
gem asiática, em função do seu conjunto 
de valores, dos seus hábitos, e dos seus 
comportamentos, que poderão influenciar 
em alguma transação comercial. Em outro 
exemplo, um profissional pode entrar em 
conflito com um colega de trabalho porque 
ele respeita determinado dia da semana, 
no qual não pode trabalhar, em função de 
sua crença religiosa. Se esses dois exemplos 
acontecerem, estaremos diante de conflitos 
disfuncionais. Por quê? As pessoas irão 
modificar seus hábitos e crenças em função 
do conflito? Claro que não! Então, o con-
f lito só irá desgastar a relação e qualquer 
negociação será impossível. 
Dessa maneira, dizemos que o con-
f lito é disfuncional e deve ser evitado ou 
“abafado”. 
Falando sobre a diferença entre con-
f litos funcionais e disfuncionais, já men-
cionamos outra classificação dos conflitos, 
que segue abaixo:
Conflitos de Relacionamentos
São os confrontos que surgem quan-
do as pessoas têm, entre si, dificuldades 
de relacionamento interpessoal, causadas 
por inúmeros fatores ligados as suas difi-
culdades; limitações comportamentais e 
emocionais. Quase sempre são conflitos 
disfuncionais, que não geram mudanças 
11NEGOCIAÇÃO
positivas para os envolvidos. Um exemplo 
típico desse tipo de conflito está na frase: 
“meu santo não bateu com o dela!” Segundo 
Moscovici (2009) este tipo de conf lito 
drena a energia das pessoas envolvidas, 
afeta seu bem-estar físico e psicológico, 
podendo até mesmo causar danos no seu 
funcionamento psicológico e profissional. 
Ele desgasta, corrói as relações e ameaça a 
convivência pacífica futura dos envolvidos. 
São motivados por antipatias, desafetos, 
preconceitos, discriminações e intolerância 
diante das inúmeras diferenças que existem 
entre os seres humanos.
Outa classificação que pode nos aju-
dar a compreender os conflitos é a seguinte 
(Carvalhal e outros, 2006): 
Conflito Intrapsíquico ou Intraindividual
Nossa personalidade é praticamente 
um ringue de uma luta constante. As três 
partes quea compõe, id, ego e superego, 
estão constantemente em conflito, lutando 
por interesse antagônicos, com vontades 
opostas (Schultz & Schultz, 2002). Por-
tanto, o ser humano é um ser que carrega 
dentro de si, o tempo todo, um conflito 
inconsciente entre suas vontades, entre 
diferentes caminhos a seguir. Esse conflito 
individual, de todos, poderia ser conside-
rado a origem primeira da existência dos 
demais conflitos. Se as pessoas carregam 
dentro de si um conflito, cuja resolução 
resulta na sua singularidade, como seria 
possível a convivência entre duas ou mais 
pessoas sem que surgissem conflitos?
Conflito Interindividual
São todos os conflitos que aconte-
cem externamente, podendo ser entre as 
pessoas e entre grupos diferentes. Também 
podem ser entre diferentes organizações 
(como por exemplo, uma matriz e suas 
filiais). São causados pela existência de di-
ferentes e opostos objetivos, ideias, valores, 
métodos de trabalho, crenças, sentimen-
tos, propósitos, perspectivas, entre outros. 
Podendo ser funcionais ou disfuncionais. 
Um autor clássico da gestão, Chia-
venato (2009), quando fala sobre conflitos, 
diz que existem três condições que podem 
desencadear os conflitos dentro das orga-
nizações, sejam elas quais forem.
• Diferenciação de atividades ou 
maior especialização: com o cres-
cimento e sofisticação das organi-
zações são criados, dentro delas, 
grupos diversos e específicos, es-
pecialistas em determinadas áreas 
ou tarefas. Com essa maior especi-
ficação, os grupos passam a perceber 
as mesmas questões de diferentes 
perspectivas, desenvolvendo lingua-
gens e objetivos próprios e são esses 
objetivos e perspectivas que, ao se 
diferenciarem uns dos outros, ten-
dem a desencadear conflitos. 
• Recursos Compartilhados: como 
normalmente os recursos, de todos 
os tipos (humanos, materiais, fi-
nanceiros, espaço físico), disponíveis 
nas organizações, são escassos ou 
limitados e são divididos entres os 
diferentes setores ou áreas, também, 
quando uma área ou setor utiliza, ou 
é percebido como utilizando mais 
12NEGOCIAÇÃO
desses recursos, há a tendência de 
surgirem desavenças e conflitos de 
rivalidade e competição ente os gru-
pos. Isso explica aquilo que o senso 
comum costuma falar sabiamente: 
“quando acaba o dinheiro, começam as 
brigas! ” Importante destacar aqui, 
as situações nas quais as pessoas não 
estão com os chamados fatores hi-
giênicos (Robbins, 2006) atenden-
do suas necessidades, quando estão 
insatisfeitos com os recursos físicos 
e materiais disponíveis para e exe-
cução de suas tarefas. São exemplos 
dessas situações aqueles ambien-
tes nos quais as pessoas trabalham 
em espaços muito pequenos, nos 
quais precisam dividir recursos e 
materiais (canetas, computadores, 
impressoras, mesas, gavetas, etc). 
Essas situações podem potenciali-
zar conflitos, causando estresse nos 
envolvidos. Outro exemplo típico, 
que pode potencializar conf litos, 
são aquelas situações nas quais os 
líderes disponibilizam seu tempo e 
atenção de maneira muito desigual 
para suas equipes, sendo percebido 
como favorecedor de uma delas em 
detrimento das demais. 
• Atividades interdependentes: no 
interior das organizações todos os 
indivíduos ou grupos, em maior ou 
menor grau, dependem uns dos ou-
tros. Na medida em que um setor 
ou indivíduo não pode dar continui-
dade em suas atividades, sem que o 
outro tenha realizado a sua parte, 
podem surgir conflitos pela falta de 
harmonia nos ritmos, propósitos ou 
prioridades. Quando uns se sentem 
prejudicados pelos outros, mesmo 
que não haja a intenção consciente 
de causar prejuízo aos demais, os 
embates podem surgir rapidamente. 
Outra variável, importantíssima no 
surgimento de conf litos é a questão da 
comunicação (Matos, 2014). Seja a ina-
bilidade de comunicação entre os indiví-
duos que são colegas de trabalho, seja a 
presença de ruídos de comunicação entre 
os diferentes setores, e entre as diferentes 
posições hierárquicas da organização, seja 
a falta ou precária comunicação entre as 
13NEGOCIAÇÃO
lideranças e seus líderes, dificuldades na 
transmissão de mensagens são um “barril 
de pólvora”, pronto a explodir e se trans-
formar em conflitos ameaçadores para a 
produtividade individual e organizacional. 
Problemas na comunicação interna são 
potecializadores de situações conflitivas. 
Esses problemas, quando não solucionados 
pelos gestores, são resolvidos de maneira 
informal pelos membros da organização, 
de forma improvisada e desorganizada, o 
que, por sua vez, acaba acarretando em 
mais conflitos. 
Essas situações acima, precisam 
ser conhecidas, pois, uma vez presentes 
nos ambientes organizacionais, devem ser 
diagnosticadas para que intervenções de 
gestão de conflitos possam ser eficazes, 
com a devida agilidade e rapidez.
