unidade 3

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CRIATIVIDADE, IDEAÇÃO ECRIATIVIDADE, IDEAÇÃO E
RESOLUÇÃO DE PROBLEMASRESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
TÉCNICAS DETÉCNICAS DE
RESOLUÇÃO DERESOLUÇÃO DE
PROBLEMASPROBLEMAS
Autor: Esp. Anderson Marcolino Pereira de Oliveira
Revisor : Rafae l Araújo
I N I C I A R
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introduçãoIntrodução
A velocidade extrema com que mudanças ocorrem, no mercado globalizado
atual, incita a necessidade de estarmos aptos a resolver os problemas que estão
surgindo em grande quantidade e alta complexidade. A grande situação, nesse
caso, é que precisamos desenvolver, rapidamente, nossos conhecimentos, pois
�cam obsoletos com o passar do tempo, devido ao desenvolvimento da
tecnologia e da ciência.
Ao longo deste conteúdo, abordaremos as características do surgimento dos
problemas no sistema produtivo e apresentaremos algumas técnicas de solução
de problemas, desconstruindo e reconstruindo o nosso processo cognitivo, nos
proporcionando a capacidade de produzir soluções sob perspectivas diferentes.
Segundo Albert Einstein (1953), os problemas não podem 7ser resolvidos pela
mesma inteligência que o criou. Temos que reaprender a enxergar o mundo.
Vamos aprender a nos reconstruir juntos?
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O mercado globalizado que a tal “Era da informação” desenvolveu trouxe consigo
um conjunto de complexos problemas que os novos pro�ssionais precisam
solucionar para que as empresas se insiram neste processo. Os problemas, de
fato, não são possíveis de serem evitados, visto que muitos deles (a maioria?) são
oriundos de fontes externas às organizações de maneira geral (inclusive os
nossos!). Portanto, não nos resta outra opção senão saber como lidar com eles
da melhor maneira, buscando evitá-los, se possível, e, quando não pudermos
fugir, poder resolvê-los com e�cácia, para progredirmos em nossos objetivos.
Conceitos sobreConceitos sobre
Resolução deResolução de
ProblemasProblemas
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Para tanto, apresentaremos, aqui, duas metodologias de resolução de
problemas, as quais se baseiam em um esteio essencial, que são as
competências sutis (soft skills):
método CPS – “Creative Problem Solving”, também conhecido como
“processo Osborn-Parnes”;
método TRIZ – Teoria da Solução Inventiva de Problemas.
saibamaisSaiba mais
Saiba mais sobre as competências sutis - soft
skills - nas palavras de Ruy Costa, professor do
Departamento de Matemática da FCT/UNL, em
Portugal, que sugere a importância destas
competências para os pro�ssionais do futuro,
inclusive até superando a relevância das
competências técnicas, também conhecidas
como hard skills.
ASS IST IR
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O processo de resolução criativa de problemas - Creative Problem Solving (CPS) -,
também conhecido como processo Osborn-Parnes é uma forma de desenvolver
fórmulas, para solucionar problemas de forma criativa. A metodologia CPS foi
desenvolvida, inicialmente, por Alex Osborn, idealizador do conceito de
brainstorm e fundador da Fundação CEF - Creative Education Foundation - e sócio
de uma importante agência de publicidade, nos anos 1960, em Nova Iorque.
Método CPS –Método CPS –
Creative ProblemCreative Problem
SolvingSolving
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As soluções criativas, usualmente, não surgem de maneira espontânea, na mente
das pessoas, muito pelo contrário, elas são o resultado de uma sequência de
ações intencionais, objetivando resolver um problema especí�co ou alcançar uma
meta particular. O CPS se propõe a oferecer um processo simples que pretende
destrinchar o problema em etapas para compreendê-lo, evidenciando insights
para gerar ideias de solução dos problemas e avaliá-las, para utilizar as soluções
mais e�cazes. É o processo que as pessoas ditas criativas executam, muitas
vezes, sem nem associar. Outras estudam e executam esses passos, para
resolver seus problemas (TREFFINGER; ISAKSEN; STEAD-DORVAL, 2005).
O CPS é desenvolvido sobre duas hipóteses básicas (CEF, 2016):
Todos somos potencialmente criativos;
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As habilidades de desenvolvimento de soluções criativas podem e
devem ser aprendidas e melhoradas.
E sua metodologia é construída sobre o alicerce de princípios fundamentais (CEF,
2016):
Deve haver um equilíbrio entre o pensamento divergente e convergente.
