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30/05/2020 Roteiro de Estudos
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A gestão de alimentos e bebidas em hospedagem e eventos é fundamental para que o
empreendimento tenha uma rentabilidade melhor e, assim, ter vida longa na respectiva área
de atuação. Nesse sentido, compreender como, quando e quais as ferramentas de
gerenciamento deverão ser usadas e ou aplicadas é começo de uma gestão e�caz e e�ciente.
Neste roteiro, há alguns conceitos importantes como o de planejamento e análise de mercado.
Caro(a) estudante, ao ler este roteiro você vai:
compreender e discutir o mercado atual de alimentos e bebidas;
compreender e discutir o planejamento e gestão de alimentos e bebidas;
compreender e praticar a gestão dos custos em alimentos e bebidas;
analisar as opções de mercado para obtenção de dados;
compreender, discutir e planejar as tomadas de decisões.
Introdução
O planejamento e gestão no setor de alimentos e bebidas é uma atividade multifuncional, pois
são diversas as atividades que ocorrem ao mesmo tempo e, por muitas vezes, são
negligenciadas, pela escassez do tempo e ou pela falta da qualidade da informação obtida por
meio de relatórios e ou pesquisas.
Gestão de Alimentos e Bebidas em Hospedagem e Eventos
Roteiro deRoteiro de
EstudosEstudos
Autor: Me. Lucas Ferreira Santiago
Revisor: Ma. Amanda de Britto Murtinho
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Sendo assim, para fazer a gestão de um empreendimento gastronômico, é necessário conhecer
o mercado de alimentos e bebidas, como está o consumo e qual é o segmento que mais cresce.
Em seguida, o planejamento do empreendimento é feito conforme os custos (�xos e variáveis)
e, após essa etapa, a análise de mercado é feita, para que seja possível tomar as decisões
necessárias  no sentido de contribuir para o desempenho �nanceiro do estabelecimento.
O Mercado de Alimentos e
Bebidas  
O setor de alimentos e bebidas, segundo Roveda (2019), é o que promete maior crescimento
dentre muitos outros existentes. Portanto, o setor de hotelaria e de eventos é um nicho de
mercado que poderá e deve ser adaptado, para atender à demanda crescente.
O segmento de cafeterias é um dos que mais cresce, de tal modo que mais de 80% dos
consumidores de café premium permeiam as classes sociais A, B e C, que apresentam uma
tríade perfeita: produto, serviço e ambientes únicos (ROCHA, 2019).
Nesse sentido, após o segmento das cafeterias, outro nicho de mercado que tem se destacado
é o de alimentação saudável, que será um dos segmentos mais procurados por clientes
(BARBOSA et al., 2020).
Sendo assim, o gestor de alimentos e bebidas em hospedagem e eventos deve estar atento ao
mercado, pois em algum momento deverá inserir alguma tendência  no empreendimento em
que está atuando.
Oportunidades de Negócios na Hotelaria e Eventos
O ramo de hotelaria e eventos a cada dia vem inovando. Conforme as tendências de mercado
surgem no setor de alimentos e bebidas, algumas dessas tendências são inseridas no
empreendimento e agregam no faturamento mensal.
Portanto, sabendo que o ramo de cafeterias é um nicho em ascensão para a hotelaria, poderá
ser uma das possibilidades de rentabilidade dentro do negócio, pois uma das
responsabilidades do gestor de alimentos e bebidas em hospedagem e eventos é gerenciar a
rentabilidade do empreendimento.
Outra oportunidade de negócios é o restaurante de hotel oferecer um cardápio com foco em
alimentação saudável para os seus hóspedes e clientes externos, principalmente se o hotel
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disponibiliza sala de musculação e ginástica, visto que a gastronomia pode ser mais um
diferencial competitivo no meio do setor de hospedagem.
