Administração da produção e de materiais - unidade 1- Administração estratégica da produção

Prévia do material em texto

1 Administração da Produção e de Materiais – Unidade I - Administração estratégica da produção 
 
 
Administração da 
Produção e de 
Materiais 
 
Unidade 1 – Administração estratégica da 
produção 
 
Viviane Szabo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 Administração da Produção e de Materiais – Unidade I - Administração estratégica da produção 
INTRODUÇÃO 
Imagine comigo. Hoje é dia de ir ao supermercado para realizar as compras do 
mês. Quais itens serão comprados? Provavelmente os itens de cesta básica estarão na 
sua lista: o arroz, o feijão, açúcar, sal, um macarrão, um molho de tomate entre outros. 
Ainda temos mais coisas para comprar, não apenas os mantimentos, tais como produtos 
de limpeza e de higiene pessoal, certo? Se faltar algum desses itens no mercado, como 
você se sentiria? Não ligaria ou ficaria incomodado por precisar comprar o item em outro 
lugar? E se quase todos os itens de sua lista estivessem em falta no mercado? Não 
acharia muito estranho? 
Vamos ao mercado muitas vezes ao longo de um ano, mas acredito que nunca 
ficamos nos preocupando muito em como as mercadorias, os produtos, chegaram até o 
mercado. Veja o suco em caixinha, por exemplo. Quantas pessoas participaram do 
processo produtivo até chegar ao mercado para você comprar? Já parou para analisar? 
Estamos falando, portanto, de um longo processo produtivo, de uma longa cadeia 
de abastecimento. Podemos começar nossa cadeia com o cliente, mas em que ponto a 
finalizaremos? 
Veja, o cliente depende de um revendedor (um mercado, por exemplo). O 
mercado, por sua vez, depende que os sucos sejam entregues pela distribuidora 
(Centros de Distribuição - CD). A fábrica será responsável por fabricar o suco e 
transportá-los até um CD. A fábrica, por sua vez, depende de seus fornecedores de suco 
e polpa de fruta, fornecedores de embalagens entre outros. Mas ainda não podemos 
esquecer que os fornecedores diretos também têm os seus respectivos fornecedores. 
 
Você quer ver: A fábrica Del Valle da Coca-Cola disponibilizou uma série de vídeos que mostra o 
processo de fabricação de sucos em caixinha. No primeiro episódio conheceremos onde tudo 
começa (https://www.youtube.com/watch?v=AlgwkgsaW1c), depois vamos saber como obter o 
melhor da fruta (https://www.youtube.com/watch?v=lH9rUr5jxOc), passando por um rigoroso 
controle de qualidade (https://www.youtube.com/watch?v=MiGy6km8Wn8) antes mesmo de 
chegar à fábrica da Coca-Cola para fabricação do produto 
(https://www.youtube.com/watch?v=gAhR_t3I_Wc). 
https://www.youtube.com/watch?v=gAhR_t3I_Wc
 
 
 
3 Administração da Produção e de Materiais – Unidade I - Administração estratégica da produção 
 
Acho que deu para perceber como uma cadeia de suprimentos, uma cadeia de 
abastecimento, pode ser bem extensa. Vamos ver? 
 
Figura 1 – Cadeia de Suprimentos do Suco de Fruta em Caixa 
Reparou quantas pessoas estão envolvidas em todo o processo de fabricação? 
Sabe por que sempre começamos a cadeia de suprimentos pela figura do cliente? Pois o 
final da cadeia de suprimentos pode ir ainda mais longe. No início da figura 1 nós temos 
a figura do produtor agrícola, mas ele também tem seus fornecedores, certo? Ele precisa 
de fornecedor de sementes assim como de fornecedor de adubo e maquinários. Veja, 
esses fornecedores também possuem seus fornecedores e assim continuamente. Por 
este motivo sempre iniciamos a cadeia de suprimentos com o cliente, pois o final dela 
pode não ser tão claro, pois sempre temos o fornecedor do fornecedor do fornecedor 
do fornecedor etc. Compreende? Quanto mais você conhecer a sua cadeia de 
suprimentos e todos os seus envolvidos, melhor poderá ser o seu planejamento! 
Ainda analisando a figura, podemos encontrar duas fábricas, certo? Será que elas 
são iguais em termos de classificação, características e estratégia? Na figura 1 nós 
podemos perceber que precisamos de empresas de distribuição e transporte, 
atacadistas e varejistas. Isto quer dizer que em uma cadeia de suprimentos nós podemos 
ter tanto indústrias quanto empresas prestadoras de serviço envolvidas em todo o 
processo. Mas você sabe qual a diferença entre produção e operações? 
Nesta unidade nos falaremos sobre todas essas questões! 
1. Introdução à administração da produção 
É comum vermos na literatura uma distinção entre administração da produção e 
administração de operações. Isto ocorre quando se quer fazer distinção entre indústrias 
e serviços, entre bens tangíveis e intangíveis. 
 
 
 
4 Administração da Produção e de Materiais – Unidade I - Administração estratégica da produção 
Além da tangibilidade, existem outras diferenças importantes entre produtos e serviços, 
tal como a influência da mão de obra e possibilidade de padronização de insumos. Em 
produtos, os processos podem ser mais mecanizados e automatizados, isso facilita a 
padronização do produto, do insumo e ainda evita muita influência da mão de obra. Já 
em serviços, a influência da mão de obra é muito alta e ainda é difícil obter padronização. 
Você consegue padronizar, por exemplo, a fabricação de um remédio, certo? Mas seria 
bem mais difícil padronizar um atendimento médico, não é mesmo? 
Veja o Quadro 1 abaixo com as principais diferenças entre indústrias e empresas 
de serviços. 
QUADRO 1 – Diferenças entre bens e serviços 
 
Fonte: Moreira (2011, p. 3) 
No entanto, independente de se é indústria ou serviços, qual é a função da 
administração da produção/operação dentro de uma empresa? Moreira (2011, p.3) diz 
que a “administração da produção e operações é o campo de estudo dos conceitos e 
técnicas aplicáveis à tomada de decisões”. O que isto quer dizer? 
Para entender melhor, precisamos primeiro lembrar o que é uma empresa e quais 
são as funções importantes dentro dela. Sabemos que uma organização é um arranjo de 
duas ou mais pessoas que se juntam formalmente e compartilham um propósito 
comum. Este propósito é a meta formal da empresa. O que ela pretende oferecer aos 
seus clientes. Para esta organização poder funcionar, será preciso então pessoas 
desempenhando diversas funções, dentre elas: 
 A função produção: atende às solicitações de consumidores por meio da produção 
e entrega de produtos e serviços. 
 