O ponto chave da produção de soluções é saber dosar a expansão e
re�namento das ideias (em instantes diferentes), e ter a noção de
quando cada tipo de pensamento deve ser aplicado;
Os problemas deverão ser apresentados como perguntas a serem
solucionadas, como questões abertas que possuem múltiplas
possibilidades de respostas corretas. Tais respostas oferecem mais
insights, pois evitam as respostas óbvias, quando as respostas vêm
como uma lista de múltipla escolha.
Evitar ou eliminar a possibilidade de pré-julgamento. O julgamento
imediato tende a esconder ideias por medo de rejeição. A conversão de
ideias leva um tempo para ser concretizada.
A construção do pensamento deve começar sempre com o foco no “Sim,
e...” em vez de “Não, mas...”, pois o foco no sim permite a expansão das
ideias e a negação reprime o desenvolvimento da conversa, restringindo
as opções.
Assim, apresentaremos a metodologia do CPS em suas fases, apresentando-os a
partir de sua construção sob os aspectos da divergência (expansão) e, logo em
seguida, apresentaremos os aspectos de convergência (re�namento) das ideias.
Execução do CPS
O processo de Osborn-Parnes para solução de problemas é relativamente
simples e pode ser dividido em seis etapas como se segue:
1. Confusão (Mess-�nding - MF)
2. Apuração de fatos (Fact-�nding – FF)
3. Localização de problemas (Problem-�nding – PF)
4. Busca de ideias (Idea-�nding – IF)
5. Localização da solução (Solution-�nding – SF)
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6. Busca de aceitação (Acceptance-�nding – AF)
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As etapas possuem a função de orientar o processo de construção de soluções.
Estes passos dizem o que deve ser feito para cada etapa imediata, para que seja
possível elaborar uma ou mais soluções viáveis. A característica fundamental
desta metodologia é que cada etapa é constituída de um momento de
pensamento divergente, em que as ideias são planejadas (capturando fatos,
de�nições de problemas, insights, avaliação de critérios, estratégias de
desenvolvimento etc.) e, logo após um momento convergente, no qual os fatos
realizados no momento anterior, onde são �ltradas as sugestões mais próximas
da solução ideal e, assim, segue-se para a etapa seguinte.
Fases do CPS
A construção da metodologia CPS é baseada na execução de seis fases distintas:
Confusão (Mess-�nding), Apuração dos fatos (Fact-�nding), Localização de
problemas (Problem-�nding), Busca de ideias (Idea-�nding), Localização da solução
(Solution-�nding) e Busca de aceitação (Acceptance-�nding), os quais serão
apresentados a seguir.
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Confusão (Mess-finding - MF)
A fase chamada de “confusão” trata de buscar, no emaranhado de informações
disponíveis, o real objetivo que nos propomos resolver. Infelizmente, perdemos
muito tempo com metas aleatórias que não são o real propósito no qual
deveríamosestar debruçados. Identi�car, corretamente, o objetivo, desejo ou
desa�o a ser solucionado é o ponto inicial da construção do CPS.
De acordo com a CEF (2016), a fase divergente do MF tem como propósito:
Gerir declarações de meta ou desejo;
Perguntar aos participantes de maneiras que permitam narrativa
(usando uma linguagem convidativa):
"Eu desejo ..." e "Seria ótimo se ...".
Exemplos de perguntas divergentes:
Quais são os objetivos que você deseja alcançar?
O que você tem em mente? Por quê?
O que você gostaria que funcionasse melhor? Quais são os desa�os?
O que você gostaria de fazer diferente?
O que você nunca fez e gostaria de fazer?
Imagine-se daqui a um ano. Quais objetivos, sonhos ou visões você tem
realizado?
Se você tivesse tempo, fundos e apoio ilimitados, o que faria?
O que está acontecendo, em casa ou em nossas comunidades, que deve
mudar?
As ferramentas que podemos utilizar, para promover a fase divergente da etapa
“confusão” são: brainstorming e brainwriting.
De acordo com a CEF (2016), a fase de convergência do MF tem como função
escolher a meta / desejo / desa�o, que pode ser obtida, usando a ferramenta, "3
Is":
1. É importante?
2. Você tem in�uência?
3. Você precisa de novas ideias?
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As ferramentas que podemos utilizar, para promover a fase convergente da
etapa “confusão” são: votação por pontos, highlighting (Hits, Cluster, Restate).
O resultado esperado desta etapa é a de�nição do objetivo, desejo ou desa�o
central o qual se pretende resolver com o processo (CEF, 2016).
Apuração dos fatos (Fact-finding - FF)
Na etapa de apuração dos fatos, a pessoa responsável por desenvolver a solução
procura entender em profundidade a situação real do problema. Com isso,
busca-se todos os fatos, perguntas, dados, sentimentos envolvidos etc. Com a
in�nidade de dados coletados, podemos propor soluções que contemplem todas
(ou a maioria) das variáveis. A �nalidade desta fase é descrever e gerar insights,
para construir uma compreensão ampla do desa�o (CEF, 2016).
