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Negociação e 
Administração de 
Conflitos
Murilo Ramos Alambert Rodrigues 
M.sC.
Programa da disciplina
1. Introdução
2. Os Elementos da Negociação
3. As Etapas do Acordo
4. Os Fatores de Poder nas Negociações
5. Estratégias e Táticas de Negociação
6. Estilos de Negociação
7. Anexos
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Negociação e Administração de Conflitos
Fisher & Ury:
 “Negociação é um processo de comunicação que tem o 
objetivo de se chegar a uma decisão conjunta.” 
 Negociação envolve habilidades humanas:
 relacionamento interpessoal, percepção, capacidade 
de persuasão...
 e habilidades técnicas 
 gerenciamento de processo, administração do tempo, 
busca de informações, escuta ativa ... entre outras
O Conceito de Negociação
Sentimentos que as pessoas 
não gostam:
Desconfortáveis
Envergonhadas
Aterrorizadas
Hesitantes
Culpadas
Estranhas
Amedrontadas
Sentimentos com relação à negociação
Sentimentos positivos:
Gratas
Deliciadas
Empolgadas
Felizes
Divertidas
Satisfeitas
Confiantes
 
 
 
 
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Negociação e Administração de Conflitos
• Negociação depende fundamentalmente de relacionamento.
• Para a construção do Relacionamento observa-se a presença de 
três elementos: Comunicação, Razão e Emoção. 
• O sucesso nas Negociações depende da maneira como 
consideramos e harmonizamos estes três elementos. 
Negociação
Uma visão estruturada das Negociações
• Estrutura das negociações: Os Elementos 
• O processo de negociação: as Etapas
• O poder na negociação: as Fontes e a utilização do poder
• Os fatores intervenientes: Cognição, Persuasão, Cultura e 
Ética nas negociações
• A Estratégia e as Técnicas de negociação
 
 
 
 
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Negociação e Administração de Conflitos
• MAANA: Melhor Alternativa à Negociação de um Acordo
• Valor de Reserva:
 é o valor no qual você se torna indiferente a entrar ou
não em acordo com a outra parte;
 pode assumir o fomato de um valor mínimo ou de um
valor máximo a ser aceito
• ZOPA: Zona de Possíveis Acordos
Três conceitos centrais em Negociação 
Os Elementos da Negociação
 
 
 
 
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Negociação e Administração de Conflitos
O contexto das Negociações
Decisões críticas e as pausas ao negociar
A
B
Assimetria Informacional
Dilema do Negociador
As Expectativas e 
a etapa do Explorar
Interesses
Opções Critérios
Alternativas
“MAANA”
Comunicação
Relacionamento
Compromisso
Os Elementos da Negociação
Fisher, R., Ury, W. e Patton, B. Como 
chegar ao Sim
 
 
 
 
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Negociação e Administração de Conflitos
• interesses: razões pelas quais exigimos algo; o acordo tem que 
satisfazer os interesses
• opções: gama completa de possibilidades pelas quais as partes podem 
chegar, teoricamente, a um acordo; um acordo é melhor se explorar 
todo o potencial de ganho mútuo potencial da situação
• legitimidade: percepção de quão justo é um acordo; o acordo deve ser 
baseado em parâmetros, critérios ou princípios externos, além da 
vontade de cada uma das partes
• alternativas: são as possibilidades de caminho que cada parte tem se 
não chegar a um acordo
Os Elementos da Negociação
• compromissos: declaração verbal ou escrita sobre o que cada uma das 
partes fará ou deixará de fazer; devem ser duráveis! 
• comunicação: a qualidade da comunicação depende do nível de 
entendimento mútuo e da eficiência do processo; pode haver 
discordância quanto ao conteúdo da mensagem, mas não com relação 
ao seu entendimento; 
• relacionamento: um forte relacionamento de trabalho dá poder às 
partes para negociarem bem suas diferenças; temos que pensar sempre 
em melhorar o relacionamento, jamais em piorar o relacionamento
Os Elementos da Negociação
 
 
 
 
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Negociação e Administração de Conflitos
• Relacionamento: o processo de negociação ajuda a criar ou melhorar o 
relacionamento?
• Comunicação: as conversações sobre o acordo são produtivas?
• Interesses: os interesses estão sendo atendidos a um nível aceitável, 
tolerável ou intolerável? 
• Opções: estamos procurando por soluções inovadoras e eficientes, que 
propiciem ganhos conjuntos?
• Legitimidade: estamos utilizando critérios objetivos para avaliar as opções 
de maneira que ambos os lados possam justificar os acordos?
• Alternativas: estamos avaliando o acordo com relação a uma melhor 
alternativa a um acordo negociado? 
• Compromisso: ambos os lados estão preparados para implementar o que 
foi acordado? 
Mensurando os resultados da Negociação
Posições são exigências das partes:
 dinheiro;
 números;
 cotas;
 produtos;
 pessoas;
 descontos.
Interesses e Posições são coisas diferentes
Posição = O quê?.
Interesses x Posições
 
