02_A organização orientada ao mercado

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Análise de Mercados e Projeção de Cenários 
Professor Hamilton de Souza Pinto, MsC. 
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A empresa orientada ao mercado 
 
 Uma empresa orientada ao mercado pressupõe que todos os seus departamentos estejam 
estrategicamente integrados e envolvidos em atividades voltadas ao desenvolvimento de uma 
compreensão das necessidades atuais e futuras dos clientes e dos fatores que as afetam e no 
engajamento em atividades planejadas para satisfazer as necessidades dos clientes. Em outras 
palavras, uma orientação ao mercado refere-se à geração, à disseminação e a receptividade à 
inteligência de mercado em toda a empresa. 
 Essa visão de empresa orientada ao mercado desperta a atenção da necessidade de compreensão 
da dinâmica do ambiente de negócios em toda a empresa e cria um desafio substancial para os 
gestores elaborarem maneiras de construir essa compreensão de mercado para manter a empresa 
competitiva na competição. 
 
O AMBIENTE DE NEGÓCIOS DO SÉCULO XXI 
 O tão esperado Século XXI chegou e tanto as pessoas quanto as empresas ainda não imaginam o 
que as esperam. 
 Muitas pessoas e empresas ainda estão esperando ver para crer, mas muitas delas ainda não 
sabem o que querem e nem creem em nada, ou pior, não conseguem ver nada. 
 Muitas pessoas e empresas esperam o novo, mas não pensam em mudar o atual ou mesmo o 
velho, ou pior, não querem mudar a si mesmas. 
 O novo não é uma questão de espera, é uma questão de pensar e agir de tal forma que as 
mudanças comecem com a mudança de si mesmo. 
 O ritmo acelerado das mudanças tornou-se parte inerente dos fatores pessoais e organizacionais 
contemporâneos. 
 O motivo da preocupação não é apenas o fato de haver mudanças, mas sua velocidade 
acelerada. 
 As empresas nem sempre percebem que os seus mercados estão sempre mudando. As 
exigências dos clientes e as forças competitivas mudam significativamente, a cada período de 
poucos anos e, em alguns setores econômicos, em períodos de meses. 
 A estratégia competitiva vitoriosa do ano anterior pode significar o caminho mais certo para o 
fracasso este ano. 
 À medida que o ritmo da mudança se acelera, as empresas não podem mais confiar em suas 
práticas antigas de negócios para manter prosperidade. 
 O ritmo da mudança se tornou tão rápido que a capacidade de mudar se tornou, agora, uma 
vantagem competitiva. 
 Atualmente, existem dois tipos de empresas: aquelas que mudam para ser perenes e as que 
mantêm as tradições e desaparecem. 
 A capacidade de mudança requer a capacidade de aprender, e as empresas têm que aprender 
com as mudanças para que possam mudar sempre e, com isso, serem perenes no mercado. 
 O início do Século XXI já deixou claro que será o “Século da descontinuidade” – um mundo 
onde as mudanças não acontecerão simplesmente por etapas “naturais”, sucessivas e lógicas, 
mas por inflexões rápidas e bruscas e que nada terão a ver com o presente ou com o passado. 
 Essa “descontinuidade” provocará uma total ruptura com o passado e tornará difícil qualquer 
previsão a respeito do futuro. 
 O sucesso das empresas dependerá da sua capacidade de perceber e interpretar a realidade 
externa, rastrear as mudanças e transformações, identificar oportunidades ao seu redor para 
responder pronta e adequadamente a elas, de um lado, e identificar ameaças e dificuldades para 
neutralizá-las ou amortecê-las, de outro. 
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 O profissional de gestão do século XXI terá que saber que à medida que a conjuntura econômica 
se expandir ou se retrair, que o comportamento dos clientes se alterarem ou mesmo se 
transformarem e que os hábitos e tendências das pessoas mudarem, as empresas precisarão 
modificar a sua linha de ação, renovar-se, ajustar-se e transformar-se rapidamente. 
 No decorrer do Século XXI surgirão cada vez mais novos e diferentes problemas, enquanto os 
antigos permanecerão com antigas ou novas soluções. No fundo, os problemas apenas mudarão 
de figura, de natureza ou de roupagem, mas a mudança será sempre constante. 
 Atualmente, “como fazer” já não basta, o importante é “o que fazer”. O que realmente deve ser 
considerado é que, no século XXI, nada é absoluto ou definitivo: tudo é relativo e depende da 
situação e do momento, ou seja, temos que pensar e agir dentro de um ambiente de caos e 
complexidade onde temos que estar preparados para as contingências e rupturas. 
 Estamos vivendo uma era de complexidades, mudanças, transformações, incertezas e 
perplexidade. 
 Estamos em plena “era do conhecimento”– e a velocidade e a expansão do conhecimento1 estão 
trazendo novas oportunidades e novos desafios para as empresas. 
 As empresas e o mercado de trabalho já não têm mais espaço para empirismos2 – é necessário 
conhecimento científico! Conhecimento para ver o que ninguém viu, competir para vencer, 
projetar novos negócios, criar soluções para os negócios existentes, entender e atender clientes, 
estabelecer produtividade e lucratividade, reduzir custos, otimizar processos, ser uma empresa 
competitiva, estabelecer vantagem competitiva, agregar valor à sociedade e ser perene. 
 