Características 
Comportamentais de pessoas 
potencializadoras de conflitos
Existem pessoas que são verdadeiros 
criadores e propagadores de conflitos. Pos-
suem, em sua vida profissional, trajetórias 
marcadas pelo envolvimento constante em 
conflitos de todos os tipos, funcionais e 
disfuncionais. Pessoas assim, dificilmente 
serão bons negociadores e, além disso, são 
pessoas que potencializam, agravando, 
ou ampliando os conf litos interpessoais 
e intergrupais. Geralmente possuem duas 
características, que são complementares: 
Autocracia: as pessoas que são dog-
máticas, cheias de verdades absolutas pelas 
quais pautam sua conduta e que, em con-
sequência disso, são autoritárias em seus 
comportamentos, tendem a gerar muitos 
conflitos, na maior parte das vezes, dis-
funcionais. Isso ocorre porque são intole-
rantes, pouco amistosas para com as ideias 
alheias, são carregadas de preconceitos e 
estereótipos e agem de modo que todos 
tenham para com ela uma atitude servil 
de obediência e não contestação. Qualquer 
discórdia com uma pessoa assim tende a 
se ampliar e gerar conflitos.
Baixa autoconfiança e autoestima: 
pessoas com crenças internas de incapa-
cidade de obter êxitos e sucessos e que 
carregam no seu interior sentimentos de 
baixo valor e amor próprio tendem a cau-
sar e potencializar conflitos. Isso, porque 
qualquer discordância ou posição diferen-
te da sua é percebida como afronta a si 
mesmo, uma dúvida quanto ao seu valor 
e capacidade. A variabilidade e infinita 
possibilidade de perspectivas diferentes, 
que podem gerar os conflitos nos diversos 
ambientes, são percebidas pelas pessoas 
assim como uma ofensa a si mesmo. 
Veremos mais adiante, que uma das 
estratégias de resolução dos conflitos mais 
eficaz é a negociação. A pessoa com baixa 
autoestima é incapaz de negociar. Negociar 
pressupõe considerar os pontos de vista e os 
argumentos do oponente tão válidos como 
os próprios. A pessoa com baixa autoesti-
ma é incapaz disso, porque ela considera 
o ponto de vista do outro não como uma 
coisa válida, mas sim, como uma afronta 
aos seus pontos de vida. O fato de ela ser 
insegura, frágil e pouco convencida acer-
ca do seu valor (o que é resultado de sua 
autoestima baixa) faz com que se sinta 
ultrajada e ofendida com as ideias dos ou-
tros, percebidas como afrontas ou ofensas, 
14NEGOCIAÇÃO
mesmo que esta não seja a intenção do seu 
oponente. Portanto, quanto mais baixa a 
autoestima de uma pessoa, menos ela es-
tará apta para considerar pontos de vista 
diferentes dos seus. 
Essas duas características, isolada-
mente ou em conjunto, estão presentes em 
pessoas que são “viciadas” em conflitos, em 
várias esferas da vida (profissional, pessoal, 
afetiva). Talvez por terem desenvolvido 
uma postura muito competitiva para lidar 
com a vida, é como se elas estivessem cons-
tantemente numa gincana ou num ringue, 
precisando testar suas capacidades e provar 
sua superioridade e valor. Relativizar as 
coisas ou “perder” a vitória sobre os outros 
é uma ameaça inaceitável para este tipo 
de pessoa. A vida é um campeonato que 
sempre precisa ser ganho, a qualquer custo!
Agora, antes de seguirmos adian-
te,pare e pense! Faça uma autorref le-
xão sobre si mesmo e sobre a maneira 
de como reage e lida com as diferentes 
perspectivas que as pessoas têm das coi-
sas e como que diferem das suas. Analise 
se você se “encaixa”, em alguma medida, 
nas características anteriores. Para você, 
a vida é uma eterna brincadeira de “cabo 
de guerra”! Essa reflexão é fundamental 
para seu aprendizado sobre negociação 
de conf litos. Bons pensamentos!
15NEGOCIAÇÃO
A GESTÃO DE 
CONFLITOS E 
O PERFIL DO 
BOM GESTOR DE 
CONFLITOS
Neste capítulo, estudaremos as formas mais 
adequadas de gerir os diferentes tipos de 
conflitos e as características imprescindíveis 
a serem desenvolvidas pelos profissionais 
que querem aprender a manejar os conflitos. 
Quando falamos em gestão de conf litos, temos duas 
abordagens complementares: podemos enfatizar as técnicas 
ou ferramentas de negociação ou podemos enfatizar os ne-
gociadores. Sem dúvida alguma, a segunda abordagem é a 
mais profunda e mais eficaz. De nada adiantam técnicas de 
16NEGOCIAÇÃO
negociação se elas forem mal aplicadas ou 
distorcidas pela inabilidade de quem as 
está utilizando. Por isso, neste segundo 
capítulo, iremos enfatizar com maior re-
levância os aspectos individuais envolvidos 
nos conflitos, ou seja, a pessoa envolvida 
no conflito e na sua negociação. 
De quem é a responsabilidade de 
gerir os conflitos: de acordo com Mosco-
vici (2009), a responsabilidade maior pela 
gestão dos conflitos é sempre do líder, pois 
ele, em tese, seria a pessoa melhor prepa-
rada para tal tarefa e quem tem efetiva-
mente essa responsabilidade. Como apon-
tam HARGREAVES & FINK (2007), 
os líderes sustentáveis tem a preocupação 
de promover o aprendizado constante em 
suas equipes e, considerando, como ex-
posto no capítulo anterior, que o conflito 
pode ser essencialmente uma situação de 
aprendizagem, os líderes não podem deixar 
de aproveitar os conflitos para gerá-los da 
forma mais produtiva possível. Equipes 
nas quais os líderes não conseguem gerir 
conflitos ou que, simplesmente, por suas 
inabilidades, não os gerem, encontrare-
mos trabalhadores infelizes, estressados 
e desgastados. Os conf litos, sejam eles 
funcionais ou disfuncionais, vão ganhando 
força, tamanho, consumindo o tempo e a 
energia dos envolvidos, tornando-se um 
verdadeiro obstáculo para a produtividade 
das pessoas. 
No entanto, podemos dizer que to-
das as pessoas que trabalham em determi-
nada organização, têm a responsabilidade 
de saber gerir os conflitos nos quais estão 
envolvidas, compreendendo seus motivos 
e procurando formas produtivas de resol-
vê-los.
Uma vez que, já entendemos um 
pouco acerca dos conf litos, percebemos 
que a sua melhor gestão exige dos profis-
sionais envolvidos e das pessoas que estão 
“em lida” com ele, uma série de caracte-
rísticas pessoais, de modo que os conflitos 
possam se tornar realmente funcionais. 
Ou seja, promover a evolução, o apren-
dizado e o desenvolvimento individual 
e organizacional. Poderíamos dizer que 
quem deseja lidar de maneira adequada 
com os conflitos que surgem ao seu redor, 
e que deseja também não ser uma pessoa 
geradora ou potencializadora de conflitos, 
precisa, necessariamente, desenvolver sua 
inteligência emocional (Salovey, 2007). 
O desenvolvimento da inteligência emo-
cional torna a pessoa apta a lidar com as 
particularidades individuais, com as ad-
versidades e com as demandas da vida de 
uma forma amistosa e empática, de modo 
que os conflitos sejam pouco estimulados 
ou bem geridos.
 A inteligência emocional é com-
posta de 05 componentes, ou habilidades. 
São elas:
1. Autoconsciência: habilidade de 
reconhecer e entender seu tempe-
ramento, suas emoções e iniciati-
vas, assim como seus efeitos nos 
outros. A marca dessa habilidade 
é a apresentação de um senso de 
autoconfiança, uma autoavaliação 
realista e senso de humor para com 
os próprios defeitos. 
