2-Negociação Empresarial

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Negociação EmpresarialNegociação Empresarial
AUTORIA
Jaqueline Marsão
Unidade 1
A Estratégia Empresarial
AUTORIA
Jaqueline Marsão
Introdução
Os princípios relacionados à estratégia no ambiente organizacional partem de uma
natureza competitiva, muitas delas no mesmo mercado de trabalho, mas com
objetivos e desa�os diferentes. Com a chegada da indústria a partir da Revolução
Industrial e com a consolidação do sistema econômico capitalista, as empresas
passaram de simples unidades produtivas para ambientes geradores de riqueza.
Neste cenário, as decisões tomadas em seu ambiente tornam necessários
conhecimentos que levem as empresas a uma posição mais favorável em relação às
demais, certi�cando-se de seu crescimento e desenvolvimento. É importante situar
a estratégia em seu devido lugar, uma área funcional da administração que auxilia
na tomada de decisões e desenvolve a condição de existência saudável das
empresas.
Boa leitura e bons estudos!
O Contexto Histórico do
Surgimento da Estratégia
AUTORIA
Jaqueline Marsão
Nos campos de guerra, anos atrás, foi onde tudo começou; os exércitos iniciavam
suas batalhas para conseguir a conquista de territórios e a soberania de um pouco
sobre outro. Nesta situação, surgia a estratégia, que tinham como interesse tornar a
vitória acessível com base na melhor tomada de decisão. 
Tinham como gatilho já desde aquela época as disputas pela hegemonia entre
grupos primitivos, em que uma escolha errada tinha a morte como resultado. Temos
como exemplo os grupos primitivos que precisavam se organizar para obter sua
subsistência, como alimentação, segurança e procriação. 
Figura 1.1 - Grupo Primitivo em caçada
Fonte: macrovector / 123RF.
Nesta situação, uma decisão poderia colocar o grupo todo em risco, pois a busca de
alimentos e exploração em ambientes diferentes poderia colocar �m à procriação, se
tornando uma ameaça à segurança de todos.
Houve um crescimento de territórios por meio das navegações após a Era Feudal,
que durou até metade do século XV. Podemos mais uma vez observar a estratégia
em relação ao desenvolvimento do mundo, visto que as decisões pelos trajetos nos
oceanos estavam relacionadas à exploração de novas terras por interesse da coroa,
tornando esta empreitada importante para a manutenção dos impérios.
Quais motivos levaram a Coroa de Portugal a investir nas enormes navegações?
Tornaram-se atraídos pelas riquezas minerais, pedras preciosas e nobres madeiras,
se motivando a elaborar novas estratégias para buscar essas riquezas. Certamente
nem sempre os projetos davam certo, ocorriam muitos incidentes e resultados que
os levavam ao erro, não obtendo resultados imediatos, mas com o acúmulo de
riquezas podemos considerar que, no �m, suas estratégias deram certo.
Com o processo de desenvolvimento social, chegamos a outra etapa da estratégia,
que exigia sua ampliação para a busca de novos territórios imperiais, até mesmo por
um maior estoque de alimentos.
Entre os séculos XVII e XVIII chega a Revolução Industrial, onde surgiram as
indústrias e a organização social foi conduzida pelos interesses desenvolvimentistas.
Não apenas desenvolvimento humano, mas também o de novas classes sociais. No
cenário de guerra, a estratégia passou também a servir para a conquista e luta pelo
poder e controle, a chamada gênese do sistema capitalista.
SAIBA MAIS
Sun Tzu e suas teorias
Falando em guerras, vamos analisar um dos pioneiros no uso da
estratégia nos campos de batalha que é mencionado até os dias de
hoje como um dos pais desta vida de organizações. Em Arte da Guerra
podemos conhecer um pouco de Sun Tzu e suas teorias. Aprenda um
pouco sobre ele e suas teorias.
ACESSAR
https://www.companhiadasletras.com.br/trechos/85228.pdf
Ao falarmos em gênese do capitalismo, estamos falando do momento histórico em
que a competitividade começa a surgir, onde a economia se consolida através das
indústrias, processo este de produtividade e geração de riquezas, onde se passa a
requerer melhores formas de resolver problemas da sociedade, que passa por
constantes mudanças. Devemos também ressaltar outro momento histórico em
que o campo começa a oferecer mão de obra para as fábricas. Podemos dizer que
foi nesta época que começaram a surgir as primeiras ideias, mesmo que iniciais, de
organizações de �nalidade econômicas, não vinculadas a impérios ou poderes
centralizados, mas em atores com interesses diferentes que atingiam o aumento do
capital.
Precisamos ter em mente que, com a expansão de territórios e o período da luta por
independência, as colônias, como personagem principal, e o surgimento do
comércio internacional começaram a trocar a força de trabalho por acesso à
remuneração, maior quantidade de mercadorias e melhores condições de vida,
todas proporcionais ao volume de produtos e serviços oferecidos, formando
metrópoles e gestando um novo modelo de mercado moderno; essa situação
proporcionaria também o surgimento da estratégia das economias.
De acordo com Porter (1989), o consumo é a chave da existência das empresas, e a
estratégia que este consumo estimula aperfeiçoa a existência das empresas na
sociedade moderna. Considerado o que diz Marx (1998) e pensando sobre nossa
própria existência, o modelo capitalista a�rmou e trouxe a cada um dos sujeitos
sociais duas condições de existência: uma subordinada ao capital e ao consumo e a
outra longe deste modelo. Visto que a sociedade moderna não tinha como viver
longe deste modelo, somos estimulados a garantir nossa condição de
desenvolvimento.
A Evolução da Estratégia
AUTORIA
Jaqueline Marsão
A Administração Estratégica incluiu uma constituição atrasada em relação a outras
disciplinas. Chegou como uma disciplina híbrida, sofrendo in�uências da sociologia
e da economia; é, basicamente, uma evolução das teorias das organizações
(VASCONCELOS, 2001).
A partir da década de 1950 começou a ser mais notada no meio acadêmico e no
empresarial, quando então seu desenvolvimento cresceu, mais visivelmente a partir
dos anos 60 e 70. A preocupação dos empresários até a década de 50 se restringia
aos fatores internos às empresas, como a melhoria da e�ciência dos mecanismos de
produção, onde o mercado não era muito variado e oferecia oportunidades de
crescimento rápido e não muito complexo.
Devido aos trabalhos enfrentados na guerra, a contar dos anos 50, a di�culdade
aumentou no ramo empresarial, que passou a demandar pessoas com experiência
gerencial que desse um retorno mais rápido preciso para poder competir
diretamente com o concorrente, podendo assim atender às necessidades dos
consumidores com mais presteza.
Diante desta situação é que se cria a Administração Estratégica, cujo propósito pode
ser de�nido e seguido na organização a �m de dar mais rentabilidade e riqueza aos
seus empregados, acionistas e consumidores, e desta forma ela proporciona a todos
grande satisfação.
Vasconcelos (2001) indica que o ambiente acadêmico, justamente inspirado pela
economia Neoclássica, provocava rapidez e uma análise �nal, sendo as estratégias
das organizações desrespeitosas, levando à queda das grandes gestões por falta de
pro�ssionalismo, que no século XX ainda eram parte dos empreendimentos
familiares, seriam dois possíveis fatores que teriam contribuído para a constituição
tardia da administração estratégica.
O estouro do desenvolvimento empresarial e seu crescimento foram assim
associados e ocorreram após a II Guerra Mundial, quando as grandes empresas
começaram a surgir, com administrações mais exigentes, tornando o mercado mais
competitivo. Essas mudanças requereram mais conhecimento de seus
administradores, que diante das di�culdades puderam se aperfeiçoar e
pro�ssionalizar, dando um papel importante ao mercado de trabalho.
Já para Meirelles e Gonçalves (2001), a administração estratégica surgiu na
atualidade como um pedaço do planejamento estratégico, que é considerado uma
das suas principais ferramentas. A partir dos pontos fortes e fracos, a administração
estratégica mostrou-se uma das fases de planejamentoe seleção de caminhos da
organização e dos riscos e possibilidade em sua área de atividade.