A ESTRATÉGIA 
 “Estratégia” deriva do termo do grego antigo “strategía”, e seu significado original é “a 
qualidade e a habilidade do general”, ou seja, a capacidade do comandante planejar, organizar e 
vencer as batalhas militares. 
 O conceito do termo “estratégia”, principalmente em dicionários, está relacionado, quase 
sempre, a situações de guerra, política ou jogos: 
 “Arte militar de planejar e executar movimentos e operações de tropas, navios e/ou 
aviões, visando a alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a 
futuras ações táticas sobre determinados objetivos”. 
 “Arte militar de escolher onde, quando e com que travar um combate ou uma batalha”. 
 “Arte de aplicar os meios disponíveis com vista à consecução de objetivos específicos”. 
 “Arte de explorar condições favoráveis com o fim de alcançar objetivos específicos”. 
 Em suma, a “estratégia” sempre esteve ligada a dois ou mais competidores disputando o mesmo 
objetivo. 
 
A evolução da estratégia 
 Ao longo dos anos seguintes, refinamentos do conceito de estratégia continuaram a focalizar 
interpretações militares. Entretanto, o uso do termo “estratégia” ao contexto empresarial surgiu 
após a primeira Revolução Industrial (1760-1870). 
 Com a segunda Revolução industrial (1870-1945), a estratégia apareceu como um meio de 
controlar as forças de mercado e modelar o ambiente competitivo. 
 No final do Século XIX, começou a emergir um novo tipo de empresa, primeiro nos Estados 
Unidos da América e a seguir na Europa: a grande empresa verticalmente integrada que investia 
maciçamente em produção, marketing e em hierarquias gerenciais para coordenar essas funções. 
 Com o decorrer do tempo, as maiores dessas empresas começaram a alterar o ambiente 
competitivo em seus setores econômicos e até mesmo a ultrapassar os seus limites setoriais. 
 A necessidade do planejamento estratégico de forma explícita foi articulada pela primeira vez 
no meio empresarial. 
 
