CAP3 - CRIATIVIDADE IDEAÇÃO E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS

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CRIATIVIDADE, IDEAÇÃO E RESOLUÇÃOCRIATIVIDADE, IDEAÇÃO E RESOLUÇÃO
DE PROBLEMASDE PROBLEMAS
TÉCNICAS DE RESOLUÇÃO DETÉCNICAS DE RESOLUÇÃO DE
PROBLEMASPROBLEMAS
Autor: Esp. Anderson Marcolino Pereira de Oliveira
Revisor : Rafae l Araújo
I N I C I A R
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introduçãoIntrodução
A velocidade extrema com que mudanças ocorrem, no mercado globalizado atual, incita a
necessidade de estarmos aptos a resolver os problemas que estão surgindo em grande quantidade
e alta complexidade. A grande situação, nesse caso, é que precisamos desenvolver, rapidamente,
nossos conhecimentos, pois �cam obsoletos com o passar do tempo, devido ao desenvolvimento da
tecnologia e da ciência.
Ao longo deste conteúdo, abordaremos as características do surgimento dos problemas no sistema
produtivo e apresentaremos algumas técnicas de solução de problemas, desconstruindo e
reconstruindo o nosso processo cognitivo, nos proporcionando a capacidade de produzir soluções
sob perspectivas diferentes.
Segundo Albert Einstein (1953), os problemas não podem 7ser resolvidos pela mesma inteligência
que o criou. Temos que reaprender a enxergar o mundo.
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Vamos aprender a nos reconstruir juntos?
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O mercado globalizado que a tal “Era da informação” desenvolveu trouxe consigo um conjunto de
complexos problemas que os novos pro�ssionais precisam solucionar para que as empresas se
insiram neste processo. Os problemas, de fato, não são possíveis de serem evitados, visto que
muitos deles (a maioria?) são oriundos de fontes externas às organizações de maneira geral
(inclusive os nossos!). Portanto, não nos resta outra opção senão saber como lidar com eles da
Conceitos sobreConceitos sobre
Resolução de ProblemasResolução de Problemas
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melhor maneira, buscando evitá-los, se possível, e, quando não pudermos fugir, poder resolvê-los
com e�cácia, para progredirmos em nossos objetivos.
saiba maisSaiba mais
Saiba mais sobre as competências sutis - soft skills - nas
palavras de Ruy Costa, professor do Departamento de
Matemática da FCT/UNL, em Portugal, que sugere a
importância destas competências para os pro�ssionais do
futuro, inclusive até superando a relevância das
competências técnicas, também conhecidas como hard
skills.
ASS IST IR
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Para tanto, apresentaremos, aqui, duas metodologias de resolução de problemas, as quais se
baseiam em um esteio essencial, que são as competências sutis (soft skills):
método CPS – “Creative Problem Solving”, também conhecido como “processo Osborn-
Parnes”;
método TRIZ – Teoria da Solução Inventiva de Problemas.
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O processo de resolução criativa de problemas - Creative Problem Solving (CPS) -, também conhecido
como processo Osborn-Parnes é uma forma de desenvolver fórmulas, para solucionar problemas de
forma criativa. A metodologia CPS foi desenvolvida, inicialmente, por Alex Osborn, idealizador do
conceito de brainstorm e fundador da Fundação CEF - Creative Education Foundation - e sócio de uma
importante agência de publicidade, nos anos 1960, em Nova Iorque.
Método CPS – Método CPS – CreativeCreative
Problem SolvingProblem Solving
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As soluções criativas, usualmente, não surgem de maneira espontânea, na mente das pessoas,
muito pelo contrário, elas são o resultado de uma sequência de ações intencionais, objetivando
resolver um problema especí�co ou alcançar uma meta particular. O CPS se propõe a oferecer um
processo simples que pretende destrinchar o problema em etapas para compreendê-lo,
reflitaRe�ita
O brainstorm - a tempestade de ideias - é uma das
ferramentas mais utilizadas no desenvolvimento de
soluções, que tem por objetivo aproveitar todo o
potencial criativo em prol da resolução de um
problema. Avalie como e em quais situações você
pode aplicar o brainstorm, em sua vida pessoal e
pro�ssional.
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?
v=j4LSwZ05laQ. Acesso em: 19 jan. 2020.
https://www.youtube.com/watch?v=j4LSwZ05laQ
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evidenciando insights para gerar ideias de solução dos problemas e avaliá-las, para utilizar as
soluções mais e�cazes. É o processo que as pessoas ditas criativas executam, muitas vezes, sem
nem associar. Outras estudam e executam esses passos, para resolver seus problemas
(TREFFINGER; ISAKSEN; STEAD-DORVAL, 2005).
O CPS é desenvolvido sobre duas hipóteses básicas (CEF, 2016):
Todos somos potencialmente criativos;
As habilidades de desenvolvimento de soluções criativas podem e devem ser aprendidas e
melhoradas.
