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Cícero Fernandes Marques
Administração
da Produção e
de Materiais
Adm
inistração da Produção e de M
ateriais
Cícero Fernandes M
arques
Cícero Fernandes Marques
Administração
da Produção e
de Materiais
Adm
inistração da Produção e de M
ateriais
Cícero Fernandes M
arques
Cícero Fernandes Marques
Administração
da Produção e
de Materiais
Adm
inistração da Produção e de M
ateriais
Cícero Fernandes M
arques
Código Logístico
58736
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6505-9
9 7 8 8 5 3 8 7 6 5 0 5 9
Administração da 
produção e de materiais
IESDE
2019 
Cícero Fernandes Marques 
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
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direitos autorais.
Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A.
Imagem da capa: Jenson/Jirapong Manustrong/M2020/Parilov/Matej Kastelic/shutterstock
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
T266a
Marques, Cicero Fernandes
Administração da produção e de materiais / Cicero Fernandes Marques. - 1. ed. - 
Curitiba [PR] : IESDE Brasil, 2019.
122 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6505-9
1. Administração da produção. 2. Planejamento da produção. 3. Controle de produ-
ção. I. Título.
19-59392 CDD: 658.5
CDU: 658.5
Cícero Fernandes Marques
Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). 
Especialista em Marketing Empresarial pela Universidade Federal do Paraná (UFPR) e em Gestão 
de Aprendizagem pela Faculdade União das Américas (Uniamérica). Graduado em Administração 
pela Faculdade de Plácido e Silva (Fadeps). Administrador. Professor em diversas universidades 
e faculdades. Autor de livros e artigos em revistas científicas e técnicas, congressos e simpósios 
nacionais e internacionais. Diretor em empresas de grande e médio porte, nacionais e internacionais. 
Atua na inovação de negócios, produtos e serviços e em projetos de experiência do consumidor.
Sumário
Apresentação 7
1 Conceitos, evolução e aplicações 9
1.1 Visão geral da administração da produção e de materiais 9
1.2 Evolução dos processos de produção 11
1.3 Elementos do sistema de produção e operações 14
1.4 Noções de redes de empresas e cadeias de valor 17
2 Sistemas e processos de produção 21
2.1 Sistemas de produção 21
2.2 Sistemas em operações de serviços 26
2.3 Sistemas de manufatura 28
2.4 Gestão estratégica de operações 30
3 Administração de materiais e logística interna 37
3.1 Materiais e logística: visão global 37
3.2 Operações logísticas internas 41
3.3 Compras e fornecedores 43
3.4 Materiais: classificação e codificação 47
3.5 Estoque, armazenagem e movimentação interna 50
4 Operações logísticas e de produção 57
4.1 Serviços e operadores logísticos 57
4.2 Sistemas de produção empurrados 62
4.3 Sistemas de produção puxados 65
4.4 Fabricação de classe mundial – FCM 68
5 Planejamento e controle das operações 79
5.1 Localização e arranjo físico 79
5.2 Capacidade de produção e TOC 86
5.3 Planejamento, programação e controle 89
6 Distribuição física e gestão da qualidade 97
6.1 Processamento de pedidos 97
6.2 Distribuição física e transportes 100
6.3 Total Quality Management (TQM) – gestão da qualidade total 104
6.4 Tecnologia aplicada nas operações 108
6.5 Indústria 4.0 113
Gabarito 119
Apresentação
Este livro, organizado em seis capítulos, apresenta uma visão ampla e integrada das operações 
logísticas, contextualizando-as historicamente para mostrar a evolução dos sistemas e processos de 
produção e serviços. Por meio de conceitos e aplicações, são abordados os componentes da gestão 
de materiais, a logística interna, a cadeia de suprimentos e os principais aspectos relacionados ao 
planejamento e ao controle das operações e da qualidade.
O Capítulo 1 trata da administração da produção e da administração de materiais, 
apresentando seus principais fundamentos e conceitos e destacando a sinergia entre esses 
processos. Os diferentes tipos de sistemas de produção e suas aplicações são trabalhados no 
Capítulo 2. Tais sistemas permitem identificar as melhores alternativas para cada empresa e quais 
estratégias de manufatura e operações podem ser adotadas na fabricação dos produtos.
No Capítulo 3, são discutidas as operações de serviços, abordando suas características e seus 
inter-relacionamentos com os sistemas de manufatura, com a gestão estratégica de operações e com 
os elementos que impactam o sucesso e as perspectivas estratégicas das operações. Na sequência, 
são discutidos os processos de compra, o relacionamento com fornecedores e a gestão de estoques, 
de armazenagem e de movimentação interna.
O Capítulo 4 descreve os tipos de serviços, a terceirização e os operadores logísticos, 
assim como os sistemas de produção puxados e empurrados e suas diferenças e aplicações. Já o 
Capítulo 5 apresenta o planejamento e o controle da produção de maneira integrada, explorando a 
localização e o arranjo físico, a capacidade de produção, as restrições e as técnicas que auxiliam o 
planejamento, a programação e o controle da produção.
Por fim, o Capítulo 6 discorre sobre o processamento de pedidos, a distribuição física, 
os canais de distribuição e transportes e a gestão da qualidade total. Também são abordadas as 
tecnologias da informação aplicadas às operações, a revolução das novas tecnologias e a Indústria 
4.0, que traz novas possibilidades e alianças estratégicas.
Bons estudos!
1
Conceitos, evolução e aplicações
O atual ambiente de negócios está exigindo das organizações novas competências para 
manter a eficiência, a produtividade e a flexibilidade das operações e oferecer ao mercado produtos 
inovadores, de qualidade, preço justo e presença para obter os resultados esperados.
Entre as diferentes áreas das empresas, a administração da produção e a administração de 
materiais eram estudadas e gerenciadas de modo isolado. Atualmente, elas estão entrelaçadas em 
suas diversas operações e interagindo com outras áreas, como marketing, vendas, finanças, entre 
outras.
O objetivo deste capítulo é conhecer a evolução dos processos industriais, seus diversos 
estágios, as operações, as tecnologias e as atividades de produção e de materiais, os sistemas e 
processos produtivos, a formação e o papel das redes de empresas e a proposta de cadeia de valor.
1.1 Visão geral da administração da produção e de materiais
O objetivo da administração da produção é conhecer e estudar os processos 
e recursos utilizados na fabricação de produtos, na prestação de serviços e nas 
demais operações, visando a apontar as melhores alternativas para obter maior 
desempenho e contribuir para atingir os objetivos organizacionais.
A administração de materiais é a área da organização que realiza as atividades 
de aquisição, movimentação, armazenagem e abastecimento das unidades de manufatura.
Produção e materiais são áreas dinâmicas, voltadas a atender às necessidades dos 
consumidores identificadas pelo marketing, a suprir as demandas especificadas nos pedidos dos 
clientes realizados ao pessoal de vendas e a evitar a falta ou o excesso de estoques para garantir a 
plena produção e imobilizar o mínimo de capital possível.
A função da produção nas organizações, de maneira genérica, compreende a coordenação 
do conjunto de meios e recursos para executar e ofertar os produtos e serviços, independentemente 
da atividade. A função produção de uma clínica médica é prestar serviços de assistência e 
atendimento aos seus pacientes; a de um órgão público é atender às necessidades da população 
referentes às áreas em que atua; a de uma indústria é fabricar bens para atender às necessidades 
dos clientes.
A atividade de produção no sentido de processo de fabricação é voltada ao estudo dos 
processos e das técnicas paratransformar materiais e componentes em produtos para uso do 
consumidor final. A função administração da produção é o planejamento e gerenciamento das 
ações de manufatura: definição das estratégias de fabricação, organização e programação das ações 
de transformação, utilização de recursos, máquinas, equipamentos, pessoas e tecnologias, entre 
outras.
Vídeo
Administração da produção e de materiais10
Um fluxo sintético que explica o sistema de produção é composto dos seguintes elementos: 
entrada (input), processamento (transformação) e saída (output). Esse fluxo, cujos fundamentos 
serão estudados na Seção 1.3 deste capítulo, pode ser mais bem compreendido na Figura 1, a seguir.
Figura 1 – Elementos do processo ou sistema de produção
ENTRADA TRANSFORMAÇÃO SAÍDA
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Slack; Chambers; Johnston, 2002, p. 58.
A administração de materiais compreende as atividades de identificação das fontes de 
matérias-primas, partes e componentes, transporte, armazenagem, suprimento desses insumos 
para atender às necessidades de fabricação, gestão dos materiais em processo, armazenagem dos 
produtos acabados e distribuição física até chegar ao consumidor. A função da administração de 
materiais também é conhecida por logística.
A  logística, segundo o CSCMP (2019, tradução nossa), “é a parte da gestão da cadeia de 
suprimentos que planeja, implementa e controla o fluxo eficiente e efetivo e reverte o fluxo e 
armazenamento de bens, serviços e informações relacionadas entre o ponto de origem e o ponto 
de consumo para atender aos requisitos dos clientes”.
A necessidade de entregar ao mercado produtos e serviços com variações e atender às 
mudanças nos requisitos dos produtos exigiu maior agilidade dos processos e interligação com 
fornecedores e distribuidores, favorecendo a integração dos processos de produção e de materiais, 
ou logística, originando uma nova perspectiva: produção e operações.
As operações são atividades ligadas à transformação, internamente, de insumos em produtos 
finais. Para Jacobs e Chase (2012, p. 6), a administração das operações “é definida como projeto, 
operação e melhoria dos sistemas que criam e entregam os produtos e serviços primários da 
empresa, se preocupa com a administração de todo o sistema que produz um bem ou entrega um 
serviço, que envolve uma série complexa de processos de transformação”.