1 Conjunto de informações, conceitos, ideias, experiências, aprendizagens. 
2 Conhecimentos práticos provenientes meramente da experiência. 
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 No século XX, começou a produção em massa. Henry Ford, pioneiro da indústria 
automobilística norte-americana, criou a linha de montagem automobilística e instituiu o seu 
conceito, revolucionário para a época, de padronização produtiva. 
 Alfred Sloan, então presidente da General Motors, se destacou desenvolvendo uma estratégia 
baseada nas forças e fraquezas da Ford. A estratégia competitiva da General Motors era 
proporcionar mais opções de coresdos automóveis aos clientes do que as oferecidas pela Ford, 
que, segundo seu então presidente, Henry Ford, o cliente poderia escolher qualquer cor de carro, 
desde que fosse preto. 
 Com a Primeira Guerra Mundial apareceram novos desafios relacionados com a distância e o 
movimento de tropas. Esses desafios foram rapidamente adaptados à realidade das empresas. 
 O meio empresarial percebeu a importância da distância e do movimento e começou a dar 
importância a conceitos que começaram a ir além da estratégia – mas que a suplementaram – 
como a logística, a qualidade, a programação linear, a teoria dos jogos e a curva de aprendizado. 
Surgiu, então, uma tendência favorável ao pensamento estratégico formal para guiar as decisões 
gerenciais. 
 As empresas começaram a perceber que o papel estratégico dos gestores estava na formulação 
de um planejamento formal como ferramenta para exercer o controle sobre as forças de 
mercado. Verificou-se, então, que os gestores das empresas não poderiam ter um 
comportamento apenas passivo e adaptativo, eles teriam que tomar providências para que os 
resultados desejados ocorressem. 
 Os executivos das empresas teriam que tomar para si a responsabilidade de moldar o ambiente 
econômico para planejar e executar mudanças nesse ambiente e, consequentemente, buscar 
constantemente neutralizar as limitações de circunstâncias econômicas sobre a liberdade de ação 
da empresa. 
 A Segunda Guerra Mundial, que ocorreu na primeira metade do século XX, forneceu um 
estímulo vital ao pensamento estratégico nos domínios militar e empresarial em função dos 
problemas da alocação de recursos escassos em toda economia. 
 As experiências realizadas durante a Segunda Guerra Mundial encorajaram não só o 
desenvolvimento de novos instrumentos e técnicas, mas também o uso do pensamento 
estratégico formal para guiar as estratégias organizacionais. 
 Logo após a Segunda Guerra Mundial, nos anos 1950, emergiu o conceito de competência 
distintiva. 
 O conceito de competência distintiva também teve origem nas experiências militares. Por 
exemplo, a tendência, antes existente, para a unificação das forças armadas americanas – 
exército, marinha e aeronáutica –, não aconteceu, pois cada uma tinha competências distintas: o 
exército era mais relacionado com mão de obra e a marinha com equipamentos. 
 A segunda metade do século XX não conheceu a prática da guerra militar com amplitude 
mundial, mas conheceu a prática do que poderia ser caracterizado como uma “guerra 
empresarial” com amplitude mundial. 
 Essa percepção não é diferente do que vem sendo observado neste início de Século XXI. A 
“guerra empresarial” despertou a necessidade de um planejamento estratégico dinâmico próprio 
para enfrentar a intensa concorrência nos negócios. 
 
A estratégia no Brasil 
 A necessidade de estabelecer estratégias competitivas para as empresas foi percebida em todas 
as economias mundiais, inclusive em países emergentes como o Brasil. 
 Muitas empresas que atuam no Brasil têm dificuldades em lidar com a nova concorrência, que 
se demonstrou altamente competitiva entre empresas que estavam dirigidas para o mercado e 
orientadas para atender aos seus clientes. 
 Entretanto, ao abordar com um maior nível de detalhamento necessário, torna-se relevante 
considerar que é decisivo para as empresas mudarem o seu pensamento em relação à nova 
concorrência. 
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 No Brasil, observa-se que as empresas tentam melhorar o seu cotidiano, porém não se percebe 
claramente se é em um sentido real de direção. 
 Porter (2001), ao considerar os cenários do início do século XXI para o Brasil, afirmou que: 
“As empresas devem construir a estratégia por meio de novos produtos, que 
permitam maior objetividade. O Brasil, país que compete em termos de baixo custo, 
baixo salário e moeda fraca, precisa mudar de nível. Deve pensar em produtos 
originais e não em cópias. Ele tem um mercado financeiro eficiente, apesar de muitas 
barreiras o impedirem de se tornar mais aberto. A educação apresenta resultados 
fracos, o governo provoca várias distorções com intervenções e as empresas não 
gostam de inovar. O Brasil precisa buscar uma renda per capita mais alta, compatível 
com a da Coréia e de Taiwan. As empresas brasileiras não podem se ocultar por trás 
das dificuldades. Barreiras existem em qualquer lugar. É tempo de o empresariado 
parar de jogar a culpa na moeda e buscar a estratégia que lhe dará vantagem 
competitiva sustentável”. 
 Percebe-se, considerando as ponderações de Porter, que existem questões claras que envolvem 
uma amplitude e complexidade para o Brasil, porém, apesar de se verificar o aumento da 
eficiência e da produtividade das empresas brasileiras, constata-se que a situação continua 
frágil. 
 De forma geral, as empresas brasileiras devem, mesmo as que conseguem um êxito relativo no 
seu ambiente de negócios, desenvolverem um pensamento estratégico para estruturar um 
planejamento estratégico competitivo que considere que o seu sucesso depende mais da própria 
empresa do que das ações do governo e, para tanto, é necessário prestar mais atenção nos sinais 
do ambiente de negócios que concorrem e reclamar menos do governo. 
 Porter (1999), afirma que: 
“No Brasil, não vejo muita estratégia, vejo mais oportunismo, pois poucas empresas 
brasileiras têm uma estratégia clara. E como o ambiente econômico é instável, as 
empresas estão sempre tentando sobreviver ou aguentar mais um ano. Todavia, o 
objetivo de uma empresa, como se sabe, é obter retorno dos investimentos a longo 
prazo”. 
 Já Ackoff (1999), afirma que: 
“A maioria das empresas brasileiras está num estado primitivo. Não porque sejam 
ruins, mas porque não estão pensando em ultrapassar aquelas que já são boas”. 
 Ackoff (1999) complementa o seu próprio pensamento afirmando que: 
 “O país tem grandes oportunidades, que não estão sendo aproveitadas. O que muitas 
empresas estão tentando fazer é imitar. Esse é o pior pecado deste país, ter uma 
cultura imitativa”. 
 Porter (1999a), ao considerar as empresas brasileiras, afirma que: “as empresas precisam ter um 
modelo claro de valor corporativo, e o valor agregado deve exceder os mecanismos alternativos 
de gestão”. 
 
