O BALANCEAMENTO DE UMA LINHA DE MONTAGEM

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O BALANCEAMENTO DE UMA LINHA 
DE MONTAGEM SEGUINDO A 
ABORDAGEM LEAN MANUFACTURING 
 
Rodrigo Martinez Gori (UFSCar) 
rodrigogori@hotmail.com 
 
 
 
A busca pela eficiência dos recursos produtivos e dos menores custos 
de produção são preocupações constantes na maioria das empresas 
atuantes em mercados altamente competitivos. O balanceamento de 
linha de montagem utilizando a metodologia do lean maufacturing 
visa aumentar a produtividade e eliminar desperdícios, possibilitando 
melhoria do desempenho e da competitividade organizacional. O 
presente artigo compõe-se de uma pesquisa-ação envolvendo estudos 
literários e a aplicação de uma metodologia de balanceamento de uma 
linha de montagem utilizando a abordagem lean manufacturing em 
uma indústria de autopeças. Esse estudo demonstra a importância da 
análise da situação atual da linha evidenciando os desperdícios e 
oportunidades de melhoria além da necessidade em atender o takt time 
do cliente. Os resultados deste estudo permitem a visualização do 
impacto do balanceamento como forma de mostrar a importância do 
balanceamento e a redução dos desperdícios. 
 
Palavras-chaves: Balanceamento, lean manufacturing, linha de 
montagem, takt time, produtividade 
XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO 
Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção 
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012. 
 
 
 
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1. Introdução 
 Para conquistar êxito no mercado altamente competitivo, as empresas necessitam 
produzir com a maior eficiência possível. O controle dos custos operacionais das atividades 
produtivas é condição essencial para que uma empresa possa competir em condições de 
igualdade com seus concorrentes (SOARES, 2007). 
 O surgimento da Produção Enxuta (Lean Manufacturing) provocou uma nova forma 
de administrar a produção baseada na redução dos desperdícios, que como conseqüência gera 
redução dos custos de produção e maior margem de lucro para as empresas (ESPOSTO, 
2008). 
 O balanceamento de linha de montagem busca, em uma empresa, reduzir as despesas 
operacionais relacionadas diretamente à produção, pois nivela os diferentes postos de trabalho 
encontrando uma configuração que proporcione um fluxo contínuo e que diminua as 
ociosidades tanto de pessoas como de equipamentos. 
 Tendo com base essas premissas, o trabalho visa aplicar um roteiro para o 
balanceamento de uma linha de montagem em uma indústria de autopeças utilizando a 
abordagem e os preceitos do lean manufacturing. 
 Dessa forma justifica-se o estudo do balanceamento em uma linha de montagem, com 
a finalidade de reduzir as perdas, aumentar a produtividade e a confiabilidade, 
proporcionando flexibilidade e capacidade em atender a demanda de forma rápida e eficiente. 
 
2. O balanceamento de linha de montagem 
 No Lean Manufacturing é importante o controle do processo para a redução do 
desperdício. O balanceamento de linha é considerado uma grande ferramenta de redução de 
desperdício, principalmente pela redução do tempo ocioso dos operadores (ABDULLAH, 
2003). 
 O balanceamento de linha de produção visa restabelecer o fluxo contínuo, eliminando 
permanentemente os desperdícios que interrompem o fluxo e impede altos índices de 
produtividade como tempo de espera em processo. 
 Balancear uma de linha de montagem é o processo por meio do qual a carga de 
trabalho é dividida entre os operadores em uma linha de produção de modo a atender o tempo 
takt time. (TAPPING et al., 2002). 
 Uma linha balanceada significa que cada estação de trabalho produz de forma 
sincronizada e na quantidade adequada, gerando um fluxo constante e sem interrupções em 
todas as estações da linha (ABDULLAH, 2003). 
 Quando se trata de balanceamento baseado no Lean Manufacturing, Sahoo et al. 
(2008), Álvarez et al. (2008) e Tapping et al. (2002) determinam o mapeamento da linha de 
produção como primeiro passo para balancear a linha, determinando o tempo de ciclo, o 
tempo de paradas, estoque em processo e movimentação de materiais. Esse mapeamento 
ajuda a visualizar o estado atual da linha e serve como um guia para determinar o estado 
futuro. 
 