Ainda de acordo com Meirelles e Gonçalves (2001), a “comunicação de uma visão
estratégica global da empresa para os diversos níveis funcionais, com o objetivo de
que as iniciativas da empresa sejam coerentes com a diretriz geral”, criando assim
um cenário mais abrangente na evolução e gestão estratégicas. 
No início, o planejamento estratégico limitava-se a analisar os pontos fortes e fracos
da instituição, somente para depois veri�car como seria feito o planejamento e a
administração das devidas mudanças nos locais que a demandavam dentro da
empresa. Devido ao acaso, acabaram entrando em crise nos ambientes as essências
das companhias, que precisavam de uma postura mais proativa. A implantação e
desenvolvimento da estratégia ganhou lugar na Administração Estratégica nesse
período (BERTERO, 1995).
A Administração Estratégica surgiu do planejamento �nanceiro focado no
orçamento em longo prazo do planejamento, passando assim para o planejamento
estratégico. Planejamento e administração, neste último contexto, foram somados à
administração estratégica, acrescentando o receio das implementações e da
potencialidade do planejamento (MEIRELLES, 1995).
Para Bertero (1995), diretrizes de negócios, planejamento estratégico, orientações
administrativas, gestão ou administração estratégica foram algumas das fases e
nomes que a administração teve que passar até chegar em seu aspecto atual.
Nos anos 50, a administração estratégica deu origem a cursos de políticas e
negócios, onde escolas foram incentivadas a incluir em seus currículos a disciplina
chamada de Política de Negócios.
Na visão de Mintzberg, Lampel e Ahsltrand (2000), o desenvolvimento da
administração estratégica nas escolas apareceu em momentos diferentes, e
algumas atingiram seu máximo e logo caíram, algumas �caram desenvolvimento e
algumas permanecem instáveis. Essas escolas são de origem: prescritiva, que
formula como a estratégia deve ser centrada, descritiva, onde as estratégias são
formuladas de acordo com o que desejam focar, e as escolas integrativas, cujo
propósito é unir vários elementos das demais escolas.
Já Cabral (1998) observa a evolução da administração estratégica a partir dos três
estilos que se destacaram nas últimas três décadas: nos anos 70, uma maneira de
planejamento de possibilidade do futuro consistia em uma análise possível; nos
anos 80, o estilo de visão, onde o futuro consistia na concepção do que seria
provável; nos anos 90, estilo de aprendizagem, onde o futuro seria estruturado e
sustentado pela compreensão atual do que estavam passando.
A administração estratégica pode ser entendida por diferentes conceitos a partir de
onde ela começou a nascer. Podemos dizer que eles formam um grupo de teorias
de diferentes áreas de conhecimento, sendo alguns deles: teoria da evolução e da
revolução de Darwin; adaptação e extinção/criação de Schumpeter; teoria da
organização industrial; teorias econômicas, etc.
Podemos dizer que atualmente a Administração Estratégica movimenta-se para a
constituição mais elaborada e talvez fechada de uma disciplina, independente até
mesmo da Administração. 
Percurso Histórico da
Estratégia
AUTORIA
Jaqueline Marsão
Da mesma forma que a administração evoluiu, o pensamento estratégico também;
entre as décadas de 1950 e 1990, esta evolução �cou bem nítida pois tivemos que
começar a mostrar as abordagens contemporâneas da administração. É curioso que
tenhamos em mente, conforme Lobato (2003) nos conduz, que o pensamento
estratégico evoluiu da mesma forma que o pensamento administrativo, passando
pelos sistemas das organizações.
Desta forma, não é difícil imaginarmos que, se as estruturas básicas das
organizações foram escolhidas pelas abordagens da administração clássica, no
pensamento estratégico, como constatou Tavares (2005), as estruturas iniciais da
tomada de decisão estariam �rmadas em questões produtivas e quantitativas.
Nesta direção, podemos assinalar quais seriam as fases do pensamento estratégico,
para depois criarmos as linhas de pensamento. Porter (1989) explica que um dos
principais motivos do surgimento da estratégia moderna foram os problemas
particulares da tomada de decisão nas organizações. Desse modo, as fases que
marcam a evolução do pensamento estratégico são: fase do planejamento
�nanceiro; fase do planejamento de longo prazo; fase do planejamento estratégico;
fase da administração estratégica; e fase da gestão estratégica (PORTER, 1989).
Observe cada fase mais detalhadamente a seguir.
Fases que Marcam a Evolução do Pensamento
Estratégico
Fase do planejamento �nanceiro: mesmo que tenhamos como base a própria
teoria da administração, conforme Clegg, Hardy e Nord (1999), sabemos que sua
base de pensamentos dentro da linha prática cresceram primeiramente pela
produção, para que depois seguisse pelo caminho relacionado a pessoas, as
decisões e as variáveis que interferiram nessas decisões. Imaginando, assim, um
pensamento quantitativo que dava destaque ao aumento as linhas de produção.
Tavares (2005) mostra que a perspectiva �nanceira sempre existiu nas empresas,
mas que o pensamento estratégico com foco nas �nanças se destacou na fase pré-
analítica e �rmou-se apenas na década de 1950, com o estabelecimento mais rígido
das �nanças empresariais, com seus objetivos ligados a recursos simples e matérias-
primas nas linhas de produção. Uma boa análise que se faz a esta fase do
pensamento estratégico é que nela a palavra “planejamento” era praticamente
inexistente, principalmente considerando que planejar é uma ação a longo prazo.
Especi�cado por Tavares (2005) e Dias (2006), as grandes empresas como as
montadoras de automóveis norte-americanas, ou as empresas de detinham
contratos com os governos, tinham uma melhor visão dessa fase e da relação entre
�nanças e metas. No entanto, outras empresas de natureza diversa, menores, mas
que viviam na realidade reduzida de crescimento, acabava se confundindo a relação
de �nanças e atividades, tendo uma restrição orçamentária e controle de gastos
menores. A fase do planejamento �nanceiro também, de certo medo, chegou um
pouco tardia ao Brasil, sendo apenas reproduzida em empresas norte-americanas
instaladas no país e adaptadas pelo Governo.
Fase do planejamento em longo prazo: por volta de 1960 surgiram as primeiras
noções de que os objetivos das empresas poderiam ligar-se a indicadores
�nanceiros comparativos, que fossem vistas as condições de trabalho das empresas,
seus resultados anteriores, sua situação atual e ascircunstâncias futuras possíveis.
Tavares (2005) mostra que essa visão serviu como base para as primeiras
perspectivas em longo prazo, trabalhando com planos de metas organizadas em
função de um crescimento qualitativo. Nesta situação, os indicadores passavam em
fase de desenvolvimento de tecnologias, ampliação de unidades produtivas,
extensão dessas mesmas unidades entre cidades e em outro país, assim com um
trabalho de projeções de resultados, em que as expectativas eram projetadas em
diferentes cenários.
Campos (2012) considerava que no caso do Brasil temos diferentes unidades
produtivas que ainda não entendiam essas noções, sendo atrasada a visão em longo
prazo em diferentes setores da nossa indústria. Tavares (2005) mostra que essa
necessidade era percebida na própria visão em longo prazo do modelo norte-
americano, que tinha como base a determinação e mensuração de objetivos com
base em marcos de referência, marcos possíveis e marcos desejáveis, isto é,
projeções negativas baseadas em informações anteriores de resultados e na
possibilidade de que variáveis interferissem negativamente nos resultados.
Fase do planejamento estratégico: nesta fase as empresas perceberam que
determinar suas atividades baseada em um posto de vista em longo prazo seria
uma tarefa obrigatória. Campos (2012) propõe que a base do planejamento
estratégico naturalmente seria vinculada a uma percepção de que os recursos e
objetivos deveriamse relacionar e, desta forma, seria importante determinar planos
que excedessem a barreira anual, saindo das projeções estimadas e indicadores
internos. Lobato (2003) reforça que nessa etapa do pensamento estratégico, que
percorreu a década de 1970, a grande mudança foi a descoberta por parte das
empresas que o ambiente externo organizacional seria favorável ou contrária a
qualquer perspectiva ou projeção, seja realista ou não.