A cadeia de suprimentos ou abastecimento se refere à rede de empresas que atuam desde a 
origem das matérias-primas até a entrega do produto final ao cliente e, atualmente, até os processos 
de destino do descarte dos produtos usados. De acordo com Chopra e Meindl (2011, p. 3):
uma cadeia de suprimentos consiste em todas as partes envolvidas, direta ou 
indiretamente, na realização do pedido de um cliente. Ela inclui não apenas 
fabricantes e fornecedores, mas também transportadoras, armazéns, varejistas 
e até mesmo os próprios clientes. Dentro de cada organização, assim como em 
um fabricante, a cadeia de suprimento inclui todas as funções envolvidas na 
recepção e na realização de uma solicitação do cliente. Essas funções incluem – 
mas não estão limitadas a – desenvolvimento de produto, marketing, operações, 
distribuição, finanças e o serviço ao cliente.
Para competir em um mercado disputado e globalizado, que exige permanente evolução 
de características, qualidade dos produtos/serviços e, principalmente, menores preços, o 
estabelecimento de alianças ou participação nas redes de empresas ou cadeias logísticas amplia a 
capacidade competitiva da organização, garantindo sua sobrevivência e seu crescimento.
Conceitos, evolução e aplicações 11
1.2 Evolução dos processos de produção
Para atender às suas necessidades, a humanidade buscou criar, desenvolver 
e produzir vestimentas, ferramentas, utensílios e outros produtos que facilitassem 
suas atividades, reduzindo o esforço e ampliando a produtividade para realizar 
tarefas. Desse modo, por meio de recursos, como a roda, a tração animal, as 
ferramentas para plantio e colheita, entre tantos outros, a humanidade busca 
permanentemente a melhoria na sua qualidade de vida. Com o passar do tempo, as técnicas 
para produzir vestimentas, ferramentas e utensílios, geralmente transmitidas de pai para filho, 
foram evoluindo. Das oficinas, onde as atividades eram realizadas e aprimoradas, emergiram 
os artesãos, que passaram a ter maior importância com a urbanização das comunidades, 
principalmente na Europa. A capacidade de produção de bens por parte dos artesões era de 
pequeno volume, manufaturavam produtos um a um, sob encomenda.
O economista e filósofo escocês Adam Smith publicou em 1776 a primeira edição do livro 
A riqueza das nações, no qual apresenta a ideia de que se o trabalho fosse dividido em partes 
executadas por diferentes pessoas, seria possível fabricar muitas peças exatamente iguais em menor 
tempo, possibilitando a mais pessoas terem acesso aos bens.
No século XVIII, a população da Grã-Bretanha estava migrando das comunidades rurais 
para as cidades, causando crescimento acelerado e fazendo emergir um novo tipo de atividade para 
ocupar as pessoas: o emprego industrial.
Na França e na Inglaterra, no século XVII, os artesãos trabalhavam em grandes oficinas 
denominadas de manufaturas, designação que tem origem no termo manual, que provém de mãos. 
Nessas grandes oficinas, os artesões eram auxiliados por ajudantes e aprendizes. Mais tarde foram 
acrescentadas máquinas e foi feito o uso da divisão de trabalho, e o termo manufatura passou a ter 
o significado de produção industrial.
As ideias de Adam Smith foram disseminadas pelos demais países da Europa e pelos Estados 
Unidos, onde, ao final do século XIX, já eram adotadas em muitas indústrias e processos e técnicas 
de manufatura continuaram a ser aprimoradas e estudadas em universidades.
A invenção e disponibilização de novos recursos – como as engrenagens, as máquinas a vapor 
desenvolvidas pelo britânico James Watt em 1767, a eletricidade, o telégrafo e o telefone – inseridos 
nas fábricas ampliaram a capacidade de produção, ocasionando o surgimento da aplicação de técnicas 
de gestão para divisão, sequenciamento e distribuição das tarefas. Em 1804, o tecelão francês Joseph 
Marie Jacquard construiu o primeiro tear programável, e em 1810 já havia mais de 10 mil teares 
programáveis sendo utilizados. O período compreendido desde a publicação de Smith até o final do 
século XIX ficou conhecido como Primeira Revolução Industrial, a revolução das máquinas.
As ferrovias, inicialmente movidas a vapor, foram originadas na Inglaterra, na primeira 
década de 1800, e tiveram importante papel no desenvolvimento dos transportes, pela movimentação 
de cargas e pessoas.
Há concordância entre os historiadores de que a Primeira Revolução Industrial teve seu 
início na década de 1760, com o uso das máquinas a vapor, até aproximadamente 1850, quando o 
Vídeo
Administração da produção e de materiais12
escocês James Young descobriu que era possível extrair o petróleo do carvão e do xisto betuminoso 
e, então, criou o processo de refino. No Azerbaijão, foi perfurado o primeiro poço de petróleo. 
Houve perfurações de poços de petróleo em diversas localidades do mundo, entre elas a Romênia, 
o Canadá e a Pensilvânia (EUA). Na década de 1870, foram extraídos mais de 10 milhões de barris 
nos Estados Unidos.
A mudança da primeira para a Segunda Revolução Industrial foi a utilização do petróleo e 
das suas variações (o diesel, a gasolina e o gás) como fonte de energia, assim como da eletricidade. 
A partir de 1870, já havia geradores a vapor para acionar lâmpadas em Paris, associados à aplicação 
dos conceitos de Taylor e outros pesquisadores na indústria.
O engenheiro mecânico norte-americano Frederick Taylor foi um dos precursores no estudo 
da administração moderna. Em 1911, publicou o livro Os princípios da administração científica, 
resultado de sua vivência profissional como operário, chefe e engenheiro em minas e em indústrias,no qual foi possível identificar a necessidade de selecionar as pessoas com perfil adequado para 
cada tarefa, do treinamento e da adaptação do posto de trabalho para ampliar a capacidade de 
execução.
Alguns dos princípios da administração científica de Taylor (1970) são a racionalidade, a 
ergonomia no posto de trabalho, a produção em massa e o homem tratado como máquina. Ele 
propôs a substituição dos métodos empíricos por científicos mesmo nas menores tarefas de 
cada ofício.
Para cada tipo de indústria, ou para cada processo, estudar e determinar a 
técnica mais conveniente. Analisar, metodicamente, o trabalho do operário, 
estudando e cronometrando os movimentos elementares. [...] Separar as funções 
de preparação e execução, definindo-as como atribuições precisas. Especializar 
os agentes nas funções de preparação e execução. (TAYLOR, 1970, p. 40)
Para atender à premissa de Taylor, além da adequação das ferramentas e dos métodos 
científicos aplicados ao aumento da produtividade, os operários devem ser selecionados de 
acordo com suas aptidões e, então, treinados. Deve-se também controlar a realização do trabalho 
para se certificar de que ele está sendo realizado conforme o estabelecido e aplicar o conceito de 
tempo médio, para poder comparar os operários e escolher os melhores, como referência para a 
padronização das atividades, tempos e movimentos.
Em 1916, o engenheiro de minas Fayol (1970) publicou em Paris o livro Administração 
industrial e geral, no qual apresenta os princípios gerais da administração, entre eles a divisão do 
trabalho e a estrutura hierárquica.
Com base nos fundamentos de divisão do trabalho, no uso de recursos e técnicas, como 
guindastes, nas ferramentas adequadas às tarefas para sequenciar e dar ritmo às operações, 
utilizando e adaptando os conhecimentos em discussão na época, o engenheiro mecânico Henry 
Ford estruturou e operacionalizou, na Ford Motor Company, em 1906, a primeira linha de 
produção em massa de que se tem conhecimento. Em 1914, reduziu a jornada de trabalho para 8 
horas diárias, ofertando veículos com preços acessíveis em larga escala. Na década de 1920, a Ford 
produzia mais de dois milhões de veículos ao ano.
Conceitos, evolução e aplicações 13
Alfred Sloan (executivo e CEO da General Motors, que criou o conceito de um carro para 
cada bolso, reestruturou a GM em divisões – fábricas em que cada unidade produzia veículos para 
um público específico), Ford Withman Harris (cálculo do lote econômico e custos de estoque), 
Walter Shewart (controle estatístico da qualidade), William Edwards Deming (melhoria de 
processos produtivos e qualidade), entre outros, trouxeram contribuições para o desenvolvimento 
do pensamento da gestão da produção, o que se conhece como a Segunda Revolução Industrial, a 
era da criação e fabricação dos novos inventos, como automóveis, telefones, rádios, vitrolas, discos 
de vinil, refrigerantes, jeans e outros produtos.
A migração da segunda para a Terceira Revolução Industrial ocorreu após a Segunda Guerra 
Mundial, com a reconstrução das regiões destruídas; novas perspectivas de gestão e organização das 
empresas foram necessárias para as significativas mudanças de comportamento dos consumidores, 
principalmente a implementação dos conceitos de obsolescência planejada dos produtos, ou seja, a 
mudança de características nos produtos deixava as versões anteriores ultrapassadas, acarretando 
uma nova visão de mercado e sua disputa.
Deming, convidado a participar do esforço de reconstrução do Japão, difundiu os conceitos 
e fundamentos dos 14 pontos para a qualidade total aos executivos das indústrias japonesas. Mais 
tarde surgiram os programas de zero defeitos nos produtos acabados.
Na década de 1950, recuperados dos efeitos da Segunda Guerra Mundial, mais países 
passaram a ofertar produtos ao mercado global. A Terceira Revolução Industrial foi liderada pela 
Toyota e pelo Sistema Toyota de Produção, conhecido por just-in-time (JIT – no tempo exato), que 
possibilitou a criação de uma linha de produção flexível, sendo possível alternar a montagem de 
diferentes veículos em uma mesma linha de produção, também conhecida por lean production ou 
produção enxuta, como definida pelo Massachusetts Institute of Tecnology (MIT).
