Gestão de projetos-PMBOK (pro99020)

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ADMINISTRAADMINISTRAÇÇÃO e ÃO e 
ADMINISTRAADMINISTRAÇÇÃO PÃO PÚÚBLICABLICA
Alex Diniz LopesAlex Diniz Lopes
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Contatos do professor Contatos do professor ––Alex Diniz LopesAlex Diniz Lopes
pro99020@hotmail.compro99020@hotmail.com
Alex.lopes@agu.gov.brAlex.lopes@agu.gov.br
Alex.lopes@antt.gov.brAlex.lopes@antt.gov.br
Grupo Yahoo Grupo Yahoo –– Discussão e Arquivos Discussão e Arquivos 
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Ementa da AulaEmenta da Aula
Gestão de Projetos:Gestão de Projetos:
•• Conceitos. Conceitos. 
•• Fundamentos.Fundamentos.
•• Ciclo de vida. Ciclo de vida. 
•• Ferramentas. Ferramentas. 
•• BenefBenefíícios.cios.
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Projetos Projetos --ConceitosConceitos
•• Projeto Projeto éé um esforum esforçço temporo temporáário empreendido para rio empreendido para 
criar um produto, servicriar um produto, serviçço ou resultado exclusivo.o ou resultado exclusivo.
• Projeto é um empreendimento não repetitivo, 
caracterizado por uma sequência clara e lógica de 
eventos, com início, meio e fim, que se destina a 
atingir um objetivo claro e definido, sendo 
conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-
definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e 
qualidade.
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Projetos Projetos --CaracterCaracteríísticassticas
•• FINITUDE: possui inFINITUDE: possui iníício, meio e fim. cio, meio e fim. 
•• O fim de um projeto não O fim de um projeto não éé apenas atingido quando os apenas atingido quando os 
objetivos são alcanobjetivos são alcanççados (impossados (impossíível ou desnecessvel ou desnecessáário)rio)
•• Projetos não são esforProjetos não são esforçços contos contíínuos embora possam nuos embora possam 
durar muito tempo. (Projeto x Rotinas)durar muito tempo. (Projeto x Rotinas)
•• FOCO : Tem um objetivo claro e definido FOCO : Tem um objetivo claro e definido 
•• Minimizar as incertezas Minimizar as incertezas 
•• Base para se medir o sucesso do projetoBase para se medir o sucesso do projeto
•• SINGULARIDADE : Visa SINGULARIDADE : Visa àà criacriaçção de um produto, servião de um produto, serviçço ou o ou 
resultado resultado ÚÚNICO, com caracterNICO, com caracteríísticas exclusivas, mesmo que sticas exclusivas, mesmo que 
haja similares, ou que projetos parecidos se repitam de haja similares, ou que projetos parecidos se repitam de 
tempos em tempos. tempos em tempos. 
•• LIMITES :Possui parâmetros de custo, recursos, qualidade e LIMITES :Possui parâmetros de custo, recursos, qualidade e 
tempo . (Restritempo . (Restriçções)ões)
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Projetos Projetos --CaracterCaracteríísticassticas
•• INCERTEZA: Como um projeto visa ao desenvolvimento de INCERTEZA: Como um projeto visa ao desenvolvimento de 
algo algo úúnico e novo, sempre hnico e novo, sempre háá um componente de incerteza, um componente de incerteza, 
em menor ou maior grau, na sua execuem menor ou maior grau, na sua execuçção. ão. 
•• Minimizar as incertezas: o planejamento e o controle Minimizar as incertezas: o planejamento e o controle 
devem ser realizados de maneira muito cuidadosa, com devem ser realizados de maneira muito cuidadosa, com 
ananáálises de risco e viabilidadelises de risco e viabilidade, de acordo com o tipo de , de acordo com o tipo de 
projeto. projeto. 
•• ELABORAELABORAÇÇÃO PROGRESSIVA: desenvolver em etapas e ÃO PROGRESSIVA: desenvolver em etapas e 
continuar por incrementos .continuar por incrementos .
•• Não deve ser confundida com aumento do escopo.Não deve ser confundida com aumento do escopo.
•• INTERDISCIPLINARIEDADE: requer uma gama de INTERDISCIPLINARIEDADE: requer uma gama de 
conhecimentos diferenciados. conhecimentos diferenciados. 
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Projeto, Programa e PortfProjeto, Programa e Portfóólio lio 
•• Programa : Grupo de projetos relacionados Programa : Grupo de projetos relacionados 
gerenciados de modo coordenado para a obtengerenciados de modo coordenado para a obtençção ão 
de benefde benefíícios e controle que não estariam cios e controle que não estariam 
dispondisponííveis se eles fossem gerenciados veis se eles fossem gerenciados 
individualmente.individualmente.
•• PortfPortfóólio : conjunto de projetos ou programas e lio : conjunto de projetos ou programas e 
outros trabalhos agrupados para facilitar o outros trabalhos agrupados para facilitar o 
gerenciamento eficaz, a fim de atender aos gerenciamento eficaz, a fim de atender aos 
objetivos de negobjetivos de negóócios estratcios estratéégicos gicos 
•• Os projetos ou programas no portfOs projetos ou programas no portfóólio podem lio podem 
não ser necessariamente interdependentes ou não ser necessariamente interdependentes ou 
diretamente relacionadosdiretamente relacionados
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Projeto, Programa e PortfProjeto, Programa e Portfóólio lio 
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Gerenciamento de ProjetosGerenciamento de Projetos
ÉÉ a aplicaa aplicaçção de conhecimento, habilidades, ferramentas e ão de conhecimento, habilidades, ferramentas e 
ttéécnicas cnicas ààs atividades do projeto a fim de atender aos s atividades do projeto a fim de atender aos 
seus requisitos. seus requisitos. 
Gerenciar um projeto inclui: Gerenciar um projeto inclui: 
•• IdentificaIdentificaçção das necessidades; ão das necessidades; 
•• Estabelecimento de objetivos claros e alcanEstabelecimento de objetivos claros e alcançáçáveis; veis; 
•• Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, 
escopo, tempo e custo; escopo, tempo e custo; 
•• AdaptaAdaptaçção das especificaão das especificaçções, dos planos e da abordagem ões, dos planos e da abordagem 
ààs diferentes preocupas diferentes preocupaçções e expectativas das diversas ões e expectativas das diversas 
partes interessadaspartes interessadas
Objetivo primordial: alcanObjetivo primordial: alcanççar o controle adequado do ar o controle adequado do 
projeto, de modo a assegurar sua conclusão no prazo e projeto, de modo a assegurar sua conclusão no prazo e 
ororççamento determinado, obtendo a qualidade estipuladaamento determinado, obtendo a qualidade estipulada
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BenefBenefíícios do Gerenciamento de Projetoscios do Gerenciamento de Projetos
•• minimiza surpresas durante a execuminimiza surpresas durante a execuçção dos trabalhos; ão dos trabalhos; 
•• antecipa as situaantecipa as situaçções desfavorões desfavorááveis que poderão ser encontradas, veis que poderão ser encontradas, 
para que apara que açções corretivas e preventivas possam ser tomadas ões corretivas e preventivas possam ser tomadas 
antes que essas situaantes que essas situaçções se consolidem como problemas; ões se consolidem como problemas; 
•• adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;
•• disponibiliza os ordisponibiliza os orççamentos antes do inamentos antes do iníício dos gastos; cio dos gastos; 
•• agiliza as decisões, jagiliza as decisões, jáá que as informaque as informaçções estãoestruturadas e ões estão estruturadas e 
disponibilizadas; disponibilizadas; 
•• aumenta o controle gerencial de todas as fases devido ao aumenta o controle gerencial de todas as fases devido ao 
detalhamento realizado no planejamento; detalhamento realizado no planejamento; 
•• facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que foremfacilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem
decorrentes de modificadecorrentes de modificaçções no mercado ou no ambiente ões no mercado ou no ambiente 
competitivo, melhorando a capacidade de adaptacompetitivo, melhorando a capacidade de adaptaçção do projeto; ão do projeto; 
•• Otimiza a alocaOtimiza a alocaçção de pessoas, equipamentos e materiais ão de pessoas, equipamentos e materiais 
necessnecessáários; rios; 
•• documenta e facilita as estimativas para futuros projetos. documenta e facilita as estimativas para futuros projetos. 