E sua metodologia é construída sobre o alicerce de princípios fundamentais (CEF, 2016):
Deve haver um equilíbrio entre o pensamento divergente e convergente. O ponto chave da
produção de soluções é saber dosar a expansão e re�namento das ideias (em instantes
diferentes), e ter a noção de quando cada tipo de pensamento deve ser aplicado;
Os problemas deverão ser apresentados como perguntas a serem solucionadas, como
questões abertas que possuem múltiplas possibilidades de respostas corretas. Tais
respostas oferecem mais insights, pois evitam as respostas óbvias, quando as respostas
vêm como uma lista de múltipla escolha.
Evitar ou eliminar a possibilidade de pré-julgamento. O julgamento imediato tende a
esconder ideias por medo de rejeição. A conversão de ideias leva um tempo para ser
concretizada.
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A construção do pensamento deve começar sempre com o foco no “Sim, e...” em vez de
“Não, mas...”, pois o foco no sim permite a expansão das ideias e a negação reprime o
desenvolvimento da conversa, restringindo as opções.
Assim, apresentaremos a metodologia do CPS em suas fases, apresentando-os a partir de sua
construção sob os aspectos da divergência (expansão) e, logo em seguida, apresentaremos os
aspectos de convergência (re�namento) das ideias.
Execução do CPS
O processo de Osborn-Parnes para solução de problemas é relativamente simples e pode ser
dividido em seis etapas como se segue:
1. Confusão (Mess-�nding - MF)
2. Apuração de fatos (Fact-�nding – FF)
3. Localização de problemas (Problem-�nding – PF)
4. Busca de ideias (Idea-�nding – IF)
5. Localização da solução (Solution-�nding – SF)
6. Busca de aceitação (Acceptance-�nding – AF)
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saiba maisSaiba mais
As ferramentas que abordaremos, nas etapas de
construção, são técnicas que exploram a criatividade, para
responder aos desa�os que os problemas nos impõem.
Para saber mais sobre a aplicação das ferramentas, uma
ótima referência é o artigo de Thiago Costa.
Fonte: Elaborado pelo autor.
ACESSAR
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos11/7714830.pdf
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As etapas possuem a função de orientar o processo de construção de soluções. Estes passos dizem
o que deve ser feito para cada etapa imediata, para que seja possível elaborar uma ou mais soluçõesviáveis. A característica fundamental desta metodologia é que cada etapa é constituída de um
momento de pensamento divergente, em que as ideias são planejadas (capturando fatos, de�nições
de problemas, insights, avaliação de critérios, estratégias de desenvolvimento etc.) e, logo após um
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momento convergente, no qual os fatos realizados no momento anterior, onde são �ltradas as
sugestões mais próximas da solução ideal e, assim, segue-se para a etapa seguinte.
Fases do CPS
A construção da metodologia CPS é baseada na execução de seis fases distintas: Confusão (Mess-
�nding), Apuração dos fatos (Fact-�nding), Localização de problemas (Problem-�nding), Busca de
ideias (Idea-�nding), Localização da solução (Solution-�nding) e Busca de aceitação (Acceptance-
�nding), os quais serão apresentados a seguir.
Confusão (Mess-finding - MF)
A fase chamada de “confusão” trata de buscar, no emaranhado de informações disponíveis, o real
objetivo que nos propomos resolver. Infelizmente, perdemos muito tempo com metas aleatórias
que não são o real propósito no qual deveríamos estar debruçados. Identi�car, corretamente, o
objetivo, desejo ou desa�o a ser solucionado é o ponto inicial da construção do CPS.
De acordo com a CEF (2016), a fase divergente do MF tem como propósito:
Gerir declarações de meta ou desejo;
Perguntar aos participantes de maneiras que permitam narrativa (usando uma linguagem
convidativa):
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"Eu desejo ..." e "Seria ótimo se ...".
Exemplos de perguntas divergentes:
Quais são os objetivos que você deseja alcançar?
O que você tem em mente? Por quê?
O que você gostaria que funcionasse melhor? Quais são os desa�os?
O que você gostaria de fazer diferente?
O que você nunca fez e gostaria de fazer?
Imagine-se daqui a um ano. Quais objetivos, sonhos ou visões você tem realizado?
Se você tivesse tempo, fundos e apoio ilimitados, o que faria?
O que está acontecendo, em casa ou em nossas comunidades, que deve mudar?
As ferramentas que podemos utilizar, para promover a fase divergente da etapa “confusão” são:
brainstorming e brainwriting.
De acordo com a CEF (2016), a fase de convergência do MF tem como função escolher a meta /
desejo / desa�o, que pode ser obtida, usando a ferramenta, "3 Is":
1. É importante?
2. Você tem in�uência?
3. Você precisa de novas ideias?
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As ferramentas que podemos utilizar, para promover a fase convergente da etapa “confusão” são:
votação por pontos, highlighting (Hits, Cluster, Restate).