Campos (2012) a�rma que nesta etapa as principais variáveis estavam ligadas ao fato
de que as características gerenciais das empresas estavam mudando, e a visão de
que o mundo era dinâmico também passou a fazer parte da vida das empresas,
onde passaram a analisar a realidade que se encontravam. O mesmo complementa
sinalizando que por essa condição de evolução do pensamento, as empresas se
viam obrigadas a fazer planos que chegassem a todas as áreas internas em que
houvesse uma atividade em andamento,assim, havendo um entendimento de
reciprocidade entre as atividades organizacionais.
Mintzberg (2002) observa e considera que o planejamento estratégico foi o começo
para a transformação da forma de ver das empresas em relação das próprias
atividades e competências gerenciais, que além de grande importância, tiveram um
grande aumento em seus resultados �nais.
Lobato (2003) estabelece como competências desenvolvidas nessa fase a análise
ambiental, a análise dos recursos internos, a análise de competências internas, a
distribuição dos recursos e competências e o desenvolvimento de objetivos com
base nas condições de realização das tarefas. A análise ambiental passa a considerar
que mudanças no mercado, concorrentes, política, cenário econômico e tecnologia,
poderiam atrapalhar as capacidades de realização da estratégia. O destaque na
análise dos recursos internos explica que a empresa observa não apenas em termos
econômicos, mas meios produtivos, e se teriam condições de chegar aos resultados
estipulados, sendo que o mesmo se refere à análise de competências, na qual em
um belo exemplo, não seria possível a uma empresa atingir seus objetivos de
produção de um novo tipo de máquina agrícola, ou de um novo modelo de veículo,
sem que pessoas, equipamentos e tecnologias não estivessem prontos para tal
tarefa, ou para atender a demanda decorrente.
Neste cenário Ansoff (1990) é citado ao colocar que essa visão presente no
crescimento da estrutura de planejamento estratégico das empresas tinha uma
relação direta com a preocupação própria a tomada de decisão nas áreas mais altas
das empresas, visto que algumas decisões, ainda que considerado os aspectos
técnicos e indicadores econômicos, desconsideravam a condição de realização das
mesmas. A maior diferença poderia ser percebida e diferenciada na condição de
e�ciência e e�cácia da estratégia, que seria em de�nição objetivos,
respectivamente, fazer certo para chegar aos resultados pontuais da ação, planejar e
realizar estrategicamente suas ações de maneira correta, chegando aos resultados
mais altos em longo prazo.
Fase da administração estratégica: quase chegando ao discernimento do
pensamento estratégico, podemos pensar que as estratégias aplicadas pelas
empresas foram se desenvolvendo ao longo do tempo de forma natural, à medida
que o processo de produção das indústrias aumentaram, e tambémpelo fato de que
o mundo passou a idealizar-se como um mundo mais tecnológico.
O período que atinge a consolidação da administração estratégica é exatamente um
período em que temos um estouro de teorias, além das variáveis ambientais do
mercado que interferiam na lógica do desenvolvimento das empresas. Observado
por Lobato (2003), destacamos nessa fase que o mundo vivia o nascimento de novas
ferramentas ou abordagens da administração contemporânea, além de termos um
processo de aproximação entre as empresas e os consumidores.
Ressaltando nesta fase que outras condições passaram a ser notáveis para vida das
empresas, como a difusão de tecnologias de informação, a popularização de
sistemas de auxílio à tomada de decisão, regrada em informações internas e
externas das empresas. Momento este em que a sociedade vivia que a internet
passava do domínio dos governos para o ambiente das organizações. De acordo
com Mintzberg (2002) o pensamento estratégico se tornaria ação estratégica, e a
execução desses resultados abriria espaço para teoria, evoluiriam e chegaria a um
processo pronto.
Fase da gestão estratégica: o que marcou a evolução do pensamento estratégico é
que a partir da década de 1990 as organizações passaram a alcançar os resultados
constantes relacionados a estratégia de�nida em momentos anteriores. Tavares
(2005) explica que a gestão estratégica se caracterizou como um processo de
frequente de perseguição de objetivos, quantitativos e qualitativos, os quais
estavam alinhados com a análise interna, e as organizações entenderam que havia a
necessidade de um posicionamento entre os objetivos e a ação a longo prazo.
Campos (2012) observou que tornaria necessário compreender que as decisões
fossem parte de um esforço de planejamento contínuo, e que realizasse uma visão
integrada desse processo, não se distanciando das diferentes áreas de gestão
funcionais da organização. Deveriam andar de acordo as áreas das unidades de
produção, marketing, �nanças, pessoas, tecnologia e de estratégia, dentro de um
processo de relacionamento ativo.
Mintzberg e Quinn (2003) salientam que a descentralização da estratégia seria parte
fundamental para que, em cada parte da empresa, as pessoas
tivessemconhecimento das decisões e seguissem o modelo proposto nas categorias
mais altas da hierarquia. É importante destacar que a descentralização, nessa
situação, não se refere a uma liberdade tomada de decisões estratégicas, mas a um
processo de difusão da estratégia entre os níveis da organização.
No que diz respeito à gestão estratégica, existem três níveis básicos da tomada de
decisão: decisório, da disseminação e da execução. Onde no nível decisório são de
responsabilidade dos proprietários, gestores, sócios, acionistas ou conselhos. Nesse
nível as decisões estratégicas são tomadas, tais como objetivos, forma de agir e
cronogramas de ação. No nível de disseminação, a responsabilidade é dos cargos de
médio porte, como os supervisores, gerentes ou coordenadores. Nesse nível
organizam-se e direcionam-se às ações, garantindo que a estratégia �que clara aos
executores. No nível de execução, a responsabilidade é dos cargos operacionais, em
que a estratégia deve desenvolver-se em âmbito prático, ou possível. 
Fonte: Elaborado pela autora.
Na revisão contínua dos processos estratégicos, encontra-se a lógica estratégica, em
que se baseiam tanto a tomada de decisão como o processo de execução.
SAIBA MAIS
Planejamento
Em um período curto, algumas vezes você não sentirá os efeitos e
problemas que a falta de planejamento traz; os problemas, alguns deles
de simples solução e outros não, podem interferir no seu dia-a-dia e no
seu ambiente de trabalho.
Para saber como simples coisas requerem um planejamento adequado
e que possibilitar uma melhor tomada de decisões certas, acesse a
seguir.
Fonte: Elaborado pela autora. 
ACESSAR
https://www.youtube.com/watch?v=LOyX-vgdQGQ&list=PLTkTalN-AG0AW0ekWvr2NuoHyT0-St_Pe&index=1
Prezado(a) aluno(a),
Nesta unidade tivemos condições de entender o contexto, o surgimento e a evolução
da estratégia empresarial, desenvolvendo uma linha de raciocínio que observou o
percurso histórico do pensamento estratégico em relação ao conhecimento que
temos do mundo de hoje.
Trabalhamos a contextualização e o surgimento da estratégia, bem como sua
aproximação com a vida empresarial, atravessando o percurso histórico do
pensamento estratégico e elencando as escolas estratégicas alinhadas a tais
conhecimentos em uma profundidade que alinhe a tomada de decisão às ameaças
do mercado.
Vimos que os pro�ssionais de gestão devem ter em mente que a condição dos
negócios no mundo competitivo depende claramente da forma com que a estratégia
será conduzidano processo de tomada de decisão. As diferentes variáveis que podem
levar uma empresa ao sucesso ou ao fracasso são determinadas antes mesmo de sua
existência, pois as variáveis que compõem o mercado estão dadas e são complexas e
mutáveis, forçando a constante atualização do pensamento estratégico, além da
forma como as empresas posicionam-se no mercado.
Vamos aprofundar nossa trajetória no entendimento dessas mudanças! Bons
estudos!
Conclusão - Unidade 1
Livro
Unidade 2
Teorias da Administração -
Ideias Fundamentais
AUTORIA
Jaqueline Marsão
Introdução
Neste material vamos conhecer um pouco da Teoria da Administração. O que seria
uma teoria? Se para você o termo tem sentido negativo e faz lembrar algo sem
possibilidades reais, repense; Einstein dizia que não há nada mais prático que uma
boa teoria.