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O PMI e o PMBOKO PMI e o PMBOK
•• O PMI O PMI -- Project Management Institute Project Management Institute -- foi criado em 1969 na foi criado em 1969 na 
Pensilvânia, Estados Unidos, com o objetivo de ser uma Pensilvânia, Estados Unidos, com o objetivo de ser uma 
instituiinstituiçção que padronizasse termos e conceitos e divulgasse os ão que padronizasse termos e conceitos e divulgasse os 
conhecimentos em gerência de projetos.conhecimentos em gerência de projetos.
•• Em 1990, o PMI publicou o Em 1990, o PMI publicou o ――A Guide to the Project A Guide to the Project 
Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)””, , um guia que um guia que 
abrange as abrange as ááreas do conhecimento que regem as regras do reas do conhecimento que regem as regras do 
gerenciamento de projetos.gerenciamento de projetos.
•• O principal objetivo do Guia PMBOK O principal objetivo do Guia PMBOK éé ――identificar o identificar o 
subconjunto do Conjunto de conhecimentos em subconjunto do Conjunto de conhecimentos em 
gerenciamento de projetos que gerenciamento de projetos que éé amplamente reconhecido amplamente reconhecido 
como boa prcomo boa práática.tica.
•• Segundo Maximiano, Segundo Maximiano, ――o Guia PMBOK o Guia PMBOK éé o documento que o documento que 
sistematiza o campo da administrasistematiza o campo da administraçção de projetos, ão de projetos, 
identificando e definindo os principais conceitos e tidentificando e definindo os principais conceitos e téécnicas cnicas 
que as pessoas envolvidas e interessadas nesse campo que as pessoas envolvidas e interessadas nesse campo 
devem dominar.devem dominar.ÉÉ mais um guia do que uma mais um guia do que uma 
metodologiametodologia
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Origens de Um projetoOrigens de Um projeto
•• Uma demanda de mercadoUma demanda de mercado
•• Uma necessidade organizacionalUma necessidade organizacional
•• Uma solicitaUma solicitaçção de um clienteão de um cliente
•• Um avanUm avançço tecnolo tecnolóógicogico
•• Um requisito legal Um requisito legal 
Essas fontes de possEssas fontes de possííveis projetos podem ser classificadas como veis projetos podem ser classificadas como 
oportunidades, problemas, ou necessidades de negoportunidades, problemas, ou necessidades de negóócios .cios .
As organizaAs organizaçções possuem recursos limitados e, portanto, não ões possuem recursos limitados e, portanto, não 
podem realizar todos os projetos que desejam. podem realizar todos os projetos que desejam. 
Influência da estrutura organizacional nos projetos:
A estrutura organizacional representa a maneira como uma 
empresa se organiza em unidades e normalmente é
representada por meio do organograma,.
A estrutura define também como se configura a hierarquia e as 
relações de autoridade dentro da organização. 
A forma como os projetos são desenvolvidos dependem 
sobremaneira da estrutura organizacional vigente. 
Influência da estrutura organizacional nos projetos:
1) Organizacao Funcional
É possível o desenvolvimento de projetos em estruturas funcionais. Entretanto, 
em geral, os projetos ficam restritos aos limites de cada unidade. É mais 
apropriada no caso de projetos pequenos e pouco complexos, pois a 
obtenção de resultados no projeto exige a integração de várias disciplinas.
Nesse modelo, não há exclusividade de dedicação ao projeto. As pessoas que 
trabalham nos projetos continuam se dedicando às atividades de rotina da 
unidade, o que enfraquece a autoridade do responsável pelo projeto sobre a 
equipe.
Influência da estrutura organizacional nos projetos:
2) Organizacao Projetizada
Nesse tipo de estrutura a organização é orientada quase que exclusivamente 
para projetos, como nas grandes empreiteiras da construção civil. Ao invés 
de departamentos funcionais, a divisão básica das unidades da empresa é
feita por projetos.Nesse caso, as áreas funcionais (marketing, finanças, 
Recursos Humanos) são englobadas dentro de cada projeto. 
Influência da estrutura organizacional nos projetos:
3) Estrutura Matricial
Podem ser classificadas em matrizes fracas, balanceadas e fortes. 
As matrizes fracas mantêm muitas das características de uma organização 
funcional e a função do gerente de projetos é mais parecida com a de um 
coordenador ou facilitador que com a de um gerente. 
De modo semelhante, as matrizes fortes possuem muitas das características da 
organização por projeto, e podem ter gerentes de projetos em tempo 
integral com autoridade considerável e pessoal administrativo trabalhando 
para o projeto em tempo integral. 
Embora a organização matricial balanceada reconheça a necessidade de um 
gerente de projetos, ela não fornece ao gerente de projetos autoridade total 
sobre o projeto e os recursos financeiros do projeto.
Escritório de Projetos
O Escritório de Projetos (Project Management Office – PMO) é uma unidade 
formal criada para tornar a gestão de projetos mais profissional na 
organização, padronizando procedimentos, orientando os gerentes de 
projetos técnica e metodologicamente e dando suporte à alta administração. 
Em algumas organizações temos o escritório de projetos corporativo, ligado 
diretamente à alta administração. Nesse caso, o escritório monitora e apóia 
todos os projetos estratégicos da empresa. Outro tipo de PMO muito comum 
é o Escritório de Projetos setorial, que se localiza em um departamento 
específico e atua sobre os projetos apenas dessa unidade 
189. Um escritório de projetos 
funcional atende toda a organização e seu foco são as questões estratégicas 
separadas por divisão ou unidades de negócio. 
deve possuir um sistema de informação capaz de mensurar o valor agregado pelos 
projetos, captando e calculando a variação entre o planejado e o real do custo, 
tempo de conclusão e tendências. 
apresenta como uma de suas desvantagens a concentração, em uma única área 
funcional, de todo o conhecimento sobre gestão de projetos, podendo levar à
criação de redutos individuais na organização. 
corporativos é utilizado em áreas específicas e organizado de acordo com o perfil dos 
clientes, de forma que permita melhorar a comunicação e o gerenciamento, e podem 
ser temporários. 
com um sistema de gerenciamento de riscos tem a função de analisar falhas de 
desempenho, que pode ser desde um fracasso na fase de testes ou o fracasso total 
do projeto, e deve ainda identificar as causas e apresentar recomendações
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1919
XX
20092009-- TCETCE--GOGO--ANALISTAANALISTA
______________________________
SSóó a uma unidadea uma unidade
______________________________
Não tem toNão tem todo do 
conhecimento conhecimento –– hháá uma coordenacaouma coordenacao
______________________________
Toda Toda organizacaoorganizacao
______________________________Analise de risco Analise de risco éé voltada para o futurovoltada para o futuro
O que é preciso antes do inicio do projeto?
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SeleSeleçção e Priorizaão e Priorizaçção de Projetosão de Projetos
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SeleSeleçção e Priorizaão e Priorizaçção de Projetosão de Projetos
Tão importante quanto executar os projetos corretamente Tão importante quanto executar os projetos corretamente éé
executar os projetos corretos. executar os projetos corretos. 
O modelo de Comitê para priorizaO modelo de Comitê para priorizaçção de projetos : integrantes da ão de projetos : integrantes da 
alta administraalta administraçção se reão se reúúnem para definir projetos prioritnem para definir projetos prioritáários rios 
de tecnologia da informade tecnologia da informaçção, por exemplo.ão, por exemplo.