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 2.1. O estudo dos tempos 
 Para Mortimer (2006) e Rother e Harris (2002), uma etapa crucial para determinar o 
balanceamento é a análise do tempo das atividades dos operadores. Com esta análise é 
possível determinar a variação das atividades dos operadores que gera por conseqüência uma 
variação no fluxo de produção. 
 Ao analisar os elementos de trabalho, é possível obter o tempo de ciclo de cada 
processo dentro da montagem. Para Tapping et al. (2002), o tempo de ciclo é o tempo do 
início de uma operação até a operação estar completada, ou seja, é o tempo de processamento 
de um produto como é mostrado pela equação 1. O tempo de produção efetivo por turno é ao 
tempo do início ao final do turno desconsiderando as pausas programadas como pausa para 
ginástica laboral e almoço. 
TC = [tempo de prod. efetivo por turno / prod. por posto de trabalho por turno] (1) 
 O tempo de ciclo da operação mais lenta é igual à taxa de peças que é produzida pela 
linha, ou seja, a operação com maior tempo de ciclo da linha afeta diretamente a 
produtividade (MORTIMER, 2006). 
 Para realizar o balanceamento da linha é necessário conhecer o takt time da linha. Para 
Tapping et al. (2002), o takt time é o ritmo da demanda, ou seja, é a taxa com a qual a 
empresa precisa produzir um produto para atender a demanda do cliente. O takt time é 
calculado de acordo com a equação 2: 
Takt time = [tempo de produção efetivo por turno / demanda do cliente por turno] (2) 
 É muito importante relacionar o tempo de ciclo e o takt time. Para Roter e Harris 
(2002), se o tempo de ciclo for muito menor que o takt time, aumentam-se as chances de 
ocorrer excesso de produção, pois a linha está balanceada para produzir mais itens que o 
necessário para atender a demanda. A partir do momento que todos os tempos são 
conhecidos, o próximo passo é analisar as atividades que interrompem o fluxo e são 
classificadas como desperdício (ROTHER & HARRIS, 2002). 
2.2. Visualização da situação atual e dos desperdícios 
 O primeiro passo para implementar melhorias baseadas nos princípios lean é a 
identificação das atividades que agregam e aquelas que não agregam valor na manufatura de 
um produto (SAHOO et al., 2008). Para isto é importante mapear o fluxo de valor da situação 
atual da linha. Nessa etapa, deve-se desenhar o estado atual, identificando os desperdícios 
com o objetivo de buscar a redução ou eliminação dos mesmos. 
 Hines e Taylor (2000) afirmam que existem três tipos de atividades dentro da 
organização: 
 Atividades que agregam valor: atividades que transformam e tornam o produto mais 
valioso. 
 Atividades que não agregam valor: atividades desnecessárias, desperdícios que devem 
ser eliminados o quanto antes. 
 Atividades necessárias, mas que não agregam valor: atividades que não agregam valor 
ao produto, mas que são necessárias. 
 Para Mortimer (2006) e Menegon et al. (2003) ao realizar balanceamento das 
operações, é necessário eliminar desperdícios como movimentação e demais desperdícios e 
 
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com isso criar um fluxo continuo. O balanceamento das linhas possibilita a sincronização do 
fluxo de trabalho e contribui para a eliminação da espera, movimentação e transporte. 
 A melhor maneira para realizar a análise de atividades que agregam e as que não 
agregam valor é por meio do gráfico de balanceamento do operador. 
 
2.3. Gráfico de balanceamento de operadores 
 O gráfico de balanceamento de operador (GBO) também é conhecido como Yamazumi 
board. É usado para determinar quais as tarefas que cada operador deve realizar em seu posto 
de trabalho. As atividades são divididas em operações que agregam valor e operações que não 
agregam valor ao produto. A linha do takt time está presente como referência para a 
distribuição de tarefas e balanceamento (GOMES et al., 2008). 
 Para construir o GBO, o primeiro passo é cronometrar cada elemento de trabalho 
separadamente de toda a seqüência de trabalho executada pelo operador. A figura 1 apresenta 
um exemplo de GBO, no qual é possível verificar a linha do takt time, os tempos de ciclo 
abaixo do takt (operador A,B, C e D), a o tempo de ciclo acima do takt (operador E), 
demonstrando ser uma ferramenta visual para verificação e análise de desperdícios. 
 