 
 
 
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Negociação e Administração de Conflitos
• Itens substantivos
• Itens pragmáticos e visíveis
• Pontos sobre os quais residem os conflitos de interesse
• Em geral, as pessoas focam prioritariamente os itens tangíveis 
ao planejar, preparar e atuar numa negociação. 
• Exemplo de itens tangíveis: preço a ser pago por um bem, taxa 
de juros de um empréstimo, número de itens comprados, prazo 
e condições de entrega de pedidos, cláusulas contratuais, etc. 
Aspectos tangíveis da negociação
• Os Interesses são subjacentes às posições;
• São as razões pelas quais as partes estão exigindo algo: 
• necessidades;
• aspirações;
• preocupações; 
• esperanças; 
• desejos; 
• receios e temores.
Interesses = Por quê?
Interesses x Posições
 
 
 
 
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Negociação e Administração de Conflitos
• Relacionados aos aspectos psicológicos da negociação; 
• São itens menos visíveis!
• Incluem “vencer”, “sair-se melhor do que o oponente”, 
“manter uma tradição precedente”, “parecer forte”, “ser justo 
com ambas as partes”, etc.
• Muitas vezes uma negociação falha devido ao não 
atendimento dos aspectos intangíveis. 
• As pessoas podem não estar atentas ou não ter definido 
anteriormente os pontos intangíveis que estarão envolvidos 
na negociação. 
Aspectos intangíveis da negociação
• “a conciliação de interesses, em vez de posições, funciona 
por dois motivos. Primeiro, porque, para cada interesse, 
geralmente existem diversas posições possíveis e capazes 
de satisfazê-lo.... 
• E também porque, por trás das posições opostas, há muito 
mais interesses em comum do que conflitantes.” 
Interesses x Posições
Fisher, R., Ury, W. e Patton, B. 
Como chegar ao Sim
 
 
 
 
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Negociação e Administração de Conflitos
As Etapas da Negociação
Preparar
Explorar
Testar e Trocar
Fechar e Amarrar
As etapas da negociação
Shell, R. Negociar é Preciso
 
 
 
 
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Negociação e Administração de Conflitos
1. Preparar
Suposições
As etapas da negociação
Interesses e 
Alternativas
Confirmações
2. Explorar
Comunicação e 
Relacionamento
3. Testar e 
Troca
Interesses, Critérios 
e Opções
4. Fechar e 
Amarrar
Compromisso
Etapa 1. Preparar a si próprio
 A primeira grande questão: devo eu negociar? 
 Estou numa negociação posicional ou baseada em interesses?
 Identificar os interesses e alternativas (seus e de todas as partes)
 Coletar o máximo possível de informações
 Planejar sua estratégia e sua tática de apoio:
 Estabelecer e priorizar objetivos, definindo uma agenda de assuntos a 
serem abordados
 Relacionar as questões: formar pacotes
 Determinar quais concessões pode fazer e quais precisa ter em troca
As etapas da negociação
 
 
 
 
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Negociação e Administração de Conflitos
Etapa 2. Explorar as necessidades de cada um 
Na etapa de exploração você se encontra frente a 
frente com a outra parte: 
 Esclarece as suas necessidades e as da outra parte
 Testar suas hipóteses
 Promove a harmonia para criar um clima onde todos
ganham
 Comunica sua posição receptiva
 Aprender sobre a posição receptiva da outra parte
As etapas da negociação
Etapa 3. Testar e Trocar propostas
 Fazer propostas tentativas para saber onde o outro lado
fará concessões
 Reordenar as propostas rejeitadas para uma forma mais
aceitável Negociar e trocar as concessões
As etapas da negociação
 
 
 
 
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Negociação e Administração de Conflitos
25
As etapas da negociação
Etapa 4. Fechar o Acordo e Amarrar as Pontas Soltas
Para evitar fazer concessões demais, termine o 
processo de barganha:
 Um fechamento aceitável e com credibilidade
 Confirmar exatamente o que foi combinado
 Resumir os detalhes do acordo por escrito
 Concordar com um plano
para resolver possíveis diferenças. 
Os Fatores de Poder nas 
Negociações
 
 
 