Processos de seleProcessos de seleçção e priorizaão e priorizaçção de projetos devem incluir ão de projetos devem incluir 
•• critcritéérios claros de retorno sobre investimento,rios claros de retorno sobre investimento,
•• alinhamento alinhamento àà estratestratéégia, gia, 
•• aderência ao negaderência ao negóócio, cio, 
•• ananáálise de risco lise de risco 
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CritCritéérios de selerios de seleççãoão
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2424
Alinhamento dos projetos com a estratAlinhamento dos projetos com a estratéégiagia
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MMéétodos de Seletodos de Seleçção de Projetosão de Projetos
No PMBOK os mNo PMBOK os méétodos estão normalmente inclutodos estão normalmente incluíídos em duas categorias dos em duas categorias 
amplas: amplas: 
•• MMéétodos de meditodos de mediçção de benefão de benefíícios (abordagens comparativas):cios (abordagens comparativas):
•• modelos de pontuamodelos de pontuaçção, ão, 
•• contribuicontribuiçção de benefão de benefíícios ou cios ou 
•• modelos econômicos. modelos econômicos. 
•• Modelos matemModelos matemááticos. ticos. 
•• FFóórmulas para selermulas para seleçção ão 
•• AnAnáálise de custolise de custo--benefbenefíício cio 
•• Tabela de pontuaTabela de pontuaçção amostral do projeto ão amostral do projeto 
•• Custo de oportunidade Custo de oportunidade 
•• AnAnáálise de valor presente lise de valor presente 
•• Taxa interna de retorno Taxa interna de retorno 
•• TTéécnicas de orcnicas de orççamento de investimento amento de investimento 
•• Ranking de ProjetosRanking de Projetos
•• TTéécnicas de parametrizacnicas de parametrizaçção ão 
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MMéétodos de Seletodos de Seleçção de Projetosão de Projetos
CRITÉRIOS NÃO NUMÉRICOS
Vejamos agora alguns exemplos de critérios não numéricos para 
seleção de projetos...
§ decisão que vem lá de cima;
§ chefe que o quer dessa forma;
§ cisão dos especialistas;
§ necessidade imperiosa, uma emergência;
§ necessidade competitiva;
§ extensão de linha de um produto;
§ comparação de benefícios – via priorização, especialistas, 
percepção ou perspectiva do cliente, stakeholders...
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MMéétodos de Seletodos de Seleçção de Projetosão de Projetos
CRITÉRIOS NUMÉRICOS
Os critérios numéricos utilizados para seleção de projetos são métodos 
bem conhecidos para análise econômico-financeira de investimentos.
Período 'pay back'.: Tempo de retorno do investimento.
VPL – valor presente líquido:
É a análise do fluxo de caixa, com investimentos e receitas 
previstas, com aplicação de taxas de desconto para comparação 
dos valores monetários no momento presente
IBC – índice custo-benefício: Compara o fluxo de receitas com o 
custo dos investimentos. Dessa forma, índices maiores do que 1 
significam viabilidade. A questão é comparar esse índice com outros 
possíveis – outros projetos ou outras oportunidades.
TIR – taxa interna de retorno: Esse critério, resumidamente, 
procura obter a taxa de desconto no fluxo de caixa previsto que irá
torná-lo 0.(Aceita o projeto se TIR é superior a taxa de desconto)
Custo de oportunidade:Compara taxas de retornos entre 
diferentes opções ou simulações.
Método paramétrico de Kepner e Tregoe
Must ou deveres: aqueles que estabelecem limites para as 
soluções alternativas apontadas; deveres que , se as 
alternativas não atenderem, não serão considereados na 
etapa seguinte.
Os wishes ou desejos: critérios que permitirão aos envolvidos 
nos processo de seleção diferenciar qualitativametne as 
alternativas participantes.
Os passos para aplicação do método de Kepner & Tregoe são:
1º Passo - Selecione os critérios de decisão, 
2º Passo - Dê peso aos desejos, 
3º Passo - Avalie as alternativas que atenderam aos deveres, 
4º Passo - Pontue os desejos das alternativas que atenderam 
aos deveres, 
5º Passo - Compute as pontuações e selecione a alternativa 
vencedora
Identifique a avaliação
Estabeleça critérios de 
decisão
Limites ou 
deveres
Peso dos 
“desejos”
Desejos
Identifique e avalie as 
soluções alternativas
Identifique se 
“pára” ou 
“continua”
Totalização dos 
pontos das 
alternativas
Considerar a pontuação
mais elevada
Faça uma análise 
mais avançada
Selecione a melhor 
alternativa
Método paramétrico de Kepner e Tregoe
Método paramétrico de Kepner e Tregoe
QUESTÃO 61: DNOCS QUESTÃO 61: DNOCS –– Administrador [FCC] Administrador [FCC] -- 7/2/2010 7/2/2010 -- 3131
Pela dinâmica do mPela dinâmica do méétodo de Kepner e Tregoe, entre os crittodo de Kepner e Tregoe, entre os critéérios de selerios de seleçção deão de
priorizapriorizaçção de projetosão de projetos
I. estão os "must", que estabelecem limites para as soluI. estão os "must", que estabelecem limites para as soluçções alternativas ões alternativas 
apontadas.apontadas.
II. estão os wishes, que permitem diferenciar qualitativamente aII. estão os wishes, que permitem diferenciar qualitativamente as alternativass alternativas
participantes.participantes.
III. estIII. estáá o ranking de projetos, que possibilita a verificao ranking de projetos, que possibilita a verificaçção dos custos dos ão dos custos dos 
projetos e os benefprojetos e os benefíícios financeiros, tcios financeiros, téécnicos e operacionais.cnicos e operacionais.
IV. estIV. estáá a tabela de pontuaa tabela de pontuaçção amostral do projeto, que emprega fatores ão amostral do projeto, que emprega fatores 
ttéécnicos de mercado.cnicos de mercado.
ÉÉ correto o que consta APENAS emcorreto o que consta APENAS em
a) I e II.a) I e II.
b) I, II e III.b) I, II e III.
c) II e IV.c) II e IV.
d) II e III.d) II e III.
e) I, III e IV.e) I, III e IV.
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3131
XX
187. Quando os recursos disponíveis para a realização de projetos em uma organização são 
escassos, 
I. a priorização deve ocorrer a partir da realização de cálculos específicos dos projetos, tais 
como o retorno sobre investimento, valor presente líquido ou taxa interna de retorno, de 
modo a realizar os ajustes necessários e selecionar aqueles que agregam maior valor. 
II. realiza-se uma classificação a partir de métodos relacionados ao planejamento estratégico, 
em que os projetos são classificados como ofensivos, quando se busca ampliar o 
mercado, ou defensivos, em que a postura é de manutenção dos clientes. 
III. é preciso realizar uma avaliação preliminar de cada projeto de forma a analisar sua 
exequibilidade e, em caso afirmativo, proceder à análise de custo/ benefício para avaliar 
se a organizaçãodeve realizá-lo. 
IV. deve-se realizar uma seleção estratégica, após a avaliação preliminar, que inclui 
determinar a adequação e a prioridade estratégicas, análise que deve ser realizada pelos 
gerentes de projetos, sem o envolvimento da alta administração. 
V. após a seleção estratégica deve-se realizar a programação estratégica, quando é
considerado o nível de tolerância da organização para o risco no conjunto dos projetos 
selecionados. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
I e IV. 
II e V. 
I, III e IV. 
II, III e V. 