 
 
5 Administração da Produção e de Materiais – Unidade I - Administração estratégica da produção 
 A função marketing (incluindo vendas): comunica os produtos ou serviços da 
empresa para o seu mercado e seus consumidores, gerando, dessa forma, pedidos 
de serviços e produtos. 
 A função desenvolvimento de produto/serviço: cria produtos e serviços ou 
eventualmente modifica-os, com o objetivo de gerar pedidos de seus produtos e 
serviços. 
 A função contábil-financeira: gera informações que ajudam na tomada de decisão, 
bem como, realiza a administração dos recursos financeiros da empresa. 
 A função recursos-humanos: recruta e efetua treinamento de seus funcionários, 
bem como, é responsável por zelar pelo bem-estar organizacional. 
Nas organizações, podemos afirmar que a função produção/operações possui um 
papel de destaque, com um escopo abrangente. Ela não é a área que apenas faz o 
produto, mas se inter-relaciona com várias outras funções. Observe a figura 2. 
Figura 2 – Escopo abrangente da gestão de operações. 
 
Fonte: Elaborado pelo autor 
Percebeu como a função produção possui um papel importante dentro da 
organização? Podemos, inclusive, dizer que ela tem um papel estratégico! 
 
 
 
6 Administração da Produção e de Materiais – Unidade I - Administração estratégica da produção 
Como podemos conceituar estratégia? Originária do termo grego stratēgia, 
estratégia significa plano ou método usado para alcançar um objetivo específico ou um 
resultado esperado. 
Todas as organizações precisam definir a sua estratégia corporativa. O que isto 
quer dizer? Se você for abrir uma empresa, antes de decidir o local que irá operar, você 
precisa analisar omercado. Isto quer dizer que será preciso analisar os seus clientes e os 
seus concorrentes. E essa análise contribuirá na definição da estratégia da empresa. Por 
meio dela nos diferenciamos dos concorrentes e ganhamos mercado. Identificamos as 
nossas prioridades de desempenho e o mercado que a empresa pretende atuar. Essas 
prioridades podem ser de custo mais baixo, qualidade superior, maior rapidez na 
entrega ou no prazo, flexibilidade entre outros. São prioridades que sua empresa 
pretende ter para se diferenciar dos concorrentes. É a estratégia corporativa que poderá 
trazer uma vantagem competitiva para a empresa. Uma vez definida a estratégia 
corporativa, precisarei definir a estratégia da produção/operação 
Como defino minha estratégia de produção? Observe a figura 3. 
Figura 3 – Prioridades competitivas: ligação entre estratégia competitiva e estratégia de 
operações 
 
 
 
7 Administração da Produção e de Materiais – Unidade I - Administração estratégica da produção 
 
Fonte: Krajewski et al (2009, p.51) 
Observe na Figura 2 que com base na estratégia corporativa da empresa, uma 
análise de mercado categoriza os clientes da empresa, identifica suas necessidades e 
avalia as forças dos concorrentes. São essas as informações importantes para 
desenvolver as prioridades competitivas da empresa. Veja o Quadro 2. 
 
 
 
8 Administração da Produção e de Materiais – Unidade I - Administração estratégica da produção 
Quadro 2 – Aspectos de desempenho das operações e seus desdobramentos 
 
Fonte: CORRÊA; CORRÊA (2013, p.30) 
Uma vez definidas essas prioridades poderei definir minha estratégia de 
produção/operações. 
Historicamente, a função produção e operações percorreu um longo caminho até 
aqui, quando é vista como estratégica. Aliás, é difícil rastrear as origens mais primárias da 
gestão de operações. Moreira (2011, p. 4) diz que “se quiséssemos ser muito rigorosos 
com o que representa esse campo de trabalho, encontraríamos traços comuns entre o 
que se faz hoje, nas modernas organizações, com a coleta de alimentos do homem pré-
histórico, passando pela caça, pela agricultura, pastoreio etc., até a formação das 
primeiras cidades há cerca de 6.000 anos. E assim por diante. Os precursores das 
primeiras máquinas usadas em escala quase industrial seriam encontrados na Idade 
Média, com a sua própria revolução industrial, quase nunca comentada, que prossegue 
até pelo menos o século XIV”. 
Embora já nesta época possamos ver os traços da administração da produção 
presente, não podemos negar que a Revolução Industrial dos séculos XVIII e XIX 
transformou os estudos na área de administração da produção. É uma época em que o 
 
 
 
9 Administração da Produção e de Materiais – Unidade I - Administração estratégica da produção 
uso intensivo de máquinas se fez presente para atender uma demanda cada vez mais 
crescente! 
Na área de administração da produção podemos encontrar diversos estudiosos, 
tais como como Henry Ford (que começou a linha de montagem de automóveis nos EUA) 
e Frederick Taylor (que aplicou a racionalidade de métodos científicos ao trabalho de 
produção nas indústrias. 
 
Você quer ler: Para saber mais sobre a evolução das indústrias no mundo, acesse 
http://revistaindustrianews.com.br/site/a-evolucao-da-industria-no-mundo/ 
 
Sabe o que as fábricas do passado têm em comum com as fábricas modernas? 
Ambas são um sistema de produção, e como tal, podem ser definidas como um conjunto 
de entradas (materiais, pessoas, equipamentos etc.) que passam por um processo de 
transformação para saírem como um produto ou um serviço. 
 
2. Sistemas industriais de produção 
Para entendermos melhor as características dos sistemas industriais de produção, 
primeiramente precisamos entender o que é um sistema. Podemos dizer que um 
sistema é um processo de entradas que são transformadas em saídas (Figura 4). 
Figura 4 – O sistema e seus componentes. 
 