O resultado esperado desta etapa é a de�nição do objetivo, desejo ou desa�o central o qual se
pretende resolver com o processo (CEF, 2016).
Apuração dos fatos (Fact-finding - FF)
Na etapa de apuração dos fatos, a pessoa responsável por desenvolver a solução procura entender
em profundidade a situação real do problema. Com isso, busca-se todos os fatos, perguntas, dados,
sentimentos envolvidos etc. Com a in�nidade de dados coletados, podemos propor soluções que
contemplem todas (ou a maioria) das variáveis. A �nalidade desta fase é descrever e gerar insights,
para construir uma compreensão ampla do desa�o (CEF, 2016).
De acordo com a CEF (2016, p. 24), a fase divergente do FF tem como propósito:
Gerir o máximo de dados / fatos / sentimentos possível;
Fazer perguntas: quem, o que, quando, onde, por que, como?;
Exemplos de perguntas divergentes:
Pergunte a si mesmo: "O que eu sei sobre esse desa�o?"
O que é um breve histórico da situação?
Qual é a origem deste desa�o? Quando isso se tornou um desa�o?
Como esse desa�o faz você se sentir?
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Quem mais está envolvido? Qual é o papel deles? Quem são os principais tomadores de
decisão?
Por que isso é um desa�o?
Qual é a sua in�uência sobre a situação?
Quais são os diferentes componentes do desa�o?
O que você já tentou?
O que seu instinto lhe diz? Qual é o seu resultado ideal?
Quais são os critérios de sucesso?
Como ferramentas que podemos utilizar, para divergir na etapa FF: Brainstorming, Brainwriting,
5W2H - (What, Who, When, Where, Why, How, How much): o que fazer? Quem fará isso? Quando será
feito? Onde será feito? Como será feito? Quanto custará?.
De acordo com a CEF (2016, p. 24), a fase de convergência do FF tem como função:
Revisar e selecionar os dados mais importantes que mais ajudam você a entender sua
declaração de desa�o;
Pegar todos os dados que você veri�cou e agrupar em clusters com o mesmo tema. Você
pode criar quantos clusters forem necessários;
Reservar um momento e usar uma ou duas palavras, para rede�nir ou rotular cada cluster;
Ferramentas para convergir: votação por pontos, highlighting (Hits, Cluster, Restate).
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Os resultados obtidos na fase FF são dados, informações e critérios de sucesso signi�cativos, para
permitir uma clara compreensão do desa�o (CEF, 2016, p. 24).
Localização de Problemas (Problem-finding - PF)
Na etapa de localização dos problemas, a pessoa busca identi�car qual é o problema que realmente
precisa ser focalizado, quais são as preocupações que precisam ser atendidas e resolvidas,
prioritariamente (CEF, 2016).
De acordo com a CEF (2016, p. 25), a fase divergente do PF tem como propósito:
Gerar uma longa lista de declarações de desa�o formuladas como perguntas. Olhe para o
seu desa�o de quantas direções você pode imaginar;
Usar linguagem de convite decorre de: "Como..." (H2 - How to), “Como eu poderia...” (HMI -
How might I) e “De que maneira nós poderíamos...” (IWWMW - In what ways might we...).
Exemplos de perguntas divergentes:
Reformule a declaração do desa�o da etapa de MF como uma questão de “Como eu
poderia...”.
Reformule os dados principais como perguntas.
Reformule as barreiras ao sucesso como perguntas.
Formule perguntas de outras perspectivas (como se fosse outra pessoa): partes
interessadas, uma criança, um mentor, ou uma pessoa famosa.
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Ferramentas para divergir: Brainstorming, escrever dados como perguntas, Word Dance (Dança das
palavras), Escada da Abstração.
De acordo com a CEF (2016, p. 25), a fase de convergência do PF tem como função:
Selecionar a declaração de desa�o que trata do que realmente precisa ser resolvido;
Separar as perguntas que realmente são ideias e as revisar na próxima etapa;
Veri�car se a declaração do desa�o é breve, focada e bené�ca.
Ferramentas para convergir: votação por pontos, highlighting (Hits, Cluster, Restate), " 3 Is".
O resultado obtido, nesta etapa, resume-se a uma questão de desa�o re�nada (problema
reformulado) que convida à solução e estimula novo pensamento (CEF, 2016, p. 25).
Busca de Ideias (Idea-finding - IF)
Na etapa de busca de ideias (IF), o intuito é desenvolver todas as possibilidades de solução possíveis,
para resolver o problema, baseado na construção das etapas anteriores. A proposta é gerar ideias
que respondam às questões desa�adoras (CEF, 2016).
De acordo com a CEF (2016, p. 26), a fase divergente do IF tem como propósito:
Usar frases curtas ou chamadas, gerando ideias, para responder à sua pergunta
desa�adora;
Criar uma longa lista de ideias;
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Aumentar ao máximo possível o número de ideias e criar mais;
Exemplos de perguntas divergentes:
Que ideias vêm, imediatamente, à mente, para responder à sua pergunta de desa�o?