De acordo com a CEF (2016, p. 24), a fase divergente do FF tem como propósito:
Gerir o máximo de dados / fatos / sentimentos possível;
Fazer perguntas: quem, o que, quando, onde, por que, como?;
Exemplos de perguntas divergentes:
Pergunte a si mesmo: "O que eu sei sobre esse desa�o?"
O que é um breve histórico da situação?
Qual é a origem deste desa�o? Quando isso se tornou um desa�o?
Como esse desa�o faz você se sentir?
Quem mais está envolvido? Qual é o papel deles? Quem são os
principais tomadores de decisão?
Por que isso é um desa�o?
Qual é a sua in�uência sobre a situação?
Quais são os diferentes componentes do desa�o?
O que você já tentou?
O que seu instinto lhe diz? Qual é o seu resultado ideal?
Quais são os critérios de sucesso?
Como ferramentas que podemos utilizar, para divergir na etapa FF: Brainstorming,
Brainwriting, 5W2H - (What, Who, When, Where, Why, How, How much): o que fazer?
Quem fará isso? Quando será feito? Onde será feito? Como será feito? Quanto
custará?.
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De acordo com a CEF (2016, p. 24), a fase de convergência do FF tem como
função:
Revisar e selecionar os dados mais importantes que mais ajudam você a
entender sua declaração de desa�o;
Pegar todos os dados que você veri�cou e agrupar em clusters com o
mesmo tema. Você pode criar quantos clusters forem necessários;
Reservar um momento e usar uma ou duas palavras, para rede�nir ou
rotular cada cluster;
Ferramentas para convergir: votação por pontos, highlighting (Hits, Cluster,
Restate).
Os resultados obtidos na fase FF são dados, informações e critérios de sucesso
signi�cativos, para permitir uma clara compreensão do desa�o (CEF, 2016, p. 24).
Localização de Problemas (Problem-finding - PF)
Na etapa de localização dos problemas, a pessoa busca identi�car qual é o
problema que realmente precisa ser focalizado, quais são as preocupações que
precisam ser atendidas e resolvidas, prioritariamente (CEF, 2016).
De acordo com a CEF (2016, p. 25), a fase divergente do PF tem como propósito:
Gerar uma longa lista de declarações de desa�o formuladas como
perguntas. Olhe para o seu desa�o de quantas direções você pode
imaginar;
Usar linguagem de convite decorre de: "Como..." (H2 - How to), “Como eu
poderia...” (HMI - How might I) e “De que maneira nós poderíamos...”
(IWWMW - In what ways might we...).
Exemplos de perguntas divergentes:
Reformule a declaração do desa�o da etapa de MF como uma questão
de “Como eu poderia...”.
Reformule os dados principais como perguntas.
Reformule as barreiras ao sucesso como perguntas.
Formule perguntas de outras perspectivas (como se fosse outra pessoa):
partes interessadas, uma criança, um mentor, ou uma pessoa famosa.
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Ferramentas para divergir: Brainstorming, escrever dados como perguntas, Word
Dance (Dança das palavras), Escada da Abstração.
De acordo com a CEF (2016, p. 25), a fase de convergência do PF tem como
função:
Selecionar a declaração de desa�o que trata do que realmente precisa
ser resolvido;
Separar as perguntas que realmente são ideias e as revisar na próxima
etapa;
Veri�car se a declaração do desa�o é breve, focada e bené�ca.
Ferramentas para convergir: votação por pontos, highlighting (Hits, Cluster,
Restate), " 3 Is".
O resultado obtido, nesta etapa, resume-se a uma questão de desa�o re�nada
(problema reformulado) que convida à solução e estimula novo pensamento
(CEF, 2016, p. 25).
Busca de Ideias (Idea-finding - IF)
Na etapa de busca de ideias (IF), o intuito é desenvolver todas as possibilidades
de solução possíveis, para resolver o problema, baseado na construção das
etapas anteriores. A proposta é gerar ideias que respondam às questões
desa�adoras (CEF, 2016).
De acordo com a CEF (2016, p. 26), a fase divergente do IF tem como propósito:
Usar frases curtas ou chamadas, gerando ideias, para responder à sua
pergunta desa�adora;
Criar uma longa lista de ideias;
Aumentar ao máximo possível o número de ideias e criar mais;
Exemplos de perguntas divergentes:
Que ideias vêm, imediatamente, à mente, para responder à sua
pergunta de desa�o?
Quais são todas as ideias que você pode imaginar para resolver isso?
Que ideias os principais interessados teriam?
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Imagine que você é (uma criança, o CEO, uma estrela de cinema etc.).
Quais ideias você tem?