 
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Negociação e Administração de Conflitos
Um Fator de Poder na Negociação é um elemento que pode aumentar ou diminuir 
significativamente a capacidade do negociador em alcançar seus objetivos.
Fatores de poder numa negociação: 
1. Natureza e Tipo de Informação disponível
2. A Presença da equipe e o suporte prestado 
3. O apoio daqueles a quem você representa
4. Dinheiro!!!
5. Tempo e prazo final
6. Fatores de legitimidade derivados de um contexto organizacional 
7. Alternativas / Opções ao acordo que está sendo negociado
8. Habilidades técnicas no campo de conhecimento objeto da negociação
9. Qualidades pessoais do estilo e personalidade do negociador
Fatores de Poder nas Negociações
• Perseverança: expor o ponto de vista de maneira eloquente, 
– estruturar a argumentação, ter as informações corretas
– forte conteúdo racional, boa comunicação (“olho-no-olho”, voz clara)
– compromisso pessoal com os objetivos. 
• Tenacidade: não aceitar um “não” como resposta. 
– As crianças são excelentes negociadoras! 
– A tenacidade nos ajuda a descobrir que existem muitas expressões do tipo 
“talvez”, “é possível” ou “depende” por de trás de um primeiro “não”. 
• Integridade e caráter: excelente reputação de confiança, 
– honestidade e princípios e valores expostos com clareza. 
– Torna as pessoas confortáveis em negociar com você, 
– Concede um poder considerável na negociação. 
Qualidades pessoais do negociador
 
 
 
 
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Negociação e Administração de Conflitos
Planeja Múltiplas 
Opções
Conhece o
Tema
Tem Moedas
de Troca
Foca no 
Relacionamento
Faz Perguntas 
Sabe Ouvir
Testa o
Entendimento
Sumariza
Frequentemente
Entende os 
Sentimentos
Avalia Sua
Performance
Pensa a 
Longo Prazo
Características do negociador eficaz
• Você fez a primeira oferta sem avaliar sua posição de poder e 
considerar as informações da outra parte
• Você fez uma primeira oferta que não foi agressiva o suficiente
• Você falou, mas não ouviu!
• Você tentou influenciar a outra parte, mas não obteve informações
dela
• Você não desafiou suas suposições sobre a outra parte
• Você calculou mal a zona de acordo e não reavaliou durante a 
negociação
• Você fez concessões muito maiores do que a outra parte
Erros comuns do negociador
Malhotra, D. e Bazerman, M.H. O Gênio da Negociação
 
 
 
 
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Negociação e Administração de Conflitos
• Evita julgamentos
• Utiliza a contra-oferta imediata com menor frequência
• Apresenta três vezes menos o comportamento de defesa/ataque
• Antevê, explica ou anuncia o comportamento
• Evita rotular o desacordo
• Verifica o entendimento e resumo (paráfrase)
• Faz mais perguntas
• Fornece mais informações sobre suas questões internas
• Utiliza menos argumentos
Comportamento do negociador 
acima da média
Estratégias e Táticas de 
Negociação
 
 
 
 
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Negociação e Administração de Conflitos
• A escolha da estratégia de negociação adequada para a situação é 
fundamental para o sucesso do negociador e da negociação como um 
todo. 
• Duas perguntas fundamentais para a definição da estratégia de 
negociação:
– O resultado quantitativo da negociação é muito importante para 
nós? 
– O relacionamento entre as partes é muito importante para nós? 
• Com base nas respostas obtidas, SIM ou NÃO, podemos estabelecer 4 
estratégias gerais.
Estratégias de Negociação
O resultado é
muito 
importante? 
O relacionamento entre as partes é 
muito importante? 
SIM
NÃO
SIMNÃO
COMPETIÇÃO COLABORAÇÃO
SUBORDINAÇÃOEVITAR
Estratégias de Negociação
Shell, R. Negociar é Preciso
 
 
 
 
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Negociação e Administração de Conflitos
• Competição: A prioridade está nos resultados da negociação e o 
relacionamento futuro não é importante. 
– Geralmente observa-se a utilização de táticas competitivas, e a ética não é muito 
respeitada. 
• Objetivos de curto prazo, sem se importar com as consequências do acordo para o 
relacionamento entre as partes. 
• Crença em que os objetivos das duas partes são incompatíveis; quanto mais o outro lado 
obtém, menos eu obtenho. 
• A ênfase da negociação está nos aspectos tangíveis: preço, prazo, taxas, termos e outros 
aspectos substantivos. 
• Existem razões para acreditar que o outro lado vai utilizar uma estratégia competitiva, o que 
legitima a necessidade de ser competitivo também, para proteger a si mesmo, ou para 
antecipar a estratégia competitiva da outra parte. 
Perde e ganha na negociação:
Estratégias de Negociação Competitiva
Principais características
• Os dois lados acabam por reforçar mutuamente as posturas competitivas e defensivas, 
buscando evitar as investidas do oponente. 
• Os resultados geralmente são ruins para ambos os lados. 
• Para evitar a instalação deste tipo de ambiente carregado de conflitos, é preciso 
comunicar claramente os objetivos e estratégias que vão ser seguidas no início da 
negociação, deixando evidente os prejuízos advindos da postura competitiva. 
• Utilizada por negociadores inexperientes, ou que possuam pouca ou nenhuma 
experiência em negociação. 
• Os elementos típicos da negociação competitiva são aqueles definidos para uma 
barganha:
– o alvo;
– o ponto de resistência; 
– a proposta de abertura; e 
– a alternativa ao acordo. 
Estratégias de Negociação Competitiva
Principais características
 