Figura 1: Gráfico de balanceamento dos operadores (GBO) 
Fonte: Tapping et al.(2002) 
 Após ser feito o mapeamento e a análise do “estado atual”, é necessário iniciar o 
kaizen de todas as atividades que não agregam valor na linha de produção, para em seguida 
redistribuir o trabalho. Quando se desenhar o “estado futuro” da linha, devem-se levar em 
conta as melhorias propostas durante a fase do kaizen (ROTHER e HARRIS, 2002). 
2.4. Distribuição do trabalho 
 O primeiro passo para a distribuição do trabalho após serem eliminados os 
desperdícios é a determinação do número de operadores. Para realizar o balanceamento de 
uma linha deve-se determinar o número de operadores necessários dividindo o conteúdo total 
de trabalho pelo takt time, como visto na equação 3. O conteúdo total do trabalho é a soma 
dos tempos de ciclo (ROTHER & HARRIS, 2002). 
 
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Número de operadores = [Conteúdo de trabalho / takt time ] (3) 
 Caso o decimal do número de trabalhadores for menor ou igual a 0.5 (por exemplo 
3,36), o pensamento lean sugere que esta parte decimal seja distribuída para os demais 
trabalhadores, por meio de uma melhoria de processo. (TAPPING et al, 2002). Após a 
determinação da quantidade de operadores, é importante definir e padronizar quais as 
atividades a serem executadas por cada operador. 
 
2.5. Padronização dos métodos 
 Para um fluxo consistente e constante, a linha precisa produzir dentro do takt time e 
com um tempo de ciclo constante. O trabalho padronizado é um procedimento que estabelece 
métodos e seqüência para cada processo e é considerado a base para conseguir alta 
produtividade, qualidade e segurança. (TAPPING et al., 2002) 
 Um dos princípios da eliminação do desperdício é o trabalho padronizado, que garante 
que cada operação seja executada da melhor maneira possível. Com a padronização, não 
importa quem esteja fazendo o trabalho, ele deve sempre ser executado da mesma maneira. O 
trabalho padronizado, juntamente com a minimização do estoque em processo e a eliminação 
dos desperdícios garantem que o balanceamento de uma linha seja atingido de forma eficiente 
(ABDULLAH, 2003) 
 
3. Metodologia 
 O trabalho em questão será conduzido por uma pesquisa é do tipo aplicada, no qual 
tem como objetivo gerar conhecimento para aplicação prática, dirigidos à solução de um 
problema do mundo real. 
 Do ponto de vista dos procedimentos técnicos, a pesquisa é classificada como 
pesquisa-ação, pois é realizada em associação com a resolução de um problema, no qual o 
pesquisador interfere no objeto de estudo de forma cooperativa com os participantes da ação, 
buscando resolver um problema (TURRIONI, 2010). 
 A metodologia de pesquisa-ação visa coletar informações acerca do problema, 
alimentar a pesquisa com os conhecimentos teóricos precedentes a prática e descrever os 
processos e as generalizações da investigação, de modo a gerar resultados para o problema 
pertinentes à pesquisa (THIOLLENT, 2005). 
 Para o desenvolvimento da pesquisa-ação é utilizado um processo cíclico apresentado 
no quadro 1 composto de cinco passos; planejamento da pesquisa, coleta de dados, análise dos 
dados, tomada de ação e avaliação da ação. 
ETAPAS CARACTERIZAÇÃO 
Planejar a Pesquisa • Definição da problemática 
• Definição da estrutura conceitual 
• Determinação das técnicas utilizadas para realizar a coleta de dados 
Coleta de dados • Registro de dados e análises para o desenvolvimento da pesquisa 
 
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Análise dos dados • Análise dos dados de forma colaborativa 
• Associação dos dados obtidos com a teoria 
Tomada de ação • Definição de planos de ação para alcançar os objetivos estipulados 
Avaliação das ações • Avaliação dos resultados das ações executadas 
• Revisão dos planos de ações 
Fonte: THIOLLENT (2005) 
Quadro 1: Etapas para a elaboração da pesquisa ação 
 Após a definição do processo conceitual, deve ser realizada a descrição da linha de 
montagem a ser analisada pelo presente artigo. Em seguida será descrito o método utilizado 
para a coleta de dados e para a análise dos dados obtidos. 
 Os dados coletados possibilitam o conhecimento do tempo de cada atividade e a 
visualização das atividades que agregam e que não agregam valor ao produto. A partir das 
análises da situação atual da linha é possível definir o novo modelo de balanceamento de linha 
para alcançar os objetivos propostos. 
 