Quais são as piores ideias, aquelas que a/o levarão à demissão? Agora,
inverta-os.
A ferramenta SCAMPER é uma técnica fantástica que pode ser utilizada, nesta
etapa do desenvolvimento da solução. Em inglês, signi�ca: Substitute, Combine,
Adapt, Modify, Put to other uses, Eliminate or Rearrange, ou seja, o que você pode
substituir, combinar, adaptar, modi�car, usar de outra maneira, eliminar ou
reorganizar?
Ferramentas para divergir: brainstorming, excursões, busca de conexões forçadas,
SCAMPER.
De acordo com a CEF (2016, p. 26), a fase de convergência do PF tem como
função:
Revisar as ideias; marque-as como “viáveis”, “inovadores” e “podem
resolver o desa�o";
Manter algumas das ideias “absurdas” e incomuns do mix de ideias;
Agrupar as ideias que você escolheu em grupos temáticos que
representam caminhos, para solucionar o desa�o. Quando terminar,
atribua a cada cluster uma ou duas palavras que capture a essência;
Escolher o(s) cluster(s) que parecem ser o melhor caminho a seguir.
Rea�rme como uma ideia, adicionando a frase inicial, "O que eu me vejo
fazendo é ...", no início do título do cluster;
Se mais de um cluster for atraente, você poderá usar os critérios
gerados na próxima etapa (Localização da solução - SF), para escolher a
solução mais forte.
Ferramentas para convergir: votaçãopor pontos, highlighting (Hits, Cluster,
Restate).
O resultado esperado desta etapa é uma lista de ideias ou ações alternativas que
podem resolver o desa�o. Uma de�nição que pode resumir a etapa é "O que eu
me vejo fazendo é...".
Localização das Soluções (Solution-finding - SF)
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No resultado da etapa anterior, desenvolveu-se possibilidades reais de solução
para o problema. Assim, nesta etapa, busca-se fortalecer a solução escolhida, por
meio de uma análise crítica das melhores soluções, para identi�car qual delas irá
funcionar melhor (CEF, 2016).
De acordo com a CEF (2016, p. 27), a fase divergente do SF tem como propósito
desenvolver uma lista de opções, para fortalecer as ideias e categorizá-las por
nível de potencial.
Exemplos de perguntas divergentes:
O que você gosta na solução? Quais são suas vantagens ou pontos
positivos?
O que seria possível, no futuro, se isso acontecesse?
Quais são os spin-o�s ou possíveis ganhos futuros?
(Use a instrução de iniciação "Pode...").
Quais são as possíveis limitações? (Certi�que-se de colocá-las como
perguntas: "Como...", "Como eu poderia..." e "De que maneira nós
poderíamos...").
Gerar maneiras de superar as preocupações, uma de cada vez, em
ordem de importância.
Ferramentas para divergir: Brainstorming ou PPCO (em inglês: pluses, potentials,
concerns, ways to overcome concerns, ou seja, vantagens, potenciais,
preocupações, maneiras de superar preocupações).
De acordo com a CEF (2016, p. 27), a fase de convergência do PF tem como
função:
Se você tiver várias soluções, poderá ser utilizada uma Matriz de
Avaliação, para ajudar a selecionar e re�nar.
Revisar os critérios de sucesso da segunda etapa, apuração de fatos – FF.
Esclarecer para ser o mais especí�co possível. Por exemplo: "Será
operacional em três meses?" é mais especí�co do que "Estará pronto em
breve?".
Revisar sua declaração de solução junto com suas listas do PPCO.
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Selecionar as opções mais importantes, para incorporar e criar uma
solução mais robusta que comece com "AGORA, o que eu me vejo
fazendo é...".
Ferramentas para convergir: votação por pontos, matriz de avaliação.
Como resultado da execução desta etapa, podemos encontrar uma solução a ser
implementada. Podemos a�rmar, neste instante, que "AGORA, o que nos vemos
fazendo é...".
A partir daí, podemos passar para a última etapa da metodologia.
Busca da Aceitação (Accept-finding - AF)
A partir de agora, com uma solução viável, nas mãos, nosso objetivo é
desenvolver um plano de ação para concretizá-la. O plano de ação deve
contemplar todos os passos que precisam ser realizados com a �nalidade de
solucionar, de fato, o problema e um cronograma de implementação (CEF, 2016).
De acordo com o CEF (2016, p. 28), a fase divergente do AF tem como propósito:
Criar uma lista de "assistentes" que podem ajudar a tornar sua solução
uma realidade. Devemos listar maneiras de obter ajuda;
Criar uma lista de “impedimentos” e maneiras de superar sua resistência
à implementação da solução;
Criar uma longa lista de breves declarações de todas as ações
necessárias, para tornar a sua solução uma realidade.