 
 
 
 
10 Administração da Produção e de Materiais – Unidade I - Administração estratégica da produção 
Fonte: Chiavenato (2014, p. 66) 
No sistema de produção, consideramos como entradas todos os insumos 
necessários para realizar o produto ou serviço. Considere, por exemplo, o processo de 
produção de uma mesa. Quais insumos eu preciso ter? Madeira, cola, pregos, parafusos, 
tinta, verniz, maquinários, lixa, pessoas trabalhando, informações sobre o produto 
(modelo, metragem, suas características), entre outros. Estes insumos entram no 
sistema, passam por um processo de transformação (etapas de produção) para que no 
final eu tenha como saída a mesa pronta! 
Mas será que todas as empresas que fazem móveis são iguais? Todas elas podem 
ter as mesmas classificações de tipo de sistema de produção? Antes de responder esta 
questão, precisamos saber quais são os tipos de sistema de produção. 
Vamos lá! Podemos classificar de duas formas os sistemas: quanto ao fluxo do 
produto ou quanto ao tipo de orientação ao cliente. 
Quando falamos de sistema quanto ao fluxo do produto podemos ter três tipos: 
 Sistemas de produção contínua ou de fluxo de linha. 
 Sistemas de produção por lotes ou por fluxo intermitente 
 Sistemas de produção para grandes projetos ou de posição fixa. 
Quando falamos de sistema quanto ao tipo de orientação ao cliente podemos ter: 
 Sistema voltado para estoque 
 Sistema voltado para encomenda (contra pedido) 
Vamos conhecer cada um destes? 
2.1 Sistemas de produção contínua (fluxo em linha) 
Este tipo de sistema apresenta uma sequência linear ao fabricar o produto. Isto 
porque são bastante padronizados e passam de um posto de trabalho a outro em um 
fluxo predeterminado. 
Este tipo de sistema é ideal para produção em massa, para linhas de montagens 
de produtos dos mais variados. Montar um sistema deste tipo requer um custo elevado 
de investimento em maquinários. O ganho do sistema está na quantidade produzida, por 
ser um sistema muito padronizado e automatizado. 
 
 
 
11 Administração da Produção e de Materiais – Unidade I - Administração estratégica da produção 
Neste sistema, além da produção em massa, ainda podemos ter a produção 
contínua. Moreira (2011, p.11) ressalta que esse nome é reservado para classificar 
empresas chamadas indústrias de processo, como a química, papel, aço, petróleo etc. 
Trata-se de um sistema altamente eficiente, porém, com acentuada inflexibilidade. 
Quais são as grandes vantagens do sistema com fluxo em linha? Produção em 
grande escala e produtos altamente padronizados. Isto não quer dizer que fazemos 
apenas um único modelo de produto, mas as diferenças entre os modelos possuem 
apenas pequenas modificações. A fabricação de um carro, por exemplo, possui um fluxo 
em linha. A linha de montagem de um carro só faz um único modelo de carro? Uma 
única cor? Sempre com os mesmos acessórios? Veja que a linha de montagem pode 
fazer na mesma linha várias cores diferentes e com acessórios diferenciados também, 
mas a produção segue na mesma linha simultaneamente o mesmo modelo de carro. 
Quais as desvantagens desse sistema? Moreira (2011, p. 10) afirma que “alguns 
fatores devem ser cuidadosamente pesados antes da adoção de um sistema com fluxo 
em linha”, isto porque pode ter risco de “obsolescência do produto, a monotonia dos 
trabalhos para os empregados e os riscos de mudança tecnológica no processo (que 
custa a pagar)”. 
2.2 Sistemas de produção em lote (fluxo intermitente) 
O sistema de produção intermitente difere do sistema em linha por permitir 
realizar a produção diversificada utilizando o mesmo maquinário. Isto quer dizer que, 
quando termino de fazer o produto A, outros produtos tomarão lugar no mesmo 
equipamento/maquinário. O produto A só voltará a ser feito depois de um tempo. Esse 
sistema é caracterizado por haver a necessidade de realizar setups 
(ajustes/programações). Por exemplo, estou fazendo o parafuso tamanho n2 e n3. Façoo 
primeiro modelo, depois vou parar para ajustar meu equipamento e começar a fazer o 
segundo modelo. Produzo inicialmente o lote do parafuso n2 e depois o lote do parafuso 
n3. 
“No sistema de produção intermitente, a mão de obra e os equipamentos são tradicionalmente 
organizados em centros de trabalho por tipo de habilidades, operação ou equipamento” 
(MOREIRA, 2011, p.10). 
Isto quer dizer que o processo pode fluir de maneira irregular de um centro de 
trabalho para outro. Este tipo de processo não requer investimentos em maquinários 
 
 
 
12 Administração da Produção e de Materiais – Unidade I - Administração estratégica da produção 
exclusivos. São equipamentos que podemos chamar de genéricos, pois permitem 
realizar mudanças de setups para também ser usado em outro produto. 
Ainda que o sistema intermitente tenha como vantagem a produção diversificada, 
é preciso notar que há uma redução na eficiência por conta do ajuste do setup das 
máquinas de um produto para outro. Ainda temos como desvantagens, a dificuldade de 
controle de estoque, com a programação da produção e eventuais falhas de qualidade. 
Comparando o sistema em intermitente com o fluxo em linha, o intermitente é 
melhor em termos de flexibilidade, mas perde em quantidade produzida. Se a empresa 
necessitar trabalhar com um alto volume de produção deve repensar se não é mais 
vantajoso mudar para um fluxo em linha. 
2.3 Sistema de produção grandes projetos (posição fixa) 
O sistema de produção para grandes projetos, também conhecido como sistema 
de posição fixa, se difere muito dos sistemas anteriores. Isto porque sua grande 
característica está no conceito de projeto. O que faz de cada sistema um 
empreendimento único (não existe igual) e temporário, pois possui um início, um meio e 
fim previamente determinados. 
Uma casa, por exemplo, é um projeto! Este possui características únicas, não? 
Você pode até pensar: mas existem casas que são iguais, mesma planta! De fato, você 
tem razão! O desenho da casa pode até ser igual, mas será que durante o processo de 
levantar a casa, tirar do planejamento, e colocar em produção, as duas casas foram 
iguais? O que difere então o processo de produção de uma para outra? Principalmente o 
planejamento e o controle, que podem seguir cada um, um ritmo diferente. Aliás, esta é 
uma característica marcante dos projetos: seu alto custo e a dificuldade gerencial do 
planejamento e do controle. A produção de navios, de aviões e de grandes estruturas 
são consideradas como fabricação de projeto. 
No sistema em linha e intermitente é o produto que se desloca pelas diversas 
fases de produção. No sistema de produção de grande projeto, o produto costuma ficar 
em uma posição fixa e são os equipamentos, as pessoas, as informações e os insumos 
que se movem em torno do produto. É o caso da produção de uma casa ou de uma 
grande estrutura. 
 