II, IV e V. 20:5920:59
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XX
20092009-- TCETCE--GOGO--ANALISTAANALISTA________________________
________________________
319. O custo de oportunidade de um projeto é determinado pela 
identificação do ativo com a melhor relação benefício-custo dentre o 
grupo de ativos da empresa com o mesmo nível de risco que o do 
projeto. 
identificação do ativo com maior retorno dentre o grupo de ativos do 
mercado de capitais com o mesmo nível de risco que o do projeto. 
diferença entre a TIR (Taxa Interna de Retorno) do projeto em análise 
e a TIR média dos projetos da empresa. 
comparação entre o VPL (Valor Presente Líquido) esperado para o 
projeto em análise e o VPL médio dos projetos na carteira da 
empresa. 
identificação do ativo com o menor custo de capital dentre os ativos 
com o mesmo nível de risco que o do projeto. 
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3333
XX
20082008--TCE SPTCE SP--AnalistaAnalista
324. Uma empresa tem à sua disposição quatro projetos para o próximo ano 
cujo custo inicial e VPL estão registrados na tabela. 
As relações entre os projetos são as seguintes: 
- Os Projetos 1 e 2 são mutuamente excludentes. 
- O Projeto 4 é independente. 
Considerando o capital disponível de R$ 55.000,00, os melhores projetos são os 
de números 
1 e 4 
1 e 3 
2 e 3
2, 3 e 4 
2 e 4 
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3434
XX
20082008--TCE SPTCE SP--AnalistaAnalista
326. Em uma decisão de investimento, é recomendável utilizar o 
método da TIR em projetos 
do tipo complexo, pois é certa a existência de mais de uma TIR. 
para os quais não for possível determinar a priori a taxa 
requerida. 
mutuamente excludentes, com o mesmo prazo de análise. 
do tipo simples, que asseguram a existência de uma única TIR. 
nos quais os capitais do fluxo de caixa apresentem mais de uma
mudança de sinal
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3535
XX
20082008--TCE SPTCE SP--AnalistaAnalista
327. Mesmo que as estimativas do VPL esperado 
tenham sido calculadas com bastante cuidado, o fluxo 
de caixa de um projeto é, por sua natureza, incerto. 
Para calcular o risco inerente a um projeto é correto 
utilizar a análise 
do desvio-padrão. 
incremental. 
prospectiva. 
de risco corporativo. 
de sensibilidade. 20:5920:59 Alex Diniz Lopes eAlex Diniz Lopes e--mail: pro99020@hotmail.commail: pro99020@hotmail.com 3636XX
20082008--TCE SPTCE SP--AnalistaAnalista
Ciclo de Vida dos projetos
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3838
Ciclo de vida dos projetosCiclo de vida dos projetos
•• O ciclo de vida do projeto compreende todas as atividades que ocO ciclo de vida do projeto compreende todas as atividades que ocorrem entre orrem entre 
seu inseu iníício e seu fimcio e seu fim-- conjunto de fases de um projeto. conjunto de fases de um projeto. 
•• A elaboraA elaboraçção do ciclo de vida permiteão do ciclo de vida permite--nos elaborar um antenos elaborar um ante--projeto, um projeto, um 
estudo de viabilidade sobre o que se pretende desenvolver. Ele estudo de viabilidade sobre o que se pretende desenvolver. Ele éé
considerado um instrumento valioso para aprofundar idconsiderado um instrumento valioso para aprofundar idééias e conceitos a ias e conceitos a 
serem implementados.serem implementados.
•• De acordo com o PMBOK, os ciclos de vida do projeto geralmente dDe acordo com o PMBOK, os ciclos de vida do projeto geralmente definem: efinem: 
•• Que Que trabalho ttrabalho téécnico cnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo, em deve ser realizado em cada fase (por exemplo, em 
qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?); qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?); 
•• Quando as Quando as entregasentregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega devem ser geradas em cada fase e como cada entrega 
éé revisada, verificada e validada; revisada, verificada e validada; 
•• QuemQuem estestáá envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia simultânea envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia simultânea 
exige que os implementadores estejam envolvidos com os requisitoexige que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos e o s e o 
projeto); projeto); 
•• Como Como controlar e aprovar controlar e aprovar cada fase. cada fase. 
•• As fases do ciclo de vida de um projeto As fases do ciclo de vida de um projeto dependem, intimamente, da natureza dependem, intimamente, da natureza 
do projeto.do projeto. Cada fase do projeto Cada fase do projeto éé caracterizada pela caracterizada pela entrega, entrega, ou finalizaou finalizaçção, ão, 
de um determinado trabalho. Toda entrega deve ser de um determinado trabalho. Toda entrega deve ser tangtangíível e de fvel e de fáácil cil 
identificaidentificaçção, como, por exemplo, um relatão, como, por exemplo, um relatóório confeccionado, um cronograma rio confeccionado, um cronograma 
estabelecido ou um conjunto de atividades realizado estabelecido ou um conjunto de atividades realizado 
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Ciclo de vida dos projetosCiclo de vida dos projetos
20:5920:59
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4040
Ciclo de vida dos projetosCiclo de vida dos projetos
• Comportamento da variáveis durante o ciclo de vida de um 
projeto:
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Ciclo de vida dos projetosCiclo de vida dos projetos
• Comportamento da variáveis durante o ciclo de vida de um 
projeto:
•• nnííveis de custo e pessoal: veis de custo e pessoal: são baixos no insão baixos no iníício, atingem o cio, atingem o 
valor mvalor mááximo durante as fases intermediximo durante as fases intermediáárias e caem rias e caem 
rapidamente conforme o projeto rapidamente conforme o projeto éé finalizadofinalizado
•• nníível de incertezas: vel de incertezas: éé mais alto no inmais alto no iníício do projeto, cio do projeto, 
quando o risco de não atingir os objetivos quando o risco de não atingir os objetivos éé maior. A certeza maior. A certeza 
de tde téérmino geralmente se torna cada vez maior conforme o rmino geralmente se torna cada vez maior conforme o 
projeto continua.projeto continua.
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Ciclo de vida dos projetosCiclo de vida dos projetos
•• PersonalizaPersonalizaçção e custo de mudanão e custo de mudançças: as: A capacidade das A capacidade das 
partes interessadas de influenciarem as caracterpartes interessadas de influenciarem as caracteríísticas finais sticas finais 
do produto do projeto e o custo final do projeto do produto do projeto e o custo final do projeto éé mais alta mais alta 
no inno iníício e tornacio e torna--se cada vez menor conforme o projeto se cada vez menor conforme o projeto 
continua. Contribui muito para esse fenômeno o fato de que continua. Contribui muito para esse fenômeno o fato de que 
o custodas mudano custo das mudançças e da correas e da correçção de erros geralmente ão de erros geralmente 
aumenta conforme o projeto evolui. aumenta conforme o projeto evolui. 
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4343
Fases do Ciclo de vida dos projetosFases do Ciclo de vida dos projetos
•• PreparaPreparaçção: ão: TambTambéém chamada de concepm chamada de concepçção ou iniciaão ou iniciaçção. ão. 
Nessa fase Nessa fase éé identificada a demanda identificada a demanda e reconhecida e reconhecida 
formalmente a necessidade do projeto, com a definiformalmente a necessidade do projeto, com a definiçção de seu ão de seu 
objetivo e a elaboraobjetivo e a elaboraçção de planos preliminares. ão de planos preliminares. ÉÉ nessa fase nessa fase 
tambtambéém que costumam que costuma--se fazer se fazer a ana anáálise de viabilidade lise de viabilidade e a e a 
estimativa de recursos necessestimativa de recursos necessáários rios àà consecuconsecuçção do projeto. ão do projeto. 