Nessa linha da alimentação saudável, diversos hotéis oferecem, no café da manhã, produtos
light e diet, mas já não é um diferencial, pois são produtos e ou alimentos secos como cereais,
mel, geleias, torradas, etc, então, para ter um cardápio diferenciado, o hotel deverá incorporar
esses produtos em todas as refeições oferecidas aos seus hóspedes e clientes
O mercado de alimentos e bebidas está em constante transformação, portanto, gerentes de
A&B devem estar atentos e estar sempre analisar o mercado, a �m de conquistar novos
consumidores alinhados com o per�l  do hotel.
LIVRO
Turismo e Gastronomia: Cultura, Consumo e Gestão
Autor: Marina Rossi Ferreira
Editora: Intersaberes
Ano: 2016
Comentário: o mercado de alimentos e bebidas está cada vez
mais competitivo, portanto, compreender o panorama do
mercado contemporâneo é fundamental para se fazer a análise
da gestão que está sendo aplicada no empreendimento. Leia as
páginas 55-64, para melhor compreensão.
Onde encontrar?
Biblioteca Virtual da Laureate
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ARTIGO
As Tendências da Alimentação para 2020
Autores: Lívia Barbosa, Luis Madi, Maria Aparecida Toledo e Raul Amaral
Ano: 2020
Comentário: esse artigo aborda a relação de consumo e alimentação, bem como pontua as
principais tendências no Brasil. Material de extrema importância para um gestor, para que
possa saber quais os mercados tendem a crescer e, assim, gerar  mais competitividade e
inovação no setor.
A C E S S A R
Planejamento e Gestão em
Alimentos e Bebidas
O planejamento, independentemente do segmento, é peça fundamental para poder aplicar as
ações propostas pelos gestores.
O planejamento não é um ato isolado. Portanto deve ser visualizado como um
processo composto de ações inter-relacionadas e interdependentes que visam
ao alcance de objetivos previamente estabelecidos. Deve-se, também,
considerar a necessidade de os objetivos serem viáveis com base na validade
das hipóteses em que se baseiam (OLIVEIRA, 2015, p. 6).
Portanto, o planejamento é a delineação das metas e objetivos do empreendimento a serem
conquistados. O gestor de A&B de�nirá quais serão os índices e ou indicadores a serem
conquistados, pois cada empreendimento possui uma �loso�a de trabalho.
http://brasilfoodtrends.com.br/docs/tendencias_alimentacao.pdf
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Portanto, caberá ao gestor de A&B ser o mais justo e coerente ao formular essas metas e ou
objetivos do empreendimento, pois se superestimar os índices a serem alcançados, em vez de
estimular a sua equipe, poderá causar um efeito contrário. Já no planejamento de eventos, por
exemplo, há a necessidade de investigar, com o contratante, as necessidades, a temática e os
objetivos do evento. Segundo Oliveira (2016, p.13),
Em eventos, a etapa do planejamento é a base. É a partir dele que todas as
outras fases ou etapas se desenvolverão. O planejamento caracteriza-se pela
sua perenidade em todos os procedimentos da execução do evento.
Geralmente, o início do planejamento se dá nas primeiras reuniões entre o
promotor e o organizador do evento, momento no qual são identi�cados o
tema, os objetivos, a programação, o formato, as datas, o público-alvo, a
quantidade de pessoas esperadas e o local. Outros dados também são
fundamentais, como a captação de recursos �nanceiros (patrocínios) e de
apoios, os materiais que deverão ser elaborados e os pro�ssionais que serão
contratados no evento; além da de�nição dos recursos tecnológicos e dos
meios de divulgação adotados.
Desse modo, o planejamento, para Oliveira (2016), é a base de tudo para que o evento possa
estar em conformidade com a solicitação dos clientes. No setor de alimentos e bebidas, há
outros tipos de planejamentos, o do espaço físico e funcional, em que uma falha pode
comprometer todo um empreendimento, e o prejuízo poderá ser o causador do fechamento
do estabelecimento. Nesse sentido, compreende-se que o planejamento físico-funcional,segundo Mezomo (2016, p. 82):
[...] tem como objetivo principal garantir instalações adequadas e funcionais,
assegurando a operacionalização dentro das mais rígidas normas técnicas e de
higiene, bem como a qualidade da produção do serviço prestado aos
comensais, sejam eles clientes ou funcionários.