2. Autodisciplina: habilidade de con-
trolar ou redirecionar impulsos e 
temperamentos desordenados. É 
17NEGOCIAÇÃO
uma propensão a protelar julgamen-
tos e pensar antes de agir. A pes-
soa que consegue fazer isso desperta 
confiança e integridade e está apta 
a lidar com as incertezas.
3. Motivação: é uma paixão pelo tra-
balho por razões que vão além do 
dinheiro ou poder ou posição. É 
uma propensão a perseguir metas 
com energia e persistência.
4. Empatia: é a capacidade de entender 
o modo de ser emocional das outras 
pessoas. A pessoa com esta habili-
dade tem facilidade em construir e 
manter relacionamentos e conse-
gue se sensibilizar com as questões 
alheias. Essa é a habilidade mais 
facilmente reconhecida, todos sen-
tem quando estão diante de uma 
pessoa empática. 
5. Habilidade Social: é a capacida-
de de gerenciar relacionamentos e 
desenvolver uma ampla e significa-
tiva rede de relações interpessoais. 
A pessoa com essa habilidade tem 
um amplo repertório de condutas 
e sabe utilizá-las com f lexibilida-
de, de acordo com as demandas de 
seu ambiente social. É fundamental 
para o profissional que vai lidar com 
pessoas e gerenciar equipes. Na ver-
dade, essa habilidade é a culminação 
de todas as outras habilidades da 
inteligência emocional.
Para aprender a gerir conf litos, o 
profissional deve desenvolver, em sequên-
cia, essas 05 habilidades. Ele poderá fazer 
isso sozinho, lendo, estudando sobre o 
tema, procurando conversar com seu líder 
sobre isso, pedindo feedback ao seu líder e 
seus liderados, sobre seu modo habitual de 
manejar conflitos, ou ainda se envolvendo 
em um processo de coaching.
Além disso, vale elencar um rol de 
características que precisam estar presentes 
em quem quer ser um bom negociador. 
Salientando que estas características são 
consequência do desenvolvimento das cin-
co habilidades da inteligência emocional. 
E que essas características estão presentes, 
tanto no bom negociador, quanto nas pes-
soas que agem no ambiente de trabalho de 
forma a não criar ou estimular conflitos 
desnecessários.
Características 
Comportamentais do Bom 
Negociador
Visão sistêmica: o bom negociador 
precisa desenvolver uma visão sistêmica, 
global das circunstâncias nas quais está 
envolvido. Não deve concentrar sua aten-
ção somente em um aspecto da situação 
ou problema, mas sim em todo o contexto, 
nos antecedentes e nas consequências do 
conflito. Com isso, ele conseguirá captar 
mais informações da realidade e avaliar de 
maneira menos precipitada e reducionista 
a melhor ação para lidar com o conflito. 
Isso evita, por exemplo, resolver um con-
flito sem entender que, em determinados 
momentos, determinadas soluções, no fu-
turo, podem criar ou potencializar novos 
conflitos. 
Boa capacidade de escuta: é funda-
mental saber escutar de forma empática, de 
18NEGOCIAÇÃO
modo que se possa compreender realmente 
as mensagens de todos os envolvidos nos 
conf litos e, com isso, conhecer bem as 
vaiáveis que estão em ação, de modo a 
escolher a forma mais adequada de gerir 
o conflito. É muito comum ouvirmos, nas 
organizações, a frase pejorativa: “ele não 
escuta ninguém, ele não consegue escutar!” 
Pessoas assim, não conseguem resolver os 
conflitos, porque não conseguem levar em 
conta os interesses dos outros, assim, não 
conseguem negociar. 
Linguagem verbal adequada: a 
utilização de uma linguagem verbal cla-
ra, objetiva, adequada às características 
do interlocutor, são fundamentais para 
a negociação. O uso de palavras, jargões 
ou termos profissionais que, por questões 
culturais, sociais, culturais ou econômicas, 
não são compreensíveis ao interlocutor, 
comprometem a negociação. É preciso 
identificar o próprio estilo comunicacio-
nal, que pode ser agressivo, passivo, ma-
nipulador ou assertivo (Matos 2014). O 
estilo agressivo é marcado pelo tom de voz 
alto, interrompe os outros, faz gestos brus-
cos, e sua fala é percebida como um ataque 
aos outros. Essa pessoa costuma gritar, não 
só com sua voz, mas com todo seu corpo. 
O estilo passivo é nervoso e inquieto,e 
evita a comunicação, fugindo inclusive 
do contato visual. O estilo manipulador é 
dissimulado e mostra que não tem relação 
nenhuma com o conflito, sendo vítima das 
outras pessoas. Parece ser um verdadeiro 
ator e não desperta confiança nos seus 
interlocutores. Já, o assertivo, que é o es-
tilo desejável de um bom negociador, tem 
sempre uma opinião própria e a defende 
de forma clara e convicta, respeitando a 
opinião dos outros. Não deixando dúvidas 
quanto as suas posições, o que leva a evitar 
mal-entendidos, expectativas frustradas 
e equívocos na negociação. Esse estilo 
de comunicação assertivo gera confiança 
no interlocutor e é o ideal para ser usado 
nos momentos de negociação. Portanto, a 
assertividade é uma habilidade que pode 
e deve ser desenvolvida por quem quer 
negociar de maneira produtiva. 
Aqui, precisamos nos deter um 
pouco mais sobre a assertividade, uma 
habilidade social de comunicação verbal 
fundamental para o bom negociador. Va-
19NEGOCIAÇÃO
mos a um exemplo: digamos que você está 
no intervalo de almoço do trabalho, que 
dura 1 hora. E, após almoçar, você lembrou 
que precisa passar no supermercado para 
comprar um produto que necessita muito 
usar à noite e que não terá tempo de ir ao 
supermercado entre sair do trabalho e en-
trar na faculdade a tempo de não se atrasar. 
Olha no relógio e pensa que, se for ágil e 
rápido, conseguirá passar no supermercado 
rapidamente agora, antes de retornar para 
o expediente do turno da tarde. Então, 
vai ao supermercado, pega o produto e se 
dirige rapidamente ao caixa. Chegando lá, 
na fila do caixa, atrás de você, uma senhora 
idosa, com ótima e saudável aparência, 
que também tem poucos produtos na sua 
cestinha lhe toca as costas e lhe pede o 
seu lugar na fila, porque afinal, ali não 
há caixas preferenciais para idosos e ela 
entende que você deveria ceder seu lugar. 
Se você fizer isso, chegará atrasado no 
trabalho. Diante dessa situação você tem 
três alternativas de atuação, uma agressiva, 
uma passiva e outra assertiva. 
Se você tem uma atitude e lingua-
gem passiva, você concede seu lugar na fila 
para a senhora, chega atrasado no trabalho 
e fica o tempo todo, desde o supermercado 
até o final do expediente se sentindo mal, 
injustiçado e sente até mesmo uma certa 
raiva da senhora. O passivo não age, não 
fala na hora em que as coisas acontecem, 
mas guarda rancores que podem afetar 
sua saúde.
Se você tem uma atitude agressiva, 
olha com olhar furioso para a idosa, se 
sente ultrajado com o pedido e lhe nega, 
acrescentando a negação insultos e até 
mesmo usa voz alta, totalmente desne-
cessária para a ocasião. Conforme o grau 
do estilo agressivo, acaba tendo uma al-
teração emocional, totalmente despro-
porcional para a ocasião e sua relevância. 