O princípio do JIT é estabelecer uma cadeia de suprimento ou abastecimento, ou seja, 
diversos fornecedores trabalhando em conjunto, visando minimizar os estoques (estoque zero) 
e abastecendo a linha de produção no momento exato em que ela é necessária; dessa forma, se 
componentes tiverem de ser alterados, apenas os fornecedores desses componentes irão alterá-los, 
para que o produto esteja adequado às novas especificações.
As fábricas tradicionais, onde se produzia a maioria das peças e componentes de um 
produto, passam a ser montadoras de itens manufaturados por seus fornecedores, que, por sua vez, 
também recebem insumos de fornecedores. É importante observar que a logística e a produção 
estão totalmente interligadas.
Outro fator que contribuiu para essa revolução foi a velocidade com que a informática – 
por meio do desenvolvimento e acesso ao uso dos computadores –, associada à tecnologia da 
comunicação, acelerou a troca de informações entre as montadoras e seus fornecedores e entre os 
distribuidores e as montadoras, gerando um processo produtivo integrado.
Na Quarta Revolução Industrial, também conhecida como Indústria 4.0, cujo processo de 
transição está sendo experienciado nesta década, os robôs integrados aos diferentes sistemas são 
responsáveis por uma transformação radical, por meio de convergência de tecnologias físicas, 
Administração da produção e de materiais14
biológicas, informacionais e de comunicação, redes de empresas interligadas, internet das coisas 
e inteligência artificial. Isso serve para observar, monitorar e compreender os consumidores e 
indicar novos produtos e serviços ou alterações nos já existentes. Conforme afirma Schuab (2019, 
p. 5), “estamos a bordo de uma revolução tecnológica que transformará fundamentalmente a 
forma como vivemos, trabalhamos e nos relacionamos. Em sua escala, alcance e complexidade, 
a transformação será diferente de qualquer coisa que o ser humano tenha experimentado antes”.
O grande desafio aos gestores contemporâneos é como integrar e adaptar sua organização a 
uma ou mais cadeias de suprimento para assegurar a sobrevivência e o crescimento da organização 
diante das profundas mudanças que estão ocorrendo.
1.3 Elementos do sistema de produção e operações
O processo de produção e operações é composto de três elementos (entrada, 
processamento ou transformação e saída) e quatro dimensões das operações de 
produção (volume, variedade, variação e visibilidade).
• Recursos de entrada ou input: somatória de materiais, demais insumos, 
informações e necessidades do mercado, processados por meio das instalações e 
inseridos no processo de transformação.
• Recursos de transformação ou produção: conjunto de atividades para transformar os 
insumos em produto final, sendo composto de máquinas, equipamentos e outros recursos 
físicos, tecnológicos e humanos.
• Saída ou output: produtos e/ou serviços resultantes da alteração dos insumos no processo 
de transformação.
Na Figura 2, a seguir, pode-se visualizar os elementos do processo atuando e interagindo na 
produção.
Figura 2 – Elementos do processo de produção e operações
Recursos de entrada
 (input)
Saídas: produtos e 
serviços (output)
Recursos de entrada a serem 
transformados
Recursos de entrada de 
transformação
TRANSFORMAÇÃO 
Ambiente
Materiais 
Informação 
Consumidores
Instalações 
Pessoal
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Slack; Chambers; Johnston, 2002, p. 58.
Vídeo
Conceitos, evolução e aplicações 15
De modo simples, todos os sistemas de produção possuem essas três etapas. A principal 
finalidade é poder visualizar o sistema por inteiro, de maneira ampla, e todos os seus integrantes 
para, em seguida, aprofundar os detalhese examinar como as operações e recursos serão utilizados 
para obter o melhor desempenho possível.
Existem algumas variáveis que devem ser analisadas para melhor dimensionar o processo de 
transformação. Mesmo que as operações das diferentes dimensões possam parecer semelhantes, as 
dimensões das operações dos sistemas de produção são, com base em Slack, Chambers e Johnston 
(2002, p. 48-53):
• Volume de saída: indica se a quantidade de produtos a serem processados é de pequena, 
média ou grande escala. Essa informação irá orientar a velocidade e o ritmo das operações. 
Comparando a manufatura de camisetas simples e a de camisetas para uma grife com 
estampas exclusivas, as camisetas simples, para serem ofertadas com custo baixo, devem 
ser produzidas em grande escala; já a produção das camisetas para grife deverá ser em 
pequena escala, com participação mais intensiva dos profissionais de estampa e custo 
unitário mais elevado.
• Variedade de saída: é o conjunto de opções nos produtos que podem ser realizadas. 
Tem interferência direta na relação com as mudanças no processo de produção; muitas 
mudanças significam a necessidade de ajustes na produção. No caso das camisetas, as 
opções necessárias nas camisetas simples se referem ao tamanho das confecções; já nas de 
grife, além das variações de tamanho, terão variações de mangas curtas ou longas, tipos de 
gola, cores e estampas, acessórios, entre outras. Quanto maior a possibilidade de opções, 
mais complexo será o sistema, o que exigirá maior flexibilidade do sistema de produção.
• Variação da demanda: corresponde a produtos que podem ser sazonais, produtos 
com alta variação de consumo. Há de se prever e antecipar os períodos de consumo, 
pois podem elevar os custos unitários, enquanto os produtos com pequena variação de 
consumo possibilitam maior estabilidade nas previsões e menor custo. É uma aplicação 
para sorvetes (cujo aumento de consumo se dá no verão), ovos de Páscoa (cuja demanda 
é grande em um período do ano), entre outros. No caso das camisetas, dependendo das 
regiões onde sejam vendidas, podem ter variações significativas; onde o clima é mais 
estável e elevado ao longo do ano, as camisetas simples têm oscilação de demanda mínima 
ou quase nenhuma, enquanto as camisetas de grife podem ter maior demanda em datas 
festivas, como Natal e Dia dos Namorados.
• Visibilidade ou contato com o consumidor: alto contato com os clientes gera menor 
tolerância à espera para receber os produtos, custo unitário mais alto e maior habilidade no 
trato com o consumidor. Quando há baixo contato, as operações são mais padronizadas, o 
tempo de espera é menos crítico, pois o estoque fica sob responsabilidade do distribuidor, 
e há menor habilidade no relacionamento com o cliente. Pode haver também operações 
mistas, algumas com alto grau de contato e outras com baixo grau de contato. O contato 
não significa necessariamente a relação no momento da venda; pode haver contato por 
meio de sites em que os produtos são apresentados, com chats para troca de informações, 
serviços de pós-vendas e orientações ao consumidor, como o 0800, ou outros meios 
de comunicação.
Administração da produção e de materiais16
Na Figura 3, a seguir, utilizando o exemplo de camisetas simples e de grife, é possível 
visualizar as implicações dos diferentes tipos de operações, lembrando que essa tipologia deve ser 
adaptada a cada produto especificamente.
Figura 3 – Tipologia das operações
Volume AltoBaixo
Variedade BaixaAlta
Variação da demanda BaixaAlta
Visibilidade BaixaAlta
Implicações Implicações
Baixa repetição
Cada funcionário 
participa mais do trabalho
Menor sistematização
Alto custo unitário
Flexível
Completa
Atende às necessidades 
dos consumidores
Alto custo unitário
Capacidade mutante
Antecipação
Flexibilidade
Ajustada com a demanda
Alto custo unitário
Tolerância de espera limitada
Satisfação definida pela 
percepção do consumidor
Necessidade de habilidade de 
contato com o consumidor
A variedade recebida é alta
Alto custo unitário
Alta repetitividade
Especialização
Sistematização
Capital intensivo
Baixo custo unitário
Bem definida
Rotineira
Padronizada
Baixo custo unitário
Estável
Rotineira
Previsível
Alta utilização
Baixo custo unitário
Tempo entre a produção e o 
consumo
Padronização
Pouca habilidade de contato
Alta utilização de funcionários
Centralização
Baixo custo unitário
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Slack; Chambers; Johnston, 2002, p. 52.
É possível utilizar a tipologia das operações – também conhecida como 4 Vs – para analisar 
o perfil das operações, como pode ser observado na Figura 4, a seguir.
Conceitos, evolução e aplicações 17
Figura 4 – Perfil de duas operações
Volume
Variedade
Variação
Visibilidade
camiseta de grife
Baixo
Alta
Alto
Baixa
Baixa
Baixa
Alta
Alta
camiseta simples
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Slack; Chambers; Johnston, 2002, p. 52.
Esses elementos e tipos de dimensões da produção são instrumentos que nos permitem 
conhecer e visualizar os processos necessários para projetar e adequar as operações.
1.4 Noções de redes de empresas e cadeias de valor
Para enfrentar a complexidade das operações e controlar os fluxos, muitas 
empresas estão adotando o modelo de gerenciamento com base em redes de 
empresas e cadeias de valor. Esse modelo traz algumas variáveis que merecem 
ser avaliadas, como atuação em uma rede de empresas para ampliar a capacidade 
competitiva, redução do volume de investimento, divisão e compartilhamento do 
risco do negócio e investimentos onde as competências são maiores.
Porter (1999) propõe o conceito de cadeia de valores, que, de acordo com ele, acentua o papel 
da tecnologia da informação na competição. Esse conceito
identifica as várias atividades diferenciadas, do ponto de vista tecnológico e 
econômico, que a empresa desempenha para executar o seu negócio. São as 
chamadas “atividades de valor”. O valor gerado pela empresa é mensurado 
através do preço que os compradores estão dispostos a pagar pelo produto ou 
serviço. (PORTER, 1999, p. 84-85)
Atividades de valor de uma empresa são estrategicamente pertinentes para entender o 
comportamento dos custos e as fontes de diferenciação existentes e potenciais. Uma empresa 
obtém vantagem competitiva desempenhando essas atividades de modo melhor ou a um custo 
mais baixo do que seus concorrentes.