Exemplos de perguntas divergentes:
Quem pode ajudá-lo com sua solução?
Quais recursos estão disponíveis (pessoas, materiais, dinheiro)?
Como você pode obter aceitação para esta solução?
Como você pode criar entusiasmo?
Quem pode resistir ou precisar ser convencido?
Quais são algumas das coisas que você pode precisar trabalhar para
superar?
Quais são algumas das contingências que você pode desenvolver para
sua solução?
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Quais etapas você pode tomar para colocar sua solução em ação?
Por onde você pode começar?
Quais ações de curto prazo você precisa tomar? Que ações
intermediárias você precisa tomar? Que ações de longo prazo você
precisa tomar?
Como você pode manter o entusiasmo por esta solução?
O que você pode fazer nas próximas 24 horas?
Ferramentas para divergir: Brainstorming, Brainwriting, Matriz RACI.
De acordo com a CEF (2016, p. 29), a fase convergente do AF tem como propósito:
Revisar a sua lista e selecionar todas as ações necessárias, para garantir
o sucesso;
Criar um plano de ação – uma das ferramentas mais e�cientes é o 5W2H
(What, Who, When, Where, Why; How, How much): o que fazer? Quem fará
isso? Quando será feito? Onde será feito? Como será feito? Quanto
custará?;
Organizar suas ações de acordo com quando elas precisam ser
concluídas, do mais cedo para o mais recente;
Atribuir cada ação a uma pessoa, de�nir datas especí�cas e delegar a
alguém, para garantir que todas as ações estejam sendo executadas;
Atribuir pelo menos uma ação de “kick-o�” que possa ser concluída, nas
próximas horas, e depois nas próximas 24 horas;
Ferramentas para convergir: votação por pontos, highlighting (Hits, Cluster,
Restate), plano de ação (5W2H).
Como resultado da última etapa, temos o desenvolvimento da ferramenta Plano
de ação. Listar recursos e etapas de ação necessários, para vender ou
implementar solução selecionada. Classi�cando as etapas da ação por curto,
médio e longo prazo, deveremos especi�car o que, quem, quando, onde e quem
veri�ca a etapa, como ela será realizada e quanto custará. Na tabela abaixo,
podemos observar um modelo para a aplicação de um plano de ação.
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Quadro 3.1 - Plano de ação
Fonte: Elaborado pelo autor.
Conforme pudemos observar, ao longo da exposição da metodologia, o CPS é
uma ferramenta fantástica, para desenvolver soluções criativas ao sistema
produtivo, cada vez mais complexo e diversi�cado.
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Agora, apresentaremos uma outra metodologia de solução de problemas,
chamada TRIZ - Teoria da Solução Inventiva de Problemas, cuja tradução da
língua russa remete à sigla TRIZ.
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A metodologia aqui apresentada como TRIZ - Teoria da Solução Inventiva de
Problemas (Também conhecida pelo seu acrônimo em inglês TIPS – Theory of
Inventive Problem Solving) foi proposta pelo autor russo Genrich Altshuller, com a
proposta de desenvolver uma teoria que de�ne os padrões generalistas de
soluções inovadoras e as características semelhantes que soluções diferentes
precisaram solucionar. Esta metodologia �cou famosa, ao longo dos anos, por ser
associada à elaboração de diversas patentes de produtos inovadores
(ALTSHULLER, 1999; CARVALHO; BACK, 2001).
A teoria proposta por Altshuller (1999) tem como objetivo oferecer um conjunto
de ferramentas, para compreender o processo inovativo aplicado,
sistematicamente, com um intuito claro: resolver problemas. A partir desta
premissa, ele passou a estudar o registro das patentes registradas, no setor
militar do governo russo, nos anos 1940 e 1950, e passou a buscar as
conformidades (semelhanças) nas patentes que produziram resultados
concretos. Assim, ele propôs um processo de elaboração de soluções, chamado
Metodologia TRIZ -Metodologia TRIZ -
Teoria da SoluçãoTeoria da Solução
Inventiva deInventiva de
ProblemasProblemas
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de processo da TRIZ. Os passos do processo da TRIZ podem ser dispostos na lista
abaixo:
1. De�ne-se uma contradição: Busca-se, nesta etapa, encontrar o motivo
causador do problema, ou seja, o que não está funcionando que
motivou essa pesquisa.
2. Avalia-se o objeto do estudo: Busca-se, nesta etapa, encontrar quais
são os recursos disponíveis, para solucionar o problema.Os materiais
utilizados, os equipamentos utilizados, as condições nas quais o sistema
está inserido, os procedimentos de trabalho e os stakeholders do
processo são exemplos de recursos utilizados, para atingir o objetivo.