As teorias da administração são justamente práticas que permitem entender
administrar as organizações. Vamos estudar os grandes pensadores da
administração da primeira metade do século XX, como Taylor, Fayol, Ford, Weber e
outros.
É importante destacar que as teorias não são contrárias umas às outras, mas, antes,
se complementam. Algumas empresas não estão a par deste conhecimento, se
limitando a algumas decisões, mas com a teoria da administração veremos que elas
são muito importantes e fundamentais para o funcionamento de uma organização.
Bons estudos!
O que é uma Teoria?
AUTORIA
Jaqueline Marsão
É o conjunto de proposições que buscam explicar os acontecimentos da realidade
desempenhada. A palavra teoria é �exível, pois não alcança apenas assuntos que
explicam a realidade, mas também regras e princípios que conduzem as ações dos
administradores, além de técnicas para solucionar problemas do dia a dia.
Os indivíduos que geram e dirigem as organizações precisam de explicações,
conceitos e técnicas para compreender e resolver questões da realidade. Algumas
realizações da Antiguidade, como as pirâmides do Egito, feitas mais de 4.000 anos
antes de Cristo, nos mostra que já havia certa elegância.
Porém, a administração só se tornou organizada nos últimos 150 anos, admitindo ser
uma disciplina natural. Essas teorias da administração só se modernizaram com a
organização de escolas ou aspectos. As escolas de administração são:
● Escola Clássica
Taylor e o movimento da administração cientí�ca;
Henry Ford e a linha de montagem;
Fayol e o processo de administração;
Weber e o tipo ideal de burocracia;
● Escola comportamental;
● Pensamento Sistêmico; 
Figura 2.1 - Surgindo novas teorias
Fonte: Dmitry Rogatnev / 123RF.
As novas tendências se desenvolveram a partir da apresentação dessas escolas,
conservando suas ideias essenciais.
Ideias Pioneiras da Administração
Muitas das ideias e técnicas da administração atuais foram desenvolvidas na
antiguidade. Entidades religiosas, países e exércitos já haviam elaborado soluções
para lidar com seu problema e realizar objetivos.
A origem da administração moderna ocorreu da seguinte maneira:
Projetos grandiosos do oriente: cidades, pirâmides e projeto de irrigação. São
vistos na administração de projetos de engenharia desde 4.000 a.C.
Organizações militares: hierarquia, logística, planejamento de longo prazo e
criação de recursos humanos, desde 3.500 a.C.
Grécia: ética, qualidade, método cientí�co e democracia, desde 500 a.C.
Roma: formação de executivos, grandes empresas privadas e exército
pro�ssional, entre VII a.C e IV a.D.
Renascimento: grandes empresas de comércio, invenção da contabilidade,
Maquiavel e retomada de valores, século XVI.
Revolução Industrial: nascimento dos sindicatos, início da administração como
disciplina e criação das fábricas, século XVIII.
Essas foram algumas das colaborações mais importantes do passado. Na
administração devemos ao menos ter um conhecimento dos fundamentos das
ideias gregas, romanas e das organizações militares; na modernização da
administração dentro da educação, temos conhecimento de Sun Tzu e Maquiavel.
Taylor e a Administração
Cientí�ca
AUTORIA
Jaqueline Marsão
Desde a publicação de O Príncipe em 1513 até o começo do século XX, há um espaço
de quase 400 anos. Neste período houve grandes acontecimentos na história da
administração, como o início da Revolução Industrial, no século XVIII. No entanto,
tivemos que esperar até os dias atuais para ver o surgimento desta modernização.
As transformações tecnológicas, econômicas e sociais só tiveram um grande
momento no começo do século XX. Assim surgiu o crescimento de empresas, pois
elas puderam oferecer seus produtos em quantidades maiores, e além disso novos
produtos foram criados e desejados pela população, como aparelhos de som,
cinema, telefones, automóveis e lâmpadas elétricas. As empresas industriais nos
Estados Unidos e Europa se ampliaram rapidamente para entregar esses produtos e
serviços. Os recursos humanos e materiais variados foram criados a partir daí, para
informar sobre como enfrentar essas novas tecnologias que as empresas e governos
passaram a produzir.
E�ciência no processo de fabricação era uma das maiores preocupações dos
administradores nesta época. Foi Frederick Winslow Taylor quem conseguiu reunir
um conjunto de princípios e técnicas, sendo ele o líder de equipe que proporcionou
o movimento da administração cientí�ca.
A “prosperidade dos patrões e dos empregados” foi um princípio e técnica criada
para aumentar a agilidade da produção e evitar desperdícios.
Figura 2.2 - Frederick Winslow Taylor
Fonte: Vikingstad / Wikimedia Commons.
Taylor considerava que a harmonia econômica só seria possível com o aumento da
produtividade dos trabalhadores, porém isso dependia muito da imagem de
trabalho e de mudanças nas atitudes dos trabalhadores. A imagem de trabalho era
essencial, pois não tinham métodos, e sem eles os trabalhadores faziam seu
trabalho de acordo com o que achavam certo seguindo sua intuição e os
administradores não tinham como avaliar seus rendimentos.
Taylor deixou algumas contribuições que foram importantes para história das teorias
e práticas da administração e são usadas até hoje. Quatro princípios divulgados por
Taylor em 1903 apresentavam sua �loso�a de administração:
1. O objetivo da boa administração era pagar salários altos e diminuir os custos
de produção.
2. Aplicar métodos de pesquisa para a administração determinar a melhor
maneira de �nalizar tarefas.
3. Treinamento e seleção de funcionários, de forma que os funcionários e tarefas
fossem compatíveis.
4. Deveria haver um ambiente agradável entre administradores e funcionários
para uma aplicação favorável de princípios
Para que tudo isso fosse colocado em prática, Taylor conhecia os movimentos e
tempos, marcando o tempo que os trabalhadores levavam para veri�car em quais
tarefas se encaixavam. Ele ainda analisava as condições de trabalho, tentando
encaixar cada um em uma tarefa maior e melhor.
Com intuito de aumentar a produção, Taylor usou os pagamentos de acordo com a
quantidade produzida, e assim aumentava signi�cantemente a e�ciência e
rendimentos.
Henry Ford e a Linha de
Montagem
AUTORIA
Jaqueline Marsão
As técnicas de Taylor se desenvolveram em uma época de grande crescimento da
indústria, juntamente com outra inovação do início deste século: a linha de
montagem Henry Ford. 
Henry Ford criou os dois princípios da produção em massa de grau mais alto: peças
padronizadas e trabalhador especializado.
Com uma produção uniformizada, peças e componentes podiam ser
montados em qualquer sistema ou produção. Para a regularização, Ford
ajustou todas as peças em todos os processos, dando origem ao controle de
qualidade, garantindo, assim, a uniformidade das peças.
O produto era dividido em partes e processos na produção em massa. Assim
também era com os funcionários, cada um em uma produção em massa com
tarefas �xas. Desta forma, Ford criou a especialização do trabalhador.
A ampli�cação da atividade industrial é a prova de que a linha de montagem foi um
grande princípio aceito na administração. Podemos observar os princípiosde Taylor
e Ford em qualquer fábrica que entrarmos hoje, seja ela pequena ou grande.
Figura 2.3 - Henry Ford
Fonte: Olga Popova / 123RF.
Fayol e o Processo
Administrativo
AUTORIA
Jaqueline Marsão
O engenheiro francês Fayol, ao lado de Taylor, foi um dos contribuintes de grande
importância no desenvolvimento do conhecimento administrativo moderno. 
Para Fayol, a administração é uma atividade igual a todos os empreendimentos,
sejam eles familiares, de negócios ou governos, que sempre irão precisar de algum
planejamento de organização, coordenação e controle.
Uma empresa de mineração teve Fayol como diretor geral em 1918 quando estava à
beira da falência, mas ele mostrou sua sólida situação �nanceira. Ele criou esse
sistema de administração contribuindo com grandes resultados, e sua ideia se
dividia em três partes:
1. A administração é uma função distinta das demais funções, como �nanças,
produção e distribuição.