Nesse viés, Mezomo (2016) salienta que se não for executado o planejamento físico-funcional
de um empreendimento gastronômico ou de uma provisão de evento, o evento estará
suscetível ao fracasso, pois os espaços de produções e serviços deverão ser muito bem
elaborados, para que não haja falhas e ou atrasos em excesso e o evento, ou a
operacionalização do evento (seja dentro do hotel ou externo), tenha o melhor êxito possível.
A gestão de alimentos e bebidas parte do princípio de gerenciar os processos de alimentos e
bebidas, sendo: compras, recebimentos, estoques, produção, vendas e contabilização.
Portanto, não executar o gerenciamento dos processos poderá levar ao insucesso (FONSECA,
2000).
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Todos os processos supramencionados ocorrem de forma cíclica e dinâmica, e em todo
empreendimento existem as normas e ou procedimentos nesses setores, a �m de se ter uma
organização e controle. Porém, em algum momento o gerente de A&B poderá intervir nos
protocolos (normas) de recebimento, pois em uma entrega emergente, por exemplo, se foi
implementado no hotel que o recebimento de mercadorias ocorre até às 10h, e um dia, por
acaso, os entregadores chegam às 11h, a recusa do recebimento poderá afetar o cardápio com
a ausência de produtos. Nesse caso especí�co, quem decidirá se recebe ou não as mercadorias
fora do horário estipulado é o gestor.
Sendo assim, o planejamento crítico e consciente em gestão em alimentos e bebidas é
fundamental para o sucesso do empreendimento – lembrando que todas as ações devem estar
em conformidade com os objetivos da empresa.
LIVRO
Os Serviços de Alimentação: Planejamento e
Administração
Autor: Iracema de Barros Mezomo
Editora: Manole
Ano: 2015
Comentário: a autora aborda, nesse livro, aspectos bem
pontuais do planejamento e administração no setor de
alimentos e bebidas, com viés prático e de fácil entendimento.
Leia as páginas 74-90, para melhor compreensão do assunto
planejamento e gestão de alimentos e bebidas.
Onde encontrar?
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ARTIGO
Pesadelo na Cozinha: Uma Análise dos Erros de Gestão de Restaurantes em SP
Autor: Leonardo Aureliano da Silva
Ano: 2018
Comentário: esse artigo explora o porquê de alguns restaurantes irem à falência e quais tipos
de gestão poderão aplicar para sair desse índice.
A C E S S A R
Gestão dos Custos em Alimentos
e Bebidas
Os custos do empreendimento gastronômico podem ser enigmáticos. Nesse sentido, cada tipo
de empreendimento gastronômico seguirá uma lógica administrativa. Para tanto, serão
apresentados elementos que interferem na preci�cação dos produtos.
Existem dois tipos de custos: os diretos, por exemplo, salários, gêneros alimentícios e
depreciação, e os indiretos, como os gastos com energia elétrica, aluguel e seguros, que têm
aspecto contábil. Portanto, os custos diretos são destinados ao próprio produto, pelos quais é
possível ter a unidade de medida, isto é, os insumos e embalagens, por exemplo. Já os custos
indiretos são os que não se consegue ter uma medida objetiva, e, sim, por rateio (SILVA, 2014).
Os custos �xos e os custos variáveis são de aspectos econômicos. Sendo assim,
independentemente do volume de produção, os valores dos custos �xos sempre serão os
mesmos, envolvendo depreciação de equipamentos, seguros e aluguéis. Já os custos variáveis
ocorrem conforme o volume de produção, ou seja, quanto mais se produz mais se gasta. Nesse
sentido, quanto mais o empreendimento vender os produtos do cardápio, mais será necessário
comprar produtos para poder suprir a demanda das vendas.
https://www.semanticscholar.org/paper/PESADELO-NA-COZINHA%3A-UMA-AN%C3%81LISE-DOS-ERROS-DE-DE-EM-Aureliano-Silva-Ivanchuk/8740f4dca7ca4411f904d3c05595b16ba58bcca8
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Portanto, um bom treinamento da equipe nos processos produtivos é fundamental para evitar
os desperdícios de produção, sem alteração dos custos variáveis, e, assim, contribuindo para o
sucesso do empreendimento.