As atividades de apoio, segundo Porter (1999), são infraestrutura da empresa, gestão de 
recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia e compra de material. As atividades primárias 
são: logística de suprimentos, operações, logística de distribuição, marketing e vendas e serviços.
Para Martel e Vieira (2008, p. 29), uma rede criará valor se aumentar o valor comercial 
da empresa. Quando os produtos de uma empresa são vistos com valor superior pelo mercado, 
a empresa será mais lucrativa e terá seu capital elevado. Os gestores e acionistas buscam a 
maximização do capital, que pode ser observado na fórmula:
Vídeo
Administração da produção e de materiais18
Maximizar = [ ( rendimentos – custos ) / capital utilizado ]
Essa fórmula traduz atividades estratégicas que visam maximizar as vendas, minimizar os 
custos das operações de produção, suprimentos e distribuição e reduzir o capital necessário para 
investimentos.
As organizações nas cadeias logísticas são alinhadas a partir da matéria-prima em direção ao 
consumidor, sendo que cada empresa ocupa uma posição. Denominam-se montante (upstream) as 
empresas situadas para trás, no sentido da matéria-prima, e jusante (downstream) aquelas que estão 
à frente, no sentido do cliente. Utilizando uma analogia baseada no fluxo de um rio, montante seria 
a nascente e jusante a foz. “Uma cadeia de suprimentos é a rede de organizações envolvidas, por 
meio de vínculos a montante e a jusante, nos diferentes processos e atividades que produzem valor 
na forma de produtos e serviços destinados ao consumidor final” (CHRISTOPHER, 2007, p. 16).
Para melhor compreenderas operações logísticas, é fundamental identificar os três grandes 
fluxos: informação, materiais e financeiro, conforme mostra a Figura 5, a seguir.
Figura 5 – Fluxos logísticos
EMPRESA
FLUXO DE MATERIAIS
FLUXO FINANCEIRO 
FORNECEDOR
SUPRIMENTO P R O D U Ç Ã O DISTRIBUIÇÃO 
CLIENTE
FLUXO DE INFORMAÇÕES
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Novaes, 2004, p. 37.
O fluxo de informações se inicia a partir da previsão de demanda do consumidor, por 
meio de distribuidores, produção, suprimento e chegada aos fornecedores, que encaminham os 
materiais requisitados para o local onde os bens são produzidos e entregues aos distribuidores, e 
estes os entregam aos clientes, que efetuam o pagamento pela aquisição. O fluxo financeiro segue 
o percurso inverso até chegar aos fornecedores, e a cada etapa são retirados os valores agregados.
A operação de maneira integrada das cadeias logísticas e o uso de novos recursos, como os 
robôs nas linhas de produção, ampliaram a flexibilidade das operações e a exatidão das atividades 
desenvolvidas. Há sistemas robotizados para o suprimento das linhas de produção, armazéns 
Conceitos, evolução e aplicações 19
automatizados, que facilitam a localização e movimentação de materiais, sistemas de códigos de 
barra e RFID1, que, adicionados aos produtos, facilitam a localização e o rastreamento.
A ideia de estabelecer cadeias de suprimento ou abastecimento e a geração de valor são 
essenciais para que uma empresa se torne mais competitiva e amplie suas chances de sucesso.
Considerações finais
Os ambientes em que as empresas estão inseridas passam por radicais transformações. 
As novas possibilidades de realizar negócios (por meio da internet, por exemplo) possibilitam a 
qualquer empresa disputar mercados e clientes em qualquer lugar do mundo.
Um dos argumentos para que as empresas ampliem suas capacidades para competir 
é o estabelecimento de redes ou cadeias de empresas, em que cada empresa integrante irá 
atuar e investir nas áreas nas quais é mais competente, deixando aos parceiros as atividades em 
que eles são mais competentes.
Assim como a divisão do trabalho foi um grande marco para criar uma revolução industrial, 
a fusão de competências passa a ser um ponto-chave para que grupos de empresas prosperem e 
conquistem novos espaços, principalmente por ampliar a flexibilidade dos processos e a condição 
de inovar e criar produtos e serviços diferenciados.
Ampliando seus conhecimentos
• WOMACK, James; JONES, Daniel; ROOS, Daniel. A máquina que mudou o mundo. Rio 
de Janeiro: Editora Campus, 2004.
Para melhor conhecer o universo da indústria automotiva e a Terceira Revolução 
Industrial, é interessante ler essa obra.
• QUARTA Revolução Industrial. 1 vídeo (6 min). Publicado pelo canal Educação Holística. 
Disponível em: https://youtu.be/jTLpqipsw0g. Acesso em: 21 ago. 2019.
Esse vídeo apresenta uma visão sobre o que vem a ser a Revolução 4.0 e as mudanças no 
mundo e nas diversas áreas de atuação.
• APRESENTANDO a tecnologia RFID. 1 vídeo (5 min). Publicado pelo canal Biosecit. 
Disponível em: https://youtu.be/O0dGr5ZBRhs. Acesso em: 21 ago. 2019.
Esse vídeo mostra o que é e como funciona o processo de RFID.
1 RFID (Radio Frequency Identification – identificação por radiofrequência) é um sistema de identificação composto 
de um microchip e uma tag ou etiqueta inteligente, em que são armazenadas informações de um produto fixadas por um 
adesivo ou aplicadas em um animal, veículo etc. O leitor tem uma antena que emite sinais de radiofrequência que ativam 
um receptor da tag, a qual emite outro sinal de radiofrequência com as informações nela contidas, que são capturadas por 
outra antena do leitor e serão enviadas a um computador.
Administração da produção e de materiais20
Atividades
1. O estudo das operações tem crescido nos últimos anos, assim como a produção e a logística. 
Desenvolva uma definição para administração ou gestão de operações com base nos conceitos 
de administração da produção e de materiais.
2. Os processos produtivos evoluíram muito nos últimos 150 anos. Faça um comparativo entre 
as quatro revoluções industriais, indicando momentos e pontos-chave.
3. Apresente seu conceito de redes de empresas ou cadeias de suprimento.
Referências
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e operação. 4. 
ed. São Paulo: Pearson, 2011.
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando redes que agreguem valor. 
2. ed. São Paulo: Thomson, 2007.
CSCMP. CSCMP Supply Chain Management Definitions and Glossary. 2019. Disponível em: https://cscmp.
org/CSCMP/Educate/SCM_Definitions_and_Glossary_of_Terms/CSCMP/Educate/SCM_Definitions_
and_Glossary_of_Terms.aspx?hkey=60879588-f65f-4ab5-8c4b-6878815ef921. Acesso em: 21 ago. 2019.
FAYOL, H. Administração industrial e geral. 8. ed. São Paulo: Atlas, 1970.
JACOBS, F. R.; CHASE, R. B. Administração de operações e da cadeia de suprimento. 13. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2012.
MARTEL, A.; VIEIRA, D. R. Análise e projeto de redes logísticas. São Paulo: Saraiva, 2008.
NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
PORTER, M. Competição: estratégias competitivas essenciais. 13. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
SCHUAB, K. A quarta revolução industrial. São Paulo: Edipro, 2019.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
TAYLOR, F. W. Princípios de administração científica. 7. ed. São Paulo: Atlas, 1970.
2
Sistemas e processos de produção
Para ofertar os inúmeros produtos disponíveis no mercado, são necessários processos e 
recursos de manufatura próprios; alguns produtos requerem temperaturas específicas, como os 
fabricados em siderúrgicas e alimentos que podem ser resfriados ou congelados, outros precisam 
de ar puro, livre de resíduos, como os medicamentos e os chips dos computadores; enfim, para cada 
tipo de produto e aplicação há especificações para que o bem fabricado atenda às expectativas do 
consumidor.
Os sistemas e processos de produção se referem às formas, aos meios e às características 
de como os produtos são fabricados. Compreendem a definição do fluxo dos materiais a ser 
conduzido, a disposição das máquinas e equipamentos, o pessoal necessário e qualificado para 
realizar as operações, a programação e a entrega dos componentes para abastecer a produção no 
momento certo, as embalagens e o armazenamento e distribuição do produto acabado.
Para definir os processos mais adequados de fabricação, utiliza-se as dimensões das operações 
vistas no Capítulo 1 – volume de saída, variedade de saída (diversos tipos, modelos, tamanhos), 
variação da demanda e o grau de visibilidade ou contato com o consumidor – associadas à 
capacidade de produção e a outras especificações.
Existem muitas classificações das formas e dos tipos de processos ou sistemas de produção. 
Os mais adotados, que contemplam a maioria dos modelos em uso no momento, serão vistos neste 
capítulo.
2.1 Sistemas de produção
Com a rápida e constante evolução tecnológica, aumentam as exigências 
dos requisitos dos produtos; mais e novas operações são agregadas, ampliando 
a complexidade, tornando os ambientes cada vez mais dinâmicos e os cenários 
mutantes. Crises em algum lugar do planeta podem influenciar ou gerar 
consequências em outra parte ou em todo mundo.
Pesquisadores e cientistas de diferentes áreas do conhecimento humano se preocuparam em 
criar modelos conceituais para explicar os fenômenos naturais, físicos, biológicos e sociais para 
serem mais bem compreendidos. Na década de 1950, com base na análise das relações entre os 
seres vivos e suas partes e da interação entre eles, o biólogo Ludwig von Bertalanffy desenvolveu 
a teoria geral dos sistemas (TGS) e demonstrou que as pesquisas até então estavam fixadas em 
partes de um ser ou um ambiente. Primeiramente, deve-se conhecer o ambiente global de maneira 
integrada,todos os seus componentes e suas inter-relações. Esse modelo alterou a forma de pensar, 
pesquisar e analisar; passou-se a estudar um ponto ou uma parte para considerar o todo integrado 
com seu ambiente e as trocas realizadas entre eles.