Essa é a “pessoa quente”, que veremos a 
seguir. Com essa reação acalorada ainda 
pode sofrer consequências negativas, com 
o envolvimento de terceiros na situação, 
potencializando o conf lito, que na ver-
dade era só uma situação de conflitos de 
interesses. 
Agora, se você é assertivo, que é a 
postura mais desejável, você calmamente 
explica para a senhora que até gostaria de 
lhe ceder o lugar, mas que isso lhe acarre-
tará um prejuízo no trabalho, explica toda 
sua situação em relação ao horário, explica 
que só tem um produto e que fará o mais 
rápido possível para que logo chegue a 
vez dela. Sendo assertivo, você expõe com 
calma e confiança seu ponto de vista e 
sua situação claramente, de forma sincera, 
sem ferir os interesses ou sentimentos do 
outro. Se sua habilidade verbal assertiva 
for acompanhada de uma comunicação não 
verbal amistosa, com um sorriso e olhos 
nos olhos, por exemplo, até conseguirá 
conquistar a simpatia da senhora. 
Enfim, todos deveríamos ser as-
sertivos, não importando as habilidades 
e estilos do nosso interlocutor. Muitos 
conflitos disfuncionais seriam evitados e 
muitos sentimentos negativos que corro-
em a vontade e a motivação das pessoas 
deixariam de surgir se treinássemos mais 
nossa assertividade.
Linguagem não verbal amistosa: 
através da linguagem não verbal – posição 
do corpo, tom e volume de voz, expressão 
20NEGOCIAÇÃO
facial, direcionamento do olhar, movimen-
tos de braços, pernas, mãos e cabeça – po-
demos reforçar ou contradizer aquilo que 
expressamos pela linguagem verbal. Ela é 
parte fundamental do nosso estilo comuni-
cacional. Portanto, se quisermos negociar, 
nosso corpo também precisa comunicar 
esta intenção, com uma postura, gestos, 
olhar e voz receptivos e amistosos. Olhos 
nos olhos, uma face serena ou levemente 
sorridente, e movimentos de aproximação 
com braços e mãos dizem que a negociação 
é nosso objetivo e que não precisamos ser 
percebidos pelo nosso interlocutor como 
alguém ameaçador ou inimigo. 
Autoconfiança: para negociar, para 
compreender os conflitos como oportu-
nidades de melhoria, para não se sentir 
explorado ou contrariado por uma ne-
gociação, as pessoas precisam estar com 
sua autoconfiança em níveis adequados. 
Com baixa autoconfiança, a tendência é 
a pessoa se sentir explorada, subjugada e 
humilhada em uma negociação, mesmo 
que não haja nenhum elemento concreto 
real, indicando isso. Essas sensações e per-
cepções são típicas de pessoas com baixa 
autoconfiança, cujas crenças acerca de si 
mesmo giram em torno de sentimentos 
de inferioridade e incapacidade. É como 
se negociar fosse a confirmação externa e 
concreta de uma crença interna de incapa-
cidade de obter êxitos e sucessos. Desse 
modo, cuidar de si mesmo, torna-se uma 
tarefa fundamental do bom negociador, 
de modo que percepções negativas de si 
mesmo não prejudiquem, de forma in-
consciente, suas negociações. Como cuidar 
de si mesmo: aprenda a se auto observar, 
procure ajuda de um psicólogo, de um 
coaching, de um mentor, converse com 
seus líderes, solicitando feedback sobre 
seu desempenho e comportamento, leia, 
estude, relacione-se. 
 Katz (1955), em seu trabalho clássi-
co sobre as habilidades humanas, traz um 
conjunto de habilidades humanas funda-
mentais, técnicas humanas e conceituais, 
que vão ser muito importantes para cons-
truirmos o perfil do negociador efetivo.
No conjunto de habilidades técnicas 
do bom negociador vamos ter: racionalida-
de, objetividade, foco e investigação. Essas 
habilidades significam a capacidade de não 
deixar que a negociação seja levada pelo 
oponente para aspectos pessoais. Além 
disso, significa a capacidade de centrar, 
o tempo todo, a discussão em aspectos 
centrais e relevantes para a negociação, 
não se deixando distrair por temas para-
lelos e irrelevantes para o debate em pauta. 
Outro aspecto que pode distrair o bom 
negociador é tratar de exemplos isolados, 
de temas, de episódios ou acontecimentos 
muito particulares, que não servem como 
exemplo e não permitem generalizações. 
Também, precisa saber desenvolver a habi-
lidade técnica de utilizar métodos, táticas 
e ferramentas de negociação. 
No conjunto de habilidades huma-
nas, vão estar as habilidades sobre as quais 
já conversamos muitas vezes ao longo desse 
nosso estudo, as capacidades e relaciona-
mento interpessoal adequado, a capacidade 
de ser uma pessoa agregadora, isto é, de 
facilitar a aproximação e os vínculos entre 
as pessoas. Também entram aqui, a capa-
cidade de se expressar com desembaraço 
e saber ouvir atentamente. Outro aspecto, 
é entender um pouco o ser humano, os 
21NEGOCIAÇÃO
determinantes do comportamento humano 
e suas af lições. O bom negociador precisa 
saber inspirar confiança e um sentimento 
de confiabilidade e de alívio de tensões às 
pessoas. Também estão incluídas a capaci-
dade de ter certo grau de sugestão e poder 
de influência sobre os outros, o que muitas 
vezes é chamado de liderança. 
E depois, o bom negociador apre-
senta ainda as habilidades conceituais, 
ou seja, possui habilidade analítica, de 
dominar e inf luenciar a estratégia, a cul-
tura organizacional e o modelo gerencial 
adotado, e, dealguma forma, inf luenciar 
também as situações externas, o cenário 
mais amplo da organização, onde está in-
serido. A intuição também aparece aqui 
como uma outra habilidade importante, 
a capacidade de enxergar e sentir diferen-
tes situações, diferentes pontos de vista, 
capacidade de pensar em termos de con-
sequências futuras. Enfim, a habilidade 
de usar a intuição para enxergar o todo do 
conflito, o que é quase uma arte! 
Da mesma forma, junta-se a isso, a 
habilidade de ser um tanto quanto criati-
22NEGOCIAÇÃO
vo, inovador, trazendo ideias e posiciona-
mentos inéditos quando estes forem uma 
boa solução para os embates, sem medo 
do novo e do diferente. E, por fim, ter 
uma capacidade de sintetizar, sumarizar 
as situações, de modo a poder ver questões 
amplas de um modo objetivo, rápido e 
eficaz, e ter um bom nível de raciocínio 
lógico, isto é, a capacidade de apresentar 
os seus argumentos de uma forma simples 
e clara ao entendimento dos outros. 
Vimos até aqui como são extensas 
as qualidades ou atributos ou virtudes 
de um bom negociador. Dessa maneira, 
observa-se que é hora de parar e pen-
sar mais. Visto que, ao longo da leitura 
acerca dessas habilidades, você, para-
lelamente a leitura, foi capaz de avaliar 
estas virtudes em si mesmo: elas estão 
presentes no seu repertório comporta-
mental, não estão presentes, precisam 
ser desenvolvidas, precisam ser desco-
bertas…. Enfim, qual o estado da arte 
dessas virtudes em si mesmo? Nesse 
momento, vamos pensar numa das ha-
bilidades em especial. 
Você já ouviu ou leu sobre essa ha-
bilidade de comunicação chamada asser-
tividade, sobre a qual falamos? Avalie 
sua assertividade nas suas interações. 