 
 
 
13 Administração da Produção e de Materiais – Unidade I - Administração estratégica da produção 
 
Você quer ver: Já parou para analisar como deve ser o processo de produção de um 
avião? A fabricação de um Boeing é um sistema de produção de grande projeto. Confira 
todo o processo de produção do Boeing 787-9 Dreamliner da British Airways clicando 
aqui. https://www.youtube.com/watch?v=SJZk9vNS8NE
 
2.4 Sistema orientado para estoque e para encomenda 
Quando falamos de tipo de sistemas de produção sob a ótica de atendimento ao 
consumidor, temos o sistema orientado para estoque e o orientado para encomenda 
(contra pedido). 
No sistema para estoque, quando o cliente realiza o pedido, o produto já está 
pronto e é rapidamente entregue ao consumidor. Este sistema de produção não requer 
um pedido formal para iniciar o processo de fabricação, dependendo apenas de uma 
previsão da demanda. O produto é padronizado, sem qualquer possibilidade de 
personalização ou alteração. Este tipo de operação possui como vantagens baixo custo e 
rapidez na entrega. É justamente a combinação do processo em linha com a estratégia 
de fabricar para estoque que, às vezes, é chamada de produção em massa. É um 
ambiente estável e previsível, com pouca variação e com tarefas repetitivas e bem 
definidas. Este tipo de estratégia é ideal para grandes volumes, produtos padronizados e 
de previsão de demanda relativamente estáveis e precisas. 
Para Krajewski et al (2009, p. 110), “essa estratégia é aplicável também a situações 
em que o processo produz um produto único para um cliente específico, se o volume for 
suficientemente grande”. 
No processo orientado para encomenda, todas as operações estão ligadas a um 
cliente específico. A produção só se inicia quando o cliente realiza o seu pedido. Neste 
processo, a primeira coisa que o cliente quer saber é o preço e o prazo de entrega, estes 
são negociados antes do início da produção. 
Esse sistema de produção é ideal para indústrias que fabricam produtos 
personalizados (com a especificação do cliente) e com baixo volume. É um processo mais 
complexo do que de um produto padronizado em linha e com alta variação. 
 
 
 
14 Administração da Produção e de Materiais – Unidade I - Administração estratégica da produção 
Algumas empresas ainda optam por trabalhar com um processo de montar sob 
encomenda. Neste processo, conhecido como modularizado, é possível combinar 
operações padronizadas com algum grau de flexibilidade. É um meio termo entre o 
contra pedido e o para estoque. Possibilitando ter flexibilidade e ainda rapidez na 
entrega. 
Para entendermos melhor isso vamos voltar para a nossa pergunta sobre 
características das fábricas. Fábricas de móveis são todas iguais ou possuem 
classificações diferentes? 
Veja, se você for comprar uma mesa em uma loja como Casas Bahia, o produto já 
está em estoque (em um centro de distribuição) ou ainda será fabricado? Na maioria das 
vezes, os móveis estão sempre prontos para serem entregues ao cliente. Isto quer dizer 
que este fornecedor de mesa trabalha com um sistema orientado para estoque! Agora 
imagine você ir até um marceneiro. Podemos ainda dizer que ele possui uma fábrica de 
móveis, porém com menor estrutura, certo? Nesta fabricação de mesa com o 
marceneiro, a mesa já está pronta ou ele ainda irá fazê-la de acordo com o seu pedido? 
Neste caso, você conversará com o marceneiro sobre o tamanho específico que você 
deseja, suas características, o preço e o tempo de entrega. O sistema contra pedido 
permite que você faça uma mesa com a “sua cara”. 
Podemos concordar que o sistema para estoque é mais rápido que o contra 
pedido? Podemos também concordar que o sistema contra pedido atende necessidade 
individuais mais facilmente? Estas são características marcantes deste tipo de sistema. 
No sistema de fabricação para estoque vamos ter: grande volume produzido, 
baixo custo unitário, produto padronizado e rapidez de entrega. Já no sistema de 
fabricação contra pedido teremos: menor volume produzido, maior flexibilidade, menor 
rapidez de entrega. 
O sistema montagem sob encomenda (modularizado) é um meio termo entre eles. 
No caso da fabricação dos móveis, imagine que o marceneiro já tenha cortado e pintado 
vários tipos de pés de mesa e de tampos de mesa. Eles já estão prontos, mas ainda não é 
uma mesa! Quando o cliente entra na marcenaria ele escolhe a combinação desejada e 
então o marceneiro monta a mesa para entregá-la. Por que esse sistema é um meio 
termo? Comparativamente, o sistema modularizado permite maior flexibilidade que o 
sistema para estoque, mas não é tão flexível quando o sistema contra pedido. Também 
 
 
 
15 Administração da Produção e de Materiais – Unidade I - Administração estratégica da produção 
será mais rápido que o sistema contra pedido, mas não será tão rápido quanto o sistema 
para estoque. Concorda? 
E uma fábrica de móveis ainda pode ser classificada como sendo de fluxo 
intermitente, pois produz diversos produtos em lotes.Primeiro faz um lote de mesa, 
depois de cadeira, depois de armário e assim por diante. 
3. Projeto de processos, produto e serviços 
Nós sabemos que uma empresa, antes de qualquer decisão, precisa definir a sua 
estratégia corporativa, que é como a empresa irá se diferenciar dos seus concorrentes. 
Depois de analisar o mercado ela definirá as prioridades competitivas, seus objetivos de 
desempenho, e por meio deles definir a sua estratégia de produção, o que inclui definir 
seu tipo de sistema de produção. Quando ela começa a produzir ou a prestar o serviço, 
ela perceberá naturalmente que para continuar a ser competitiva ela precisa introduzir 
novos produtos, novos serviços ou mudar os já existentes. Tudo isto visando aumentar 
ou até mesmo manter os níveis de demanda! 
Quem será responsável por desenvolver o novo produto não é necessariamente a 
área de produção. Porém tem um papel importante neste processo. Isto porque é esta 
área que será responsável por fazer o produto e, portanto, precisa se preparar para os 
novos produtos, “criando ou revendo os métodos de trabalho onde for necessário, 
definindo as especificações de novos equipamentos e participando do processo de 
seleção e escolha, definindo sequências de novas operações, treinando os funcionários 
para as novas situações etc.” (MOREIRA, 2011, p. 207). 
Como começa este processo de desenvolver um novo produto ou serviço? A 
resposta é simples: com um grande número de ideias! Desenvolver um produto é um 
processo de filtragem. Observe a Figura 5. 
Figura 5 – Processo de filtragem de ideias para novos produtos 
 