Quais são todas as ideias que você pode imaginar para resolver isso?
Que ideias os principaisinteressados teriam?
Imagine que você é (uma criança, o CEO, uma estrela de cinema etc.). Quais ideias você
tem?
Quais são as piores ideias, aquelas que a/o levarão à demissão? Agora, inverta-os.
A ferramenta SCAMPER é uma técnica fantástica que pode ser utilizada, nesta etapa do
desenvolvimento da solução. Em inglês, signi�ca: Substitute, Combine, Adapt, Modify, Put to other uses,
Eliminate or Rearrange, ou seja, o que você pode substituir, combinar, adaptar, modi�car, usar de
outra maneira, eliminar ou reorganizar?
Ferramentas para divergir: brainstorming, excursões, busca de conexões forçadas, SCAMPER.
De acordo com a CEF (2016, p. 26), a fase de convergência do PF tem como função:
Revisar as ideias; marque-as como “viáveis”, “inovadores” e “podem resolver o desa�o";
Manter algumas das ideias “absurdas” e incomuns do mix de ideias;
Agrupar as ideias que você escolheu em grupos temáticos que representam caminhos,
para solucionar o desa�o. Quando terminar, atribua a cada cluster uma ou duas palavras
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que capture a essência;
Escolher o(s) cluster(s) que parecem ser o melhor caminho a seguir. Rea�rme como uma
ideia, adicionando a frase inicial, "O que eu me vejo fazendo é ...", no início do título do
cluster;
Se mais de um cluster for atraente, você poderá usar os critérios gerados na próxima
etapa (Localização da solução - SF), para escolher a solução mais forte.
Ferramentas para convergir: votação por pontos, highlighting (Hits, Cluster, Restate).
O resultado esperado desta etapa é uma lista de ideias ou ações alternativas que podem resolver o
desa�o. Uma de�nição que pode resumir a etapa é "O que eu me vejo fazendo é...".
Localização das Soluções (Solution-finding - SF)
No resultado da etapa anterior, desenvolveu-se possibilidades reais de solução para o problema.
Assim, nesta etapa, busca-se fortalecer a solução escolhida, por meio de uma análise crítica das
melhores soluções, para identi�car qual delas irá funcionar melhor (CEF, 2016).
De acordo com a CEF (2016, p. 27), a fase divergente do SF tem como propósito desenvolver uma
lista de opções, para fortalecer as ideias e categorizá-las por nível de potencial.
Exemplos de perguntas divergentes:
O que você gosta na solução? Quais são suas vantagens ou pontos positivos?
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O que seria possível, no futuro, se isso acontecesse?
Quais são os spin-o�s ou possíveis ganhos futuros?
(Use a instrução de iniciação "Pode...").
Quais são as possíveis limitações? (Certi�que-se de colocá-las como perguntas: "Como...",
"Como eu poderia..." e "De que maneira nós poderíamos...").
Gerar maneiras de superar as preocupações, uma de cada vez, em ordem de importância.
Ferramentas para divergir: Brainstorming ou PPCO (em inglês: pluses, potentials, concerns, ways to
overcome concerns, ou seja, vantagens, potenciais, preocupações, maneiras de superar
preocupações).
De acordo com a CEF (2016, p. 27), a fase de convergência do PF tem como função:
Se você tiver várias soluções, poderá ser utilizada uma Matriz de Avaliação, para ajudar a
selecionar e re�nar.
Revisar os critérios de sucesso da segunda etapa, apuração de fatos – FF. Esclarecer para
ser o mais especí�co possível. Por exemplo: "Será operacional em três meses?" é mais
especí�co do que "Estará pronto em breve?".
Revisar sua declaração de solução junto com suas listas do PPCO.
Selecionar as opções mais importantes, para incorporar e criar uma solução mais robusta
que comece com "AGORA, o que eu me vejo fazendo é...".
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Ferramentas para convergir: votação por pontos, matriz de avaliação.
Como resultado da execução desta etapa, podemos encontrar uma solução a ser implementada.
Podemos a�rmar, neste instante, que "AGORA, o que nos vemos fazendo é...".
A partir daí, podemos passar para a última etapa da metodologia.
Busca da Aceitação (Accept-finding - AF)
A partir de agora, com uma solução viável, nas mãos, nosso objetivo é desenvolver um plano de
ação para concretizá-la. O plano de ação deve contemplar todos os passos que precisam ser
realizados com a �nalidade de solucionar, de fato, o problema e um cronograma de implementação
(CEF, 2016).
De acordo com o CEF (2016, p. 28), a fase divergente do AF tem como propósito:
Criar uma lista de "assistentes" que podem ajudar a tornar sua solução uma realidade.