4. Descrição da linha de montagem 
 O processo analisado consiste de um sistema puxado em uma linha de montagem de 
uma indústria de autopeças. A linha de montagem é seqüenciada de acordo com a carteira de 
pedidos e o mix de produção definidos pelo cliente. 
 A linha analisada é dedicada a um único cliente, que possui cinco diferentes produtos, 
os quais possuem a mesma seqüência de montagem e utilizam as mesmas operações. Os 
produtos se diferenciam apenas nas especificações dos componentes. A linha de montagem 
analisada possui oito postos de trabalho com um operador em cada posto, ou seja, oito 
operadores, e representa todos os estágios de montagem do produto. 
 
5. Análise da situação atual 
 Para análise da situação atual foram utilizados relatórios de produtividade e eficiência 
como forma de obter dados históricos e possibilitar comparação com a situação futura da 
linha. 
 O quadro 2 mostra o detalhamento da operação 1 chamada de press up, como forma 
de demonstrar a método da análise de tempo para um posto de trabalho com o tempo gasto em 
cada operação. Esse mesmo procedimento foi realizado para todas as operações. 
 
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OPERAÇÃO DESCRIÇÃO DETALHADA DA TAREFA 
ATIVI-
DADE 
TEMPO 
OPERAÇÃO 
1 (press up) 
Pegar o diferencial do cesto com a talha, erguê-lo e retirar ficha de 
rastreabilidade e passar cola spray 3 10 
Caminhar 2 2 
Colocar anel de silicone, com a pistola, dos dois lados do Coco 1 14 
Caminhar 2 2 
Colocar o diferencial na prensa, como a talha 1 4 
Caminhar 2 7 
Pegar tubo lado esquerdo, no cesto, e trazê-lo até a prensa 1 2 
Colocar bujãode respiro no tubo e aplicar torque com a pneumática 1 10 
Caminhar 2 6 
Pegar tubo lado direito e trazê-lo até a prensa 2 2 
Prensar 1 9 
Separa Etiqueta e Documentação 3 15 
Caminhar 2 5 
Puxar carrinho, pegar eixo, com a talha,e colocar no slide de saída 1 12 
Colocar Etiqueta e Documentação 3 10 
Soltar eixo, empurrar eixo e baixar suporte de slide 1 2 
Caminhar para o diferencial 2 3 
 
 Quadro 2: Descrição das atividades com coleta de tempo (moda) 
 O quadro 2 está dividido em quatro colunas, no qual a coluna “atividade” mostra se a 
tarefa agrega ou não agrega valor ao cliente (1- agrega valor, 2 – caminhada e 3 – não agrega 
valor ao cliente). 
 O quadro 3 mostra de forma resumida a análise das oito operações, envolvidas na 
montagem, com o tempo total, em segundos, de cada tipo de atividade. 
OPERAÇÃO AGREGAM VALOR (s) NÃO AGREGAM VALOR (s) CAMINHADA (s) 
OPERAÇÃO 1 53 35 27 
OPERAÇÃO 2 57 17 0 
OPERAÇÃO 3 78 9 11 
OPERAÇÃO 4 83 6 13 
OPERAÇÃO 5 93 0 14 
OPERAÇÃO 6 69 24 8 
OPERAÇÃO 7 90 0 8 
OPERAÇÃO 8 68 9 17 
TOTAL 591 100 98 
 
 Quadro 3: Detalhamento dos tempos de cada operação antes do balanceamento 
 Com a coleta dos tempos é possível determinar o tempo de ciclo de cada operação, 
calculando a soma dos tempos de todas as atividades da operação. O quadro 4 mostra o 
tempo de ciclo de cada uma das oito operações. 
 