•• EstruturaEstruturaçção (Planejamento):ão (Planejamento): responsresponsáável por identificar e vel por identificar e 
selecionar as selecionar as melhores estratmelhores estratéégias de abordagem gias de abordagem do projeto, do projeto, 
detalhando detalhando tudo aquilo que sertudo aquilo que seráá realizado, incluindo realizado, incluindo 
cronogramas, interdependências entre atividades, alocacronogramas, interdependências entre atividades, alocaçção dos ão dos 
recursos envolvidos, anrecursos envolvidos, anáálise de custos, etc., para que, ao final lise de custos, etc., para que, ao final 
dessa fase, o projeto esteja suficientemente detalhado para ser dessa fase, o projeto esteja suficientemente detalhado para ser 
executado sem dificuldades e imprevistos. executado sem dificuldades e imprevistos. Nessa fase os planos Nessa fase os planos 
auxiliares auxiliares de comunicade comunicaçção, qualidade, riscos, suprimentos e ão, qualidade, riscos, suprimentos e 
recursos humanos tambrecursos humanos tambéém são desenvolvidos. m são desenvolvidos. 
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Fases do Ciclo de vida dos projetosFases do Ciclo de vida dos projetos
•• Desenvolvimento e ImplementaDesenvolvimento e Implementaçção: ão: as atividades previstas as atividades previstas 
no planejamento são no planejamento são efetivamente executadasefetivamente executadas. . ÉÉ a fase em que o a fase em que o 
gerente de projeto irgerente de projeto iráá aplicar todas suas habilidades para conduzir a equipe de aplicar todas suas habilidades para conduzir a equipe de 
modo a alcanmodo a alcanççar os padrões de qualidade, custo e tempo definidos. ar os padrões de qualidade, custo e tempo definidos. 
•• Controle: Controle: ocorre em ocorre em paraleloparalelo com a fase de desenvolvimento com a fase de desenvolvimento 
(muitos autores inclusive consideram as duas fases como apenas u(muitos autores inclusive consideram as duas fases como apenas uma). ma). Nessa Nessa 
fase buscafase busca--se acompanhar e verificar se o que estse acompanhar e verificar se o que estáá sendo sendo 
realizado corresponde ao que foi planejado, e se realizado corresponde ao que foi planejado, e se éé necessnecessáário rio 
promover alguma apromover alguma açção corretiva. ão corretiva. 
•• FinalizaFinalizaçção: ão: encerramento do projeto, quando o produto final encerramento do projeto, quando o produto final 
éé entregue e aceito e entregue e aceito e a estrutura montada para a estrutura montada para 
desenvolvimento do projeto desenvolvimento do projeto éé desmobilizada.desmobilizada. Nesse momento Nesse momento 
ocorre uma ocorre uma avaliaavaliaçção final ão final do projeto, com o registro das lido projeto, com o registro das liçções ões 
aprendidas, para que as boas praprendidas, para que as boas prááticas sejam aproveitadas em ticas sejam aproveitadas em 
outros projetos e tamboutros projetos e tambéém para que não se cometam os m para que não se cometam os 
mesmos erros posteriormente. mesmos erros posteriormente. 
QUESTÃO 35: TRF 4QUESTÃO 35: TRF 4ªª Região Região -- Analista Analista 
JudiciJudiciáário rio -- Administrativa [FCC] Administrativa [FCC] --
17/4/2010 17/4/2010 -- 36 36 
O conjunto de fases coletivas atravessadas O conjunto de fases coletivas atravessadas 
pelo projeto pelo projeto éé denominado denominado 
a) ana) anáálise de passagem. lise de passagem. 
b) ciclo de vida do projeto. b) ciclo de vida do projeto. 
c) ponto de encerramento. c) ponto de encerramento. 
d) passagem de estd) passagem de estáágio. gio. 
e) sae) saíída de fase. da de fase. 20:5920:59 Alex Diniz Lopes eAlex Diniz Lopes e--mail: pro99020@hotmail.commail: pro99020@hotmail.com 4545
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4646
Fases do Ciclo de vida dos projetosFases do Ciclo de vida dos projetos
•• Temos que ter em mente que o estudo em separado Temos que ter em mente que o estudo em separado 
dessas fases dessas fases éé apenas um recurso didapenas um recurso didáático. tico. 
Na prNa práática, as fases apresentam algumas sobrepositica, as fases apresentam algumas sobreposiçções ões 
e não se desenvolvem de maneira completamente e não se desenvolvem de maneira completamente 
estanque. estanque. 
•• Cada uma das fases pode ter tambCada uma das fases pode ter tambéém inm iníício, meio de cio, meio de 
fim, com seus prfim, com seus próóprios resultados e seu prprios resultados e seu próóprio ciclo prio ciclo 
de vida. de vida. 
•• Ou seja, na fase de preparaOu seja, na fase de preparaçção podemos ter ão podemos ter 
processos de iniciaprocessos de iniciaçção, planejamento, execuão, planejamento, execuçção, ão, 
controle e encerramento. O mesmo ocorre com controle e encerramento. O mesmo ocorre com 
todas as outras fases do projeto. todas as outras fases do projeto. 
183. O ciclo de vida de um projeto 
corresponde à divisão do projeto em uma sequência de fases ou 
etapas com o objetivo de determinar seu início e fim, e uma das 
dificuldades é o controle dos processos em cada fase, pois o final de 
uma não determina, automaticamente, o início da seguinte. 
é composto por quatro fases fixas, independente do tipo de projeto, 
pois isto facilita seu gerenciamento; e é constituído, 
sequencialmente, da fase conceitual, do planejamento, da 
implementação e da finalização. 
tem o custo e tamanho da equipe reduzidos no início de cada uma das 
fases, aumentam durante a execução e se reduzem no final. 
é composto pelas fases PDCA, correspondentes ao planejamento 
(plan), execução (do), verificação (check) e correção (act). 
exige que cada uma das fases seja realizada sequencialmente e o final 
de uma dá início automático à etapa seguinte, fato que agiliza a 
execução do projeto. 
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20092009-- TCETCE--GOGO--ANALISTAANALISTA
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______________________
DependeDepende
QUESTÃO 62: DNOCS QUESTÃO 62: DNOCS -- AdministradorAdministrador
[FCC] [FCC] -- 7/2/2010 7/2/2010 -- 3232
O ciclo de vida de um projeto O ciclo de vida de um projeto éé um instrumento valioso para um instrumento valioso para 
aprofundar ideias e conceitos a serem implementadosaprofundar ideias e conceitos a serem implementados
PORQUEPORQUE
nele podemos visualizar o equacionamento e defininele podemos visualizar o equacionamento e definiçção do ão do 
problema, a estruturaproblema, a estruturaçção analão analíítica do projeto, avaliar as tica do projeto, avaliar as 
dimensões a serem atingidas e o acompanhamento expost.dimensões a serem atingidas e o acompanhamento expost.
ÉÉ correto concluir quecorreto concluir que
a) as duas afirmativas são falsas.a) as duas afirmativas são falsas.
b) a primeira afirmativa b) a primeira afirmativa éé falsa e a segunda verdadeira.falsae a segunda verdadeira.
c) a primeira afirmativa c) a primeira afirmativa éé verdadeira e a segunda verdadeira e a segunda éé falsa.falsa.
d) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda justifica a d) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda justifica a 
primeira.primeira.
e) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda não justificae) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda não justifica a a 
primeira.primeira.20:5920:59 Alex Diniz Lopes eAlex Diniz Lopes e--mail: pro99020@hotmail.commail: pro99020@hotmail.com 4848
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RestriRestriçções ões 
131. Considere as alternativas abaixo em relação ao gerenciamento de 
projetos. 
I. A gerência de projetos é a disciplina de manter os riscos de fracasso em 
um nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo de vida do projeto. 
O risco de fracasso aumenta de acordo com a presença de incerteza 
durante todos os estágios do projeto. 
II. Geralmente os projetos devem ser executados e entregues sob o 
condicionamento de variáveis, principalmente: tempo, custo e escopo. 
III. A gerência de projetos é frequentemente responsabilidade de todos os 
indivíduos envolvidos no projeto. Idealmente, todos devem participar 
diretamente nas atividades que produzem o resultado final. 
IV. As três variáveis que compõem o "triângulo da gerência de projeto" não 
podem ser alteradas sem impactar umas às outras. 