2. A administração é um processo de planejamento, organização, comando,
coordenação e controle.
3. Na administração, o sistema pode ser ensinado e aprendido.
Tendo uma visão ampla, Fayol foi o primeiro a ver que a administração deveria ser
uma função separada das demais nas empresas. Temos como exemplo os cargos
gerenciais, distintos dos outros cargos. Sinalizando essa distinção, Fayol ajudou a
tornar mais claro o papel dos executivos.
Para completar sua teoria, Fayol nos mostra catorze princípios que devem ser
seguidos na administração - observe-os a seguir. 
Figura 2.4 - Fayol
Fonte: Desconhecido / Wikimedia Commons.
Princípios da Administração
I. Divisão de trabalho, a indicação de tarefas para cada indivíduo,
sucedendo na especialização das funções e separando os poderes.
II. Autoridade e responsabilidade, sendo a autoridade o direito de
mandar e fazer acontecer, e a responsabilidade, a recompensa ou
penalidade.
III. Disciplina, empresas e agentes fazendo acordos respeitosos.
IV. Unidade de comando, tendo cada funcionário, apenas um
supervisor.
V. Unidade de direção, apenas um chefe e um programa para conjunto
de operações, buscando o mesmo objetivo.
VI. Subordinação do interesse individual e geral.
VII. Remuneração do pessoal, de forma justa e baseada em fatores
externos e internos.
VIII. Centralização, equilíbrio entre a aglomeração de poderes de
decisão no chefe, a capacidade de enfrentar responsabilidades e
iniciativas dos subordinados.
IX. Cadeia de comando ou hierarquia, são os chefes do primeiro ao
último escalão, dando aos subordinados de chefes diferentes a
autonomia para estabelecer relações diretas.
X. Ordem, cada um em seu lugar e um lugar para cada pessoa.
XI. Equidade, o tratamento igualmente dado para cada pessoa, mas não
deixado de lado a energia e rigor quando necessário.
XII. Estabilidade do pessoal, a manutenção das equipes como forma de
promover seu desenvolvimento.
XIII. Iniciativa, que faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes.
XIV. Espírito de equipe. 
Fonte: Fayol, 1916.
Fayol zelou por todas as áreas da empresa, do nível executivo ao mais baixo, ao
contrário de Taylor, que visou apenas a parte operacional das empresas. Fayol tem
algumas ideias ligadas a uma empresa hierárquica, onde a principal fonte de
energia está ligada ao dirigente das operações. Ao longo do tempo, mesmo que a
prática dos grupos inteligentes e autogeridos tenha sido aprimorada, suas ideias
fundamentais continuam sendo válidas em qualquer sistema de administração ou
espécie de organização.
Max Weber e a Burocracia
AUTORIA
Jaqueline Marsão
Para muitos a palavra burocracia tem signi�cado negativo, cheio de regulamentos -
pois bem, vamos repensar. A palavra burocracia aponta uma forma de organização
que se baseia na racionalidade das leis. O signi�cado negativo dos papéis dos
regulamentos tem sua forma inicial das disfunções das organizações burocráticas.
Max Weber foi o cientista social alemão que, na década de 20, fez o descobrimento
dos estudos sobre as burocracias e o chamou de burocracia ideal; esses estudos
foram traduzidos para o inglês nos anos 40.
Para Weber, a sociedade e as organizações modernas são sistemas de normas
comuns que reagem de acordo com o comportamento de cada pessoa. Já nas
sociedades primitivas, a reação era de acordo com a vontade dos governantes.
Weber não estabeleceu padrões de administração para serem seguidos; o modelo
ideal não era prescritivo, mas uma concepção descritiva.
Weber considerou as organizações burocráticas como máquinas totalmente
comuns, que trabalham de acordo com regras, que ele chamou de racionais, que
dependem de lógica e não de interesse.
Estes atributos de forma sublime estão marcados em todas as empresas de
sociedade moderna. Por �m, todas essas empresas, sejam elas de pequeno ou
grande porte, são burocráticas, se baseiam na superioridade legal-racional, ou
melhor, na autoridade das leis.
Figura 2.5 - Max Weber
Fonte: Desconhecido / Wikimedia Commons.
De acordo com Weber, a forma mais racional de exercer a administração é com a
burocracia. A organização que utiliza o método burocrático permite o exercício da
autoridade e da obtenção da obediência, disciplina, rigor e con�ança. Para ele, a
burocracia é tão racional que, mesmo no caso de revolução ou guerra, continua a
funcionar exatamente como fazia no governo legal anterior.
Nas propostas de Taylor, Fayol e Weber, o receio básico é o desempenho dos
recursos e processos da empresa toda ou de apenas um sistema. As pessoas não são
desatentas, porém são deixadas em segundo plano, consideradas apenas como
recursos de produção. E�ciência era prioridade na produção no início do século XX,
uma visão mais travada de como as pessoas eram. Na época da expansão industrial,
o que importava era apenas aproveitar as oportunidades do mercado, sendo as
pessoas tratadas como equipamento humano. No entanto, ao deixar o
comportamento em foco, isso coloca as pessoas em �nalidade e como parte mais
importante das organizações e do seu desempenho.
Como a história do desenvolvimento em foco é muito extenso, nesta unidade vamos
analisar um dos principais marco desta história: a experiência de Hawthorne, onde
surgiu a Escola das Relações Humanas.
A Escola das Relações Humanas surgiu de um experimento famoso feito nos
Estados Unidos entre os anos de 1927 a 1933. Uma fábrica de matérias para sistema
telefônico contratou um grupo de pesquisadores da Universidade Harvard para criar
um estudo e descobrir se as variações da iluminação trariam algum problema ao
desempenho dos trabalhadores.
No início os resultados não foram esclarecidos, pois conforme havia o aumento da
intensidade da luz, havia também o aumento de produção. Mas se diminuía a luz, a
produção continuava grande. Foi dado alguns benefícios aos trabalhadores, como:
lanches e intervalos de descanso. Assim, a produção aumentou novamente.
Espantosamente, retiraram todos os benefícios oferecidos e o resultado não foi
outro, a produtividade continuava a aumentar. Com isto, eles apenas conseguiram
con�rmar que não havia qualquer ligação entre os fatores de iluminação e
benefícios com a produtividade. Neste período, Elton Mayo foi chamado para ajudar
a entender o acontecido.
Depois de algumas conversas, Mayo e seus funcionários conseguiram visualizar os
resultados e desenvolver várias de�nições, criando a nova �loso�a da administração.
Chegaram ao conceito de que o desempenho dos funcionários não estava somente
na forma de trabalho, mas também no seu comportamento, segundo a visão
cientí�ca. Mayo obteve �nalidades importantes, como:
O modo como a gerência trata os funcionários in�uencia diretamente o
desempenho.
Um indivíduo que tem um grupo formado dentro da empresa é mais honesto
ao grupo do que aos administradores. Se este mesmo grupo resolve ser leal à
administração, o resultado consequentemente será positivo para empresa.
Supervisores não podem fazer o papel de olheiros, mas mediar os grupos de
trabalho e a administração.
Os resultados de Mayo promoveram uma nova �loso�a de administração: a �loso�adas relações humanas.
Conceitos Fundamentais
do Enfoque Sistêmico
AUTORIA
Jaqueline Marsão
A ideia de sistema é o ponto inicial do enfoque sistêmico. Sistema é um todo
complexo ou organizado; é um conjunto de parte ou elementos que formam um
todo unitário ou complexo. A ideia de sistema possui:
Um grupo de objetos chamadas partes, elementos ou componentes.
Uma espécie de relação ou in�uência das partes.
O olhar de uma entidade nova e distinta, criada por essa relação, que se
consegue enxergar centrada no todos e não somente em partes.
Podemos citar como exemplo produtos de um depósito de material de construção:
os componentes são separados, mas se os juntarmos com o esforço humano,
conseguiremos construir alguma moradia.
Estrutura dos Sistemas
A estrutura de sistema se organiza em três partes: entrada, processo e saída. Uma
fábrica pode ser usada como exemplo de um sistema. As entradas e saídas não
interagem com outros sistemas para formar o ambiente, apenas é um sistema de
sistemas.
