As cinco forças de Porter são

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As cinco forças de Porter são:
1. Rivalidade entre os Concorrentes: Para a maioria das indústrias, esse é o principal determinante da competitividade do mercado. Às vezes rivais competem agressivamente, não só em relação ao preço do produto, como também a inovação, marketing, etc. Número de concorrentes e repartição de quotas de mercado; Taxa de crescimento da indústria; Diversidade de concorrentes; Complexidade e assimetria informacional; Grau de diferenciação dos produto Em situações de elevada rivalidade os concorrentes procuram ativamente captar clientes, as margens são esmagadas e a atuação centra-se em cortes de preços e descontos de quantidade. Lembrando que esse sistema é feito para servir pessoas e como consequência vem os lucros. 
2. Poder barganha dos compradores: Os clientes exigem mais qualidade por um menor preço de bens e serviços. Também competindo com a indústria, forçando os preços para baixo. Assim jogando os concorrentes uns contra os outros. Também descrito como o mercado de realizações. A capacidade dos clientes de colocar a empresa sob pressão, e também, afetar os clientes com a sensibilidade à evolução dos preços. Análise RFM (economia) é um método utilizado para analisar o comportamento do cliente e definir segmentos de mercado. É comumente utilizada em data base marketing e marketing direto e tem recebido atenção especial no varejo Preço da compra total Disponibilidade de informação do comprador em relação ao produto Existência de produtos substitutos Da sua dimensão enquanto clientes Da sua capacidade de integração a montante.
3. Poder de barganha dos Fornecedores: Também descrito como mercado de insumos. Fornecedores de matérias-primas, componentes e serviços para a empresa pode ser uma fonte de poder. Fornecedores podem recusar-se a trabalhar com a empresa, ou por exemplo, cobrar preços excessivamente elevados para recursos únicos. Grau de diferenciação Custo dos factores de produção em relação ao preço de venda do produto Ameaça de transmitir integração dos fornecedores em relação à ameaça de integração por outras empresas Ter somente um fornecedor para a empresa pode ser um ponto fraco, caso o fornecedor venha a falir ou mesmo a elevar os preços de matérias-primas muito maior em relação a concorrência. Ameaça de integração a montante ou a jusante 5 forças.
4. Entrada de Novos Concorrentes: Muitas empresas entram no mercado com o desejo de conseguir uma fatia (parcela) de um setor e frequentemente recursos substanciais. Caso haja barreiras de entradas que possam dificultar a sua inserção, fica mais difícil a sua fixação no mercado: a ameaça de entrada é pequena. Se o concorrente se estabelecer pode haver perda de rentabilidade por parte da empresa.[3] Com a ajuda de barreiras ficará muito difícil para o concorrente "roubar" os melhores clientes, assim caso o concorrente se estabeleça no mercado, eventualmente vai ficar com os piores clientes, portanto pensando duas vezes antes de entrar no novo mercado.[4] Essa ameaça também pode ser conhecida como A ameaça de novos entrantes, ou mesmo Barreiras à entrada de concorrentes. [3] A existência de barreiras de entrada (patentes, direitos, etc) Acesso aos canais de distribuição Exigências de capital Políticas governamentais Marca Vantagens absolutas de custo Economia de escala Custos de transição 
5. Produtos Substitutos: A existência de produtos (bens e serviços) substitutos no mercado, que analisados, desempenham funções equivalentes ou parecidas é uma condição básica de barganha que pode afetar as empresas. Assim os substitutos (bens ou serviços) podem limitar os lucros em tempos normais, e como também podem reduzir as fontes de riqueza que a indústria pode obter em tempos de prosperidade. Há, assim, a análise de quantos concorrentes existem, dos seus preços e da qualidade comparada ao negócio que está sendo examinado, bem como quanto do lucro tais concorrentes estão ganhando, a fim de que se possa aferir a possibilidade de baixar seus custos ainda mais (ou não). A “ameaça” da concorrência é informada pela troca de custos, tanto imediatos quanto a longo prazo, considerando também a inclinação do comprador para realizar mudanças. [5] Relação preço/rendimento Nível de diferenciação do produto Poder de barganha do comprador Qualidade do produto Conheça os 5Ps da estratégia segundo Mintzberg De acordo com Mintzberg a estratégia deve ser vista como um processo complexo, pois somente assim ela agregará vantagem competitiva à organização. É por esse motivo que a estratégia deve ser vista por cinco vieses fundamentais, os chamados 5Ps. São eles: plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva. Nós falaremos brevemente de cada um deles, a seguir, 1. A estratégia como um plano A estratégia: é vista como um plano, uma vez que as ações desenvolvidas são previamente pensadas antes de serem colocadas em prática. Além disso, são feitas de forma consciente e não por impulsos. São exemplos desse tipo de estratégia os planos de guerra na área militar, esquemas feitos por técnicos de times de futebol nas partidas, uma ação de marketing no meio empresarial, etc. 