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OPERAÇÃO TEMPO DE CICLO (s) 
OPERAÇÃO 1 115 
OPERAÇÃO 2 74 
OPERAÇÃO 3 98 
OPERAÇÃO 4 102 
OPERAÇÃO 5 107 
OPERAÇÃO 6 101 
OPERAÇÃO 7 98 
OPERAÇÃO 8 94 
 
 Quadro 4: Tempo de ciclo de cada operação 
 Assim como o tempo de ciclo, é necessário conhecer o takt time da linha. O tempo 
efetivo de produção por turno é de 7,33 horas. A demanda efetiva por turno é calculada 
considerando a quantidade de turnos e a carteira de pedidos dos clientes. A linha de 
montagem trabalha 1 turno por dia, 25 dias por mês e a demanda mensal, considerando a 
carteira de pedidos de 5 mil eixos/mês. Portanto o takt time é dado pela equação 4 abaixo: 
 Takt time = (7,33 x 3600) / (500/25) = 132 segundos ( 4 ) 
 Após definido o takt time da linha e o tempo de ciclo de cada operação, é possível 
construir o yamazumi board, como forma de visualizar lado a lado todas as operações, com 
seus diferentes tempos de ciclo conforme mostrado na figura 2. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2: Yamazumi board antes do balanceamento 
Fonte: Própria 
 Legenda: Atividade que agrega valor 
 Caminhada 
 Atividade que não agrega valor 
 
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 Conhecendo o tempo de ciclo e o takt time, foi determinado o número de trabalhadores 
ideal para a linha de montagem. A soma de todos os tempos de ciclo é de 792 segundos e 
sendo o takt time de 132 segundos, tem-se que o número ideal de trabalhadores são 6, 
conforme visto na equação 5. 
Número de operadores = 792 / 132 = 6 operadores ( 5) 
 Ao analisar uma linha de montagem, é importante conhecer o tempo que a linha 
permanece parada (downtime), sem produzir, o que significa redução de produtividade, além 
de gerar altos custos de manutenção da linha. De acordo com dados obtidos por meio dos 
indicadores da linha, é possível verificar que a linha fica parada em torno de 70 minutos por 
turno, devido à falta de componentes usinados para a montagem. 
 
6. Análise e resultados 
 Como forma de encontrar a melhor distribuição das atividades, um novo 
balanceamento foi realizado, considerando dois turnos. Essa modificação permitiu um menor 
tempo de linha parada (downtime) por falta de componentes. Isso porque houve uma 
diminuição da demanda interna de componentes, por turno. Após as modificações, o tempo de 
downtime por turno foi reduzido, em média, para 30 minutos, como mostra o gráfico 1. 
 
 
Gráfico 1: Downtime linha de montagem antes e depois da mudança 
 Após a realização do kaizen na linha de montagem, foi determinado a quantidade de 
operadores por turno necessário para atender a demanda do cliente. Para isso determinou-se o 
novo takt time, em virtude da alteração na quantidade de turnos de produção. O tempo efetivo 
de produção no primeiro turno é de 7,33 horas e no segundo turno é 7,15 horas. Portanto o 
takt time é dado pela equação 6 abaixo: 
Takt time = [(7,33 + 7,15) x 3600] / (500/25) = 260 segundos ( 6 ) 
 Porém, deve-se considerar a eficiência da linha em 90%. Com isso o takt time real é 
234 segundos. 
 De acordo com ordem de precedência das atividades e do tempo de ciclo de cada 
operação, foi realizado diversas simulações de quais tarefas cada operador era capaz de 
executar dentro do takt time necessário para atender a demanda. Após as simulações foi 
definido 4 postos de trabalho, ou seja, 4 operações com 1 operador em cada posto. O quadro 5 
mostra o detalhamento dos tempos após o balanceamento. 
 
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ATIVIDADES AGREGAM VALOR (s) 
NÃO AGREGAM 
VALOR (s) 
CAMINHADA (s) 
OPERAÇÃO 1 115 44 15 
OPERAÇÃO 2 168 27 9 
OPERAÇÃO 3 188 18 9 
OPERAÇÃO 4 125 17 13 
TOTAL 596 106 46 
 Q
uadro 5: Detalhamento dos tempos de cada operação após o balanceamento 
 O gráfico 2 mostra de forma comparativa o total das atividades após e antes do 
balanceamento. É possível observar uma redução significativa do tempo de caminhada do 
operador. Com relação às atividades que não agregam valor, houve um pequeno aumento 
somando todas as operações. Mesmo com a necessidade desse aumento, ocorreram kaizens 
que reduziram este tipo de atividade em operações com maior tempo de ciclo. O aumento das 
atividades que não agregam valor ocorreu em operação não gargalo, o que não representa 
redução da produtividade. Esta operação posteriormente terá novo kaizen para redução das 
atividades que não agregam valor. 
 