 
 
16 Administração da Produção e de Materiais – Unidade I - Administração estratégica da produção 
 
Fonte: Slack (2002) apud Corrêa; Corrêa (2013, p. 237). 
Reparou que para selecionar o projeto de um novo produto/serviço 
primeiramente preciso testar uma grande variedade de ideias? O processo envolve 
decisões do tipo go – no go (prossegue – não prossegue) para cada uma das ideias, e 
algumas ideias são descartadas ao longo do caminho. As fases desse processo iniciam 
com o desenvolvimento do conceito, o que envolve a arquitetura do produto, o projeto 
conceitual e o mercado-alvo que visa. Após o desenvolvimento do conceito é realizado 
um planejamento do produto (teste, investimento/finanças) para depois partir para a 
engenharia, com a construção do projeto detalhado e do protótipo. Após liberação final 
da engenharia é feito um teste de produção (produção piloto) e se inicia a produção 
dentro da empresa. Após introdução no mercado, com o crescimento das vendas 
aumenta-se o volume de produção. 
Reparou que neste processo final temos a introdução do produto no mercado e o 
crescimento do mesmo? Quando lançamos um produto novo passamos primeiramente 
por uma fase de aceitação do mercado, que chamamos em marketing de introdução. 
Quando o produto começa a ser mais aceito temos o crescimento das vendas, mas há 
um momento em que as vendas não crescem mais tão rapidamente como antes, pior, às 
vezes podem cair muito! Isso se chama ciclo de vida do produto! Veja a figura 6. 
Figura 6 – Ciclo de vida do Produto 
 
 
 
17 Administração da Produção e de Materiais – Unidade I - Administração estratégica da produção 
 
Fonte: Corrêa; Corrêa (2006) apud Lélis (2014, p.34) 
Será que este ciclo de vida de produto realmente existe? Pense comigo, existe 
algum produto que você lembre de ter usado muito em sua infância e hoje não encontra 
mais? E vou além! Existe algum produto que você comprou no ano passado que hoje não 
atende mais a sua necessidade, como um computador ou celular? 
Já parou para analisar que temos a impressão de que as coisas não duram tanto 
quanto antigamente? Que por isto estamos sempre comprando novos produtos? Na 
verdade, não é que não duram, apenas passam pelas fases de ciclo de vida com mais 
rapidez que no passado. Isto se deve até mesmo pelo avanço da tecnologia! O marketing 
tem um papel importante neste sentido! O marketing desperta seu desejo de 
necessidade e faz você comprar um produto novo que nem é tão diferente do que você 
já tem, não é verdade? Podemos perceber que o marketing, a produção e a área de 
desenvolvimento de produtos e serviços precisam trabalhar juntos! 
Todas estas áreas precisam se preocupar com as fases do ciclo de vida do produto. 
Que para Lélis (2014, p. 234) envolve: 
 A introdução: início da fabricação do produto e seu lançamento no mercado. Nessa 
fase, enquanto alguns consumidores ainda não captaram bem o produto, outros 
estão apenas esperando passar a “loucura” do lançamento, para depois comprar 
mais barato. 
 O crescimento: o produto já é conhecido, graças à intensa publicidade, e começa a 
disputar o mercado. 
 A maturidade: o produto já é bem conhecido, as vendas atingem determinado nível 
e ali param, estabilizando-se. 
 O declínio: as vendas despencam, o produto começa a encalhar nas lojas e o 
fabricante vai produzindo cada vez menos ou, então, em uma última tentativa, tenta 
modificá-lo radicalmente para relançá-lo com uma nova embalagem. 
 
 
 
18 Administração da Produção e de Materiais – Unidade I - Administração estratégica da produção 
A fase de introdução deste ciclo só acontece, portanto, depois de um longo processo 
de parceria entre marketing, produção e desenvolvimento de novos produtos (Figura 7). 
Figura 7 – Fases de desenvolvimento de projetos de produtos 
 
Fonte: Corrêa e Corrêa (2013, p.237) 
Ao longo dessas fases apresentadas da Figura 6, marketing, produção e 
desenvolvimento do produto participam ativamente! Por exemplo, enquanto marketing 
analisa o mercado trazendo informações sobre ele, o desenvolvimento de produto 
propõe novas tecnologias e ideias, ainda constrói modelos e executa simulações. E o que 
faz produção? Analisa o processo e investiga a viabilidade do conceito. Em todas as fases 
essas três áreas participam ativamente. Observe o Quadro 3 com o pape de cada área ao 
longo do projeto. 
Quadro 3 – Áreas envolvidas no desenvolvimento do produto 
 
 
 
19 Administração da Produção e de Materiais – Unidade I - Administração estratégica da produção 
 
Fonte: Corrêa e Corrêa (2006) apud Lélis (2014, p. 36-37) 
 
 
 
20 Administração da Produção e de Materiais – Unidade I - Administração estratégica da produção 
Percebeu que produção tem como função analisar processo de fabricação? Para 
ajudar nesta tarefa é possível fazer uso da Matriz produto-processo que auxilia a tomada 
de decisão. Observa a figura 8. 
Figura 8 – Matriz produto-processo para operações fabris 
 
Fonte: Krajewski et al (2009, p.108) 
Note que se o novo produto é altamente padronizado com baixa variedade e 
ainda haverá um alto volume de produção, é preciso pensar em um processo de fluxo 
contínuo! Caso o produto seja muito personalizado e volume muito baixo, o ideal é um 
processo por tarefa. 
O processo por tarefa se caracteriza pela produção de “pequenos lotes, de uma 
grande variedade de produto, com variados roteiros de fabricação (sequência de etapas 
do processo produtivo), em geral associados com arranjos físicos funcionais, em que os 
equipamentos são agrupados por função, para permitir que os fluxos percorram 
qualquer roteiro que seja eventualmente necessário; não há conexão entre os centros 
produtivos. Em geral, os grupos de trabalho ou trabalhadores ficam a cargo de produzir 
o produto todo, necessitando para isso ser polivalentes” (CORRÊA; CORRÊA; 2013, p. 247) 
Mas não podemos esquecer de algo importante. Não são apenas indústrias que 
precisam se preocupar com desenvolvimento de novos produtos. Empresas prestadoras 
de serviços também precisam se renovar constantemente para permanecerem 
 