Desenvolva-a! Peça feedback às pesso-
as que conhecem você, sobre seu estilo 
comunicacional e acerca do quanto você 
é assertivo. Pense muito sobre isso! Não 
há negociação sem assertividade! 
Esperamos que a sua ref lexão ante-
rior tenha sido feita com a seriedade devida 
e que ela possa lhe oferecer subsídios para 
o desenvolvimento de um perfil bom de 
negociador, que conforme já discorremos 
aqui, é item de sobrevivência no mundo 
dos negócios hoje. 
 No entanto, continuaremos mais 
um pouco a falar sobre o assunto. Em um 
dos periódicos clássicos da administração, 
a Revista HSM Management (2009), traz 
um artigo sobre negociação, uma aborda-
gem muito interessante e útil para todos 
nós que estamos estudando conf litos: o 
paradoxo quente x frio. Vamos entender 
esta abordagem para que ela nos ajude não 
somente na resolução de conf litos, mas 
no próprio evitamento dos conflitos dis-
funcionais. No ambiente organizacional, 
em qualquer tipo ou tamanho ou ramo de 
organziação, vamos encontrar as pessoas 
quentes e as pessoas frias. Vamos descobrir 
as principais diferenças entre estes dois 
perfis. Salientamos aqui, que isso não é 
uma “rotulação” das pessoas, mas uma 
prática descrição que nos auxiliará a lidar 
com conflitos. O artigo também propõe 
duas formas de resolução de conflitos, uma 
quente e outra fria. Elas estariam baseadas 
em duas formas cognitivas de resolução de 
conflitos pela mente humana, uma quente, 
mais ligada a reações emocionais do nosso 
cérebro e mente, e outra fria, ligada as 
áreas mais racionais e evoluídas do ser 
humano.
PESSOAS QUENTES
Existem pessoas quentes, que sempre trazem para a pauta temas 
quentes, seja lá qual for a situação, o ambiente ou pessoas a sua volta. Os 
temas quentes tendem a gerar conflitos, e muitos, diversas vezes desne-
cessários. São temas sobre os quais não se pode ter dados objetivos, são 
temas controversos, difíceis de serem submetidos a testes de veracidade, 
com dados objetivos. Esses temas diferem entre as pessoas de acordo 
com seus valores, crenças e propósitos, dependendo de tudo o que mais 
se encontra arraigado nas pessoas. Exemplos de temas quentes, são os 
tradicionais temas polêmicos: política, sexualidade e religião. Eles ten-
dem a despertar discussões ou conflitos passionais, carregados de muitas 
emoção, que tendem a se tornar rapidamente discussões com ataques 
pessoais e ofensivos. As pessoas quentes gostam de levantar polêmicas 
desnecessárias e improdutivas. Os temas quentes, normalmente, trazem 
para os debates questões de alto impacto para os envolvidos, colocando 
em jogo posições e opiniões fundamentais para os indivíduos, tais como 
suas opções sexuais, sua religião e suas preferências políticas. 
Além disso, essas pessoas usam o que o artigo chama de “sistema 
quente” de resolução de conflitos. É uma forma passional, acalorada para 
a resolução, baseada na solução a curto prazo, imediata. Em situações 
de pressão e estresse, essa busca emocional de uma solução ou resposta 
rápida, a todo custo, é muito apreciada pelas pessoas quentes. Essas 
soluções são guiadas pelo lema das pessoas quentes em um conflito: 
“Continue, vá em frente!”, não importando nada, a não ser, vencer o 
conflito.
Antes de mais nada, um esclarecimento: o termo pessoas 
frias não tem nada a ver com o que o senso comum fala sobre 
pessoas frias. Isso não possue relação nenhuma com o fato de 
ser uma pessoa fria emocionalemnte, sem afeto, sem expressão 
emocional. Feita a ressalva, vamos entender o que são pessoas 
frias para a questão da gestão dos conflitos. O termo pessoas 
frias, discorre a respeito dos indivíduos que trazem para as di-
cussões temas acessíveis, relativamente objetivos e submetíveis 
a testes de interpretações diferentes. Assim como, colaboram 
com temas para os grupos, que são em grande parte, compar-
tilhados em termos de valores e crenças. Portanto, dirigem as 
discussões em graus moderados, pacificamente, baseado-se 
na argumentação e não em discussões passionais. São temas 
muito relavantes, práticos, que geram discussões funcionais e 
produtivas. Não criam polêmicas, que por mais dicutidas que 
sejam, não levam a lugar algum. São assuntos que, num curto 
prazo, podem ser esclarecidos com a análise de fatos e dados, 
sem gerar discussões acaloradas. 
Na busca da resolução dos conflitos, essas pessoas frias, 
obviamente, utilizam o sistema frio de busca de soluções. Ana-
lisam, ponderam, buscam fatos e dados objetivos, mantêm a 
emoção sob controle. Também, procuram fatos objetivos, usam 
muito a ref lexão, e claro, para que possam fazer tudo isso em 
meio a um conflito, utilizam o autocontrole, já exposto ante-
riormente, quando falamos sobre inteligência emocional. Outra 
característica das pessoas frias, é que elas conseguem gerenciar 
o próprio eu, exatamente o que uma pessoa com inteligência 
emocional faz. Assim, quando em meio a um debate, conversa, 
ou conflito, a pessoa fria sente que emoções estão sendo des-
pertadas, ela consegue prestar atenção nelas, identificá-las e 
gerenciá-las, o que quase sempre significa, controlá-las. E esse 
processo de autogestão não é feito depois, ou em outro momento, 
quando estiver “sentado numa poltorna”, é feito no momento 
em que a pessoa está debatendo ou conversando, na hora em 
que está vivendo o conflito. A pessoa faz uma ref lexão na ação 
e no momento de agir. Ao invés de ir em frente, ela consegue 
parar, avaliar a situação e o que está sentindo, e procura outras 
interpretações para tudo o que está acontecendo com ela e ao 
seu redor. 
Essa capacidade de autogestão, traduz-se em outras duas 
capacidades: a primeira é a capcidade de gerenciar as conversas, 
de modo a conduzí-las para temas produtivos, e a capacidade de 
gerenciar relacionamentos no ambiente organizacional. Essas 
pessoas desenvolvem a capacidade de observar colegas, supe-
riores e subordinados; e por segundo a capacidade de se deixar 
conhecer, que é a capacidade de desenvolver um espírito de 
confiança fundamentada (não confiança cega). Sabem dedicar 
seu tempo a duas questões básicas: seuas tarefas e as pessoas que 
estão ao seu redor, conhecendo-as.
PESSOAS FRIAS
25NEGOCIAÇÃO
E agora, claro, a pergunta inevi-
tável para vocês, caros alunos: vocês são 
pessoas quentes ou frias??Agora, após estudarmos as carac-
terísticas individuais que impactam na 
boa capacidade de gestão dos conf litos, 
vamos conhecer as principais posturas 
ou estratégias de resolução de conf litos 
que podem ser estudadas. Certamente, 
essa questão das formas de resolução de 
conflitos não se esgota aqui. Existe uma 
ampla literatura acerca do tema, que pode 
e deve ser estudada por você. Vamos tentar 
aqui, mostrar as principais posturas que 
um profissional pode adotar. É relevante 
destacarmos dois aspectos: que você per-
ceba, a partir de uma autorref lexão, qual 
a estratégia que comumente usa para lidar 
com os conflitos com os quais você se de-
para; e que compreenda que, dependendo 
do tipo e do contexto dos conflitos, cada 
estratégia pode ser considerada mais ade-
quada do que a outra. Isso quer dizer que 
não existe a estratégia certa para resolver 
conflitos. O caminho mais eficaz na so-
lução dos conflitos é justamente ser capaz 
de adotar uma atitude f lexível, avaliando 
o contexto do surgimento dos mesmos, 
dos seus envolvidos, o desfecho desejado, 
e após essa avaliação sistêmica, adotar a 
mais adequada.