3. Planeja-se os resultados: busca-se, nesta etapa, de�nir quais são os
resultados esperados após a implementação da solução.
4. Desenvolve-se as ideias: busca-se, nesta etapa, gerar os insights,
utilizando os quarenta princípios da metodologia.
Sim, o processo da TRIZ avalia 40 (quarenta!) princípios que buscam avaliar um
problema especí�co, sob o prisma de um problema genérico que possui solução
e, a partir dela, desenvolver uma solução especí�ca.
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Vamos, agora, apresentar os quarenta princípios inventivos básicos da TRIZ,
propostos por Altshuller (CARVALHO; BACK, 2001):
1. Segmentação ou fragmentação
Fracionar o objeto de estudo em múltiplas partes independentes pode gerar
insights para uma reconstrução criativa, além de proporcionar a remontagem ou
redesign de alguma das partes.
2. Remoção ou extração
Dividir o objeto do estudo em partes pode oferecer ao planejador a possibilidade
de remover alguma parte do produto/processo, para evidenciar possibilidades de
obter o resultado esperado.
3. Qualidade localizada
Aproveitar a possibilidade de aproveitar um produto/serviço em uma função
nova ou inesperada. Podemos exempli�car essa situação como uma espátula
utilizada como régua.
4. Assimetria
Desfazer a simetria regular de um objeto/serviço, para explorar novas visões de
utilização do objeto de estudo. Esta situação auxilia a desenvolver novos insights
sobre a utilização dos produtos.
5. Consolidação
Avaliar como os processos/partes do todo podem ser combinados, para produzir
novas possíveis soluções ao problema.
6. Universalização
Descobrir novos possíveis usos para os produtos pode oferecer soluções para
situações diversas.
7. Aninhamento
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Também conhecida como “matrioska”, tem por objetivo incentivar o
desenvolvimento de projetos que possam ser utilizados em cascata, ou seja, um
produto/processo dentro do outro, para produzir novas soluções.
8. Contrapeso
Desenvolver métodos de balancear o sistema, quando houver in�uências
externas ao sistema que inter�ram em seu funcionamento.
9. Compensação prévia
Prover medidas prévias, antecipando-se aos problemas, para se prevenir ou
diminuir seus efeitos, quando da ocorrência de sinistros.
10. Ação prévia
Agir em estágios futuros de processos cíclicos pode auxiliar a transição entre os
estados.
11. Amortecimento prévio
Avaliar o processo de detecção de possíveis falhas e iniciar o processo de
contenção.
12. Equipotencialidade
Explorar o potencial de movimentação e leiaute do produto/serviço, movendo-o,
lateralmente, no espaço e veri�cando os efeitos, no sistema, para atingir a
e�ciência máxima do processo.
13. Inversão
Explorar a inversão do produto/serviço, trocando etapas do processo poderá
produzir soluções para o problema.
14. Recurvação
Clari�car em quais situações as áreas planas podem ser substituídas por objetos
curvilíneos. É a explanação sobre a visão tangencial das coisas.
15. Dinamização
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Utilizar os agentes externos a favor da promoção da solução dos problemas,
avaliando o impacto sobre as suas estruturas e a sua integridade.
16. Ação parcial ou excessiva
Determinar como o processo interno é afetado na ocasião de uma peça/etapa
produzir uma força maior ou menor, em busca de uma solução viável.
17. Transição para nova dimensão
Na ocasião de todas as visões aplicadas ao sistema não solucionar o problema,
evidenciar novas visões sob outras dimensões pode produzir novas
possibilidades. Evidenciar a dimensão temporal ao sistema também é uma
potencial solução para o problema.
18. Vibração mecânica
Aplicar energia no processo, seja pelo aumento da velocidade (energia cinética)
ou da energia potencial (forças conservativas) e avaliar os impactos produzidos.
19. Ação periódica
Avaliar como a repetição forçada de uma força em um determinado ponto
especí�co do objeto/processo atua em prol da solução do problema.
20. Continuidade da ação útil
Avaliar o impacto da redução do intervalo (espaço vazio ou tempo ocioso)
melhora o processo/produto do resultado esperado.
21. Aceleração
Avaliar o impacto da velocidade na execução das etapas de um processo/objeto,
para reduzir a possibilidade de erros.
22. Transformação de prejuízo em lucro
Também conhecida como “bênção disfarçada”, resume-se em avaliar se os
resultados negativos obtidos em um determinado produto/serviço não podem
ser reaproveitados, para produzir benefícios. De fato, muitos resultados
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“desastrosos” combinados podem produzir soluções fantásticas. Sabe a
penicilina? Surgiu a partir de um “erro” de Alexander Fleming.