 
 
21 Administração da Produção e de Materiais – Unidade I - Administração estratégica da produção 
competitivas! Em serviços, desenvolver processos inovadores e eficientes é condição sine 
qua non, ou seja, éindispensável. Quase que prerrogativa para permanência no 
mercado! 
Você, por exemplo, iria a um dentista que usa ainda os mesmos processos e 
procedimentos que usava há 50 anos? Não há dúvida que este profissional com 50 anos 
de carreira tem muita experiência, mas se os processos e o material usado ainda são os 
mesmos, você confiaria? Você manteria ainda uma conta corrente em algum banco que 
não fizesse uso de tecnologia e que todo e qualquer serviço tivesse que ser feito 
diretamente no caixa do banco? Todo prestador de serviço precisa se atualizar com 
técnicas e materiais novos que possam trazer mais benefícios para seus clientes, não 
importa qual a área. Seja dentista, pedreiro, um banco ou qualquer outro tipo de 
prestação de serviço! 
Isto quer dizer que se a empresa ficar estagnada, seu futuro já é visível! Ela terá 
um desempenho operacional muito inferior que os seus concorrentes e isso se refletirá 
nos resultados financeiros, que serão cada vez piores! 
Uma das formas de repensar um processo de serviço é também a utilização da 
matriz produto-processo, identificando o tipo de processo em relação ao volume 
produzido, a padronização e a variedade (Figura 9), bem como a matriz de contato com o 
cliente para processos de serviço (Figura 10). 
Figura 9 – Matriz produto-processo para serviços. 
 
 
 
 
22 Administração da Produção e de Materiais – Unidade I - Administração estratégica da produção 
 
Fonte: Corrêa e Corrêa (2006) apud Lélis (2014). 
 
Figura 10 – Matriz de contato com o cliente para processos de serviço 
 
Fonte: Krajewski et al (2009, p.108) 
 
 
 
23 Administração da Produção e de Materiais – Unidade I - Administração estratégica da produção 
Na figura podemos ver três estruturas de processo: front office (linha de frente), 
hybrid office (linha híbrida) e back office (linha de retaguarda). O que é cada um destes? 
 Front Office – este processo possui muito contato com o cliente. Quem atua 
no front office sabe que o processo é mais complexo e muitas etapas variam 
devido à personalização do serviço ao cliente. Cada cliente será atendido de 
forma diferenciada para atender à sua necessidade específica. 
 Hybrid Office – este processo possui moderado contato com o cliente e 
serviços mais padronizados, mas com algumas possibilidades de escolha 
para quem contrata. O trabalho é pouco complexo e a personalização se 
encontra no modo como o processo é realizado. 
 Back Office – neste processo o contato com o cliente é bem menor e há 
pouca personalização de serviços. Trata-se de um processo padronizado e 
rotineiro. 
A figura 11 apresenta uma estrutura do processo de serviço no setor de serviços 
financeiros. 
Figura 11 - Estrutura do processo de serviço no setor de serviços financeiros 
 
Fonte: Krajewski et al (2009, p.106) 
Identificar o tipo de contato com o cliente é uma importante ferramenta no projeto 
de serviços. Mas você sabe dizer como projetos de serviços são desenvolvidos? Se 
pararmos para analisar, na maioria das vezes é por tentativa e erro, ou seja, com grandes 
problemas de qualidade e uniformidade. Moreira (2011, p.224-225) sugere que é preciso 
 
 
 
24 Administração da Produção e de Materiais – Unidade I - Administração estratégica da produção 
uma série de ações para nortear o estudo de um serviço que precisa ser melhorado ou 
implantado, sendo estas: 
 Identificar os processos – mapeamento de todos os processos que fazem parte do 
serviço, identificando as atividades e sua respectiva sequência. 
 Identificar os pontos de falha real e potencial – existem algumas atividades que são 
mais suscetíveis a falhas, estas precisam ser identificadas para poder traçar ações 
preventivas e corretivas. 
 Estabelecer tempos de execução – tempo em serviços é um fator que eleva os 
custos, por isto, é importante definir um tempo padrão para execução das 
atividades. 
 Analisar a rentabilidade/produtividade – caso haja demoras nas execuções, haverá 
um preço por isso e consequentemente uma redução no lucro. Neste sentido, 
acompanhar a produtividade é essencial. Produtividade é uma das maneiras de 
medir o desempenho e controlar a qualidade do serviço. 
O aumento da produtividade pode estar diretamente relacionado ao próprio layout, 
ao arranjo físico. O que isto quer dizer? Creio que já tenha ido em uma lanchonete do 
tipo fast food, certo? Já reparou na disposição dos equipamentos? Por que será que ela é 
com é? Teve algum estudo em relação a ela? A resposta a estas questões está 
relacionada ao estudo do arranjo físico, mas antes de tudo você sabe o que é arranjo 
físico? 
Damos o nome de arranjo físico à maneira em que se encontram dispostos os 
equipamentos, os postos de trabalhos, e todos os recursos físicos que estão ocupando 
espaço dentro da empresa (fábrica ou prestação de serviços). Analisar o arranjo físico 
permite inclusive eliminar atividades que não agregam valor ao produto ou ao processo, 
permitem minimizar cursos de movimentação e manuseio, aumentar a produtividade e a 
eficiência, facilitar a movimentação dos recursos e aumentar a qualidade. A decisão do 
arranjo físico é parte importante da estratégia da produção e de operações! 
Quando falamos em arranjo físico podemos fazer relação com os três tipos de 
sistema de produção quanto ao fluxo de produto, mas estes não são os únicos tipos de 
arranjos possíveis nas organizações: 
 Arranjo físico por produto, que corresponde ao sistema de fluxo em linha; 
 Arranjo físico por processo (ou funcional), que corresponde ao sistema de produção 
de fluxo intermitente; 
 
 
 