ESTRATÉGIAS DE RESOLUÇÃO 
DE CONFLITOS
Aceitação ou Resignação
A aceitação é uma estratégia de re-
solução de conflitos marcada pela ausência 
de competição ou tentativas de negociação. 
Diante de um embate ou conflito, a pessoa 
abre mão imediatamente de seu ponto de 
vista, objetivo ou interesse, em prol do 
ponto de vista, objetivo ou interesse do seu 
oponente. No senso popular, a pessoa abre 
mão e perde pelo seu oponente, aceitando 
os pontos de vista, objetivos ou interesses 
do outro como superiores ou dominantes 
ao seus. 
Num primeiro momento, a aceita-
ção pode parecer a estratégia mais frágil 
e improdutiva para se lidar com os con-
f litos, pois a pessoa “sai perdendo” com o 
uso dela. Entretanto, é preciso fazer uma 
distinção entre dois tipos de aceitação: 
quando a aceitação é uma opção ou uma 
escolha estratégica, ou quando ela é a única 
alternativa possível para a pessoa. Dito de 
outra forma, é preciso distinguir quando 
se escolhe perder, ou quando se perde por 
questões de incapacidades e limitações. 
Em algumas situações conflituosas, 
quando se precisa preservar, acima de tudo, 
a relação interpessoal com o oponente 
(pensando no futuro das próximas inte-
rações com ele, que precisam ser mantidas) 
e quando a temática envolvida no conflito 
não é por demais, relevante a ponto de 
ensejar uma competição ou negociação, a 
aceitação ou resignação diante do ponto 
de vista do outro, pode ser a melhor forma 
de resolver um embate ou conflito. Diante 
dessas duas circunstâncias, escolher por 
“perder” pode ser a opção mais produtiva, 
que economizará tempo, energia e recur-
sos. Mas vejam que, nesses dois casos, 
perder é uma escolha, avaliada de antemão, 
resultado de um processo de tomada de 
decisão diante da avaliação da situação 
26NEGOCIAÇÃO
conflitiva. É como se disséssemos: “não 
vale a pena, por este motivo, se desgastar 
numa competição ou negociação!” 
Essa situação faz jus aquela famosa 
frase, que diz que precisamos escolher as 
batalhas nas quais entrar. Há batalhas que 
não valem a pena entrar, e o profissional 
precisa desenvolver a capacidade de perce-
ber quais são elas e agir com a flexibilidade 
necessária para assumir uma postura de 
resignação. Importante salientar nova-
mente que esta estratégia só será utilizada 
por pessoas com inteligência emocional, 
autoconfiantes, e seguras, para as quais 
a opção da resignação não significa uma 
afronta ou uma ameaça pessoal. 
Por outro lado, diferentemente da 
aceitação exposta acima, quando a aceita-
ção ou negociação são usadas porque são 
a única opção que a pessoa sabe utilizar 
diante de um conflito, elas ganham um 
caráter de negligência. Nesse caso, aceitar 
porque não se sabe negociar, ou se sente 
incapaz de negociar ou competir, torna-
-se um grande problema de gestão, que 
pode levar a um aumento dos conflitos, 
a perda de autoridade pelo líder, perda 
da coesão do grupo, ao enfraquecimento 
da imagem de um gestor, enfim, a uma 
série de situações que são improdutivas 
em um ambiente organizacional. Nes-
se sentido, gestores submissos, seja aos 
seus superiores, ou aos seus subordinados, 
causam graves danos à produtividade de 
suas equipes. A longo prazo, inviabilizam 
até mesmo sua permanência no cargo ou 
função, pois essa atitude de negligência, 
diante dos conflitos, torna as pessoas, as 
equipes e os processos um amontoado de 
coisas, de pessoas fazendo coisas sem ob-
jetivos e propósitos comuns. Tudo aquilo 
que se deve evitar na gestão de conflitos.
Competição
A competição é considerada, a prio-
ri, uma estratégia não muito adequada para 
a solução de conflitos. Competir, significa 
insistir em vencer o outro, em impor suas 
vontades e pontos de vista até que o outro 
se considere vencido, derrotado. Competi-
ção significa um ganhar e outro perder. A 
competição pode ser considera uma moda-
27NEGOCIAÇÃO
lidade de interação com os outros marcada 
pela agressividade e hostilidade (Palmieri 
& Branco, 2004). Em cenários e contextos 
muito competitivos, tais como o que vive-
mos na atualidade do mundo corporativo, 
podem justificar ou até exigir este tipo 
de estratégia para resolver os embates. A 
competitividade tem sido até estimulada, 
sendo considerada uma atitude louvável 
por parte de gestores e profissionais de 
várias áreas. Transformou-se quase num 
item de sobrevivência. 
No entanto, é preciso ter ciência, 
de que competir traz danos a longo prazo 
para o ambiente, para os climas organi-
zacionais e para as relações interpessoais, 
que se transformam num efeito colateral 
da competição e podem ameaçar futuras 
possibilidades de negociação. Uma vez 
que um profissional é considerado como 
competitivo pelos seus pares e superiores, 
as interações com ele passam a ser marca-
das por níveis maiores de desconfiança e 
hostilidade, o que pode acirrar os confli-
tos ao seu redor e, o que era para ser uma 
estratégia de gestão de conflitos, passa a 
ser uma prerrogativa de suas relações no 
ambiente do trabalho, tornando tenso, 
insalubre e improdutivo. 
Por outro lado, pode-se considerar 
a competição como uma estratégia válida 
e necessária para a resolução de conflitos 
apenas em algumas situações: quando se 
trata de uma situação de crise na qual você 
tem absoluta certeza de estar com a me-
lhor alternativa para a solução de algum 
problema; quando você tem certeza que 
seu oponente não tem capacidade ou co-
nhecimentos suficientes para levar adiante 
uma negociação; ou quando está diante 
de momentos de perigo ou crise que po-
dem ameaçar algo ou a sobrevivência de 
algo ou alguém. Por exemplo, se você está 
negociando, enquanto gestor de uma em-
presa, com o setor de recursos humanos, 
a demissão de alguém que cometeu uma 
falta grave e cuja permanência compromete 
a integridade e coesão de uma equipe, 
não há como negociar. Você é a favor da 
demissão e o setor de recursos humanos 
é desfavorável. Como gestor, você talvez 
deverá competir até que aceitem seu ponto 
de vista. A demissão precisa ser feita, 
pois se não ocorrer, os objetivos da equipe 
podem ser comprometidos. 
Aqui, a palavra de ordem é: f lexi-
bilidade. Saber tornar decisões pautadas 
em informações reais e f lexibilizar o uso 
de comportamentos competitivos, sem 
causar desgastes na própria imagem e nas 
relações interpessoais parece ser a melhor 
escolha para os profissionais que desejam 
construir e manter uma carreira profissio-
nal sustentável.
Negociação
Negociação pode ser definida como 
uma interação socialmente motivada en-
tre indivíduos ou grupos com interesses 
divergentes, que procuram conciliar esses 
interesses concorrentes sem sacrificar os 
interesses individuais (Sobral, 2009). 