Devemos listar maneiras de obter ajuda;
Criar uma lista de “impedimentos” e maneiras de superar sua resistência à implementação
da solução;
Criar uma longa lista de breves declarações de todas as ações necessárias, para tornar a
sua solução uma realidade.
Exemplos de perguntas divergentes:
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Quem pode ajudá-lo com sua solução?
Quais recursos estão disponíveis (pessoas, materiais, dinheiro)?
Como você pode obter aceitação para esta solução?
Como você pode criar entusiasmo?
Quem pode resistir ou precisar ser convencido?
Quais são algumas das coisas que você pode precisar trabalhar para superar?
Quais são algumas das contingências que você pode desenvolver para sua solução?
Quais etapas você pode tomar para colocar sua solução em ação?
Por onde você pode começar?
Quais ações de curto prazo você precisa tomar? Que ações intermediárias você precisa
tomar? Que ações de longo prazo você precisa tomar?
Como você pode manter o entusiasmo por esta solução?
O que você pode fazer nas próximas 24 horas?
Ferramentas para divergir: Brainstorming, Brainwriting, Matriz RACI.
De acordo com a CEF (2016, p. 29), a fase convergente do AF tem como propósito:
Revisar a sua lista e selecionar todas as ações necessárias, para garantir o sucesso;
Criar um plano de ação – uma das ferramentas mais e�cientes é o 5W2H (What, Who,
When, Where, Why; How, How much): o que fazer? Quem fará isso? Quando será feito? Onde
será feito? Como será feito? Quanto custará?;
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Organizar suas ações de acordo com quando elas precisam ser concluídas, do mais cedo
para o mais recente;
Atribuir cada ação a uma pessoa, de�nir datas especí�cas e delegar a alguém, para
garantir que todas as ações estejam sendo executadas;
Atribuir pelo menos uma ação de “kick-o�” que possa ser concluída, nas próximas horas, e
depois nas próximas 24 horas;
Ferramentas para convergir: votação por pontos, highlighting (Hits, Cluster, Restate), plano de ação
(5W2H).
Como resultado da última etapa, temos o desenvolvimento da ferramenta Plano de ação. Listar
recursos e etapas de ação necessários, para vender ou implementar solução selecionada.
Classi�cando as etapas da ação por curto, médio e longo prazo, deveremos especi�car o que, quem,
quando, onde e quem veri�ca a etapa, como ela será realizada e quanto custará. Na tabela abaixo,
podemos observar um modelo para a aplicação de um plano de ação.
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Plano
de
ação
O
que?
Quem? Quando? Onde?
Por
que?
Como?
Quanto
custará?
Curto
prazo
             
             
             
Médio
prazo
             
             
             
Longo
prazo
             
             
             
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Quadro 3.1 - Plano de ação
Fonte: Elaborado pelo autor.
Conforme pudemos observar, ao longo da exposição da metodologia, o CPS é uma ferramenta
fantástica, para desenvolver soluções criativas ao sistema produtivo, cada vez mais complexo e
diversi�cado.
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Agora, apresentaremos uma outra metodologia de solução de problemas, chamada TRIZ - Teoria da
Solução Inventiva de Problemas, cuja tradução da língua russa remete à sigla TRIZ.
saiba maisSaiba mais
A metodologia CPS – Creative Problem-solving tem sido
difundida como uma alternativa excelente para o
desenvolvimento de soluções sob a premissa da utilização
da criatividade como ferramenta básica. No vídeo a seguir, o
empreendedor indiano, Navi Radjou, divide sua experiência
de como o CPS o auxiliou na busca de soluções inovadoras
para os seus empreendimentos.
Fonte: Elaborado pelo autor.
ACESSAR
https://www.ted.com/talks/navi_radjou_creative_problem_solving_in_the_face_of_extreme_limits?utm_campaign=tedspread&utm_medium=referral&utm_source=tedcomshare
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A metodologia aqui apresentada como TRIZ - Teoria da Solução Inventiva de Problemas (Também
conhecida pelo seu acrônimo em inglês TIPS – Theory of Inventive Problem Solving) foi proposta pelo
autor russo Genrich Altshuller, com a proposta de desenvolver uma teoria que de�ne os padrões
generalistas de soluções inovadoras e as características semelhantes que soluções diferentes
precisaram solucionar. Esta metodologia �cou famosa, ao longo dos anos, por ser associada à
Metodologia TRIZ - TeoriaMetodologia TRIZ - Teoria
da Solução Inventiva deda Solução Inventiva de
ProblemasProblemas
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elaboração de diversas patentes de produtos inovadores (ALTSHULLER, 1999; CARVALHO; BACK,
2001).