V. O escopo do projeto são as exigências especificadas para o resultado 
esperado, incluindo o que se pretende e o que não se pretende realizar. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
I, II e III. 
I, II, IV e V. 
II, III, IV e V. 
II e V. 
III, IV e V. 20:5920:59 Alex Diniz Lopes eAlex Diniz Lopes e--mail: pro99020@hotmail.commail: pro99020@hotmail.com 5050
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20092009-- TCETCE--GOGO--ANALISTAANALISTA
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ÁÁreas de conhecimento em gerenciamento de projetos reas de conhecimento em gerenciamento de projetos 
•• O PMI organiza os processos da gerência de projetos em nove O PMI organiza os processos da gerência de projetos em nove 
ááreas de conhecimento, tambreas de conhecimento, tambéém chamadas de nove gerências m chamadas de nove gerências 
por alguns autores. por alguns autores. 
•• Essa Essa éé uma divisão que considera o conteuma divisão que considera o conteúúdo do que se estdo do que se estáá
gerenciando, a temgerenciando, a temáática dos processos. tica dos processos. 
•• As nove As nove ááreas de conhecimento são: reas de conhecimento são: 
•• integraintegraçção, (InEs Tem Cu CoRisA ReQua)ão, (InEs Tem Cu CoRisA ReQua)
•• escopo, escopo, 
•• tempo,tempo,
•• custo, custo, 
•• qualidade, qualidade, 
•• recursos humanos, recursos humanos, 
•• comunicacomunicaçções, ões, 
•• riscos e riscos e 
•• aquisiaquisiçções. ões. 
Areas do Conhecimento do PMBOK
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As nove As nove ““gerênciasgerências””
••1.Gerência da Integra1.Gerência da Integraçção: ão: Envolve os processos necessEnvolve os processos necessáários rios 
para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam 
adequadamente adequadamente coordenados.coordenados. No contexto do gerenciamento No contexto do gerenciamento 
de projetos, a integrade projetos, a integraçção inclui caracterão inclui caracteríísticas de unificasticas de unificaçção, ão, 
consolidaconsolidaçção, articulaão, articulaçção e aão e açções integradoras que são ões integradoras que são 
essenciais para o tessenciais para o téérmino do projeto, para atender com sucesso rmino do projeto, para atender com sucesso 
ààs necessidades do cliente e de outras partes interessadas e s necessidades do cliente e de outras partes interessadas e 
para gerenciar as expectativas.para gerenciar as expectativas.
2.Gerência do Escopo2.Gerência do Escopo: Inclui os processos que asseguram que : Inclui os processos que asseguram que 
o projeto o projeto abrange todo o trabalho necessabrange todo o trabalho necessáário, e somente o rio, e somente o 
trabalho necesstrabalho necessááriorio, para completar o projeto com sucesso. O , para completar o projeto com sucesso. O 
foco dessa foco dessa áárea rea éé a abrangência do projeto, a definia abrangência do projeto, a definiçção exata ão exata 
do que deve ser realizado, para que a equipe não gaste do que deve ser realizado, para que a equipe não gaste 
esforesforçços com atividades não contempladas oficialmente no os com atividades não contempladas oficialmente no 
projeto. projeto. 
Escopo do produto x Escopo do projeto
Escopo do produto x Escopo do projeto
QUESTÃO 51: Assembleia Legislativa QUESTÃO 51: Assembleia Legislativa -- SP SP --
Agente TAgente Tééc. Legislativo c. Legislativo -- Gestão de Projetos Gestão de Projetos 
[FCC] [FCC] -- 7/3/2010 7/3/2010 -- 42 42 
A A áárea de gerenciamento de projetos que garante rea de gerenciamento de projetos que garante 
que o projeto inclui todo e somente o trabalho que o projeto inclui todo e somente o trabalho 
requerido, para que seja completado com requerido, para que seja completado com 
sucesso, sucesso, éé a de a de 
a) integraa) integraçção. ão. 
b) tempo. b) tempo. 
c) custo. c) custo. 
d) escopo.d) escopo.
e) comunicae) comunicaçções. ões. 
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As nove As nove ““gerênciasgerências””
••3.Gerência do Tempo: Contempla os processos necessários 
para garantir que o projeto termine dentro do prazo estipulado. 
Envolve definição, seqüência e estimativa de duração das 
atividades, assim como elaboração e controle do cronograma. 
4.Gerência do Custo: Estabelece os processos que garantem 
que o projeto seja finalizado dentro do orçamento calculado. 
Engloba planejamento de recursos, estimativa, orçamento e 
controle de custos. 
5. Gerência da Qualidade: Incorpora os processos que buscam 
garantir que as necessidades que originaram o 
desenvolvimento do projeto sejam atendidas. 
6. Gerência dos Recursos Humanos: Busca utilizar da melhor 
forma as habilidades das pessoas envolvidas no projeto. Está
relacionada à montagem e desenvolvimento da equipe. 
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As nove As nove ““gerênciasgerências””
••7.Gerência das Comunicações: Objetiva que a geração, 
captura, distribuição, armazenamento e apresentação das 
informações do projeto sejam feitas de forma adequada e no 
tempo correto. Inclui o planejamento das comunicações e 
relato de desempenho, dentre outros processos. 
8.Gerência dos Riscos: Engloba a identificação, análise e 
respostas aos riscos do projeto. É composta por identificação, 
quantificação e análise de riscos, além do desenvolvimento e 
controle das respostas aos riscos. 
9.Gerência das aquisições: Envolve os processos utilizados 
para aquisições de mercadorias, serviços e resultados
necessários ao desenvolvimento do projeto, como o 
planejamento das aquisições, obtenção de propostas, seleção 
de fornecedores e administração de contratos. 
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Processos do gerenciamento de projetos 
••Além da divisão em áreas de conhecimento, a disciplina de 
gestão de projetos também é organizada em processos .
De acordo com o PMBOK, existem cinco grupos de 
processos de gerênciade projetos: (IPEME)
1. grupos de processos de iniciação, 
2. de planejamento, 
3. de execução, 
4. de monitoramento e controle e 
5. de encerramento. 
ATENCAO: OS GRUPOS NÃO SÃO FASES
Esses cinco grupos de processos perpassam as nove áreas 
de conhecimento. Ou seja, cada processo pertence a um 
dos cinco grupos e a uma das nove áreas de processos. 
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Processos do gerenciamento de projetos 
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Processos do gerenciamento de projetos 
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Processos do gerenciamento de projetos 
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185. Segundo o Project Management Body of Knowledge (PMBOK), o 
gerenciamento de projetos 
tem como base a execução de processos agrupados em duas categorias: a da 
perspectiva racional, baseada na contabilidade da gestão como instrumento de 
implantação; e a da perspectiva psicossocial, que considera a influência das 
pessoas no exercício do controle organizacional. 
tem como elemento central de execução os pontos fortes e fracos da organização 
que foram identificados na análise SWOT do planejamento estratégico. 
é realizado por grupos de processos que podem ser considerados como as fases 
de um projeto, e o resultado de um processo constitui-se na entrada do 
próximo. 
é realizado a partir de cinco grupos de processos cujos conhecimentos, etapas e 
processos constituintes devem ser aplicados uniformemente em todos os 
projetos da organização para garantir o sucesso de sua execução. 
no grupo de processos de planejamento consiste no estabelecimento do escopo 
do projeto, na definição e redefinição dos objetivos e custos e na definição do 
plano de ação. 
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??????
Nada a verNada a ver
Grupos de processos não são fasesGrupos de processos não são fases
______________________________
ÉÉ mais um guia do que metodologiamais um guia do que metodologia
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1) Grupo de processos de iniciação
1) Grupo de processos de iniciação. Define e autoriza o projeto ou uma 
fase do projeto. 