 
 
 
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Negociação e Administração de Conflitos
Máximo que o 
comprador aceita 
pagar
Mínimo que o 
vendedor aceita 
receber
Esta negociação vai 
fechar?
E esta negociação, 
vai fechar?
Mínimo que o vendedor 
aceita receber
Máximo que o 
comprador aceita 
pagar
A ZOPA e o resultado da negociação
O problema conjunto
de criar e reivindicar
valor 
Valor do acordo para A
Valor do acordo para B
Preço de 
reserva para A
Preço de reserva
para B
Para criar valor você precisa
revelar informações sobre
seus interesses – mas 
revelar seus interesses pode
colocar você em
desvantagem ao reinvindicar
valor
Por trás de posições opostas
existem interesses que são
comuns e compatíveis, 
assim como existem
conflitos que podem ser
resolvidos ou não
Distribuição de valor 
para A e B
A reivindica valor
B reivindica valor
Criar valor na negociaçao e o
Dilema do negociador
 
 
 
 
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Negociação e Administração de Conflitos
• Descobrir se existe a zona de negociação
• Descobrir os pontos de máximo ou de mínimo da outra parte
• Nunca violar o ponto de máximo ou de mínimo
• Nunca revelar o alvo ou o ponto de máximo ou mínimo
• Poucas e pequenas concessões, sempre. 
• Faça-os conceder o máximo, enquanto você concede o mínimo 
possível (para isto é preciso muita experiência!)
• Afastar a primeira proposta de onde você quer realmente 
chegar
• Nunca aceitar a primeira proposta! 
Negociação Competitiva: melhores práticas
• Foco apenas no acordo: não leva em consideração o futuro! 
• Obter o máximo de informação possível sobre o oponente: 
estratégia reativa. 
• Ofertas iniciais tão altas ou baixas quanto o possível. 
• Seguir ao máximo o alvo e ponto de resistência original.
• Poucas e pequenas concessões, sempre. 
• Nunca revelar o alvo ou o ponto de resistência.
• Faça-os conceder o máximo, enquanto você concede o mínimo 
possível (para isto é preciso muita experiência!). 
Técnicas de negociação competitiva
 
 
 
 
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Negociação e Administração de Conflitos
• Propostas baixas ou extremas para minar a confiança do oponente. 
• Utilizar a emoção: ser irracional! 
• Atrasosprovidencias e tempo jogado fora: utilizar o tempo como fator 
de pressão. 
• Compromisso extremo com a própria estratégia: utilizar o silêncio, ser 
inflexível, sem concessões, até mesmo recusando-se a negociar. Pode 
parecer até que um desastre vai ocorrer se o outro lado não ceder! 
• Ser persistente no pedido de concessões: sempre pedir mais alguma 
coisa (tática do “só mais um pedacinho”). 
• Utilizar a retaguarda ou os representados como arma competitiva: 
autoridade limitada! 
Técnicas de negociação competitiva
Abertura
Proposta “Especial”
Retroceder
Rearrumar a proposta
Melhor proposta
Só para você
Proposta final
“Essa é a minha proposta final!”
“É pegar ou largar!”
Última proposta final
MAANA
Acordo!
MAANA
Processo de Barganha
 
 
 
 
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Negociação e Administração de Conflitos
• Colaboração com Confiança: quando resultados e relacionamento são 
muito importantes. 
– Estratégia conhecida como Integrativa ou Ganha-Ganha; 
• Ambos os lados se esforçam para estabelecer um relacionamento aberto, com 
comunicação clara, boa vontade, com confiança e compartilhamento das 
informações. 
• Os pontos a serem negociados são tratados como “problemas a serem 
resolvidos” e não como disputas. 
• Para relacionamentos entre casais, colegas no ambiente de trabalho ou clientes 
e fornecedores, a colaboração com confiança é mais indicada. 
Estratégias de Negociação Colaborativas
• A estratégia de negociação colaborativa deve trabalhar no sentido 
de tornar-se um método de resolução de problemas e não num 
conflito de posições. 
• Os pontos chave desta estratégia são: 
• Cada parte precisa entender e estar compromissada com o entendimento 
das necessidades e objetivos da outra parte. 
• Cada parte tem que estar compromissada com o estabelecimento de um 
fluxo livre de informações. 
• Cada parte tem que estar compromissada com o alcance da melhor 
solução possível, uma solução que satisfaça as necessidades e desejos de 
ambos os lados. 
Estratégias de negociação colaborativa
 