ESTRATÉGIA E COMPETITIVIDADE ESTRATÉGICA 
General Motors: quão brilhante é o futuro? 
 Participação de mercado decrescendo, desvantagens de custo em relação a alguns concorrentes, 
aumento da concorrência de empresas de economias emergentes como a China, um downgrade 
(rebaixamento) de sua dívida e aumentos constantes nos custos de seus programas de seguro-
saúde. Estas são algumas das questões mais sérias que a General Motors (GM) enfrenta. 
 Quando pensamos na companhia de hoje em dia em termos dos problemas que ela enfrenta, 
podemos nos perguntar se pode ficar pior. O status dessa empresa gigantesca mostra, no 
mínimo, que nenhuma empresa é grande demais para falhar ou acabar encolhendo 
drasticamente. Nem mesmo a poderosa GM. 
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 Diante desses problemas, a GM deve repensar a sua forma de competir e, para isso, a estratégia 
mais adequada seria produzir carros que as pessoas realmente querem comprar e, dessa forma, 
ser competitiva na competição e, definitivamente, resolver seus problemas. 
 
Competitividade estratégica 
 Como vimos no caso da GM, a empresa está com dificuldades em obter o êxito desejado em 
seus objetivos de negócios. Porém, ela tem potencial para ser bem-sucedida desde que seus 
dirigentes estejam engajados em uma estratégia para que a empresa seja altamente competitiva e 
lucre na forma de retornos de investimentos acima da média de mercado para seus investidores. 
 Obtém-se competitividade estratégica quando uma empresa consegue formular e implementarcom sucesso uma estratégia de criação de valor para o mercado. 
 Uma estratégia é um conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações definido para 
explorar competências essenciais e obter vantagem competitiva. 
 Quando definem uma estratégia, as empresas escolhem alternativas para competir. Nesse 
sentido, a estratégia definida indica o que a empresa pretende e o que não pretende fazer. 
Definir uma estratégia envolve deixar claro que uma empresa não pode travar batalhas em todas 
as frentes – ela deve fazer escolhas e decidir quais devem ser as suas prioridades. 
 Uma empresa obtém vantagem competitiva quando implementa uma estratégia que os 
concorrentes não conseguem copiar ou acham custosa demais para imitar. Além disso, as 
empresas têm de entender que nenhuma vantagem competitiva é permanente em relação à 
dinâmica da concorrência. 
 