Vídeo
Administração da produção e de materiais22
Para melhor conhecer uma parte deve-se observar o todo, suas inter-relações, os papéis e 
as funções de dado componente, desde um ser, uma sociedade, até uma empresa e suas partes. 
Por exemplo, para estudar o coração, pode-se observar o corpo humano por inteiro, os diversos 
sistemas e as inter-relações com outros órgãos e suas funções; no caso, o coração pertence ao 
sistema circulatório, que na interação com o sistema respiratório supre o organismo de oxigênio, 
bombeando sangue ao pulmão para coletar oxigênio, retornando para ser novamente bombeado e 
circular em todo o organismo.
Um sistema é a soma de partes de elementos que se integram formando um todo que visa 
atingir um objetivo. Por exemplo: uma indústria fornece embalagens a uma fábrica de biscoitos; 
as embalagens fazem parte do sistema biscoito; o sistema biscoito é formado por partes das 
duas empresas. De acordo com Bertalanffy (2014, p. 18-19), “sistema é um conjunto de partes 
independentes que interagem entre si para atingir um objetivo comum”. Os sistemas têm como 
principais características o propósito (objetivo) e o globalismo (totalidade). Esses princípios 
permitiram melhor compreender e pensar de modo global, por isso transformaram o pensamento 
da gestão.
O sistema parte do conceito de que o todo é maior que a soma das partes, mas a força está na 
interdependência. O todo é composto de diversos elementos que combinados formam o conjunto 
complexo.
Maximiano (2017) apresenta a perspectiva de que as tecnologias e a sociedade se tornaram 
mais complexas. Para obter soluções, é necessário pensar de maneira integrada para compreender 
as partes e suas interações. Segundo o autor, “a tecnologia e a sociedade hoje tornaram-se tão 
complexas que as soluções tradicionais já não são suficientes, é necessário utilizar abordagens de 
natureza holística ou sistêmica, generalistas ou interdisciplinares” (MAXIMIANO, 2017, p. 286).
A análise das operações busca maior eficiência e efetividade das operações de transformação 
de matérias-primas e componentes em produtos que satisfaçam os desejos e as necessidades dos 
clientes nas diferentes possibilidades. Assim como há processos industriais que manufaturam bens 
iguais em grande quantidade com preço baixo, outros produtos são diferenciados com preços 
mais elevados e alguns necessitam ser encomendados. Dessa forma, temos as diferentes visões ou 
sistemas de produção aplicados em função das quantidades a serem fabricadas e das variações dos 
processos industriais.
É possível classificar os sistemas de produção por meio de diversos elementos, como porte, 
processos industriais, categorias de produtos, entre outros. Serão apresentados a seguir, conforme 
Plossl (1993, p. 55), os tipos de produção, observando a flexibilidade, a natureza dos sistemas de 
gestão (produção sob medida, em lote ou intermitente), o processo contínuo, o sistema repetitivo e 
a produção controlada. Baranger e Huguel (1994, p. 22-29) definiram três sistemas: fluxo em linha, 
fluxo intermitente e por projeto.
O modelo de Hayes e Wheelwright (1984, p. 134) adota as características dos processos 
industriais, considerando, com base em Corrêa e Corrêa (2017, p. 332-333), o ciclo de vida dos 
produtos, que compreende os aspectos a seguir.
Sistemas e processos de produção 23
• Volume ou quantidade de fluxos processados: há processos, como os da indústria 
petrolífera ou do tratamento de água para as populações, que possuem fluxos elevados, 
enquanto um restaurante e uma oficina de automóveis têm capacidade reduzida de 
produção.
• Variedade de fluxos processados: Existem diferentes processos industriais. Há processos 
com uma única sequência e com diversas etapas, como a impressão de jornais e revistas, 
e há fluxos produtivos que, para manufaturarem um bem, utilizam diferentes sequências 
e processos, como a produção de alimentos industriais.
• Recurso dominante: em alguns processos, o recurso dominante são as pessoas, como 
em agências de propaganda ou de desenvolvimento de software; em outros, o recurso 
dominante é o tecnológico, como em unidades que operam processos de modo automático 
ou robotizado, por exemplo, centrais telefônicas com atendimento virtual.
• Incrementos de capacidade: há processos que somente conseguem ampliar sua 
capacidade de produção com grandes degraus, ou seja, com mais equipamentos ou a 
substituição dos atuais por outros que processem volumes maiores. Em outros casos, é 
possível ampliar a capacidade com o uso de incrementos graduais, como acrescentar mais 
mesas no salão de um restaurante e contratar mais pessoas para atender em um posto de 
combustível ou em uma lanchonete.
• Critério competitivo de vocação: há processos que tendem a ser mais eficientes com 
menor flexibilidade, como o do transporte público, e outros, com maior flexibilidade, mas 
com perda da eficiência, como o de um salão de beleza ou de uma confeitaria.
Os estágios da variação dos processos com os diferentes aspectos e os tipos de processos 
podem ser mais bem compreendidos na Figura 1.
Figura 1 – Estágios da variação de processos
baixo alto
alta baixa
pessoas tecnologia
graduais em degraus
flexibilidade eficiência
Processos
por tarefa
Processos
intermediários
Processos em
fluxo contínuo
Aspecto
Volume de fluxo processado
Variedade de fluxos processados
Recurso dominante
Incrementos de capacidade
Critério competitivo
Variação dos processos
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Corrêa e Corrêa, 2017, p. 279.
Administração da produção e de materiais24
Em diversas classificações dos tipos de sistemas de produção são citados os discretos – 
sistemas de produção de um bem específico em que, ao final do processo descontínuo ou por 
etapas, os produtos finais podem ser distinguidos um do outro mesmo sendo iguais – e os não 
discretos ou contínuos – que, ao final do processo, não podem ser distinguidos, como derivados do 
petróleo, álcool, aço.
Os principais sistemas de produção e suas características, com base na matriz produto- 
-processo de Hayes e Wheelwright (1979), serão apresentados a seguir.
2.1.1 Por projeto
Os sistemas de produção por projeto são unitários, com manufatura de bens específicos, 
totalmente personalizados, possuem início e fim determinados e, geralmente, apresentam períodos 
longos de fabricação. As principais características são o baixo volume de produção, a alta variedade 
e o preço elevado.
São sistemas muito flexíveis, que apresentam uso de pessoal qualificado e estruturas que 
precisam de grande investimento, por exemplo, os estaleiros, que produzem embarcações sob 
encomenda para atender a necessidades específicas, como o porte, o tipo de equipamento a ser 
instalado e todos os demais detalhes para atender ao que foi solicitado e especificado na contratação.
Nos casos de produtos volumosos, pesados ou com problemas de movimentação – navios, 
por exemplo –, a posição do produto é fixa, os materiais, os equipamentos e as pessoas vão até a 
montagem.
As indústrias fabricantes de carrocerias de ônibus são desse tipo, aparentemente os ônibus 
urbanos são iguais, porém atendem às características especificadas pelo cliente.
2.1.2 Job shop, jobbing ou tarefa
Job shop (oficina ou loja de trabalho) é um tipo de sistema de produção por tarefa, em 
pequenos lotes, com gama de variedade de produtos que são manufaturados em diferentes fluxos 
de manufatura. Cada pedido pode exigir uma configuração e um sequenciamento específicos das 
etapas dos processos. Refere-se à produção de peças ou componentes personalizados, produzidos 
por empresas de médio ou pequeno porte diretamente para clientes finais ou para o abastecimento 
de outras empresas em uma cadeia produtiva.
Cada pedidoé único, com especificações próprias, por isso é necessário realizar cotação 
antes do início da execução. Os funcionários são especializados e têm custos mais elevados, pois 
realizam diversas funções e utilizam vários equipamentos; é comum um ou poucos funcionários 
atenderem a um pedido por inteiro.
As áreas de trabalho são organizadas por função e os requisitos podem mudar drasticamente 
de um trabalho para o próximo (muito flexível, não muito eficiente), fatores que exigem precisa 
determinação de custos para fixar um preço e para garantir a rentabilidade da organização, assim 
como para organizar e gerenciar a agenda da execução dos pedidos nos diferentes processos, 
visando a garantir a entrega dos itens nas datas solicitadas pelos clientes.
Sistemas e processos de produção 25
É comum uma indústria nova optar pelo modelo job shop em uma fase inicial e migrar o 
sistema de produção para poder atingir maior capacidade de produção no futuro. Inicialmente, 
atende a pedidos específicos de outras indústrias; com o aumento da experiência e a aquisição de 
mais maquinários, expande a capacidade de produção.
Gráficas, indústrias de móveis sob medida, fornecedores de peças e/ou componentes, 
costureiras, alfaiates, serviços industriais, como usinagem para outras indústrias, são exemplos 
desse sistema de produção.
2.1.3 Lotes ou bateladas (batch)
São sistemas de produção intermitentes, que fabricam quantidades ou lotes de produtos 
iguais. O volume é de média escala e a variedade é de média a pequena. Os volumes manufaturados 
são em quantidade superior à do job shop.
Por serem mais repetitivos, exigem pessoas com menor qualificação e adotam maquinário 
multifuncional agrupado por processo. A manufatura segue por meio das etapas de fabricação em 
grupos ou lotes, com volumes moderados, vários produtos e sequência de etapas. Esses sistemas 
estabelecem um equilíbrio entre a flexibilidade do job shop e a eficiência de uma linha de produção.
Fabricantes de detergentes e setores de estamparia das indústrias automotivas (manufatura 
das partes da lataria de um veículo) são exemplos de produção em lotes que geram estoques.