 
 
 
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Negociação e Administração de Conflitos
• Como podemos descobrir se a melhor estratégia é a de Negociação 
Colaborativa? 
• Devemos encontrar as seguintes características:
• Os negociadores possuem objetivos de longo prazo, logo necessitam 
incrementar a qualidade de seu relacionamento com vistas ao trabalho 
futuro.
• Os negociadores acreditam que seus objetivos não são excludentes, que 
eles são fundamentalmente compatíveis.
• Os negociadores sabem levar em consideração - e valorizam - os aspectos 
intangíveis da negociação.
• Valorizam suas reputações, orgulho, princípios, a qualidade do 
relacionamento, o senso de justiça: promoção de um clima de confiança, 
colaboração, abertura e a habilidade de comunicar e buscar a solução dos 
problemas de maneira eficiente e eficaz. 
Estratégias de negociação colaborativa
Uma perspectiva diferente do 
problema conjunto de criar e 
reivindicar valor 
Valor do acordo
para A
Valor do acordo
para B
Preço de 
reserva para
A
Preço de reserva
para B
Para criar valor você
precisa revelar
informações sobre seus
interesses – mas revelar
seus interesses pode
colocar você em
desvantagem ao
reinvindicar valor
Por trás de posições
opostas existem
interesses que são
comuns e compatíveis, 
assim como existem
conflitos que podem ser
resolvidos ou não
Criação de valor 
para A e B
A reivindica valor
B reivindica valor
 
 
 
 
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Negociação e Administração de Conflitos
Situações Deve Tomar a 
Iniciativa?
Como iniciar? Estratégia de 
Concessão
Subordinação Ativa: 
Relacionamentos como
casamento, amizade ou
equipe de trabalho.
Sim. Generosamente. Adaptação ou transigência
justa.
Colaboração:
Preocupações
Balanceadas (sociedade
em negócios,joint
venture ou fusão).
Quando estiver na
dúvida, não. Mas, 
pode tomar a iniciativa
se estiver bem
informado.
De uma maneira justa:
a mais alta ou a mais baixa
oferta, apoiada por
argumentos apresentáveis.
Grandes concessoes para 
pequenas questões e 
pequenas concessões para as 
grandes questões; 
Pense em todas as opções e 
apresente vários pacotes ao
mesmo tempo.
Competição: Transações
com o mercado, venda
do apartamento ou do 
carro, divórcios.
Quando estiver na
dúvida, não. Mas, 
pode tomar a iniciativa
se estiver bem
informado.
De uma maneira otimista:
a mais alta ou a mais baixa
oferta, apoiada por
argumentos apresentáveis.
Firmeza.
Faça poucas concessões em
quantias decrescentes até
chegar ao ponto de 
fechamento do acordo.
Evitar: Coordenação
tácita; entrocamento de 
rodovias ou assentos de 
aviões.
Sim, mas evite o 
conflito, se possível.
Faça o que for necessário
para solucionar o problema.
Adaptação / Flexibilidade.
Matriz situacional e decisões estratégicas
Shell, R. Negociar é Preciso
Década de 30: Frase de Einstein numa negociação por uma posição de 
Pesquisador-Chefe em Princeton: 
“Pretendo um salário anual de US$ 3 mil, mas aceito o que a Universidade 
oferecer, se você considerar que eu posso viver com menos...”
Tomada de decisões numa negociação:
3
 
 
 
 
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Negociação e Administração de Conflitos
São heurísticas e fatores psicológicos que impactam as tomadas de decisão do 
negociador
• Ancoragem
– Somos muito influenciados pela primeira peça de informação disponível
• Falácia do Bolo Fixo
– Perdemos a capacidade de avaliar se é possível criar valor na negociação
– Fortelecida por aspectos relacionados à ancoragem
• Preconceito da Concretude
– Prestar muita atenção as questões mais concretas e menosprezar ofertas
que podem gerar maior satisfação
• Ampliação não-racional do comprometimento
– Temos uma forte necessidade psicológica de justificar (para nós mesmos e 
para os outros) nossas decisões e comportamentos prévios
• Enquadramento (“Framing”) e Suscetibilidade à estruturação
– A sensação de perda é mais acentuada do que a sensação de ganho
• Disponibilidade e Representatividade
Erros complexos do negociador: 
Preconceitos da Mente
Malhotra, D. e Bazerman, M.H. 
O Gênio da Negociação
• Motivações conflitantes
– A persona do querer se torna maior do que a persona do dever
– As emoções passam a nos dominar
• Egocentrismo
– Colocamos nossas percepções e expectativas a nosso favor
– E então criamos justificativas para explicar nossas decisões e 
comportamentos
• Egoísmo
• Excesso de confiança, otimismo irracional e a ilusão de superioridade
– As pessoas sempre superestimam as suas chances…
• Enquadramento e preferência reversa
• Aversão ao arrependimento
– A vitória tem muitos pais, a derrota é orfã
Erros complexos do negociador: 
Preconceitos do Coração
Malhotra, D. e Bazerman, M.H. 
O Gênio da Negociação
 