23. Retroalimentação
Buscar erros, no sistema, para alimentar o ciclo, novamente, com informações
valiosas sobre eles pode evidenciar a possibilidade de melhorias no
processo/produto.
24. Mediação
Introduzir novos elementos entre os gaps de um produto/serviço pode melhorar
o seu �uxo, reduzindo, temporariamente ou permanentemente, os resultados
negativos.
25. Autosserviço
Identi�car se os rejeitos (processos ou produtos que não resolveram o problema)
podem ser reaproveitados no processo de autorregulação ou autorreparação.
26. Cópia
Identi�car se uma parte de um processo/produto pode ser replicado, para evitar
a execução do processo inteiro e evidenciar seus resultados, diminuindo as
perdas, ao longo da sua execução.
27. Uso e descarte
Lançar mão de descartáveis (objetos cuja vida útil é curta), para desempenhar um
papel relevante no processo de solução, evitando o descarte de objetos de vida
útil durável.
28. Substituição de meios mecânicos
Trocar meios físicos por sistemas intangíveis (papel por documentos em mídia
digital, por exemplo) pode melhorar os processos ou expor falhas em sua
execução.
29. Construção pneumática ou hidráulica
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Trocar produtos sólidos por líquidos ou gases, para avaliar a reação do processo
em vigor e veri�car a solução do problema.
30. Uso de �lmes �nos e membranas �exíveis
Veri�car se a utilização de �lmes mais �nos melhora o processo estabelecido e se
os resultados são viáveis. Como exemplo, podemos observar o comportamento
das placas de conversão fotovoltaica.
31. Uso de materiais porosos
Avaliar se a introdução de vazios, ou a ampliação dos buracos existentes pode
introduzir uma vantagem na condução do processo/produto. Em muitos casos, a
presença de espaços vazios tem o objetivo de reduzir o peso dos objetos.
32. Mudança de cor
Alterar a cor de um determinado componente de um produto pode alterar seu
comportamento, no processo, melhorando sua e�ciência.
33. Homogeneização
Avalie o comportamento do sistema se algum dos materiais utilizados fosse
substituído e identi�que oportunidades de melhoria.
34. Descarte e regeneração
Identi�car, e�cientemente, como e quando os produtos/processos são
descartados ou reaproveitados dentro na construção da solução pode produzir
insights sobre seu melhor aproveitamento.
35. Mudança de parâmetros e propriedades
Entender o processo de mudança nas características dos produtos/processos
pode favorecer o desenvolvimento de soluções aos problemas propostos.
Derreter o aço torna-o mais fácil de moldá-lo, não?
36. Mudança de fase
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Avaliar comoo �uxo energético atua, durante a transição entre os estados físicos,
também proporciona possíveis soluções para os problemas. Os sistemas de
refrigeração utilizam esse princípio.
37. Expansão térmica
Avaliar como a transmissão de calor funciona nos elementos sólidos é outro
comportamento que pode proporcionar soluções aos problemas. Os disjuntores
termomagnéticos utilizam o princípio da diferença da dilatação entre materiais
diferentes, para interromper os circuitos elétricos.
38. Uso de oxidantes fortes
Identi�car se a presença ou ausência de oxigênio pode melhorar ou piorar os
processos. Imagine promover uma combustão sem a presença de oxigênio? Não
existe essa possibilidade.
39. Uso de atmosferas inertes
Explorar o efeito da remoção da variável ambiental, passando o processo para
um sistema fechado, independente destas variáveis externas que introduzem
efeitos negativos, pode evidenciar potenciais soluções.
40. Uso de materiais compostos
Utilizar materiais compostos em vez de materiais simples pode melhorar suas
condições de produzir soluções melhores, pois a composição com outros
materiais pode remover erros ou condições adversas em potencial em busca de
soluções ótimas. Quando se utiliza brita na composição do concreto, o objetivo é
aumentar a sua resistência mecânica que, sem ela, a mistura de cimento e areia
não conseguiria atingir.
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Ao longo da exposição dos quarenta princípios inventivos da TRIZ, podemos
observar sob quantos diversos aspectos a solução dos problemas pode atuar,
especialmente no que tange aos sistemas técnicos, em busca de soluções
baseadas em três conceitos fundamentais: idealidade, contradição e recursos. A
idealidade busca oferecer uma proporção entre o número de funções desejadas
de um determinado produto/processo e o número de funções indesejadas. A
contradição são os requisitos incongruentes do sistema técnico avaliado e os
recursos podem ser de�nidos como elementos do sistema, sejam eles internos
ou externos que ainda não fazem parte do processo em estudo. O objetivo, após
a execução do processo da TRIZ, é resolver as contradições do nosso sistema,
buscando a idealidade por meio da utilização dos recursos disponíveis
(CARVALHO; BACK, 2001).