2. A estratégia como um pretexto: Nesse ponto de vista a estratégia é um pretexto para enganar um concorrente ou competidor. É o famoso blefe, muitas vezes utilizados em jogos de cartas, como o pôquer. No meio empresarial, esse tipo de estratégia é utilizada quando se quer que a concorrência pense que você fará algo na sua empresa, mas na realidade você está pensando em fazer outra atividade.
3. A estratégia como um padrão: A estratégia padrão é aquela que surge durante o planejamento estratégico e segue sendo realizada pelas empresas de forma padrão, ou seja, sem grandes alterações ao longo do passar dos anos. Esse tipo de estratégia pode ser classificada ainda como deliberativa, quando parte dos líderes para os liderados e emergente, quando é utilizada para resolver uma questão que precisa ser solucionada imediatamente.
4. A estratégia como uma posição: A estratégia, nessa perspectiva, é vista como uma maneira de posicionar recursos para apresentar maiores chances de derrotar um inimigo ou um concorrente. No meio empresarial, também podemos classificar como estratégia de posição, a forma com que a organização se relaciona com os seus públicos e o branding de um modo geral.
5. A estratégia como perspectiva: Ao traçar uma estratégia com perspectiva, deve-se ter uma visão geral dos sentimentos humanos das pessoas envolvidas no planejamento. Ela tem um conceito abstrato e trabalha muito com a intuição. Em uma empresa, por exemplo, as estratégias são definidas a partir dos conhecimentos e visão de mundo do conjunto de pessoas que fazem parte da alta cúpula administrativa da organização. Estratégias competitivas 1.Estratégia de construção Melhorar desempenho da empresa por meio da expansão.
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
1.Estratégia de construção: Melhorar desempenho da empresa por meio da expansão de suas atividades 
•Muito adequada para mercados em crescimento, onde a competitividade costuma ser menor. 
•Também usada quando os concorrentes apresentam deficiências •Ataque frontal–atacar diretamente concorrentes para se fortificar no mercado ou obter melhor posicionamento.
•Ataque pelos flancos –exemplo Vanish–ataque concentrado nas fraquezas do concorrente, em especial, com ataques em regiões demográficas pouco exploradas pelo concorrente.
2. Estratégia de sustentação: •Fortificação e defesa–Envolve uso de barreiras de novos concorrentes ou de imitação do produto ou serviço oferecido pela empresa.
•Defesa de flancos–Implica em fortalecer as deficiências de uma empresa–Outra opção seria rápidos contra-ataques à empresas desafiantes de mercado em seus pontos vulneráveis, principalmente quando concorrente está deficiente de recursos.
•Defesa móvel–Visa à atualização e aprimoramento continuo das ofertas da empresa no mercado–Essencial em mercados tecnológicos onde desejos dos consumidores mudam rapidamente.
•Retirada estratégica–Abandonar mercados insustentáveis e permitir a concentração no negóciocentral da empresa–Isso irá fortalecer empresa, e evitar desperdícios de recursos numa “batalha perdida.
3. Estratégias de nicho de mercado: •Focar em segmentos específicos de mercado, •Normalmente, muito lucrativos ou •Mal atendidos pelas empresas estabelecidas.
4. Estratégia de colheita: •Buscar retornos máximos dos produtos em fase de declínio de seu ciclo de vida. •Ou seja, de produtos que a curto ou médio prazo serão retirados dos mercados.
Estratégia de desinvestimento: Quando estratégia de colheita não dá mais certo, está é a estratégia a ser adotada–Eliminação do produto do portfólio da empresa, que deve ser feita de modo rápido e com o menor custo possível.