A negociação tem sido a estratégia 
de resolução de conf litos mais madura, 
mais eficaz, que traz melhores resultados 
e menos danos, na maioria das situaçõesconflitivas. Na negociação, que pode durar 
o tempo que for necessário, dependendo da 
28NEGOCIAÇÃO
situação, cada parte do conflito expõe sua 
opinião, ou necessidade, ou ponto de vista 
e, através da conversa dialógica e da argu-
mentação, vão trocando informações, até 
que cheguem num consenso, numa aliança 
de interesses. Nessa aliança, os interesses 
individuais de ambas as partes acabam por 
ser parcialmente atendidos, naquilo que 
vulgarmente se chama “ganha-ganha”. 
Por ouro lado, alguns interesses indivi-
duais acabam sendo deixados de lado, em 
prol do interesse que se pretende chegar a 
um desfecho produtivo. Na negociação, a 
concessão é peça fundamental. Quem não 
consegue ceder e conceder, não consegue 
negociar. 
Existe na literatura sobre negocia-
ção, uma ampla descrição das etapas da 
negociação, mas que, na verdade, podem 
ser resumidas em duas etapas somente. 
Algumas vezes as pessoas podem fazer 
estas etapas intuitivamente, de maneira 
automática, sem se darem conta, mas elas 
são, de qualquer maneira, fundamentais 
para que a negociação seja bem-sucedida. 
Nomearemos, aqui, as duas etapas de pre-
paração e ação:
1. Preparação ou Sondagem: esta 
fase acontece antes da negociação 
propriamente dita, ou seja, antes 
de estarmos frente a frente com o 
oponente. É uma fase de estudo e 
de sondagem “do terreno”, de busca 
e organização de informações sobre 
seu oponente e seus objetivos. Nesta 
fase, você deve fazer uma ref lexão 
para ter claro em sua mente qual 
seu estilo de negociação e qual o 
estilo de negociação e comunica-
ção do seu oponente. Quem é ele; 
Como ele é; Quais seus objetivos; 
enfim, é preciso recolher o máximo 
de informações sobre quem estará do 
outro lado da negociação. Também 
é importante conhecer o contexto 
todo da negociação e todos os fatores 
que podem inf luenciar o processo. 
Na negociação, informação é uma 
arma de batalha. Jamais se vai para 
uma negociação despreparado. Tam-
bém nessa fase você deve listar, e 
ter bem claro em sua mente, quais 
os seus objetivos e metas com a ne-
gociação, qual sua margem para a 
negociação, o que pode ceder, e o 
29NEGOCIAÇÃO
que jamais pode ceder, quais os seus 
limites, quais as vantagens mínimas 
que espera e o quanto poderá ceder. 
Organizar todas essas informações 
de algum modo é fundamental. Use 
o recurso que mais se adequa ao seu 
estilo de comunicação: escreva, faça 
esquemas, faça um mapa mental, 
grave um áudio, enfim, registre de 
algum modo todas as informações 
que você transformará em exercício 
na próxima parte, a ação. 
Por exemplo, se você irá negociar 
preço com um cliente, precisará 
conhecer a oferta dos seus concor-
rentes, as necessidades e a situação 
econômica do seu cliente, qual a 
margem que ele tem para negociar, 
quais os prazos dele, qual o seu “ jei-
to” de lidar com os fornecedores, 
quais seus pontos fracos, seus gostos. 
Nesse caso, será importante traçar 
um mapa que represente todo o ce-
nário no qual você irá atuar. 
2. Ação: como o próprio nome já diz, a 
segunda fase é a ação, que acontece 
quando você está na frente do seu 
oponente. Nessa fase, você falará, irá 
expor seus argumentos e objetivos, 
vai escutar ativamente, vai contra-
por argumentos, vai confrontar e ou 
clarificar as ideias do seu oponen-
te, irá questionar, avaliar, sintetizar 
opiniões e pontos de vista. Também, 
irá fazer ajustes nos seus objetivos 
iniciais. Perceba que nessa fase o 
uso das habilidades de comunicação 
verbal e não verbal é crucial para o 
sucesso da negociação. E, por fim, 
você irá avaliar o resultado final, o 
quão satisfatório foi e se ainda há 
um espaço para mais negociações. 
Importante lembrar que a fase da 
ação inicia com aquilo que chama-
mos vínculo ou “rapport”. Antes de 
começar a falar, mas já fazendo parte 
da ação, você deve dar-se a conhecer 
o seu oponente e conhecê-lo, abor-
dar assuntos amenos, cotidianos, 
“quebrar o gelo”, criar um clima de 
simpatia e abertura. A duração dessa 
fase depende muito das característi-
cas do seu oponente, do seu perfil e 
do tempo de que ele dispõe. É pre-
ciso não errar na mão nessa fase de 
abertura. Algumas pessoas gostam 
de ficar por minutos conversando 
sobre amenidades, outras são mais 
pragmáticas e querem ir logo ao 
ponto, algumas guardam seu tem-
po para esse momento, outras estão 
com pressa e vão criar antipatia se 
você demorar muito para começar 
a tratar do assunto em questão. É 
preciso, nessa fase inicial, ficar aten-
to aos sinais não verbais emitidos 
pelo cliente, eles vão lhe comunicar 
quando e como “entrar no assunto” 
a ser negociado.
Além disso, você não deve negli-
genciar as duas etapas, você deverá sem-
pre, ao longo da negociação, estar aberto 
a mudanças e reavaliações. Negociação é 
um processo, sempre vivo, sempre sujeito 
a surpresas e ajustes. Nesse sentido, f lexi-
bilidade novamente surge como a palavra 
mestre para um bom negociador.
Além de compreender os dois passos 
da negociação, precisamos compreender 
30NEGOCIAÇÃO
que na capacidade de negociar entram 
em jogo muitas variáveis individuais dos 
negociadores. Além das já expostas no 
capítulo anterior, fatores inconscientes dos 
envolvidos, tais como sentimentos de cul-
pa, generosidade, confiança interpessoal 
e intrapessoal, interferem na capacidade 
de negociar. Dessa maneira, fatores da 
cultura organizacional da instituição na 
qual a negociação está acontecendo tam-
bém inf luenciam seu curso.
E agora, falando em negociação, 
vamos a uma reflexão fundamental para 
vocês, futuros profissionais. Pense e 
responda: você considera a mentira e o 
engano ferramentas toleráveis e úteis na 
negociação?
Para negociar, muitas pessoas po-
dem pressupor que seja necessário esconder 
fatos, blefar, omitir informações ou mi-
nimizá-las, ou ainda otimizá-las, espe-
cialmente no mundo corporativo. Sobral 
(2009) aponta que vários autores dizem 
que, apesar de reconhecerem que com-
portamentos oportunistas e enganosos 
podem trazer vantagens de curto prazo na 
negociação, a ética e a honestidade sempre 
devem prevalecer na negociação, mesmo 
que aparentemente possam colocar o ne-
gociador numa situação de vulnerabili-
dade em relação ao seu oponente. Numa 
negociação, a honestidade traz melhores 
resultados e evita consequências de custos 
muito elevados, tais como a rigidez ou 
dificuldades em futuras negociações, o 
desgaste da relação com o oponente (com 
quem se precisará, ou possivelmente, fa-
zer uma nova negociação no futuro), a 
criação de uma reputação profissional e 
imagem negativa, e uma possível escalada 
do conflito com o seu recrudescimento. 