Para os empresários de médio e pequeno portes, a maior di�culdade é calcular os custos
unitários de um determinado produto por causa dos custos indiretos. Por exemplo, um
restaurante de hotel situado na região central, cujo horário de funcionamento é das 6h às 10h
para o café da manhã, para o almoço, das 11h às 15h, e, o jantar, das 18h às 00h, e a sua
produção diária, em média, é de 2.000 unidades de produtos (entre café da manhã, entradas,
lanches, pratos principais, sobremesas ).
Portanto, se esse restaurante contabilizar 30 dias úteis por mês, a sua capacidade mensal de
produção será de 60.000 unidades. Para poder produzir essa quantidade mensal, será
necessário investir em equipamentos no valor de R$ 30.000,00 e utensílios R$ 20.000,00. Já
para conseguir produzir esse volume de produção, serão necessários 15 funcionários com
valores de salários médios de R$ 1.800,00 (2 caixas, 6 atendentes, 2 cozinheiros, 1 chef de
cozinha, 3 auxiliares e 1 gerente). Os valores gastos com energia serão R$ 3.000,00; com água,
R$ 600,00 e aluguel, R$ 3.000,00.
Com base nessas informações, é possível conseguir identi�car os custos totais que se utilizam
nesse empreendimento e, após, obtêm-se, por rateio (divisão total dos valores por todos os
setores e ou produtos), os custos indiretos e os custos diretos em cada produto.
O cálculo do custo unitário de cada unidade é quanto cada produto custou para o
empreendimento. No caso do exemplo, o empreendimento produz 60.000 produtos de uma
forma geral por mês. Portanto, calcularemos os custos diretos e indiretos por unidade.
Com isso, iniciaremos pela depreciação dos equipamentos e utensílios, ao qual é o desgaste
pelo uso deles, que, ao longo, tempo será necessário realizar manutenções ou a troca dos
utensílios (aqui compreendidos por talheres, copos, tigelas, bowls etc).
E nesses ajustes de manutenções e ou troca de equipamentos e utensílios, há os custos, o que
interfere diretamente no custo �nal do produto e na preci�cação (preço de vendas). Todos
esses custos indiretos (no caso, a depreciação) na maioria das vezes não são contabilizados,
pois são custos ocultos, que devem fazer parte do planejamento �nanceiro, pois se não
inseridos, re�etirá na rentabilidade (lucro) do empreendimento.
Para equipamentos de grande porte, como freezer, geladeira, fogão, balcão refrigerado,
devem-se utilizar 60 meses de depreciação: daqui a 60 meses, teoricamente, será necessário
substituir algo ou fazer as devidas manutenções – esse custo já deverá estar no planejamento
�nanceiro. Já utensílios como garfo, faca, prato, formas, panelas e outros do gênero contam
com a prática de 12 meses para chegar à depreciação, pois são mais frágeis e estão sujeitos à
quebra e ou perda em um tempo mais curto em relação aos equipamentos de grande porte. A
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Tabela 1 apresenta um exemplo de como poderia ser calculada a depreciação dos
equipamentos de grande porte desse empreendimento.
Tabela 1 - Custo de depreciação dos equipamentos
Fonte: Elaborada pelo autor.
Para descobrir o custo mensal de depreciação dos equipamentos, basta utilizar o valor total de
investimento e dividir pela quantidade de meses. Tendo o valor mensal da depreciação, basta
dividir quantas unidades são produzidas no mês (volume médio), e obterá o chamado “custo
porrateio” da depreciação. A Tabela 2 apresenta a depreciação dos utensílios, que ocorre em
menor tempo.