A teoria proposta por Altshuller (1999) tem como objetivo oferecer um conjunto de ferramentas,
para compreender o processo inovativo aplicado, sistematicamente, com um intuito claro: resolver
problemas. A partir desta premissa, ele passou a estudar o registro das patentes registradas, no
setor militar do governo russo, nos anos 1940 e 1950, e passou a buscar as conformidades
(semelhanças) nas patentes que produziram resultados concretos. Assim, ele propôs um processo
de elaboração de soluções, chamado de processo da TRIZ. Os passos do processo da TRIZ podem
ser dispostos na lista abaixo:
1. De�ne-se uma contradição: Busca-se, nesta etapa, encontrar o motivo causador do
problema, ou seja, o que não está funcionando que motivou essa pesquisa.
2. Avalia-se o objeto do estudo: Busca-se, nesta etapa, encontrar quais são os recursos
disponíveis, para solucionar o problema. Os materiais utilizados, os equipamentos
utilizados, as condições nas quais o sistema está inserido, os procedimentos de trabalho e
os stakeholders do processo são exemplos de recursos utilizados, para atingir o objetivo.
3. Planeja-se os resultados: busca-se, nesta etapa, de�nir quais são os resultados
esperados após a implementação da solução.
4. Desenvolve-se as ideias: busca-se, nesta etapa, gerar os insights, utilizando os quarenta
princípios da metodologia.
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Sim, o processo da TRIZ avalia 40 (quarenta!) princípios que buscam avaliar um problema especí�co,
sob o prisma de um problema genérico que possui solução e, a partir dela, desenvolver uma solução
especí�ca.
Figura 3.1 - Processo de desenvolvimento da TRIZ
Fonte: Elaborada pelo autor.
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Vamos, agora, apresentar os quarenta princípios inventivos básicos da TRIZ, propostos por Altshuller
(CARVALHO; BACK, 2001):
1. Segmentação ou fragmentação
Fracionar o objeto de estudo em múltiplas partes independentes pode gerar insights para uma
reconstrução criativa, além de proporcionar a remontagem ou redesign de alguma das partes.
2. Remoção ou extração
Dividir o objeto do estudo em partes pode oferecer ao planejador a possibilidade de remover
alguma parte do produto/processo, para evidenciar possibilidades de obter o resultado esperado.
3. Qualidade localizada
Aproveitar a possibilidade de aproveitar um produto/serviço em uma função nova ou inesperada.
Podemos exempli�car essa situação como uma espátula utilizada como régua.
4. Assimetria
Desfazer a simetria regular de um objeto/serviço, para explorar novas visões de utilização do objeto
de estudo. Esta situação auxilia a desenvolver novos insights sobre a utilização dos produtos.
5. Consolidação
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Avaliar como os processos/partes do todo podem ser combinados, para produzir novas possíveis
soluções ao problema.
6. Universalização
Descobrir novos possíveis usos para os produtos pode oferecer soluções para situações diversas.
7. Aninhamento
Também conhecida como “matrioska”, tem por objetivo incentivar o desenvolvimento de projetos
que possam ser utilizados em cascata, ou seja, um produto/processo dentro do outro, para produzir
novas soluções.
8. Contrapeso
Desenvolver métodos de balancear o sistema, quando houver in�uências externas ao sistema que
inter�ram em seu funcionamento.
9. Compensação prévia
Prover medidas prévias, antecipando-se aos problemas, para se prevenir ou diminuir seus efeitos,
quando da ocorrência de sinistros.
10. Ação prévia
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Agir em estágios futuros de processos cíclicos pode auxiliar a transição entre os estados.
11. Amortecimento prévio
Avaliar o processo de detecção de possíveis falhas e iniciar o processo de contenção.
12. Equipotencialidade
Explorar o potencial de movimentação e leiaute do produto/serviço, movendo-o, lateralmente, no
espaço e veri�cando os efeitos, no sistema, para atingir a e�ciência máxima do processo.
13. Inversão
Explorar a inversão do produto/serviço, trocando etapas do processo poderá produzir soluções para
o problema.
14. Recurvação
Clari�car em quais situações as áreas planas podem ser substituídas por objetos curvilíneos. É a
explanação sobre a visão tangencial das coisas.
15. Dinamização
Utilizar os agentes externos a favor da promoção da solução dos problemas, avaliando o impacto
sobre as suas estruturas e a sua integridade.
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16. Ação parcial ou excessiva
Determinar como o processo interno é afetado na ocasião de uma peça/etapa produzir uma força
maior ou menor, em busca de uma solução viável.
17. Transição para nova dimensão
Na ocasião de todas as visões aplicadas ao sistema não solucionar o problema, evidenciar novas
visões sob outras dimensões pode produzir novas possibilidades. Evidenciar a dimensão temporal
ao sistema também é uma potencial solução para o problema.
18. Vibração mecânica
Aplicar energia no processo, seja pelo aumento da velocidade (energia cinética) ou da energia
potencial (forças conservativas) e avaliar os impactos produzidos.
19. Ação periódica
Avaliar como a repetição forçada de uma força em um determinado ponto especí�co do
objeto/processo atua em prol da solução do problema.