2.1.4 Produção em massa ou em linha de produção
As principais características desse sistema de produção são o grande volume de produção, 
superior ao sistema de lotes e inferior ao sistema contínuo, e a baixa variedade. Um processo em 
massa ou fluxo intermitente encontra-se entre o processo por lote e o processo contínuo (que será 
visto a seguir). Os recursos da indústria são organizados de acordo com o fluxo de produção.
É um sistema de produção que adota métodos, equipamentos e operações padronizados, 
no qual são necessárias muitas pessoas com pouca ou média qualificação, e pode ser direcionado 
para gerar estoques como estratégia para atender imediatamente aos clientes ou para sempre ser 
possível entregar os pedidos completos com as diferentes variações que possuem.
Há forte tendência em ampliar a automação nos processos e produção de alto volume de 
itens padrão com projetos idênticos ou similares. Os processos são organizados sequencialmente, 
por fluxo de produto; são eficientes, mas pouco flexíveis. Como exemplo, tem-se as indústrias de 
eletrodomésticos (refrigeradores, fogões) e as indústrias de refrigerantes.
2.1.5 Produção ou processos contínuos
Os sistemas de produção contínuos ou em linha são aqueles que têm uma única linha de 
produção e execução ininterrupta – 24 horas por dia, 365 dias ao ano. Possuem operação em larga 
escala, pouca ou nenhuma variação e exigem grandes investimentos, fluxos rígidos e sistemas 
projetados para atuar por longo período.
Administração da produção e de materiais26
A manufatura segue um fluxo, não pode ser dividida em unidades discretas. Os custos fixos 
são muito altos e os processos são inflexíveis. Os principais exemplos desse sistema são as refinarias 
de petróleo e as usinas hidroelétricas e siderúrgicas.
2.1.6 Sistemas mistos ou híbridos
Para atender às necessidades específicas de um processo industrial, pode-se adotar um 
sistema de produção com características de dois ou mais sistemas vistos anteriormente. Um 
exemplo é a manufatura celular, que insere uma pequena fábrica dentro da fábrica, por exemplo: 
a instalação de um sistema job shop em uma fábrica para suprir determinados itens que serão 
incorporados na montagem de um automóvel específico em menor escala.
Na Figura 2, a seguir, combinando volume e variedade, é possível identificar os sistemas.
Figura 2 – Matriz produto-processo
Por projeto
Alta
Variedade
Volume Alto
Baixa
Baixo
Por tarefa (job shop)
Foco na 
eficiência
Volumes baixos
Baixa padronização
Alta variação
Volumes altos
Alta padronização
Baixa variedade
Foco na 
flexibilidade
Lote (batch)
Em linha
Em fluxo contínuo
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Corrêa e Corrêa, 2017, p. 280.
Quanto menor a escala de produção, maior é a possibilidade de manufaturar produtos com 
maior variedade ou possibilidade de personalização; são processos industriais mais flexíveis.
2.2 Sistemas em operações de serviços
Os serviços estão complementando cada vez mais os processos produtivos e os 
produtos, para além de suas características básicas. No início do século XX, os produtos 
eram totalmente tangíveis, palpáveis, físicos, porém, com a evolução tecnológica, os 
mais recentes integram as partes físicas e as intangíveis, como um computador ou um 
smartphone. Para utilizá-los, há a necessidade dos recursos físicos, como chips, tela, 
teclado, entre outros; porém, sem o sistema operacional e os aplicativos, não é possível fazê-los funcionar.
As características analisadas na classificação dos serviços e processos (volume e variedade) 
associadas à classificação de Schmenner (1986) (grau de interação e personalização e grau de 
intensidade de trabalho) são apresentadas na Figura 3, a seguir.
Vídeo
Sistemas e processos de produção 27
Figura 3 – Matriz de processo em operações de serviço
Grau de interação e personalização
Fábrica de serviços
Serviços de massa 
Loja de serviços
Serviços profissionais 
Baixo trabalho
Baixa interação
Pouca personalização
Grande volume
Alto trabalho
Baixa interação
Baixa personalização
Grande volume
Baixo trabalho
Alta interação
Muito personalizado
Médio volume
Alto trabalho
Alta interação
Alta personalização
Pequeno volume
Baixo Alto
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de
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o
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Schmenner, 1986, p. 25-27 e Corrêa e Corrêa, 2017, p. 283.
As diferentes formas de prestação de serviço se assemelham à manufatura de produtos em 
uma planta industrial; quanto maior o volume de atendimento, menos flexível é o processo e os 
serviços se tornam mais estruturados.
2.2.1 Serviços profissionais
São os serviços de alto contato com o cliente, são totalmente personalizados e os processos 
são muito flexíveis para atender aos desejos e às necessidades dos clientes. Para a execução dos 
serviços, há muito contato com os profissionais de linha de frente, a relação funcionários por 
cliente é alta, as pessoas são bastante qualificadas e a ênfase dos serviços está nas pessoas, e não nos 
equipamentos ou na tecnologia.
Exemplos dos serviços profissionais são: consultorias de gestão, escritórios de arquitetura, 
agências de propaganda, designers de moda e clínicas médicas.
2.2.2 Serviços de massa
Os serviços de massa envolvem muitas transações com os clientes, muitos clientes atendidos 
por período, serviços padronizados, ganhos de escala, roteiro ou horários fixos. O contato é quase 
exclusivamente com recursos físicos e tecnológicos.
O foco central está nos processos de controle realizados em centrais distantes dos clientes. 
Para alguns casos, é possível personalizar serviços por meio de processos automatizados e 
robotizados, com possibilidade de pequenas variações. Atacado, bancos comerciais e transporte 
coletivo são os principais exemplos.
2.2.3 Lojas de serviços
Uma forma de operação de serviçosintermediária entre o serviço em massa e os serviços 
profissionais; concentra a maioria dos tipos de operações disponibilizadas.
Possui capacidade operacional de atendimento com volume intermediário e diversas opções 
de personalização. Apresenta ênfase em pessoas, tecnologias e recursos, com contato e intensidade 
Administração da produção e de materiais28
pessoal variável. Exemplos desse tipo de operação são hospitais, restaurantes, lojas de varejo e 
supermercados. Há tendência, nos casos dos varejos e restaurantes, em reduzir o contato pessoal, 
transferindo ao cliente o autosserviço, como em supermercados, lojas de confecções e buffets.
2.2.4 Fábricas de serviços
Uma variação da operação de serviços em massa. São estruturas que oferecem serviços 
padronizados, necessitam de investimentos com capital elevado, poucos funcionários e mínima 
personalização.
Exemplos desse tipo de serviço são as companhias aéreas e as distribuidoras de energia 
elétrica e de água que abastecem as residências.
2.3 Sistemas de manufatura
Nas diferentes classificações dos sistemas de produção, conforme Pires (2017, 
p. 42), há duas visões distintas de operações nos ambientes de manufatura: uma é 
produzir para vender e outra é vender para produzir. São visões distintas que devem 
ser aplicadas a diferentes categorias de produtos, por exemplo, nenhuma indústria 
de biscoitos irá esperar encomendas de um cliente para produzi-los. No entanto, 
é pouco provável que uma indústria de equipamentos industriais específicos produza unidades 
inteiras para aguardar clientes comprarem, pois há necessidade de adequar os equipamentos para 
cada linha de produção.
Esses dois ambientes estabelecem diferentes posições em relação aos clientes e fornecedores. 
Os ambientes de manufatura serão descritos a seguir.
2.3.1 Make to Stock (MTS) – produção para estoque
A produção para estoque tem como fundamento realizar a entrega de produtos de maneira 
imediata ao cliente, semelhante à situação em que um cliente em um supermercado retira um 
produto da prateleira, paga no caixa e pode consumir em seguida.
O sucesso desse sistema depende de um modelo de previsão de vendas calibrado para 
neutralizar faltas ou excessos de estoques dos produtos. Na falta, perdem-se vendas pela frustração 
do cliente; no excesso, os custos dos produtos parados, além da armazenagem, podem onerar 
acima do previsto, alterando o equilíbrio financeiro da organização.
É um método mais comum para alimentos industrializados, bebidas em geral, detergentes e 
outros produtos de menor valor agregado e de elevado consumo. São produtos padronizados, sem 
personalização, com entregas imediatas e com estoques de produtos acabados.
2.3.2 Make to Order (MTO) – produção sob encomenda
A produção sob encomenda, também conhecida por Design to Order (DTO – desenhado ou 
criado sob encomenda), é o processo inverso do anterior, não há estoques de produtos acabados e 
a produção somente é iniciada após a realização da venda. Exige o desenvolvimento de um projeto 
e a especificação do que o cliente deseja, algo semelhante a um traje para ser confeccionado por 
Vídeo
Sistemas e processos de produção 29
um alfaiate, ressaltando que, nesse caso, refere-se à produção de bens de valores elevados, com 
períodos longos para a entrega. São produtos exclusivos.
Nesse tipo de produção, encontram-se navios, plataformas marítimas e equipamentos 
industriais.
2.3.3 Assemble to Order (ATO) – montagem sob encomenda
A montagem sob encomenda significa que há uma estrutura básica de produto com 
variações, que devem ser especificadas por meio de encomenda ou pedido. Há subconjuntos 
padronizados, que são estocados até a formalização do processo com o cliente.
A diferença entre os produtos iniciados após a realização do pedido sob encomenda 
(MTO), por serem utilizadas partes já estocadas, reduz o prazo de entrega, porém a capacidade de 
personalização é menor.
Nesse tipo de sistema de produção, enquadram-se o Build to Order (construção por 
encomenda) na construção civil e o Configure to Order (configuração sob encomenda) na indústria 
moveleira.