A partir do entendimento exposto, podemos avaliar que a Teoria da Solução
Inventiva de Problemas - TRIZ é uma excelente metodologia de resolução de
problemas, especialmente, quando falamos de problemas, na área de
engenharia, visto que muitos dos princípios da execução da técnica interferem,
diretamente, nos sistemas produtivos industriais.
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praticarVamos Praticar
Imagine o seguinte cenário: temos um problema especí�co que se resume no controle
da temperatura e do �uxo de água, ao mesmo tempo, como podemos ver na Figura 3.2.
Na Figura 3.3, podemos observar a solução encontrada por uma equipe de design, para
desenvolver uma torneira que resolveu o problema. A solução desenvolvida foi baseada
na TRIZ – Teoria da Solução Inventiva de Problemas, que possui quarenta princípios
básicos os quais podem resolver o problema.
Avalie em qual das alternativas é relatado quais possíveis princípios podem ter sido
utilizados, para resolver esse problema.
a) 1. Segmentação + 5. Consolidação
Figura - Torneira dupla quente-frio
Fonte: Siraphol / 123RF.
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b) 6. Universalidade + 8. Contrapeso
c) 11. Amortecimento prévio + 18. Vibração mecânica
d) 21. Aceleração + 26. Cópia
e) 32. Mudança de cor + 37. Expansão térmica
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indicações
Material
Complementar
LIVRO
O poder criador da mente
Alex F. Osborn
Editora: IBRASA
ISBN: 978-85-348-0084-6
Comentário: O livro relata a experiência de Alex Osborn,
fundador da CEF – Creative Education Foundation, que
revolucionou o modo de desenvolvimento de soluções
criativas a partir da elaboração da ferramenta brainstorm –
tempestade de ideias – evidenciando que a criatividade é
uma força que todos os seres humanos possuem e que
precisa ser despertada e mobilizada pelo aprendizado.
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FILME
Moneyball - O homem que mudou o jogo
Ano: 2011
Comentário: O �lme relata a história real do técnico de
beisebol Billy Beane, que não possuía recursos mínimos,
para desenvolver sua equipe, seja pelas contratações, ou
de infraestrutura, e desenvolveu um método criativo de
gerência do seu time baseado nos dados coletados nas
estatísticas dos jogadores, evidenciando uma das
características fundamentais para a solução criativa de
problemas: o pensamento divergente-convergente.
T R A I L E R
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conclusão
Conclusão
O estudo, aqui apresentado, teve por objetivo evidenciar a relevância da solução
de problemas, sob o prisma de um princípio fundamental: a criatividade. Com
isto, apresentamos duas metodologias de resolução de problemas: as
metodologias CPS e a TRIZ.
O método CPS também é conhecida por método Osborn-Parnes, tem por objetivo
solucionar problemas, baseado em dois instantes antagônicos em cada passo da
metodologia: um instante de ideias divergentes, para ampliar as possibilidades, e
um instante de ideias convergentes, para de�nir quais ideias poderão ser
implementadas com sucesso.
Já a metodologia TRIZ é uma metodologia estruturada em quatro passos para a
sua solução: de�nir uma contradição, destrinchar seus recursos, idealizar os
resultados e buscar, dentro dos quarenta princípios inovativos, quais deles
podem proporcionar uma solução viável para o problema proposto.
referências
Referências
Bibliográ�cas
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ALTSHULLER, G. S. The innovation algorithm: TRIZ, systematic innovation and
technical creativity. Massachusetts: Technical innovation center, Inc., 1999.
CARVALHO, M. A.; BACK, N. Uso dos conceitos fundamentais da TRIZ e do método
dos princípios inventivos no desenvolvimento de produtos. In: CONGRESSO
BRASILEIRO DE GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO, 2001.
CEF, Creative Education Foundation. Creative problem Solving Tools &
Techniques Resource Guide, 2016. Disponível em:
http://www.creativeeducationfoundation.org/wp-
content/uploads/2016/06/Creative-Problem-Solving-ToolsTechniques-Resource-
Guide_2016_PRINTER.pdf . Acesso em: 15 dez. 2019.
COSTA, T. M. O Creative Problem Solving: processo cognitivo criativo para o
desenvolvimento de soluções de problemáticas por equipes organizacionais.
SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA, 2011.
EINSTEIN, Albert. Como vejo o mundo. São Paulo: Nova Fronteira, 1953.
TREFFINGER, D. J.; ISAKSEN, S. G.; STEAD-DORVAL, K. B. Creative problem
solving: an introduction. Waco: Prufrock Press Inc., 2005.
http://www.creativeeducationfoundation.org/wp-content/uploads/2016/06/Creative-Problem-Solving-ToolsTechniques-Resource-Guide_2016_PRINTER.pdf