Tabela 2 - Custo depreciação dos utensílios
Fonte: Elaborada pelo autor.
É possível perceber, pelo exemplo da Tabela 2, que há um custo de depreciação total de R$
0,52 por unidade. Ainda assim, a maioria das empresas não insere esse custo de depreciação, e
aos poucos esse restaurante de hotel �cará obsoleto, pois ao longo do tempo a empresa não
terá o �uxo de caixa para comprar novos equipamentos e utensílios, pois não foi previsto no
plano �nanceiro. Quando se tratamos de �uxo de caixa, são os recursos �nanceiros disponíveis
que o empreendimento possuí, após o pagamento de todas as despesas e custos do
empreendimento.
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Agora, vamos compreender como se calculam os custos diretos desse restaurante de hotel:
Tabela 3 - Custos diretos de produção 
Fonte: Elaborada pelo autor.
Obs.: lembrando que o salário médio de 15 funcionários �cou, para cada um, R$ 1.800,00.
Desse modo, temos de multiplicar por 15 e acrescentar, ao valor �nal, uma porcentagem de
70%, em que devem ser inseridos os custos com FGTS, 13º salário, férias, ⅓ sobre as férias,
férias indenizada, ⅓ sobre férias indenizadas, aviso-prévio indenizado. Quando um funcionário
for desligado, todos esses custos serão embutidos na rescisão contratual, e, já fazendo essa
previsão, terá o recurso �nanceiro e, assim, não prejudica o �uxo de caixa da empresa.
Como visto, o custo direto de produção teve um acréscimo de R$ 0,85 por unidade, mais R$
0,52 de depreciação. Dessa maneira, o custo total com depreciação e custos �xos �cou em R$
1,37. Vale lembrar que existe o custo do produto em que deverá ser feita a �cha técnica, para
poder fazer o custo unitário sobre os alimentos que incidirão nas receitas de cada produto
vendido. A seguir, no próximo subtópico, será abordado o estabelecimento do preço de venda.
Vale ressaltar que na gestão de eventos não se altera muita coisa, pois os funcionários na
execução do evento, em si, normalmente são prestadores de serviços autônomos, mas é
importante fazer provisão de ausência de funcionários, horas extras da equipe contratada, bem
como provisionar todos os custos �xos e variáveis em um evento. No entanto, os grandes
vilões na gestão de eventos são as depreciações na infraestrutura e nos equipamentos e
utensílios quando se tem um local próprio.
As empresas de eventos que atuam com mais frequência no segmento de festas corporativas e
em cerimônias de casamento, para reduzirem custos em uma apresentação de um jantar para
conquistarem os clientes, podem negociar parcerias. Esse é o melhor caminho para se reduzir
custos. As parcerias variam conforme o tipo de fornecedores, desde boni�cações em produtos
Custos Valor mensalmédio
Produção
Mensal em
unidades
Custo da depreciação por
produto
Energia R$ 5.000,00 60.000 R$ 0,08
Água R$ 800,00 60.000 R$ 0,01
Funcionários (10) R$ 45.900,00 60.000 R$ 0,76
Total de Custos Diretos R$ 0,85 por unidade
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e ou serviços, ou cessão de uniformes para a equipe, e isso será um custo a menos, com taxas
isentadas na máquina de cartão de crédito.
LIVRO
Custos: Uma Abordagem Prática
Autor: René Gomes Dutra
Editora: Atlas
Ano: 2017
Comentário: o Capítulo 5 aborda os custos gerais e as formas
de rateio, como na gastronomia, em que a maioria dos custos é
rateada. A leitura será de grande valia, para agregar no seu
conhecimento. Leia as páginas 197-207.
Onde encontrar?
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ARTIGO
Gestão de Custos no Serviço Público: Proposta de Metodologia para Análise e
Controle em Unidade de Alimentação e Nutrição
Autora: Leonara Carla de Araújo Pereira
Ano: 2019
Comentário: esse artigo aborda os custos envolvidos em unidades de alimentação e nutrição.