Processos de Iniciação
Processos de Iniciação
Stakeholders
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2) Grupo de processos de planejamento
Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os 
objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. Temos nesse 
grupo processos de grande importância, como ao desenvolvimento do plano 
de gerenciamento do projeto e dos planos setoriais (planejamento das 
comunicações, dos riscos, dos recursos humanos, etc.) 
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2) Processos de Planejamento
2.1) Planejamento do Escopo
O plano de gerenciamento do escopo do projeto é uma ferramenta de 
planejamento que descreve como a equipe irá definir o escopo do projeto, 
desenvolver a declaração do escopo, definir e desenvolver a estrutura 
analítica do projeto, verificar e controlar o escopo do projeto.
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2) Processos de Planejamento
2.1) Planejamento do Escopo
2.1.1) Definição do escopo.
Naturalmente, há situações ou tipos de 
projetos em que não temos como 
perceber com clareza, em seu início, o 
que exatamente deve ser feito.
Há uma construção paulatina – e, às 
vezes, com surpresas – de seu escopo, 
ao longo do tempo, em fases ou ondas 
sucessivas.
QUESTÃO 36: TRF 4QUESTÃO 36: TRF 4ªª Região Região -- Analista JudiciAnalista Judiciáário rio -- 2010[FCC] 2010[FCC] ––
O gerenciamento do escopo de um projeto refereO gerenciamento do escopo de um projeto refere--se se àà definidefiniçção de todas as ão de todas as 
atividades do projeto. atividades do projeto. 
Analise: Analise: 
I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopI. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo do o do 
produto quanto o escopo do projeto. produto quanto o escopo do projeto. 
II. O escopo do produto refereII. O escopo do produto refere--se se ààs caracters caracteríísticas do produto ou servisticas do produto ou serviçço e o o e o 
escopo do projeto envolve a administraescopo do projeto envolve a administraçção da sua execuão da sua execuçção. ão. 
III. O conteIII. O conteúúdo do processo de iniciado do processo de iniciaçção do escopo do projeto ão do escopo do projeto éé a base para a a base para a 
fase seguinte, denominada verificafase seguinte, denominada verificaçção do escopo. ão do escopo. 
IV. A descriIV. A descriçção detalhada dos requisitos do produto do projeto ão detalhada dos requisitos do produto do projeto éé delineada na delineada na 
fase de controle de mudanfase de controle de mudançças do escopo do projeto. as do escopo do projeto. 
V. Durante o processo de iniciaV. Durante o processo de iniciaçção do projeto deveão do projeto deve--se considerar o plano se considerar o plano 
estratestratéégico da empresa. gico da empresa. 
ÉÉ correto o que consta APENAS em correto o que consta APENAS em 
a) I, III e IV. a) I, III e IV. 
b) I, II e V. b) I, II e V. 
c) II, IV e V. c) II, IV e V. 
d) III e V. d) III e V. 
e) II e IV.e) II e IV.
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__________________________________--Planejamento Planejamento 
________________________________________________--Planejamento Planejamento 
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2) Processos de Planejamento
2.1) Planejamento do Escopo
2.1.2) Estrutura analítica de projetos EAP -WBS.
A construção da EAP (Estrutura Analítica do Projeto) ou WBS 
(Work Breakdown Structure) é uma forma de detalhamento do 
projeto em um diagrama, que nos permite visualizar a composição 
global do projeto.
A EAP consiste em uma representação gráfica “explodida” do 
projeto, que evidencia os componentes do que deve ser feito e as
atividades necessárias à sua execução. Essa ferramenta –
também conhecida como um sistema de planejamento hierárquico 
– é utilizada num procedimento top-down (de cima para baixo), o 
que minimiza o esquecimento de atividades, mesmo que o projeto 
contenha elevado nível de inovação.
A EAP vai do nível dos grandes produtos ou fases do projeto até
os pacotes de trabalho, que são conjuntos de tarefas ou ações 
que estruturam como alcançar um determinado produto ou 
subproduto
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2) Processos de Planejamento
2.1) Planejamento do Escopo
2.1.2) Estrutura analítica de projetos EAP -WBS.
•A EAP organiza e define o escopo total do 
projeto, por meio da visualização dos 
deliverables (entregáveis) do projeto
•A EAP é uma decomposição hierárquica 
orientada à entrega do trabalho a ser 
executado pela equipe do projeto, para 
atingir os objetivos e criar as entregas 
necessárias
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2) Processos de Planejamento
2.1) Planejamento do Escopo
2.1.2) Estrutura analítica de projetos EAP -WBS.
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2) Processos de Planejamento
2.1) Planejamento do Escopo2.1.2) EAP –Regra dos 100%.
•A Regra 100%… estabelece que a EAP/WBS inclui 100% do trabalho definido pelo 
escopo do projeto e captura todas as entregas – internas, externas, intermediarias 
– de forma ao trabalho estar completo, incluído o gerenciamento do projeto. 
•A regra dos 100% é um dos mais importantes princípios que guia o 
desenvolvimento, decomposição e avaliação da WBS. A aplicação desta regra vale 
para todos os níveis na hierarquia: a soma de todos o trabalho dos níveis "filhos" 
de ser igual a 100% do trabalho representado pelo "pai" e a WBS não deve incluir 
qualquer trabalho que saia do escopo existente do projeto, isto é, ele não pode 
incluir mais do que 100% do trabalho… É importante lembrar-se que a regra do 
100% também se aplica ao nível de atividades. O trabalho representado pelas 
atividades de cada pacote deve produzir 100 % do trabalho necessário para 
completar o trabalho do pacote. 
•Caso o responsável pelo projeto queira capturar muitos detalhes referentes a ação 
de uma EAP ele pode acabar ficando fora da regra dos 100% tanto para mais 
quanto para menos, uma forma de se evitar que isto aconteça e que o projeto 
esteja alinhado com a regra é definir os itens em termos de entrega ou resultado, 
que também garante que apareçam idéias mais criativas, já que desta forma evita-
se uma estrapolação da visão dos métodos
127. A melhor forma de ser cumprir a "Regra do 100%" em 
projetos EAP é
definir os elementos da EAP em termos de entregas ou 
resultados. 
empregar a técnica de orientação para a saída da EAP, utilizando 
uma estrutura de recomposição do processo. 
considerar a soma de todo o trabalho dos níveis "filhos" como 
superior a 100% do trabalho representado pelo nível "pai". 
elaborar um nível de detalhamento do EAP maior que 100%. 
assegurar que as fases sejam claramente separadas por ações 
ou processos bem detalhados. 20:5920:59
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2) Processos de Planejamento
2.1) Planejamento do Escopo
2.1.2) Estrutura analítica de projetos EAP -WBS.
125. Considere as afirmativas abaixo em relação ao método de Estrutura Analítica de 
Projetos ( EAP ). 
I. Se o nível de detalhamento de uma EAP for muito grande, será ineficiente manter um 
rastreamento de seus elementos terminais. 
II. O objetivo de uma EAP é identificar os objetivos gerais a serem alcançados por um 
projeto. Assim, a EAP serve como base para a preparação do planejamento de 
projeto. 
III. É uma ferramenta de decomposição do trabalho do projeto em partes manejáveis. É
uma estrutura em árvore exaustiva, hierárquica, de deliverables e tarefas que 
precisam ser feitas para completar um projeto. 
IV. Um meio termo satisfatório pode ser encontrado no conceito de articulação 
progressiva o qual permite que os detalhes da EAP sejam progressivamente 
integrados ao ambiente externo antes do trabalho ser iniciado. 
V. Uma forma de elaboração progressiva em grandes projetos é chamada de 
planejamento de ondas sucessivas, o qual estabelece um planejamento de tempo 
regular para elaboração progressiva. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
I, II e III. 
I, III e V. 
I e IV. 
II, III e IV. 