Entradas: são componentes que constituem os elementos ou recursos físicos
de que o sistema é produzido.
Processo: unem os componentes e os transformam em elementos de entrada
e resultados.
Saídas: são os resultados do sistema, que constituem os produtos e serviços
para os clientes ou usuários. Dentro de uma empresa, existem vários outros
sistemas, como o de produção e o administrativo.
Feedback: é o retorno dado após a saída da mercadoria ou serviço, seja ele
positivo ou negativo; ajuda a reforçar ou modi�car o comportamento do
sistema.
Enfoque Sistêmico e como Usá-lo
O moderno enfoque sistêmico tem como ideia principal a noção de que a natureza
dos sistemas é de�nida pelo observador. Para utilizar o enfoque sistêmico é preciso
primeiramente entender suas di�culdades, se capacitar e perceber os elementos da
realidade como parte do sistema.
A estrada é um exemplo muito utilizado no enfoque sistêmico, pois possui vários
componentes, como: automóveis, motoristas, pontos de serviço, estação de pedágio,
empresas de manutenção, entre outros. Nesse ponto de vista, as empresas são
sistemas que podem fazer parte de outros sistemas maiores. Aumentando o olhar, o
limite dos sistemas aumenta excessivamente e a perspectiva se perde.
É preciso determinar os limites de um sistema para poder entendê-lo e conduzi-lo.
Finalizando, qualquer limite de sistema depende de ser observado, precisamos
dividi-los em partes menores para que possam ser melhor estudadas.
Prezado(a) aluno(a), de acordo com a dimensão que a ciência da administração
encara novos problemas e situações, as teorias precisam ser adaptadas para serem
úteis e aplicáveis ao mercado de trabalho.
As teorias da administração estão em constante crescimento, e podemos dizer que
são um fenômeno que está abraçando o mundo moderno, onde cada organização ou
empresa requer um alcance de objetivos diferentes de acordo com a concorrência. As
teorias da disciplina, que antes possuía ênfase apenas nas tarefas, aumentaram seu
escopo, envolvendo outras partes do mundo corporativo.
Após o destaque das tarefas, passou a ter uma visão mais ampla, buscando aprimorar
o ambiente a favor das organizações. Com o passar dos anos e desenvolvendo
sistemas mais aprimorados, a teoria da administração começou a ter mais destaque
na tecnologia, onde a própria globalização mostrou essa necessidade para as
corporações se transformarem.
Conclusão - Unidade 2
Livro
Unidade 3
Planejamento Estratégico
AUTORIA
Jaqueline Marsão
Introdução
Neste material vamos estudar os métodos que envolvem a realização do
planejamento estratégico e saber de onde ele se origina. Digo sobre como fazer as
coisas, mas não é somente o executar, é necessário que os procedimentos sejam
pensados de acordo com uma série de critérios que nos leve a um caminho mais
seguro.
A proposta da unidade é apresentar uma abordagem estratégica atribuída à gestão
de informação através dos fatos conhecidos no mercado e o desenvolvimento do
conhecimento, onde as empresas podem confrontar as diferenças e vantagens de
seus concorrentes.
Vamos dar foco às estratégias pelas inovações, com apoio no conhecimento e uso de
informações dentro das empresas.
Bom estudo!
Conceito do Planejamento
Estratégico
AUTORIA
Jaqueline Marsão
O conceito estratégia originou-se da guerra, em que o cumprimento de objetivos
signi�cava vencer um concorrente que bloqueia seus avanços. Ambos os lados
querem a vitória, então surge a de�nição de Aristóteles: a �nalidade da estratégia é
a vitória.
Na estratégia empresarial, é preciso ter uma direção, um lugar seguro para onde ir e
como o empresário deve agir.
Deixando de lado o contexto militar, a palavra estratégia é de prática concorrente e
aponta para uma forma de encarar um problema ou uma forma de realizar
objetivos.
Podemos dizer que neste contexto o planejamento estratégico tem como �nalidade
determinar sentidos onde a ação pode tornar o resultado previsto/desejado das
empresas tangível.
Contradição do
Planejamento Estratégico
AUTORIA
Jaqueline Marsão
Mintzberg (2002) nos mostra que em alguns casos as empresas não chegam a seus
resultados, há contradições em seu planejamento estratégico, que apresenta
problemas na descrição da estratégia, sejam elas no início, quando há a de�nição de
metas e objetivos, ou na consideração de variáveis que podem interferir nos
resultados.
Algumas brechas nesses planejamentos estão claramente ligadas à falta de
pro�ssionalismo dos que tomam decisões, algo muito evidente nas empresas de
pequeno e médio porte, que não procuram tomar certo cuidado no início das
atividades do planejamento. Algumas mudanças aconteceram, e de acordo com
Tavares (2005), o planejamento tem crescido muito como umas das funções básicas
da administração, sendo procurado pelos empreendedores antes das suas tomadas
de decisões, tendo como �nalidade diminuir os riscos de falência, algo que podemos
notar ser comum na realidade brasileira.
Precisamos acreditar em alguns pontos quando acontecem essas brechas no
planejamento, visto que, em alguns casos, o primeiro fato é que os negócios �cam
presos. Muitas vezes a empresa não tem como se resgatar no caso de não atingir os
resultados esperados. Quando isso acontece, é porque houve muito dinheiro
investido em algo especí�co, ou a empresa é recente e não se fortaleceu, ou até
mesmo já existia, mas apresentava uma situação ruim, e os resultados aprofundam
uma crise já localizada. 
Figura 3.1 - O mau planejamento pode arruinar a empresa
Fonte: alphaspirit / 123RF.
Outro fator que pode levar a empresa ao fracasso é a desordem e brechas do
planejamento, mas com opções de reverter essa situação se reestruturando. O maior
problema nesta situação é que se o investimento nesta etapa for muito grande, a
empresa pode diminuir, causando corte de funcionários, doando alguma parte, ou
até mesmo cedendo parte da empresa parte para outras do mesmo ramo de
atividade, mesmo não sendo uma concorrente, causando muitas vezes a eliminação
de alguns cargos.
Outro fator na brecha de planejamento existe nas empresas que possuem uma
desordem, mas ainda sim estão ativas no mercado de trabalho, possuem uma
condição �nanceira favorável e condições de passar pela crise sem deixar ela atingir
o desenvolvimento da empresa.
Uma última condição são as empresas que identi�cam as brechas no planejamento
no decorrer do desenvolvimento da estratégia, ou seja, conseguem corrigir ou
minimizar os efeitos das brechas. Muitas vezes, neste caso, além de conseguir
reverter a situação a tempo, podem alcançar resultados ainda melhores que o
esperado.
Algo interessante que pode ser visto sobre a brecha do planejamento é que sua
ocorrência pode signi�car muito mais, talvez, que um problema ou equívoco.
Tavares (1999) mostra que algumas vezes acredita-se que quando isso ocorre, a
empresa não tem solução e deve deixar o mercado ou mudar sua atividade
principal, mas esse é a grande falha - eliminando os dois primeiros casos, as demais
situações podem mudar a situaçãoda empresa e desenvolver novas estratégias.
Proposto por Donaldson (1999), a área da gestão permite que uma empresa possa
mudar sua estratégia, seus processos, sua atividade �nal e até mesmo sua
tendência, não precisando abandonar seus requisitos básicos, ou seja, mudar o que
de�niu a empresa.
Nesta fase é necessário identi�car o que podemos adequar e garantir que a
empresa se aproxime ao máximo do planejamento dentro das obrigações que ela
terá para realizar seus objetivos.
Porter (1999) compreende que as empresas podem ter pensamentos diferentes
sobre o sucesso estratégico, que, como podemos observar no quadro a seguir,
podem ser variados para o sucesso da administração estratégica:
Fica determinado que o sucesso está relacionado ao fato de que as empresas
possuem diferentes graus de desenvolvimento da estratégia e diferentes graus de
desenvolvimento do mercado. Assim, as tomadas de decisões corretas nas empresas
podem levar a um estágio de vida e um modelo de sucesso, sendo que o olhar do
futuro da empresa depende de como ela irá executar a estratégia.