Enfim, para todos os autores que estudam 
negociação, ser honesto, aberto e confiável 
é uma estratégia de resposta sempre ra-
cional. E isso é especialmente importante 
num cenário de incertezas futuras como o 
mundo contemporâneo no qual vivemos 
e nele precisamos aprender a negociar. 
Mentira e engano, apesar de serem práticas 
comuns nos cenários dos negócios, não 
são mais práticas aceitáveis e sustentáveis. 
Quem mente e engana, aparentemente 
leva vantagens a curto prazo. Vivemos 
numa cultura pragmática, especialmente 
no mundo dos negócios, que é permissiva 
em relação à mentira e ao engano. Sim, 
estas posturas trazem vantagens rápidas, 
mas não sustentáveis. Pessoas com valores 
mais orientados ao bem-estar coletivo, que 
valorizam a benevolência em detrimento 
do poder, com certeza tendem a conside-
rar como inaceitáveis práticas eticamente 
questionáveis, como o blefe, a mentira e 
o engano. 
Dica de leitura: Na negociação você 
precisa estar apto a “ler” o seu 
oponente, ou seja, a identificar e 
utilizar todos os sinais não verbais 
que ele lhe envia para regular seu 
próprio comportamento. Isso é 
crucial para o sucesso da mesma. 
Por isso, vai aí uma dica preciosa de 
leitura, o livro “O Corpo Fala”, de Weil 
e Tompakow.
31NEGOCIAÇÃO
Perceba que, estamos falando de, 
além de estratégias de negociação, de pos-
turas éticas dos gestorese profissionais, 
ou seja, de uma ref lexão que deve servir 
de plano de fundo para todas as práticas 
profissionais de todos nós. 
Assim sendo, encerramos nosso es-
tudo sobre os conf litos com a pergunta 
fundamental: o quanto aprendemos sobre 
os conflitos e sobre suas formas de gestão, 
enquanto promotores do desenvolvimento 
individual e organizacional? Tudo o que 
aprendemos e fazemos em gestão deve ter 
estes dois planos de fundo, que são conver-
gentes: o desenvolvimento das pessoas e o 
desenvolvimento das organizações. Dessa 
forma, fazer das pessoas e das organizações 
seres mais produtivos e sustentáveis, não 
esquecendo, que para isso, devemos agir 
sempre que estivermos diante de, ou em 
um conflito. 
Quase finalizando, retome as fra-
ses bússolas do começo do nosso estudo 
e pense sobre elas. Agora, elas lhe soam 
diferentes, o que significa isso em termos 
de ações e comportamentos concretos que 
você pode adotar diante dos conflitos da 
vida? Reflita!!! 
Eu preciso ser a solução, e não o 
problema. Seja o inteligente da situação!
Exercício de Síntese das Ideias
Vamos fazer um exercício de ref le-
xão: adiante você encontra um link para 
um breve vídeo, que conta a lenda: “Os 
sábios Cegos e o Elefante”. Sua atividade 
é a seguinte: assista o vídeo e escreva um 
texto relacionando a mensagem transmi-
tida com a capacidade de estabelecer boas 
negociações.
 O vídeo fala de um aspecto funda-
mental, que muitas vezes esquecemos ao 
tratar dos conflitos, que deve ser sempre 
levado em conta pelo negociador, e sobre o 
qual falamos anteriormente aqui na apos-
tila. No seu texto, você deverá explicitar 
qual é este aspecto.
Link
( https://www.youtube.com/watch?v=PTa_
weeOPP4 )
https://www.youtube.com/watch?v=PTa_weeOPP4
32NEGOCIAÇÃO
Por último, numa alusão quanto a 
“ref lexão da poltrona” que o artigo es-
tudado anteriormente, da Revista HSM 
Management traz, vamos “sentar na pol-
trona” para uma observação. Queremos 
que você, que estudou uma disciplina de 
Negociação inteira, elabore uma ref lexão, 
consideração séria e comprometida sobre 
seu aprendizado real. Comparando você 
com você mesmo, você no início e no fi-
nal dessa disciplina, o que você aprendeu. 
Aprender significa não somente conhe-
cer, adquirir conhecimentos, mas sim, ser 
capaz de usar estes conhecimentos para 
transformar suas ações no seu ambiente de 
trabalho. Por isso, perguntamos, o que irá 
efetivamente mudar no seu comportamen-
to, nas suas atitudes, agora que falamos 
tanto em conflitos e sua gestão. Você irá 
mudar algo em seu comportamento. Ou, 
pelo menos, deseja mudar! Você deverá 
ter percebido que usamos muitos conceitos 
para estudar a negociação, mas o tempo 
todo, com o auxílio dos livros e artigos 
sobre o tema, percebemos que a principal 
ferramenta para a negociação é e sempre 
será você mesmo, com suas habilidades, 
técnicas e comportamentais. Então, em 
seu presente e daqui para frente, ao longo 
do seu curso de graduação, seja ele qual 
for, você precisa desenvolver o hábito de 
se autogerenciar. 
Esta não é uma tarefa fácil, não 
aprendemos a fazê-la durante nosso de-
senvolvimento, mas ela é fundamental, 
segundo mostram todos os artigos sobre 
o tema, negociação. Se você não se conhe-
cer, conhecer seus pensamentos, crenças, 
valores, emoções, você não conseguirá 
negociar, nunca! Você poderá estudar e 
decorar falas, técnicas, palavras chaves, 
jargões da negociação, mas tudo cairá por 
terra em suas mãos na hora na qual você 
se deparar com uma situação de estresse 
ou pessoa na qual precisa negociar. Encare 
essa tarefa de aprender a se autogerenciar 
como um amadurecimento profissional, 
que será, com certeza, o grande e único 
diferencial competitivo que você poderá 
ter em seu ambiente de trabalho. Essa 
capacidade lhe trará, como consequência, 
amadurecimento psicológico e segurança 
emocional. Nem todos chegamos na vida 
adulta e na mesa de trabalho portando esta 
segurança emocional. Nossos medos, nossa 
timidez, nossas raivas, nossas frustrações, 
nossas experiências de fracasso profissional 
e na vida, nossas carências, podem, muitas 
vezes, abalar nosso alicerce interior e nos 
transformar em “pessoas quentes”, que são 
o problema, ao invés de serem a solução 
nas equipes das quais fazem parte. 
Após nosso estudo você deverá per-
ceber que negociar depende de tudo isso 
que foi escrito acima. E todos nós, inde-
pendente da área, da função, da idade, 
da vontade, devemos querer aprender a 
negociar. Muitos dizem que negociar é 
uma arte. Colocamos no plano da arte 
questões subjetivas quando a autogestão 
entra em cena. Aprenda a se gerenciar, 
aprenda a gerenciar sua ferramenta de 
trabalho mais valiosa, você mesmo. Com 
isso, você estará trilhando o gratificante 
caminho do desenvolvimento pessoal, e 
contribuindo com o desenvolvimento de 
sua organização, seja ela uma grande em-
presa, uma multinacional, uma estatal, ou 
o mercadinho da esquina. Todos estamos 
aqui para que todas as empresas sobrevi-
vam e cresçam!
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	TIPOS DE CONFLITOS E VARIÁVEIS INDIVIDUAIS E AMBIENTAIS DOS CONFLITOS
	Visões e Tipos de Conflitos
	Características Comportamentais de pessoas potencializadoras de conflitos
	A GESTAO DE CONFLITOS E O PERFIL DO BOM GESTOR DE CONFLITOS
	Características Comportamentais do Bom Negociador
	ESTRATÉGIAS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS
	Exercício de Síntese das Ideias
	Referências Bibliográficas