 
 
 
70
Negociação e Administração de Conflitos
Afável Áspero Solução
Os participantes são amigos Os participantes são adversários Os participantes são solucionadores de 
problemas
A meta é o acordo A meta é a vitória A meta é um resultado sensato, atingido
de maneira eficiente e amigável
Faça concessões para cultivar o 
relacionamento
Exija concessões como condição
para o relacionamento
Separe as pessoas do problema
Confie nos outros Desconfie dos outros Proceda independente de confiança
Afável com as pessoas e com o 
problema
Áspero com as pessoas e com o 
problema
Afável com as pessoas e áspero com o 
problema
Muda facilmente de posições Aferre-se a sua posição Concentre-se nos interesses e não nas
posições
Faça ofertas Faça ameaças Explore os interesses
Revele seu mínimo Iluda quanto ao mínimo Evite ter um mínimo
Aceite perdas unilateriais para
chegar ao acordo
Exija vantagens unilateriais para
chegar ao acordo
Invente opções de benefícios mútuos
Busque apenas uma resposta Busque apenas uma resposta Crie opções; decida depois
Insista no acordo Insista nas posições Insista em critérios objetivos
Ceda à pressão Exerça pressão Ceda aos princípios, não à pressão
Barganha Posicional: estilos do negociador
Shell, R. Negociar é Preciso
O que nós nãosabemos 
O que nós
sabemos? 
O que eles não sabem?O que eles sabem?
• Explorar os interesses
• Identificar as opções
que geram valor
• Gerar sinergia 
• Explorar opções de ganhos 
mútuos desconhecidas
• Estabelecer livre fluxo de 
informações
• Criar opções que possam 
gerar valor para a outra 
parte e que atendam aos 
nossos interesses
•Testar o entendimento
• Explorar as opções de 
ganhos mutuos
existentes
Mapa de Informação
 
 
 
 
71
Negociação e Administração de Conflitos
Confirma 
suspeitas 
e percepções
Redução da 
propensão ao risco 
e da criatividade
Geração de um
acordo com
baixo valor 
agregado
Subinveste no
relacionamento
Restringe o fluxo
de informações
Confusão entre Acordo e Relacionamento 
Dinâmica entre adversários
Fogo cruzado
Foco nas posições
Baixa troca de informações
Ameaças ao relacionamento
O ciclo relacionamento-acordo: 
A escolha ruim...
Melhoria e reforço
no entendimento
mútuo
Expansão do 
escopo
da discussão
Geração de opções
que agregam valor
superior
Melhora a 
confiança 
e a comunicação
Partilha
informações
sobre interesses
Separação do acordo do relacionamento
Busca de mais qualidade no
relacionamento
Colaboração com criatividade
Acordos cada vez mais satisfatórios
O ciclo relacionamento-acordo: 
Uma abordagem superior
 
 
 
 
72
Negociação e Administração de Conflitos
• Todos na mesma sala!
• É muito difícil criar confiança em relacionamentos por e-mail 
ou telefone
• Arrume a sala para criar um espaço favorável à uma
abordagem de resolução de problemas
• Identifique a ZOPA
• Troque informações, pergunte e pratique a “escuta ativa”
• Proponha Pacotes: Negocie vários itens
simultaneamente, ao invés de negociar item a item
• Antes de assinar o acordo: estabeleça cláusulas de 
contingência e de revisões frente aos objetivos
alcançados
Técnicas de negociação colaborativa
• Orientação para satisfação das necessidades mútuas: 
• Busque opções que criem ganhos mútuos
• Mantenha a negociação num plano de racionalidade e 
razoabilidade. 
• Tenha boa vontade para realizar concessões. 
• Observância de acordos.
• Separe as pessoas dos problemas. 
• Foco nas Necessidades e Interesses e não nas Posições 
(porque nos queremos x o que nós queremos). 
• Insistência em critérios objetivos.
• Estabelecimento de um fluxo livre de informações. 
Técnicas de negociação colaborativa
 
 
 