Conhecer todos os custos envolvidos facilitará a gestão do empreendimento, bem como o
desenvolvimento da preci�cação dos produtos.
A C E S S A R
Análise de Mercado  
Ao planejar a gestão de alimentos e bebidas, o primeiro passo formal é desenvolver o
planejamento estratégico, a �m de buscar informações do mercado   ou segmento em que
atuará o empreendimento. Segundo Kotlher e Bloom (1988, p. 62), “Planejamento estratégico é
o processo gerencial de desenvolver e manter uma direção estratégica que alinhe as metas e
os recursos da organização com suas mutantes oportunidades de mercado”. Portanto, e
segundo Kotlher (1988), ter um plano estratégico é seguir o mercado, isto é, acompanhar a
demanda, podendo, a qualquer momento, sofrer alterações conforme as oportunidades de
mercado surgem.
Dessa forma, o planejamento estratégico permite, aos gestores, coleta de dados diversos e está
relacionado, diretamente, à concorrência e não aos clientes. É um processo com muitas
funções (LAS CASAS, 2011).
Portanto, na gestão e no planejamento de alimentos e bebidas, são diversas as atividades a
serem executadas. Uma das principais é analisar o mercado, que, por sua vez, está direcionado
aos seus clientes e à concorrência: para onde está indo o consumo da sua cidade e ou região, e
o que os meus clientes querem consumir? Outra pergunta é: o que a concorrência está
https://periodicos.ufrn.br/rcp/article/view/17706
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praticando na minha localidade? Essas duas perguntas-chaves são um ponto de partida para
conhecer o mercado onde está se atuando (ANÁLISE DE..., 2017).
Há diversas formas de se executar uma análise de mercado, e uma das estratégias mais
utilizadas é a matriz SWOT (Strenghts (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities
(Oportunidades) e Threats (Ameaças), a Análise FOFA, em português (IBC, 2019).
Nesse sentido, com a matriz SWOT, após as análises dos ambientes externos e internos e com
as informações (dados) coletadas, é possível fazer um planejamento estratégico. Após a coleta
dessas informações, devem-se de�nir prioridades, de como, onde, quando e quem executará,
para que não se perca tempo e nem as diretrizes.
Sendo assim, para os gestores de bares, hotéis e restaurantes, analisar o mercado é de suma
importância, assim como refazer essa análise, de tempos em tempos, para veri�car onde está o
posicionamento da empresa em que atua e quais serão os novos direcionamentos.
LIVRO
Plano de Marketing para Micro e Pequenas Empresas
Autor:  Alexandre Luzzi Las Casas
Editora: Atlas
Ano: 2011
Comentário: o Capítulo 5 aborda a análise dos ambientes
externos e internos. Esse assunto é a peça fundamental para o
sucesso do gerenciamento e posicionamento de uma empresa.
Quanto mais detalhado e minucioso for executado, melhores
serão os resultados. Leia as páginas 46-54.
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ARTIGO
Gestão na Ocupação Hoteleira
Autora: Carolina Teodoro Macieira de Sousa et al.
Ano: 2019
Comentário: esse artigo aborda a gestão de hotelaria, quando é melhor hora e ou meio para
se fazerem ajustes no hotel e não re�etir na baixa ocupação e ou o que fazer para não baixar a
ocupação. 
A C E S S A R
Tomada de Decisões
A tomada de decisões deve ser executada após coleta de dados e informações pelos gestores,
pois se iniciam os planejamentos assim desenvolvidos.
Vale ressaltar que caberá aos gestores, após a tomada das decisões, caso percebam que
tomaram uma decisão equivocada, redirecionar e ou reposicionar as atividades, a �m de que
possam obter êxitos nos negócios.
Outro fator importante no setor de A&B (Alimentos e Bebidas), é que na maioria dasvezes a
tomada de decisão se baseia nos custos e no conhecimento prévio dos gestores. Entretanto,
vale lembrar que não somente os custos devem ser considerados, pois as empresas poderão
sair do seu planejamento estratégico desenvolvido. Se algumas ações estiverem previstas para
os clientes e decidirem cortá-las em razão dos custos, poderá custar muito mais caro ir atrás
dos clientes depois (STRUCKAS FILHO, 2019).