Quadro 3.1 - Caracterização do sucesso estratégico
Sobrevivência
As empresas identi�cam brechas no início das atividades.
As empresas em seu início percebem o sucesso no dia a
dia ao conseguirem cumprir com suas dívidas e recuperar
seus investimentos. Já as empresas que passam por
di�culdade só conseguem ver a partir do momento em
que capitalizam os recursos para novos investimentos, ou
por terem passado ou di�culdades sem sofrerem muitos
danos.
Crescimento
Empresas que estão estáveis e que conseguem ver as
condições de crescimento com base nos investimentos.
Este crescimento acontece quando as empresas
enxergam as oportunidades de mercado que podem se
bene�ciar do fracasso dos concorrentes.
Rentabilidade
Empresas já estáveis que passam a conferir o resultado
dos investimentos realizados. Neste caso é nítido que as
empresas que têm essa visão antecipada podem
continuar crescendo a partir de novos investimentos,
adentrando a estratégia e variando os negócios.
Inovação
Empresas que se destacaram e passaram a ser referência
no mercado de trabalho. São as empresas que têm a
clareza de sucesso e que se tornam modelo, estipulam
regras e geram tendências. Essas empresas podem
desfrutar das condições mais favoráveis que as das demais
empresas.
Fonte: Elaborado pela autora.
Planejamento Estratégico
AUTORIA
Jaqueline Marsão
O planejamento estratégico é o meio de montar e explicar os cursos de ação e os
objetivos alcançados. Existem vários elementos neste processo: 
Missão: é o que faz parte da empresa, espelha seus valores, sua índole e suas
competências.
O desempenho da organização: os resultados �nalmente alcançados.
As di�culdades e oportunidades do local.
Os itens internos fortes e fracos da organização.
A capacidade dos que planejam o conhecimento obtido das técnicas, suas
reações futuras, e o interesse em planejar.
Esta técnica de planejamento pode ser aplicada em toda organização e também em
todas as partes: estratégias de produção, de marketing, recursos humanos, etc.
Esses modelos de reorganização da estratégia em determinada área podem ser
chamadas de estratégias operacionais. A estratégia pode chegar até o nível do
indivíduo. Nós, como pessoas ou funcionários de uma empresa, podemos
estabelecer nosso próprio planejamento estratégico, de�nindo a área de formação e
os objetivos que pretendemos alcançar.
Processo do Planejamento Estratégico
Figura 3.2 - Organizar ideias
Fonte: venimo / 123RF.
Um processo organizado de planejamento estratégico é uma série de análises e
decisões que abrange os principais componentes:
1. Análise da situação estratégica atual da empresa. (Como estamos e como
chegamos até aqui).
2. Análise do ambiente. (Quais são os riscos e as possibilidades do ambiente)
3. Análise interna. (Identi�car os pontos internos fortes e fracos da empresa)
4. De�nir o plano estratégico. (Aonde vamos e como vamos chegar até lá)
O processo do planejamento estratégico é dinâmico e complexo:
Dinâmico: a situação é variada, diferente do processo complexo. As re�exões devem
ser feitas regularmente para conduzir a evolução em todas as fases da empresa,
criando novas situações a partir da decisão dos administradores e demandando
acompanhamento. Assim, o planejamento não é burocrático, mas um processo
contínuo.
Complexo: elas podem ser realizadas em qualquer etapa ou até mesmo juntas,
dependendo da situação ou da pessoa. Dependendo da etapa do planejamento
estratégico, ele pode destacar uma ou mais etapas, onde alguns administradores
preferem estabelecer os objetivos e depois as estratégias, ou mesmo o contrário.
Alguns se atentam somente às oportunidades, outros às ameaças. Lembrando, o
destaque depende da situação e das pessoas que estão nesta etapa de
planejamento.
Analisando a Situação
Estratégica
AUTORIA
Jaqueline Marsão
A posição estratégica pode ser o ponto inicial para criação do plano estratégico de
uma empresa. Os principais elementos e serem considerados são:
Missão da empresa até a situação atual.
Atividade da empresa até o momento atual.
Funções do Planejamento Estratégico
Ao falarmos de gestão estratégica, nos reportamos à teoria gerencial de Henri Fayol
na época da teoria clássica da Administração. Podemos levar em conta que, da
mesma forma que existe um processo de gestão da empresa, existe um processo de
gestão estratégica, que conforme Lobato (2003) baseia-se em transformar ideias em
objetivos, tornando a ação realização.
Se imaginarmos desta forma, �ca mais condizente a realidade das empresas no
pensamento da gestão como um processo, a gestão estratégica com um processo
de longo prazo planejado. Assim, a gestão estratégica retrata no planejamento da
estratégia onde caracterizar os resultados e objetivos esperados com a situação
atual.
É nesta etapa que se assinala a elaboração a estratégia, diz Porter (1989). Passando
pelo processo onde a empresa visa à solução dos problemas, passando pela
especi�cação dos objetivos que a empresa deseja alcançar e a de�nição dos meios
pelos quais eles serão atingidos.
O planejamento estratégico é um instrumento decisório e tem como função
adiantar o que a empresa precisa realizar.
Com esse direcionamento, devemos considerar e veri�car as diferentes etapas do
planejamento estratégico, observe a seguir.
Etapas do Planejamento Estratégico
1) De�nir e confrontar o objetivo da empresa com o ambiente de mercado.
Nesta etapa a empresa deverá veri�car as condições de cada ambiente da empresa,
condições internas e externas, devendo observar se os objetivos determinados são
relacionados e de�nir se são relativos coerentes ao objetivo central, interligados as
condições estratégicas. Vendo desta forma, concordamos com Porter (1999), que diz
que não adianta a pessoa que toma as decisões centrais ter competência central
correta, se as variações do mercado de trabalho empurram a empresa para outro
caminho.
2) Processo de planejamento estratégico.
Processo em que a empresa irá ver como as variáveis afetam a de�nição dos
objetivos, assim como irá planejar as demais etapas desse planejamento. Nesta
etapa trata-se apenas de conceito, pois é neste momento que estamos prestes a
iniciar as atividades práticas do planejamento. Podemos relacionar esta etapa a
própria de�nição voltada da direção estratégica, conforme analisado por Tavares
(2005).
3) Alinhamento das ideias e da conjunção de esforços.
Nesta parte é colocado em prática o planejamento estratégico. As ideias nascem das
condições variáveis de cada ambiente e a determinação dos objetivos, assim
podendo chegar aos objetivos estabelecidos. Mesmo passando por estas diferentes
etapas, algumas empresas ainda não tem o entendimento das ideias e di�culdades
na centralização de esforços dos diferentes ambientes da empresa.
Fonte: Porter (1989)/ Tavares (2005)
Baseando-nos em Bateman e Snell (1998), nessas fases a empresa estaria prestes a
entrar no planejamento estratégico formal, e mesmo passando por elasse depararia
com desa�os em todos podem torná-lo executável. Mesma em uma pequena ou
média empresa, composta por grupos menores de pessoas, a aplicação de poder
centralizado em apenas uma pessoa pode gerar confusão. 
Figura 3.3 - Etapas de processo
Fonte: Felix Pergande / 123RF.
Finalmente chegamos à fase de colocar em prática o planejamento estratégico,
onde vamos nos espelhar no modelo apresentado por Bateman e Snell (1998), que
nos mostram os níveis que podemos alcançar, seja a empresa de pequeno ou médio
porte. Vamos analisar as etapas que constituem esse processo no Quadro a seguir:
Quadro 3.2 Etapas do Planejamento
Análise
Ambiental
Nesta etapa as condições do ambiente já foram
notadas por quem toma as decisões, sendo que nesta
etapa as condições já foram avaliadas, tendo como
objetivo o início da ação estratégica e a forma como ela
será aplicada.
Estabelecimento
de Metas e
Planos de Ação
Nesta etapa quem toma as decisões determina a
direção até os objetivos através das metas, etapa esta
de realização da estratégia. De�nindo resultados no
âmbito da estratégia, traçando os percursos por meio
de itens realizáveis do planejamento no decorrer da
ação.