O sucesso desse sistema está na capacidade de identificar módulos e componentes de uso 
comum na manufatura. A indústria da informática é uma aplicação para esse sistema. Computadores 
utilizam processadores, memórias, fontes de alimentação e outros componentes que podem estar 
presentes em diversos modelos ou possibilidades, o que justifica os estoques desses materiais. Para 
ter maior compreensão: em uma pizzaria, as massas e os componentes ficam estocados e a pizza é 
montada e assada após o pedido.
2.3.4 Engineering to Order (ETO) – engenharia sob encomenda
Projeta o produto mediante as informações prestadas pelo cliente e necessita de grande 
interação com ele. São grandes projetos com particularidades voltadas para soluções específicas – 
como construção de casas, satélites artificiais, projeto, montagem ou instalação de unidades fabris 
completas –, de acordo com o especificado pelo cliente, em função de insumos na entrada e de 
produtos na saída da produção. Necessita de mão de obra qualificada, o prazo de execução é longo, 
há baixo volume de produção e grande flexibilidade.
Um exemplo de projeto desse tipo é o desenvolvimento de uma aeronave para atender a 
determinadas especificações, como a Qantas, companhia australiana de aviação, que solicitou à 
Boeing e à Airbus uma aeronave que acomodasse passageiros de uma categoria especial (VIP) no 
bagageiro, com camas confortáveis e academia de ginástica, para proporcionar uma experiência 
melhor e conforto nos voos com 20 horas de duração.
A semelhança entre o ETO e o MTO é o pedido do cliente; a diferença é que o ETO desenvolve 
o projeto e o MTO faz a manufatura. É como o arquiteto que projeta e a construtora que edifica.
A Figura 4, a seguir, apresenta os sistemas de produção em relação à orientação para o 
mercado, para produtos sob previsão e com pedidos.
Administração da produção e de materiais30
Figura 4 – Sistemas de orientação ao mercado
Fases do produto
Projeto Fabricação Montagem Expedição
MTS
ATO
MTO
ETO
Matéria-prima Componentes Semiacabados
Produtos 
acabados
Ciclo produtivo
Produção sob pedidos – responsabilidade do cliente
Produção sob previsões – responsabilidade do fabricante/fornecedor
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S
C
L
I
E
N
T
E
S
P
E
R
S
O
N
A
L
I
Z
A
Ç
Ã
O
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Bremer e Lenza, 2000, p. 274.
Cada um dos diferentes sistemas de manufatura é adequado a um tipo de possibilidade, com 
maior ou menor capacidade de personalização. Aqueles sob pedido ou encomenda são processo 
mais flexíveis.
2.4 Gestão estratégica de operações
As empresas atendem às necessidades dos clientes por meio de propostas 
de valor, compostas de um conjunto de benefícios capazes de satisfazer essas 
necessidades. Segundo Kotler e Keller (2019, p. 9), a proposta de valor intangível 
é materializada por uma oferta, que pode ser uma combinação de bens, serviços, 
informações e experiências.
Esse conceito amplo de propostas de valor contempla uma gama de possibilidades de 
resultados entre as entradas de insumos e as saídas de produtos e serviços, entre produto puro e 
serviço puro, apresentados na Figura 5.
É uma estratégia adotada para migrar um modelo de negócio centrado em produtos 
(tradicional) para um modelo de servitização que vise agregar valor por meio da inserção de 
serviços. Servitização provém do termo em inglês servitization e refere-se à geração de valor 
nos produtos com serviços relacionados, conhecida também por sistema produto-serviço 
(PSS – product-service-system), uma associação entre serviço e produto que cria valor para o cliente. 
A compra de um software permite instalá-lo e usá-lo em um ou mais computadores, por período 
indefinido. Devido a isso, diversos desenvolvedores migraram para a locação, por determinado 
tempo, de licenças de uso – semelhante ao aluguel de um automóvel ou uma casa, assim como 
ocorrecom os serviços de televisão por assinatura e telefonia.
Vídeo
Sistemas e processos de produção 31
Figura 5 – Sistema produto-serviço
Aço
Produto – tangível 
Serviço – intangível
Produto
puro
Orientado
a produto
Orientado
ao uso
(híbrido)
Orientado
a resultado
Serviço
puro
Fundição Restaurante Consultoria Clínica
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Tukker, 2004, p. 248.
A gestão dos processos e recursos necessários para a produção de bens e serviços são as 
operações, responsáveis pela transformação de insumos que entram em produtos e serviços, como 
resultado ou saídas.
A melhoria na definição das estratégias de produção deve considerar elementos que 
impactam o aumento da probabilidade de compra pelos clientes. Assim, os fatores devem ser 
classificados nas categorias a seguir:
• Qualificadores: são fatores mínimos esperados de um produto ou serviço por parte do 
mercado. São obrigatórios para que seja possível participar da disputa do mercado.
• Ganhadores de pedido: são fatores que fazem a diferença para seu público-alvo. Serão os 
decisivos na hora da compra.
• Menos importantes: são fatores que podem fazer a diferença, porém com menor 
intensidade.
Para auxiliar a escolha da estratégia de operações, é interessante conhecer as prioridades 
competitivas de produção. De acordo com Batalha (2019, p. 10) e Ballesteros-Alvarez (2019, p. 37), 
são elas:
• Preço/custo: otimizar o processo para reduzir o preço ao mínimo sem afetar as 
características e funcionalidades dos produtos e/ou serviços. Para reduzir custos, é 
necessário investimento em tecnologia.
• Entrega/confiabilidade/velocidade: a entrega vincula dois fatores de decisão de 
compra por parte dos clientes: a confiabilidade (certeza de entrega no prazo, local e nas 
especificações contratadas) e a velocidade (tempo de processamento do produto entre o 
pedido e a entrega).
• Qualidade: atender a conformidade e os requisitos especificados pelos consumidores 
para os produtos e/ou serviços.
• Flexibilidade: é a capacidade de atender a diferentes variações do produto. Necessita de 
uma estrutura de produção com alta tecnologia e pessoal qualificado.
• Serviços: podem ser ajustados em quatro dimensões (serviços de vendas, serviço ao 
cliente, solução de problemas e informação). Solucionam problemas e prestam assistência 
aos clientes.
Administração da produção e de materiais32
Agrupados em quatro perspectivas, os diversos fatores que devem participar da formulação 
das estratégias de operações possuem, conforme Hayes et al. (2011, p. 68-69), as características que 
podem ser visualizadas na Figura 6.
Figura 6 – Perspectivas da estratégia de operações
Estratégia 
de 
operações
Perspectiva dos recursos da operação Perspectivas do mercado
Perspectiva 
bottom-up
Perspectiva
top-down
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Slack, Brandon-Jones e Johnston, 2018, p. 110.
As diferentes perspectivas estratégicas representadas na Figura 6 devem ser consideradas 
para contribuir na formulação das estratégias de operações. A seguir, cada uma das perspectivas 
será descrita.
• Perspectiva top-down (de cima para baixo): o que a empresa deseja que as operações 
façam. Grandes corporações necessitam se posicionar nos ambientes global, econômico, 
político e social, definindo o tipo de negócios em que irá atuar e como irá desempenhá-
-lo. Dessa forma, cada unidade desenvolverá a sua própria estratégia, com missão e 
objetivos individuais, contemplando a direção definida na estratégia corporativa. As 
decisões estratégicas corporativas orientam as decisões estratégicas do negócio (unidades 
independentes) que indicam as decisões estratégicas funcionais, para alcançar os objetivos 
estratégicos da empresa.
• Perspectiva bottom-up (de baixo para cima): as melhorias da produção cumulativamente 
constroem a estratégia. A visão da hierarquia tradicional necessita de vivência, 
experiência e capacidades adquiridas por meio das operações que indicam melhores 
alternativas e restrições dos processos, possibilitando o surgimento de ideias e novas 
visões que contribuirão para o aprimoramento das estratégias. Assim, as experiências 
e o aprendizado diário operacional fornecem uma noção crescente do que deve ser a 
estratégia de operações que contribui para a consolidação de uma estratégia formal.
• Perspectiva dos requisitos do mercado: o que o posicionamento de mercado requer que as 
operações façam. Falhas persistentes das operações que afetam o atendimento dos desejos 
e das necessidades dos clientes interferem negativamente na sobrevivência da organização 
a médio e longo prazo. A função do marketing é compreender o mercado, identificando 
Sistemas e processos de produção 33
os desempenhos necessários que compõem as prioridades competitivas da produção 
sob a ótica do consumidor, que pode desejar produtos com baixo preço, com qualidade 
superior à dos concorrentes, além de exigir rapidez, confiabilidade e flexibilidade no 
atendimento às variações e às personalizações dos produtos. Aqui, podem ser inseridos 
os elementos que impactam o aumento da probabilidade de compra pelos clientes.
O Quadro 1 relaciona os fatores competitivos valorizados pelos compradores e os objetivos 
de desempenho a serem aprimorados para ampliar a performance dos produtos e da organização 
no mercado.
Quadro 1 – A perspectiva de mercado e as operações
Fatores competitivos valorizados pelo 
mercado geram oportunidades
Baixas taxas de falhas/defeitos
Produtos de alto desempenho
Preço baixo
Alta qualidade
Entrega rápida
Entrega confiável
Produtos e serviços inovadores
Ampla variedade de produtos e serviços
Habilidade em alterar o prazo e a quantidade 
de produtos e serviços
Disponibilidade de produtos, alto nível de 
serviços
Oferta de serviços adicionais, qualidade de 
atendimento
Objetivos de desempenho 
(em que a operação deverá se aprimorar)
Qualidade
Qualidade de produto
Custo
Qualidade de produto
Rapidez/velocidade
Confiabilidade
Flexibilidade (produto/serviço)
Flexibilidade (composta de produtos e 
serviços)
Flexibilidade (volume e/ou entrega)
Entrega (velocidade e confiabilidade)
Serviços
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Batalha, 2019, p. 16.