 
73
Negociação e Administração de Conflitos
• Se o oponente é muito poderoso: 
• Proteger seu lado, não fazer concessões iniciais desnecessárias; 
• Desenvolver a MAANA; 
• Se eles não querem negociar colaborativamente: 
• utilize questões abertas: porque? como? explique-me com mais 
detalhes...; o objetivo é ir além dos interesses do opositor; 
• Apelar para uma terceira parte: é preciso saber como que ela resolverá 
a questão! podem ser árbitros (escutam as partes e tomam uma 
decisão), mediadores (ajuda as partes a chegar num acordo) e juízes 
(se preocupam com a justiça do resultado);
• Se eles utilizam táticas desonestas? 
• identificar as táticas e preparar-se para minimizar seus efeitos;
• estabelecer regras claras para a negociação; 
• tornar claro que você sabe o que está ocorrendo e que as 
consequências para o outro lado podem ser ruins. 
Da estratégia orientada à competição para a
estratégia orientada à colaboração
• Subordinação Aberta: A prioridade está no relacionamento e não nos 
resultados alcançados. 
– Estratégia de acomodação. 
• Neste caso evitamos uma negociação agressiva para deixar o outro lado “feliz”, 
concedendo o que eles querem para manter um bom relacionamento. 
– Por quê escolher esta estratégia? 
• podemos estar com o foco não em resultados substantivos que estão sendo 
negociados, mas em outros pontos que serão negociados no futuro; 
• estamos trocando um valor neste momento por uma posição melhor no futuro. 
• é difícil trabalhar dentro desta estratégia; é preciso haver um ambiente de confiança 
para podermos acreditar que no futuro, quando itens mais importantes devem ou 
podem ser discutidos, estejamos numa posição substancialmente melhor na 
negociação. 
Estratégias de Negociação
 
 
 
 
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Negociação e Administração de Conflitos
• Evitar Ativamente: Não há interesse no resultado ou no 
relacionamento. 
• O negociador entende que muito pouco pode ser ganho a partir da 
negociação, e evita dispender energia e recursos na negociação. 
• A recusa a negociar é uma forma ativa e agressiva, mas existem outras 
formas de tratar a outra parte de maneira socialmente mais aceitável (não 
marcar compromissos, não levantar grandes objeções ou preocupações, 
focar a atenção em algum ponto mais produtivo, etc.). 
Estratégias de Negociação
• Por que condutas não éticas ocorrem? 
• Existem muitas razões para comportamentos não éticos. Em geral elas 
estão relacionadas aos seguintes aspectos:
– Competição: “empurra” as pessoas para comportamentos que podem 
ser inapropriados, além das fronteiras estabelecidas pelas regras
– Quando as regras não são claras, estes comportamentos tendem a 
acontecer com maior frequência e amplitude 
– Cuidado com a “legitimação da desonestidade”: exagerar os objetivos, 
blefar periodicamente sobre as reais intenções, não contar “toda a 
verdade”; 
– Para negociadores novatos é complicado separar a “desonestidade 
legítima” e a “desonestidade ilegítima”. 
Ética na negociação
 
 
 
 
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Negociação e Administração de Conflitos
• Exagero e transparência seletiva das informações
• Falsas Representações 
• Falsificação: fornecer informações incorretas
• Falsas intenções (blefe): ameaças e promessas
• Decepção: construir uma lógica que leva o outro negociador a chegar a 
conclusões errôneas
• Infligir dano direto ou intencional: violação mais severa da ética
– espionar e roubar informações do concorrente
– espalhar rumores, caluniar
– sabotar 
Tipos comuns de condutas inadequadas
Estilos de Negociação
 
 
 
 
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Negociação e Administração de Conflitos
Catalisador
Criativo, sempre com novas idéias, entusiasta dos grandes 
empreendimentos, empreendedor. 
É a pessoa das coisas novas, dos grandes projetos e 
decisões. 
Pode ser visto como superficial, irreal, estratosférico, em 
suas decisões e ações
Apoiador
Considera que os seres humanos são mais importantes 
que qualquer trabalho; 
Aprecia atuar sempre em equipe, procura agradar os 
outros, fazer amigos. 
Pode ser visto como incapaz de cumprir prazos, 
desenvolver projetos, enfim mais como um missionário 
do que um 
executivo. 
Suas decisões são mais lentas; sempre busca não 
melindrar a outra parte.
Controlador
Toma decisões rápidas, está sempre preocupado com o 
uso do seu tempo, com redução de custos.
Nas discussões não faz rodeios, vai direto ao assunto, é 
organizado, conciso, objetivo, sua meta básica é conseguir 
resultados. 
Pode ser visto como insensível às pessoas, durão, carrasco, 
etc.
Analítico
Adora fazer perguntas, obter o máximo de informações, 
coletar todos os dados disponíveis.
Sempre se preocupa em saber todos os detalhes de cada 
empreendimento antes de iniciar qualquer tarefa ou 
tomar qualquer decisão. 
Pode ser visto como sendo perfeccionista, detalhista em 
excesso, procrastinador ...
Técnicas de negociação: foco no cliente
 
 
 