20. Continuidade da ação útil
Avaliar o impacto da redução do intervalo (espaço vazio ou tempo ocioso) melhora o
processo/produto do resultado esperado.
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21. Aceleração
Avaliar o impacto da velocidade na execução das etapas de um processo/objeto, para reduzir a
possibilidade de erros.
22. Transformação de prejuízo em lucro
Também conhecida como “bênção disfarçada”, resume-se em avaliar se os resultados negativos
obtidos em um determinado produto/serviço não podem ser reaproveitados,para produzir
benefícios. De fato, muitos resultados “desastrosos” combinados podem produzir soluções
fantásticas. Sabe a penicilina? Surgiu a partir de um “erro” de Alexander Fleming.
23. Retroalimentação
Buscar erros, no sistema, para alimentar o ciclo, novamente, com informações valiosas sobre eles
pode evidenciar a possibilidade de melhorias no processo/produto.
24. Mediação
Introduzir novos elementos entre os gaps de um produto/serviço pode melhorar o seu �uxo,
reduzindo, temporariamente ou permanentemente, os resultados negativos.
25. Autosserviço
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Identi�car se os rejeitos (processos ou produtos que não resolveram o problema) podem ser
reaproveitados no processo de autorregulação ou autorreparação.
26. Cópia
Identi�car se uma parte de um processo/produto pode ser replicado, para evitar a execução do
processo inteiro e evidenciar seus resultados, diminuindo as perdas, ao longo da sua execução.
27. Uso e descarte
Lançar mão de descartáveis (objetos cuja vida útil é curta), para desempenhar um papel relevante
no processo de solução, evitando o descarte de objetos de vida útil durável.
28. Substituição de meios mecânicos
Trocar meios físicos por sistemas intangíveis (papel por documentos em mídia digital, por exemplo)
pode melhorar os processos ou expor falhas em sua execução.
29. Construção pneumática ou hidráulica
Trocar produtos sólidos por líquidos ou gases, para avaliar a reação do processo em vigor e veri�car
a solução do problema.
30. Uso de �lmes �nos e membranas �exíveis
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Veri�car se a utilização de �lmes mais �nos melhora o processo estabelecido e se os resultados são
viáveis. Como exemplo, podemos observar o comportamento das placas de conversão fotovoltaica.
31. Uso de materiais porosos
Avaliar se a introdução de vazios, ou a ampliação dos buracos existentes pode introduzir uma
vantagem na condução do processo/produto. Em muitos casos, a presença de espaços vazios tem o
objetivo de reduzir o peso dos objetos.
32. Mudança de cor
Alterar a cor de um determinado componente de um produto pode alterar seu comportamento, no
processo, melhorando sua e�ciência.
33. Homogeneização
Avalie o comportamento do sistema se algum dos materiais utilizados fosse substituído e identi�que
oportunidades de melhoria.
34. Descarte e regeneração
Identi�car, e�cientemente, como e quando os produtos/processos são descartados ou
reaproveitados dentro na construção da solução pode produzir insights sobre seu melhor
aproveitamento.
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35. Mudança de parâmetros e propriedades
Entender o processo de mudança nas características dos produtos/processos pode favorecer o
desenvolvimento de soluções aos problemas propostos. Derreter o aço torna-o mais fácil de moldá-
lo, não?
36. Mudança de fase
Avaliar como o �uxo energético atua, durante a transição entre os estados físicos, também
proporciona possíveis soluções para os problemas. Os sistemas de refrigeração utilizam esse
princípio.
37. Expansão térmica
Avaliar como a transmissão de calor funciona nos elementos sólidos é outro comportamento que
pode proporcionar soluções aos problemas. Os disjuntores termomagnéticos utilizam o princípio da
diferença da dilatação entre materiais diferentes, para interromper os circuitos elétricos.
38. Uso de oxidantes fortes
Identi�car se a presença ou ausência de oxigênio pode melhorar ou piorar os processos. Imagine
promover uma combustão sem a presença de oxigênio? Não existe essa possibilidade.
39. Uso de atmosferas inertes
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Explorar o efeito da remoção da variável ambiental, passando o processo para um sistema fechado,
independente destas variáveis externas que introduzem efeitos negativos, pode evidenciar
potenciais soluções.
40. Uso de materiais compostos
Utilizar materiais compostos em vez de materiais simples pode melhorar suas condições de produzir
soluções melhores, pois a composição com outros materiais pode remover erros ou condições
adversas em potencial em busca de soluções ótimas. Quando se utiliza brita na composição do
concreto, o objetivo é aumentar a sua resistência mecânica que, sem ela, a mistura de cimento e
areia não conseguiria atingir.
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Ao longo da exposição dos quarenta princípios inventivos da TRIZ, podemos observar sob quantos
diversos aspectos a solução dos problemas pode atuar, especialmente no que tange aos sistemas
técnicos, em busca de soluções baseadas em três conceitos fundamentais: idealidade, contradição e
recursos. A idealidade busca oferecer uma proporção entre o número de funções desejadas de um
determinado produto/processo e o número de funções indesejadas. A contradição são os requisitos
saiba maisSaiba mais
A metodologia TRIZ é ampla em suas possibilidades de
aplicação e pode ser utilizada em qualquer situação que
exija uma solução criativa, inclusive em problemas pessoais!