25 Administração da Produção e de Materiais – Unidade I - Administração estratégica da produção 
 Arranjo físico de posição fixa, que corresponder ao sistema de produção em 
projetos; 
 Arranjo físico celular; e 
 Arranjos mistos. 
No arranjo físico por produto, os recursos, maquinários, pessoas etc. são disposto em 
uma sequência linear, de acordo com as etapas de fabricação do produto, sendo ideal 
para empresas que processam um volume grande de produção, semelhando ao sistema 
de produção em linha. 
Já no arranjo físico por processo ou funcional, o objetivo é agrupar os recursos com 
função ou processos iguais ou similares. Em uma ferramentaria ou um supermercado, 
por exemplo, os fluxos podem ser diferentes para cada tipo de cliente que a empresa 
deseja atender (observe fluxo X e Y distintos na Figura 12). Na ferramentaria, o objetivo é 
acomodar os fluxos de materiais e nos supermercados, é o fluxo de clientes. Não 
podemos esquecer que neste tipo de arranjo pode ocorrer um aumento no tempo de 
atravessamento e uma queda de eficiência quando os fluxos ficam intensos. Pense 
assim, qual o melhor horário para ir ao mercado? De madrugada ou durante o horário 
comercial do final de semana? A resposta a esta questão está relacionada ao tempo de 
atravessamento. Do momento em que você chega para fazer as compras até o momento 
em que você finaliza no caixa, em qual horário é mais rápido? Com certeza de 
madrugada, isto porque neste horário o fluxo é menos intenso, pois tem menos clientes 
na loja realizando as compras, não é mesmo? 
Figura 12 – Exemplo de arranjo físico funcional 
 
 
 
26 Administração da Produção e de Materiais – Unidade I - Administração estratégica da produção 
 
Fonte: Corrêa e Corrêa (2013, p.313) 
Reparou que esses dois arranjos são bem distintos? Eles possuem características 
opostas! Observe o Quadro 4. 
Quadro 4 – Comparação entre arranjos físicos por processo e por produto. 
 
Fonte: Corrêa e Corrêa (2013, p.315) 
 
Em uma tentativa de aumentar a eficiência do processo funcional e, ao mesmo 
tempo, não perder a flexibilidade, muitas empresas optam pelo arranjo celular, que vem 
 
 
 
27 Administração da Produção e de Materiais – Unidade I - Administração estratégica da produção 
do conceito de tecnologia de grupo. Segundo Corrêa e Corrêa (2013,p. 316), este arranjo 
é desenvolvido em etapas: 
1. Identificar família de itens produzidos que tenham, agregadamente, volume 
suficiente e similar conjunto de recursos para serem processados – deve-se estar 
preparado para que “sobrem” determinados itens de grande variedade que não 
conseguem ser colocados em nenhuma célula – estes continuarão, em geral, a ser 
processados num setor com arranjo físico funcional; 
2. Identificar e agrupar recursos (máquinas, pessoas) de forma que consigam, com 
suficiência, processar as famílias de itens identificadas, definindo células; 
3. Para cada célula, arranjar os recursos, usando os princípios gerais do arranjo por 
produto, estabelecendo uma pequena operação dentro da operação, de forma que 
a movimentação e os fluxos daquelas famílias identificadas na etapa 1 sejam mais 
ordeiros simples e ágeis; 
4. Localizar máquinas grandes ou que não possam ser divididas para fazerem parte 
de células específicas. 
Feito isso, teremos muitos resultados segundo o autor: 
 Não se perde flexibilidade, pois o mesmo conjunto original de itens continua sendo 
processado; 
 Ganham-se velocidade e eficiência de fluxo, pois os recursos da particular célula 
estão próximos numa “pequena operação”; 
 As distâncias percorridas pelos fluxos dentro das células são muito menores; 
 Simplificam-se os fluxos no restante da operação, que fica “aliviada” das famílias de 
itens que conseguem ser processadas pelas células estabelecidas; 
 Tempos de preparação dos equipamentos nas células tendem a ser menores, já 
que processam itens de forma e dimensões similares; 
 Melhora-se a qualidade, já que o grupo de funcionários a cargo de gerenciar e 
operar os recursos das células tende a desenvolver mais a sensação de 
“propriedade” e responsabilidade por uma família inteira de itens e não apenas por 
uma etapa produtiva. 
Observe a Figura 13 com uma ilustração deste tipo de arranjo. 
 
 
 
28 Administração da Produção e de Materiais – Unidade I - Administração estratégica da produção 
 
Figura 13 – Arranjo físico celular 
 
Por fim, temos o arranjo físico de posição fixa, que é semelhante ao fluxo de 
produção de grandes projetos. Aqui, o produto não passa pelas diversas etapas de 
produção ao longo da fábrica, pois o produto fica parado e são os equipamentos, as 
pessoas, todos os recursos que se movem em torno do produto. 
Para finalizar, não podemos esquecer que muitas vezes, dentro de uma instalação 
fabril, não há necessariamente apenas um tipo de arranjo físico. Muitas vezes pode 
acontecer de ter dentro de mesma instalação um arranjo em linha no início do processo 
e ao final das etapas produtivas, dependendo da personalização do cliente, termos 
arranjo funcional, por exemplo. A estes casos damos nome de arranjos mistos! A 
combinação de um ou mais arranjos dentro de uma mesma planta fabril é um arranjo 
combinado, um arranjo misto. E por que o arranjo físico faz diferença? Para otimizar o 
fluxo de recursos dentro da empresa, e estes recursos devem e precisam sempre ser 
muito bem administrados! Vamos falar um pouco sobre isso? 
4. Conceito de administração de materiais 
Ao longa desta unidade falamos muito de recursos. Você sabe definir recursos? 
Chiavenato (2014b, p. 4), diz que “recursos são conjuntos de riquezas que podem 
ser exploradas economicamente pela empresa. São ativos de propriedade da empresa 
ou alugados por ela para garantir o processo produtivo. Na verdade, os recursos 
 
 
 