Avaliação das
Metas e Planos
de Ação
Nesta etapa quem toma as decisões irá avaliar as metas
e os planos de ação dentro de uma situação executável
preliminar. Este é o momento de sobrepor e eliminar as
metas e ações que não sejam favoráveis, ou difíceis de
serem colocadas em prática.
Seleção de
Metas e Planos
de Ação
Nessa etapa quem toma as decisões fará a escolha das
metas e planos de ação, visando as que acharem mais
favoráveis. É neste momento que se inicia a execução,
onde o objetivo é realizar os planos de ação para
obtenção das metas.
Implantação
Nesta etapa, de forma clara, o planejamento estratégico
é colocado em prática. Nesta situação, se presume que
as metas determinadas em relação aos objetivos serão
realizados dentro de um calendário, atentando-se que
os resultados sejam alcançados de acordo com o
previsto.
Monitoramento
e Controle
Nessa etapa a empresa deve de�nir indicadores
qualitativos e quantitativos que sejam capazes de
avaliar as condições do planejamento estratégico
colocado em prática. A empresa deve �car atenta se
existe algum atalho na realização do planejamento, os
planos de ação anteriormente estabelecidos, os
resultados �nais da realização das metas, se houve
impacto e mudanças.
Fonte: Elaborado pela autora.
Neste momento, podemos imaginar as “janelas” do planejamento estratégico, que
devem ser de�nidas nas Avaliações das Metas e Planos de Ação, Implantação, e a
mais importante, Monitoramento e Controle, onde devem ser identi�cados os danos
ou erros na realização do planejamento a partir da colisão das diversidades do
ambiente, incluindo a ação direta de planos dos concorrentes, ou a conduta dos
clientes, entre outras já ditas.
Conforme Ansoff (1990), neste cenário devemos modi�car as ações no decorrer da
realização do planejamento, informando os efeitos paralelos da não realização do
planejamento. Essas modi�cações devem atingir sobretudo as metas, até mesmo
sobre os objetivos determinados. Considerando Mintzberg (2002), não existe uma
linha a ser seguido para que o planejamento estratégico seja colocado em prática, o
que existe é apenas o apontamento das etapas ou processos que tornam os
objetivos possíveis para um olhar estratégico de longo prazo.
Ele �naliza, diante deste ponto de vista, que o para planejamento dar certo
precisamos alimentá-lo cotidianamente, sequencialmente e de maneira automática,
se tornando parte do processo de análise da empresa, suas ações e processo
cultural.
Estratégias de Crescimento Conforme
Ansoff
REFLITA
Direção Estratégica de uma Empresa
Observando uma empresa estratégica como a mencionada, e tendo
em vista o resultado �nal em que juntamos as metas em um plano
estratégico, convido você a pensar em um conjunto de práticas que
focalize aprimorar a direção estratégica de uma empresa que você teria
criado. Analise e pense em seus sonhos e objetivos, e a partir daí crie
objetivos voltados à estratégia para chegar ao resultado �nal.
Fonte: Elaborado pela autora.
Ansoff criou uma forma única, conhecida como matriz de Ansoff, que relaciona as
estratégias empresariais em quatro categorias: penetração no mercado,
desenvolvimento no mercado, desenvolvimento de produto e diversi�cação.
Penetração no mercado: evidencia o produto em um mercado tradicional. Por
exemplo: uma empresa que consegue a maior parte da receita com vendas. 
Desenvolvimento de mercado: utiliza um mercado novo com produtos
clássicos. Por exemplo: uma empresa que cria um produto para clientes
especí�cos, como amantes de Fórmula 1. 
Desenvolvimento de produto: mostra os produtos clássicos do mercado
tradicional com produtos novos. Por exemplo: uma empresa de viagens com
destinos diferentes de acordo com o per�l do cliente. 
Diversi�cação: mostrar novos mercados com novas mercadorias. Por exemplo:
uma empresa de viagens que também faz pacotes apenas de passagens.
Implantação da Estratégia
AUTORIA
Jaqueline Marsão
Para executar uma missão, as estratégias e os propósitos estratégicos, a empresa
atribui várias formas de ação, chamando assim de estratégias funcionais e
operacionais, que se ligam a meios e �ns.
Como conceito �nal para a implementação da estratégia faz-se a formalização do
orçamento para apenas depois veri�carmos sua realização. Ansoff (1990) diz que é
importante para quem toma as decisões que elas tenham sido feitas de acordo com
uma base econômica que permita sua realização. Vamos ver os três tipos de
orçamento possíveis para um planejamento estratégico. 
Quadro 3.3 - Modelos de orçamento para estratégia.
Estrutural
Se refere às etapas iniciais da realização da estratégia.
Existente também após a implantação. Antecipa os meios
necessários para que a ação estratégica seja realizada,
como por exemplo: pessoas, materiais, tecnologias e
aspectos técnicos.
De
manutenção
Fase que vai da implantação à realização dos objetivos do
planejamento. Conforme vocabulário, nota-se a previsão
dos meios para que a estratégia criada seja mantida até
sua realização.
Contingencial
São situações e circunstâncias de interferência no
planejamento. Gastos previstos para situação em que a
estratégia original e o planejamento estratégico tenham
aguentado desvios, com objetivo de evitar as falhas de
planejamento estratégico.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Pudemos estudar nesta unidade como as empresas devem elaborar seu
planejamento estratégico, onde a o fator principal é o seguimento por ela adotado, ou
seja, a forma de administrar esse planejamento, a melhor tomada de decisão para se
chegar a um bom resultado �nal.
Vimos que alguma vezes o planejamento é impossível, pois seus administradores não
estão focados nos aspectos necessários para que o plano seja realizado.
Desta forma, devemos �car atentos em todas as etapas do planejamento estratégico
visando a uma inovação por meio de informações que podem mudar o percurso e a
gestão a favor de novos aspectos estratégicos.
Livro
Conclusão - Unidade 3
Prezado(a) aluno(a),
Vimos o contexto e o aparecimento da estratégia, a comparação com a vida
empresarial, passando pela história do pensamento estratégico e suas escolas,
ordenando os sentidos e estudando a fundo a tomada de decisão com os riscos do
mercado de trabalho.
Vimos o planejamento de Porter sobre o pensamento das estratégias de
posicionamento, com destaque a sua diferenciação.
Aprendemos o signi�cado das teorias da administração, o que elas são, como estão
organizadas, suas principais características na metade do século XX e as associamos
a teorias da administração nos tempos atuais e seu surgimento na antiguidade.
Para �nalizar, estudamos as etapas que constituem o planejamento estratégico,
suas di�culdades e o quanto precisam de esforço de seus administradores, porque
não adianta con�ar que será simples colocar determinado tipo de estratégia em sua
empresa sem passar pelasetapas do planejamento para que o objetivo �nal seja
alcançado.
Dentro do planejamento, vimos que após sua implantação, suas atitudes devem ser
monitoradas e controladas para que tudo saia de acordo com o estabelecido.
Deixo para vocês uma frase muito conhecida de conhecida de Sherlock Holmes:
“Mas uma estratégia vencedora às vezes requer sacrifícios.”
Portanto, vamos nos aprimorar e traçar nossas estratégias, sejam elas pro�ssionais
ou pessoais. Sucesso!
Considerações Finais
	00-capa
	01-Introdução 1
	02-O Contexto Histórico do Surgimento da Estratégia
	03-A Evolução da Estratégia
	04-Percurso Histórico da Estratégia
	05-Conclusão 1
	06-Introdução 2
	07-O que é uma Teoria_
	08-Taylor e a Administração Científica
	09-Henry Ford e a Linha de Montagem
	10-Fayol e o Processo Administrativo
	11-Max Weber e a Burocracia
	12-Conceitos Fundamentais do Enfoque Sistêmico
	13-Conclusão 2
	14-Introdução 3
	15-Conceito do Planejamento Estratégico
	16-Contradição do Planejamento Estratégico
	17-Planejamento Estratégico
	18-Analisando a Situação Estratégica
	19-Implantação da Estratégia
	20-Conclusão 3
	21-Considerações Finais