O quadro identifica fatores que diferenciam produtos e/ou serviços e proporcionam 
vantagem competitiva em relação aos concorrentes. Os objetivos de desempenho correspondentes 
orientam o que deve ser aprimorado.
A perspectiva dos recursos de operações se baseia em recursos (RBV – resource-based view). 
É o resultado da pesquisa em que Barney (2001) observou que as empresas com alto desempenho 
estratégico obtiveram a vantagem competitiva por meio de seus recursos. Indica que as organizações 
Administração da produção e de materiais34
que melhor implementam e utilizam seus recursos têm maiores possibilidades de sucesso. Inicia 
com a compreensão das capacidades e restrições do processo produtivo, identificando quais 
elementos proporcionam vantagem competitiva para direcionar as estratégias e operações, assim 
como as tecnologias adotadas e a forma de trabalho de seu pessoal.
A gestão estratégica de operações tem como função central determinar a escolha dos 
processos industriais e os arranjos dos recursos para otimizar os resultados, bem como redesenhar 
os fluxos de materiais para adaptar os processos a novas situações.
Considerações finais
As decisões sobre os sistemas de produção têm grande relação com o sucesso das estratégias 
empresariais, pois cada tipo de processo tem características próprias, e definem o volume, a 
qualidade e a variedade do que será manufaturado, os fluxos de materiais. As relações com 
fornecedores e distribuidores dependem do modelo de fabricação adotado.
O importante é perceber que não interessa o tamanho da empresa, seja grande ou pequena, 
ou o segmento em que atue, os sistemas de produção determinam como as organizações processam 
seus produtos e serviços.
O fundamental é compreender que cada tipo de modelagem dos fluxostem uma finalidade, 
que é ajustar os dimensionamentos de volume e variedade dos produtos e/ou serviços – grandes 
volumes requerem estruturas mais rígidas com menor flexibilidade e menor preço unitário e 
pequenos volumes podem ser muito personalizados e ter maior preço unitário –, possibilitando 
estabelecer um faturamento que atenda às necessidades operacionais, remunere o capital investido 
e gere recursos para promover o crescimento da organização.
Ampliando seus conhecimentos
• COMO é feito o aço. 1 vídeo (50 s). Publicado pelo canal Matrix Ferramentas AF. 
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=IC-81In72YI. Acesso em: 22 ago. 
2019.
• PROCESSOS de fabricação incríveis e satisfatórios. 1 vídeo (10 min). Publicado pelo canal 
TechZone. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=0xrLp9p6tLA. Acesso em: 
22 ago. 2019.
• MERCEDES-BENZ - Fábrica de Caminhões 4.0. 1 vídeo (5 min). Publicado pelo canal 
Planeta Caminhão. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=Hl6KY6wpWwU. 
Acesso em: 22 ago. 2019.
• COMO são feitos os Toy Cars de luxo. Forbes Brasil, 31 maio 2019. Disponível em: 
https://forbes.uol.com.br/videos/2019/05/como-sao-feitos-os-toy-cars-de-luxo/. Acesso 
em: 22 ago. 2019.
Sistemas e processos de produção 35
Com o objetivo de melhor compreender as operações de produção, esses vídeos permitem 
visualizar as operações e os processos de produção. O primeiro refere-se a um processo 
de produção contínua do aço na Gerdau; o segundo apresenta diversos processos de 
produção; no terceiro, há uma apresentação da nova fábrica de caminhões da Mercedes 
Benz, que utiliza os conceitos da Indústria 4.0; o quarto vídeo mostra um sistema de 
produção sob encomenda de carros em miniatura.
• OLBO & Mehler: um novo começo. Forbes Portugal, 17 maio 2019. Disponível em: https://
www.forbespt.com/olbo-mehler-um-novo-comeco/?geo=pt. Acesso em: 22 ago. 2019.
Esse artigo da revista Forbes Portugal apresenta a reestruturação de uma produção de 
têxteis técnicos para fins industriais.
Atividades
1. Compare os processos produtivos de um restaurante tradicional, em que os clientes realizam 
os pedidos a partir de um cardápio, com os de um restaurante que oferece um serviço de 
buffet, livre ou por quilo, em que os próprios clientes se servem. Identifique e comente o tipo 
de processo de produção com que cada tipo de restaurante opera.
2. Explique o que são os fatores qualificadores e os fatores ganhadores de pedido e descreva as 
diferenças entre eles.
3. Apresente as perspectivas das estratégias de operações e comente a aplicação de cada uma 
delas.
Referências
BALLESTEROS-ALVAREZ, M. E. Gestão da qualidade, produção e operações. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
BARANGER, P.; HUGUEL, G. Gestion de la Production: acteurs, techniques et politiques. Paris: Vuilbert, 
1994.
BARNEY, J. B.; ARIKAN, A. M.; HITT, M. (coord). The blackwell handbook of strategic management. New 
Jersey: Wiley-Blackwell, 2001.
BATALHA, M. O. (coord.). Gestão da produção e operação: abordagem integrada. São Paulo: Atlas, 2019.
BERTALANFFY, L. Teoria geral dos sistemas. 8. ed. Petrópolis: Vozes, 2014.
BREMER, C. F.; LENZA, R. de P. Um modelo de referência para gestão da produção em sistemas de produção 
Assembly to Order – ATO e suas múltiplas aplicações. Revista Gestão e Produção, São Carlos, v. 7, n. 3, 
p. 269-282, 2000.
CORRÊA, H.; CORRÊA, C. Administração da produção e operações: manufatura e serviços: uma abordagem 
estratégica. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
HAYES, R. H. et al. Operations, strategy and tecnology: pursuing the competitive edge. 2. ed. New York: John 
Wiley & Sons, 2011.
Administração da produção e de materiais36
HAYES, R. H.; WHEELWRIGHT, S. C. Link manufacturing process and product life cycles. Harvard Business 
Review, v. 57, n. 1, p. 133-140, 1979.
HAYES, R. H.; WHEELWRIGHT, S. C. Restoring our competitive edge: competing through manufacturing. 
New York: John Wiley & Sons, 1984.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 15. ed. Porto Alegre: Pearson, 2019.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 8. ed. São 
Paulo: Atlas, 2017.
PIRES, S. Gestão da cadeia de suprimentos: conceitos, estratégias e casos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
PLOSSL, G. W. Administração da produção. São Paulo: Makron, 1993.
SCHMENNER, R. W. How can service business survive and prosper? MIT Sloan Management Review, 
Boston, v. 27, n. 3, p. 21-32, 1986.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 8. ed. São Paulo: Atlas, 
2018.
TUKKER, A. Eight types of product-service system: eight ways to sustainability? Experiences from SusProNet. 
Business Strategy and the Environment, Sydney, v. 13, n. 4, p. 246-260, 2004.
3
Administração de materiais e logística interna
Gestão de operações se refere à relação integrada entre a administração de materiais, ou 
logística, e da produção, composta de atividades que possibilitam às organizações manufaturar 
seus produtos e serviços.
Na gestão de materiais, as matérias-primas, os insumos e os serviços devem estar 
disponíveis para que seus processos sejam realizados sem qualquer ruptura por falta de algum 
elemento do produto final. Imagine, por exemplo, faltar em uma instituição bancária bobinas de 
papel para impressão, utilizadas nos caixas e nos ATMs (Automatic Teller Machines – máquinas 
de caixa automático). Seria um caos, pois, apesar de as operações serem efetivamente realizadas 
digitalmente, os clientes ficariam sem a comprovação da realização de pagamentos, depósitos, 
transferências e outras operações financeiras.
A logística deve ser vista de maneira integrada, mas, para efeito de estudo e melhor 
compreensão das operações, é dividida em três áreas: abastecimento, operações de suporte 
à produção e distribuição. O abastecimento se refere às operações de identificação de 
fornecedores, aquisição dos materiais necessários, recepção e conferência das compras efetuadas e 
armazenamento. As operações de suporte à produção referem-se à preparação de materiais e à 
disponibilização destes no processo de fabricação e gerenciamento dos produtos em processo. A 
distribuição controla os produtos finais, sua movimentação e estocagem, e realiza a separação e 
preparação dos pedidos e o transporte até os clientes.
Este capítulo se dedica ao estudo do ambiente interno – o processo de identificação das 
necessidades de materiais, as políticas de relacionamento com fornecedores e os processos de 
compra, a recepção e a conferência, os tipos, os mecanismos, os processos e as estruturas de 
armazenamento e movimentação interna. Além disso, trata das diferentes classificações de materiais 
e equipamentos, visando a facilitar a identificação e as movimentações e garantir a integridade dos 
itens estocados, antes e após o processo de fabricação.
3.1 Materiais e logística: visão global
O atual conceito da gestão da cadeia de suprimentos (SCM – Supply Chain 
Management), segundo o CSCMP (2019), evoluiu em diversas fases, ampliando o 
espectro de atuação da logística ao longo do tempo. Acompanhando a evolução dos 
processos industriais e tecnológicos, as atividades logísticas têm uma história tão 
longa quanto a da humanidade. A gestão da cadeia de suprimentos
engloba o planejamento e o gerenciamento de todas as atividades envolvidas 
na terceirização e aquisição, conversão e todas as atividades de gerenciamento 
de logística. É importante também incluir a coordenação e a colaboração com 
parceiros de canal, que podem ser fornecedores, intermediários, provedores 
Vídeo
Administração da produção e de materiais38
de serviços de terceiros e clientes. Em essência, o gerenciamento da cadeia 
de suprimentos integra o gerenciamento da oferta e demanda dentro e entre 
empresas. [...] é uma função de integração com a responsabilidade primária de 
vincular as principais funções de negócios e processos de negócios [...] em um 
modelo de negócios coeso e de alto desempenho. Ela