29 Administração da Produção e de Materiais – Unidade I - Administração estratégica da produção 
constituem a plataforma que a empresa utiliza para produzir algo (indústria) ou para 
prestar um serviço ao cliente (serviços). Sem recursos não há o que produzir. Contudo, 
os recursos são estáticos e inertes, não tem vida própria e precisam ser administrados 
para que, no conjunto, ajudem a produzir algo para a sociedade. Assim, os recursos 
precisam de competências organizacionais para que sejam realmente produtivos”. 
Mas recurso é tudo igual? Na verdade, não. Podemos encontrar na empresa vários 
tipos de recursos, como os materiais (ferramentas, matéria-prima, equipamentos entre 
outros), bem como recursos financeiros, recursos humanos, mercadológicos 
(propaganda, assistência técnica etc.), recursos administrativos (o esquema gerencial da 
empresa, diretores, gestores etc.) e recursos tecnológicos (tecnologia do produto, do 
processo, da informação e da gestão). 
A área de administração de materiais faz parte da gestão da produção e 
operações das organizações. Isto envolve não apenas gerenciar materiais, mas também 
recursos patrimoniais! Tal como prédios, edifícios, equipamentos, ferramentas, veículos, 
todos estes fazendo parte do conjunto de bens, valores, direitos e obrigações da 
empresa. Observe a Figura 14 com uma visão geral da administração destes recursos. 
Figura 14 – Visão geral da administração de recursos materiais e tecnológicos 
 
Fonte: Martins e Alt (2009, p. 9) 
E por que é importante administrar materiais e recursos patrimoniais? Para 
responder isso precisamos primeiramente lembrar o que é um sistema de produção. 
 
 
 
30 Administração da Produção e de Materiais – Unidade I - Administração estratégica da produção 
Sistema de produção é um processo de entradas que são transformadas em 
saídas. O que são as entradas? Os recursos! Envolve materiais e matérias-primas, peças e 
componentes, máquinas e equipamentos, instalações, energia, informação, mão de obra, 
entre outros. Todos estes recursos precisam sem bem administrados para garantir 
eficiência e eficácia do sistema de produção. 
Independente se o tipo de sistema de produção é em linha, ou lote, é voltado para 
estoque ou para encomenda, o que é certo? Ele é um sistema que precisa de recursos 
de entrada! 
Isto quer dizer que do ponto de vista da administração dos materiais, dependo 
destes recursos para conseguir fazer meu produto ou prestar meu serviço! Isto ainda 
quer dizer que preciso implantar um programa de administração de materiais que 
envolve uma série de atividades (Figura 15). 
Figura 15 – Atividades da Administração de Materiais 
 
Fonte: Francischini e Gurgel (2010, p. 5) 
 
E que tipos de atividade poderíamos ter para economia dos materiais? 
Segundo Francischini e Gurgel (2010, p. 8), podemos ter economia dos materiais com: 
 Simplificação do projeto do produto e padronização de seus componentes. 
 
 
 
31 Administração da Produção e de Materiais – Unidade I - Administração estratégica da produção 
 Utilização de técnicas como engenharias do valor, geração de alternativas e seleção 
da melhor alternativa. 
 Utilização de novas tecnologias, ainda não dominadas integralmente pela empresa. 
 Visão abrangente de source marketing. 
 Abertura no tratamento com os fornecedores e uma negociação sistemática para 
aprimoramento do fornecimento. 
 Compras eficientes, gerando abastecimento com qualidade, pontualidade, 
condições financeiras e preço baixo. 
 Decisões adequadas no que diz respeito a fabricar internamente ou comprar fora. 
 Planejar a reutilização de todas as embalagens de fornecimento e controlar perdas 
nas embalagens de produtos acabados. 
 Facilitar a reciclagem de todos os materiais de maneira seletiva e proveitosa. 
Recuperar todos os solventes utilizados no processo. 
 Não permitir a deterioração dos materiais e combater sem tréguas a obsolescência. 
 Manter atenção especial para detectar desperdícios mínimos, mas repetitivos. 
 Parcimônia: não fornecer às atividades produtivas mais do que determina a 
utilização-padrão de materiais. 
 Recebimento bem equipado e bem informado, para somente receber o material 
adequado à empresa. 
 Sistema econômico de transporte. 
Nas próximas unidades, nós veremos mais detalhes de como realizar cada uma 
dessas atividades acima. 
SÍNTESE 
Chegamos ao final desta unidade. Aprofundamos nossos conhecimentossobre 
administração da produção. Vimos que toda empresa precisa definir primeiramente a 
sua estratégia corporativa, pois ela será a base para a definição de todas as demais 
estratégias da empresa, como a estratégia de marketing, de desenvolvimento de novos 
produtos e de produção. 
Neste capítulo você teve a oportunidade de: 
 Entender o que é administrar produção e seu papel estratégico nas organizações. 
 Compreender as diferenças entre produtos e serviços. 
 Conhecer as prioridades competitivas para a definição da estratégia de produção. 
 Compreender que um sistema de produção é um conjunto de entradas que são 
transformadas em produto e serviço. 
 
 
 
32 Administração da Produção e de Materiais – Unidade I - Administração estratégica da produção 
 Identificar os diversos tipos de sistema de produção: em linha, intermitente, de 
projeto, orientado para encomenda, orientado para estoque, modularizado. 
 Perceber a importância do projeto de um produto e serviço. E ainda perceber que 
é preciso primeiramente entender o ciclo de vida do produto para realizar um bom 
projeto. 
 Compreender como o arranjo físico é importante para os diversos tipos de sistema 
de produção. 
 Reconhecer os tipos de arranjos: em linha, funcional, posição fixa, celular e misto. 
 Entender que gerir recursos materiais e patrimoniais faz parte de uma boa 
administração da produção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
33 Administração da Produção e de Materiais – Unidade I - Administração estratégica da produção 
Referências bibliográficas 
CHIAVENATO, I. Gestão da Produção : uma abordagem introdutória. 3. ed. Barueri, SP : 
Manole, 2014. 
CHIAVENATO, I. Gestão de Materiais : uma abordagem introdutória. 3. ed. Barueri, SP : 
Manole, 2014b. 
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e de operações : manufatura e 
serviços : uma abordagem estratégica. São Paulo : Atlas, 2013. 
FRANCISCHINI, P. G.; GURGEL, F. do A. Administração de materiais e do patrimônio, São 
Paulo : Cengage Learning, 2010. 
KRAJEWSKI, Lee J. Et al. Administração de produção e operações. 8. ed. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2009. 
LÉLIS, E. C. Gestão da produção. São Paulo : Pearson Education do Brasil, 2014. 
MARTINS, P. G.; Alt, P. R. C. Administração de Materiais e recursos patrimoniais. 3. ed. São 
Paulo : Saraiva, 2009. 
MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. 2. ed. São Paulo : Cengage 
Learning, 2011. 
SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2007.