 
Gráfico 2: Atividades antes e após o balanceamento 
 Com o balanceamento, os tempos de ciclo foram alterados, pois houve uma 
reorganização das tarefas em cada posto de trabalho. O quadro 6 mostra o tempo de ciclo das 
atividades. 
 
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OPERAÇÃO TEMPO DE CICLO (s) 
OPERAÇÃO 1 174 
OPERAÇÃO 2 207 
OPERAÇÃO 3 215 
OPERAÇÃO 4 155 
 
 Quadro 6: Tempo de ciclo de cada operação após o balanceamento 
 Com o takt time e o tempo de ciclo de cada atividade foi elaborado o yamazumi board, 
para visualizar a situação da linha, mostrado na figura 3. No Yamazumi é possível observar 
que todas as atividades possuem tempo de ciclo abaixo do takt time, mesmo considerando a 
eficiência de 90%. 
 
 
Figura 3: Yamazumi board após o balanceamento 
Fonte: Própria 
 Legenda: Atividade que agrega valor 
 Caminhada 
 Atividade que não agrega valor 
 Após o balanceamento, a soma de todos os tempos de ciclo é de 751 segundos e com o 
takt time de 260 segundos tem-se o número ideal de operadores, mostrado na equação 7: 
Número de operadores = 751 / 260 = 2.8 operadores ( 7 ) 
 Verifica-se que, na prática, que são 3 o número ideal de trabalhadores. Esse dado 
significa que ainda existe espaço para mais melhorias na linha, pois na condição atual estásendo utilizado 4 operadores. 
 
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 Houve um aumento de 11% em produtividade com o novo balanceamento. O gráfico 
3 mostra o comparativo da produtividade média antes e depois do balanceamento da linha de 
montagem. 
 
Gráfico 3: Produtividade antes e após o balanceamento. 
 Após a implantação das ações, os resultados devem ser avaliados para o próximo ciclo 
de planejamento, pois na filosofia lean, um fator importante é a busca pela melhoria continua. 
 
7. Conclusão 
 O trabalho desenvolvido visou à aplicação do balanceamento, baseado na literatura da 
manufatura enxuta, em uma linha de montagem de uma indústria de autopeças. 
 Foi mostrada a importância do planejamento para a implantação, onde é necessário a 
análise da situação atual para iniciar o processo de implementação das melhorias dentro do 
setor de montagem. Para a implantação do balanceamento, o mapeamento do processo é 
utilizado para guiar a empresa a encontrar os desperdícios de cada linha, de cada atividade e 
de cada tarefa e possibilitar uma situação futura, sem a presença de desperdícios. 
 Alcançar a situação futura, com uma linha balanceada e com a redução dos 
desperdícios, não significa o fim do trabalho. Em um ambiente lean, a melhoria contínua deve 
ser explorada e um novo desafio, reduzindo ainda mais os desperdícios deve ser proposto para 
o próximo ciclo de trabalho. 
 Com a aplicação do balanceamento utilizando abordagem lean é possível transformar 
o ambiente produtivo, reduzindo o tempo de ciclo das operações, eliminando desperdícios, 
possibilitando grandes ganhos de produtividade e eficiência dos recursos e aumentando a 
satisfação do cliente. 
 A contribuição principal deste trabalho foi demonstrar uma forma para a realização do 
balanceamento voltado à filosofia lean, evidenciando a análise dos desperdícios. O estudo 
aplicado na indústria de autopeças pode ser estendido para as demais indústrias que 
apresentem características semelhantes de linhas de montagem. 
 
 
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Referências 
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ESPOSTO, K. F. Elementos estruturais para gestão de desempenho em ambientes de produção enxuta. 
2008. Tese (Doutorado em Engenharia) – Escola de Engenharia de São Carlos - Universidade de São Paulo, São 
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