 
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Negociação e Administração de Conflitos
• Catalisador:
– reconhecimento; apelar para aspectos de novidade, singularidade, inovação, 
disponibilidade, ajudará no processo de negociação/comunicação.
• Apoiador:
– procura a aceitação, alguém que o aceite sem julgar; neste caso a menção à 
harmonia, ausência de conflitos, garantia de satisfação ajudará no processo 
de negociação/comunicação.
• Controlador:
– as necessidades são de realização; tudo o que se relacionar com alcance de 
metas, resultados, ganhar tempo e dinheiro, vencer, ser independente, 
ajudará no processo de negociação/comunicação. 
• Analítico:
– está sempre em busca de segurança e decerteza; fornecer-lhe os dados 
disponíveis, alternativas para análise, decisões seguras, pesquisas sem fim, 
ajudará no processo de negociação/comunicação.
Conversando com cada estilo
Suponhamos que você queira vender (ou comunicar) ao seu sponsor a 
ideia de fabricar um novo produto (um abridor de latas por exemplo). 
Quais os argumentos que você poderia usar, dependendo do estilo do 
sponsor?
• Catalisador: "Seremos a primeira empresa no Brasil a fabricar esse tipo de abridor".
• Apoiador: "A produção do abridor servirá para motivar e integrar mais nossa 
equipe de produção".
• Controlador: "A fabricação do abridor nos permitirá utilizar todo o potencial da 
área de produção e aumentar em 5% a lucratividade da empresa dentro de três 
meses".
• Analítico: "O abridor que produzimos funcionará dos dois lados, abrirá garrafas e 
latas, será inteiramente de aço inoxidável, de peso muito leve, comparado aos 
produtos concorrentes será muito mais resistente".
Estruturação da argumentação
 
 
 
 
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Negociação e Administração de Conflitos
5 tipos básicos de personalidades nas negociações
Por ordem crescente de agressividade (Shell, 2001)
• Aqueles que evitam conflitos: detesta conflitos pessoais e não gosta de 
jogos com vencedores e ganhadores
• Prestativos: prefere solucionar o problema das pessoas e acredita que será 
recompensado por isso.
• Transigente: Pessoas justas e que querem manter boas relações, aplicam a 
regra do 50/50 (regra do dividir a diferença).
• Competidor: Gostam de Ganhar! Estão dispostos a correr riscos e a ficar 
com a maior parte; gostam de controlar a negociação, fazem exigências, 
ameaças e ultimatos.
• Solucionador de Problemas: Como fazer ambas as partes ganharem? É o 
mais difícil de ser implantado! É o comportamento básico do negociador 
colaborativo.
Estilos comuns de negociação
Estilo Orientação Reações das outras partes Como melhorar este estilo?
Assertivo Busca atingir as meta s às custas dos 
outros
Pessoas “duronas”
Combatem todas as batalhas
Sentem que você não se 
importa com eles.
Criam mecanismos de defesa
contra você.
Busque atingir às metas
considerando as necessidades
dos outros
Ouça seu interlocutor
Reconheça o valor do outro
Colaborador Ênfase na criatividade e na geração
de ganhos mútuos.
Confiáveis.
Encontram meios de aumentar o 
bolo, realizando a troca de itens com 
valores diferentes para as partes
Aproximação, sentem-se
valorizados e trocam infos.
Percebem que podem ganhar
mais do que esperavam.
Podem se aproveitar da sua
boa vontade.
Ser gradual nas ofertas
Aumentar a atenção
direcionada às pessoas com 
confiabilidade incerta
Transigente Acomodam. Adotam um meio-termo.
Tendem a buscar a rapidez ao invés 
da qualidade. 
Pessoas ocupadas.
Podem ser transigentes
também e gerar um acordo
sub-ótimo.
Podem se aproveitar da
pouca troca de informações.
Geralmente obtem menos do 
que é possível, deixam valor na
mesa de negociação.
Não escolha logo a primeira
opção. Explore o assunto.
Esquivo Não se engaja, evitam o conflito, 
obtém muito pouco ou nada.
Retraídos.
Sensação de que está
perdendo tempo.
Desconfiança.
Não fuja dos outros, envolva-os
na situação. Seja gradusl, peça
algo modesto.
Complacente Ótimos ouvintes. Subordinam-se.
Podem sacrificar suas próprias metas 
para fechar o acordo. 
Percepção de que podem 
conseguir mais se 
pressionarem você.
Ficam à vontade para falar.
Concentre-se nos critérios e 
compromissos.
Pessoas pouco complacentes 
não ouvem bem.
Busque mais informações.
Faça mais perguntas.
 
 
 
 
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Negociação e Administração de Conflitos
Muito Obrigado!
Prof. Murilo Alambert
Murilo.Alambert@fgv.br
alambert@uol.com.br
 
 
 
 
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