III e V. 20:5920:59
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Objetivos especObjetivos especííficosficos-- pacotespacotes
____________________
____________________--PlanejamentoPlanejamento
2) Processos de Planejamento
2.2) Planejamento do Tempo
2) Processos de Planejamento
2.2) Planejamento do Tempo
2.2.1) Sequenciamento das atividades
2) Processos de Planejamento
2.1) Planejamento do Tempo
2.2.2) Desenvolvimento do cronograma
2) Processos de Planejamento
2.1) Planejamento do Tempo
2.2.2) Desenvolvimento do cronograma
337. Considere os dados abaixo relativos à execução de um determinado projeto 
gerenciado pela rede PERT. A alternativa que apresenta todas as tarefas 
posicionadas no caminho crítico, assim como o tempo total previsto a ser 
demandado pelo projeto é: 
B, C, E, G, H e J somente, e 64 dias. 
B, C, E, G e I somente, e 69 dias. 
B, C, E, G e I somente, e 96 dias. 
B, C, E, G, H e J somente, e 96 dias. 
D, F, K, H e J somente, e 96 dias. 
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20072007--TRFTRF--2 regiao2 regiao--AnalistaAnalista
2) Processos de Planejamento
2.1) Planejamento do Tempo
2.2.2) Desenvolvimento do cronograma
129. Uma técnica adequada para a redução do 
cronograma, sem redução do escopo do projeto, é
o detalhamento do cronograma. 
a parcelização das etapas. 
a compressão do projeto. 
a elaboração progressiva. 
o retrabalho das fases. 
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2) Processos de Planejamento
2.3) Planejamento de custos
2) Processos de Planejamento
2.4) Planejamento da Qualidade
2) Processos de Planejamento
2.5) Planejamento de RH
2) Processos de Planejamento
2.6) Planejamento da Comunicação
2) Processos de Planejamento
2.7) Planejamento de Riscos
Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são aumentar 
a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a 
probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto
2) Processos de Planejamento
2.7) Planejamento de Riscos
2) Processos de Planejamento
2.7) Planejamento de Riscos-
2.7.1)Identificação de riscos - EAR
2) Processos de Planejamento
2.7) Planejamento de Riscos-
2.7.2)Analise qualitativa
2) Processos de Planejamento
2.7) Planejamento de Riscos-
2.7.3)Analise quantitativa
2) Processos de Planejamento
2.7) Planejamento de Riscos 
2.7.4) Resposta ao Risco
As respostas a riscos planejadas precisam ser adequadas à importância do 
risco, econômicas ao enfrentar o desafio, rápidas, realistas dentro do contexto 
do projeto, acordadas por todas as partes envolvidas, e ser de responsabilidade 
de uma pessoa específica. É freqüentemente necessário selecionar a melhor 
resposta ao risco a partir de diversas opções
139. Considere as afirmativas abaixo em relação à análise quantitativa de 
riscos. 
I. Avalia o efeito dos eventos de risco e atribui uma classificação que prioriza 
esses riscos em função do seu impacto nos objetivos do projeto. 
II. É realizada nos riscos que foram priorizados pelo processo de análise 
qualitativa de riscos por afetarem potencial e significativamente as 
atividades. 
III. Quantifica a exposição do risco para o projeto e determina o tamanho da 
reserva de contingência do custo e de cronograma que podem ser 
necessários. 
IV. Identifica riscos que requerem maior atenção, quantificando sua 
contribuição relativa ao risco do projeto. 
V. Identifica custo, cronograma, ou objetivos de escopo realístico e alcançável. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
I, III, IV e V. 
II e III. 
II, III e IV. 
II, III, IV e V. 
IV e V. 
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______________
QualitativoQualitativo
141. Com relação aos principais benefícios de uma adequada gestão de riscos, 
considere: 
I. Gerenciar riscos também significa maximizar a probabilidade de evento incerto e 
futuro que pode ampliar o sucesso de um projeto. 
II. Os riscos desconhecidos podem ser gerenciados de forma pró-ativa e uma resposta 
prudente da equipe do projeto seria definir um plano de prevenção contra esses 
riscos. 
III. Os riscos conhecidos são aqueles que foram identificados e analisados,mas, para 
alguns destes pode não ser econômico ou possível desenvolver uma resposta pró-
ativa. 
IV. É possível aceitar os riscos que constituem ameaças ao projeto se eles forem 
equivalentes à premiação que pode ser obtida ao se assumir esses riscos. 
V. Qualquer estrutura analítica de riscos deve incluir sempre os riscos técnicos, 
externos, organizacionais e de gerenciamento. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
I, III e V. 
II e IV. 
I, III e IV. 
IV e V. 
II e III. 20:5920:59 Alex Diniz Lopes eAlex Diniz Lopes e--mail: pro99020@hotmail.commail: pro99020@hotmail.com
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Somente os conhecidosSomente os conhecidos
Aceitar o riscoAceitar o risco
______
Depende do nDepende do níível vel 
adequado de detalhesadequado de detalhes
2) Processos de Planejamento
2.8) Planejamento de Aquisições
2) Processos de Planejamento
2.9) Planejamento da Integração
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101101
3)Grupo de processos de execução. 
Integra pessoas e outros recursos para colocar em prática o plano de 
gerenciamento do projeto. 
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102102
4) Grupo de processos de monitoramento e controle
Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em 
relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser
tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do 
projeto. 
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103103
4) Grupo de processos de monitoramento e controle
4.1) Controle Integrado de Mudanças
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4) Grupo de processos de monitoramento e controle
4.1) Controle de Custos
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4) Grupo de processos de monitoramento e controle
4.1) Controle de Custos
4.1.1) Técnica do valor agregado
133. Análise de valor agregado consiste em 
comparar o Custo Real do Trabalho Realizado, ou AC (Actual Cost), com o SPI 
(Schedule Performance Index) e o CPI ( Cost Performance Index ).
medir a velocidade ou efetividade dos custos do projeto, por meio da taxa de 
desvio do SPI e do CPI, tomados como constantes durante a execução do 
projeto. 
medir o desempenho pela comparação do custo do projeto com seu valor 
agregado, analisando três curvas de desempenho: a do valor planejado ao 
longo do tempo, a do valor realmente gerado até o momento e a do valor 
do custo do projeto. 
medir o desempenho de um projeto quanto ao valor realmente gerado até o 
momento com o custo real do trabalho realizado. 
comparar o custo médio do projeto com seu valor final, analisando, 
alternativamente, o custo orçado do trabalho agendado ou o custo orçado 
do trabalho realizado. 
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5) Grupo de processos de encerramento
Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e 
conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final 
ordenado. Assim como o grupo de iniciação, o grupo 
de encerramento possui apenas dois processos 
191. De acordo com o Project Management Body of Knowledge (PMBOK), o 
grupo de processos de 
iniciação engloba processos para a autorização formal do início do processo e 
refinamento do escopo e dos recursos que a organização pretende investir, 
e, para tanto, o gerente do projeto já deverá estar selecionado. 
execução é constituído pelos processos de definição das atividades, que 
identifica as atividades específicas para produzir os resultados do projeto e 
alimentar o grupo de processos de monitoramento. 
planejamento envolve a coordenação de pessoas e recursos, a integração e a 
execução de atividades do projeto de acordo com o plano de 
gerenciamento. 
planejamento deve incluir o controle de alterações e recomendar ações 
preventivas para antecipar possíveis problemas na execução do projeto. 
iniciação é crítico ao sucesso do projeto por ser a etapa em que os clientes e 
outros stakeholders procuram ser envolvidos de forma a aumentar a 
probabilidade de aceitação e satisfação dos resultados do projeto. 20:5920:59 Alex Diniz Lopes eAlex Diniz Lopes e--mail: pro99020@hotmail.commail: pro99020@hotmail.com 108108XX
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PlanejamentoPlanejamento
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Monitoramento e controleMonitoramento e controle
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Perguntas / DPerguntas / Dúúvidasvidas
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