Outra possibilidade para a tomada de decisão por parte dos gestores pode ocorrer pela
margem de contribuição, tanto no meio de hospedagem como nos produtos de um cardápio
de um restaurante. Segundo Bruni (2012, p.171), “a margem de contribuição representa um
dos mais importantes conceitos em gestão de custos. Corresponde à folga das receitas sobre
http://www.revistarefas.com.br/index.php/RevFATECZS/article/view/346/234
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os gastos variáveis, sejam custos ou despesas”. Por meio dessas informações, é possível
averiguar onde é possível melhorar o desempenho do hotel ou do restaurante.
Nesse sentido, a margem de contribuição fará com que os gestores busquem as informações
nos devidos setores e, após análise, tomem as decisões necessárias, para que o desempenho
do empreendimento possa atender aos investidores.
Sendo assim, para que as tomadas de decisões sejam as mais assertivas possíveis, é necessário
ter o planejamento estratégico delineado com a análise de mercado e, principalmente,
averiguar os custos e as despesas do empreendimento. Assim, tomar as decisões ou
redirecionar quando houver necessidade é possível, pois o planejamento estratégico não é e
nem deve ser estático, e, sim, mutável, quando houver necessidade.
LIVRO
Custos e Formação de Preços: Uma Importante
Ferramenta para a Tomada de Decisões
Autor: João Yanasse
Editora: Trevisan
Ano: 2018
Comentário: esse livro aborda os tipos de custos e despesas
existentes em uma empresa, de tal modo, os custos nas
prestações de serviço. Leia as páginas 87-94, para que você
conheça todos os custos envolvidos nas produções.
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ARTIGO
Gestão da Qualidade em Restaurantes: O Atendimento como Diferencial
Competitivo e Ferramenta para Fidelização de Clientes: Um Estudo de Caso no
Segmento em Garanhuns-PE
Autora: Cinthia Samara Alves Fonseca
Ano: 2017
Comentário: esse artigo explora o diferencial competitivo como ferramenta de �delização de
clientes. Esse tema contribuirá para entender que a prestação de serviço é fundamental para a
rentabilização do empreendimento.
A C E S S A R
Conclusão
A gestão de alimentos e bebidas no meio de hospedagem e eventos depende de muitos
fatores. A análise do segmento em que se atua é fundamental para poder desenvolver um
planejamento estratégico mais assertivo.
Cada tipo de empreendimento (hotel, eventos, restaurante de hotel etc.) possui custos
diferentes, que devem ser bem delineados, a �m de que a preci�cação possa suprir todas as
despesas. Para tanto, proceder à análise de mercado, para conhecer os pontos fortes e fracos
da empresa onde se atua e da concorrência é o ideal, para que sejam tomadas as decisões
cabíveis, a �m de que a rentabilidade �nanceira seja atrativa para os investidores.
Referências
https://periodicos.unis.edu.br/index.php/interacao/article/view/134
30/05/2020 Roteiro de Estudos
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ANÁLISE de mercado. Endeavor, maio, 2017. Disponível em: https://endeavor.org.br/estrategia-
e-gestao/analise-de-mercado/. Acesso em: 25 fev. 2020.
BARBOSA, L. et al. As tendências da alimentação. Brasil Food Trends 2020. Disponível em:
http://brasilfoodtrends.com.br/docs/tendencias_alimentacao.pdf. Acesso em: 25 jan. 2020.
BRUNI, A. L. A. Administração de custos, preços e lucros: com aplicações em HP12 e Excel. 5.
ed. São Paulo: Atlas, 2012.
DUTRA, R. G. Custos: uma abordagem prática. São Paulo: Atlas, 2017.
FERREIRA, M. R. Turismo e gastronomia: cultura, consumo e gestão. Curitiba: Intersaberes,
2016.
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