O processo de administração estratégica 
 O processo de administração estratégica é o conjunto de compromissos, decisões e ações 
necessários para que a empresa obtenha vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes 
e retornos acima da média para seus investidores. 
 O primeiro passo de uma empresa nesse processo é pesquisar, analisar e avaliar seus ambientes 
externo e interno para determinar seus recursos, suas capacitações e competências essenciais – 
suas fontes de informações estratégicas. Com essas informações, a empresa desenvolve a sua 
visão e missão e formula e implementa sua estratégia. 
 Para obter resultados estratégicos a empresa deve integrar as etapas do seu processo de 
administração estratégica estabelecendo sinergias entre as informações, decisões e ações 
estratégicas. 
 
O CENÁRIO COMPETITIVO DO SÉCULO XXI 
Unilever: um modelo de negócios orientado pelo e para o mercado 
 Somos uma empresa global de produtos de consumo de giro rápido. Nosso propósito é tornar a 
vida sustentável algo comum. 
 Nosso modelo de negócios começa com ideias do consumidor que informam inovações de 
marca, frequentemente com parceiros em nossa cadeia de distribuição, para criar produtos que 
levamos para o mercado suportados pelo marketing em uma variedade de canais de 
distribuição. 
 Nossas marcas desempenham um papel importante para nos ajudar a atingir os nossos objetivos 
de vida sustentável ajudando mais de um bilhão de pessoas a melhorar sua saúde e bem-estar; 
reduzindo pela metade o impacto ambiental dos nossos produtos e fornecimento de 100% das 
nossas matérias-primas agrícolas de forma sustentável. 
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 A natureza fundamental da competição em várias indústrias (setores econômicos) no mundo 
está mudando. Até mesmo determinar os limites de uma indústria se tornou um desafio. Por 
exemplo, com o advento do vídeo e do som chegando rapidamente aos dispositivos móveis, os 
telefones celulares também competem pelos clientes da indústria de entretenimento. Dentro 
desse contexto, empresas como a Disney está vendendo planos de telefonia móvel para crianças 
– o que torna difícil, atualmente, o entendimento de qual indústria a Disney está realmente 
competindo. 
 Além disso, a mentalidade de gestão tradicional dificilmente fará com que as empresas 
obtenham vantagem competitiva. Os gestores contemporâneos devem adotar uma nova 
mentalidade que valorize a flexibilidade, a velocidade, a inovação, a integração e os desafios 
que surgem com as mudanças e, principalmente, com a intensificação de sua velocidade. 
 As condições do cenário competitivo levam a um mundo de negócios perigoso, no qual os 
investimentos necessários para competir em escala global são enormes e as consequências do 
fracasso são graves. 
 Desenvolver e implementar estratégias continuam sendo elementos importantes para ter sucesso 
nesse ambiente, pois permitem que as ações estratégicas sejam planejadas e surjam quando as 
condições ambientais sejam adequadas. Também ajuda a coordenar as estratégias desenvolvidas 
pelas unidades de negócios nas quais a responsabilidade de competir em determinados mercados 
é descentralizada. 
 Hiperconcorrência é um termo que normalmente é utilizado para captar as realidades do cenário 
competitivo do Século XXI. Em uma situação de hiperconcorrência as hipóteses de estabilidade 
do mercado são substituídas por conceitos de instabilidade inerente e mudanças. 
 A hiperconcorrência é resultado da dinâmica das manobras estratégicas entre concorrentes 
globais e inovadores. É uma situação de concorrência que evolui rapidamente com base no 
posicionamento preço-qualidade, concorrência para criar novo Know-how e estabelecer 
vantagem competitiva para que chega primeiro (first-mover), e concorrência para proteger ou 
invadir mercados de produto ou mercados geográficos estabelecidos. 
 Em um mercado hipercompetitivo, as empresas geralmente desafiam agressivamente seus 
concorrentes na esperança de melhorar sua posição competitiva e, por fim, o seu desempenho. 
 Vários fatores criam ambientes hipercompetitivos e influenciam a natureza do cenário 
competitivo do Século XXI. Os dois principais direcionadores (drivers) são a economia 
globalizada (economia onde bens, serviços, pessoas, habilidades e ideias cruzam livremente as 
fronteiras geográficas) e as tecnologias disruptivas (tecnologias que destroem o valor de uma 
tecnologia existente e criam novos mercados).