Veja dois casos práticos no artigo de Carvalho e Back (2001).
Fonte: Carvalho e Back (2001).
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incongruentes do sistema técnico avaliado e os recursos podem ser de�nidos como elementos do
sistema, sejam eles internos ou externos que ainda não fazem parte do processo em estudo. O
objetivo, após a execução do processo da TRIZ, é resolver as contradições do nosso sistema,
buscando a idealidade por meio da utilização dos recursos disponíveis (CARVALHO; BACK, 2001).
A partir do entendimento exposto, podemos avaliar que a Teoria da Solução Inventiva de Problemas
- TRIZ é uma excelente metodologia de resolução de problemas, especialmente, quando falamos de
problemas, na área de engenharia, visto que muitos dos princípios da execução da técnica
interferem, diretamente, nos sistemas produtivos industriais.
praticarVamos Praticar
Imagine o seguinte cenário: temos um problema especí�co que se resume no controle da temperatura e do
�uxo de água, ao mesmo tempo, como podemos ver na Figura 3.2. Na Figura 3.3, podemos observar a
solução encontrada por uma equipe de design, para desenvolver uma torneira que resolveu o problema. A
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solução desenvolvida foi baseada na TRIZ – Teoria da Solução Inventiva de Problemas, que possui quarenta
princípios básicos os quais podem resolver o problema.
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Avalie em qual das alternativas é relatado quais possíveis princípios podem ter sido utilizados, para resolver
esse problema.
a) 1. Segmentação + 5. Consolidação
b) 6. Universalidade + 8. Contrapeso
c) 11. Amortecimento prévio + 18. Vibração mecânica
d) 21. Aceleração + 26. Cópia
e) 32. Mudança de cor + 37. Expansão térmica
Figura - Torneira dupla quente-frio
Fonte: Siraphol / 123RF.
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indicações
Material
Complementar
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LIVRO
O poder criador da mente
Alex F. Osborn
Editora: IBRASA
ISBN: 978-85-348-0084-6
Comentário: O livro relata a experiência de Alex Osborn, fundador da
CEF – Creative Education Foundation, que revolucionou o modo de
desenvolvimento de soluções criativas a partir da elaboração da
ferramenta brainstorm – tempestade de ideias – evidenciandoque a
criatividade é uma força que todos os seres humanos possuem e que
precisa ser despertada e mobilizada pelo aprendizado.
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FILME
Moneyball - O homem que mudou o jogo
Ano: 2011
Comentário: O �lme relata a história real do técnico de beisebol Billy
Beane, que não possuía recursos mínimos, para desenvolver sua
equipe, seja pelas contratações, ou de infraestrutura, e desenvolveu um
método criativo de gerência do seu time baseado nos dados coletados
nas estatísticas dos jogadores, evidenciando uma das características
fundamentais para a solução criativa de problemas: o pensamento
divergente-convergente.
T R A I L E R
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conclusão
Conclusão
O estudo, aqui apresentado, teve por objetivo evidenciar a relevância da solução de problemas, sob
o prisma de um princípio fundamental: a criatividade. Com isto, apresentamos duas metodologias
de resolução de problemas: as metodologias CPS e a TRIZ.
O método CPS também é conhecida por método Osborn-Parnes, tem por objetivo solucionar
problemas, baseado em dois instantes antagônicos em cada passo da metodologia: um instante de
ideias divergentes, para ampliar as possibilidades, e um instante de ideias convergentes, para de�nir
quais ideias poderão ser implementadas com sucesso.
Já a metodologia TRIZ é uma metodologia estruturada em quatro passos para a sua solução: de�nir
uma contradição, destrinchar seus recursos, idealizar os resultados e buscar, dentro dos quarenta
princípios inovativos, quais deles podem proporcionar uma solução viável para o problema
proposto.
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referências
Referências
Bibliográ�cas
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Massachusetts: Technical innovation center, Inc., 1999.
CARVALHO, M. A.; BACK, N. Uso dos conceitos fundamentais da TRIZ e do método dos princípios
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DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO, 2001.
CEF, Creative Education Foundation. Creative problem Solving Tools & Techniques Resource
Guide, 2016. Disponível em: http://www.creativeeducationfoundation.org/wp-
content/uploads/2016/06/Creative-Problem-Solving-ToolsTechniques-Resource-
Guide_2016_PRINTER.pdf . Acesso em: 15 dez. 2019.
http://www.creativeeducationfoundation.org/wp-content/uploads/2016/06/Creative-Problem-Solving-ToolsTechniques-Resource-Guide_2016_PRINTER.pdf
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TECNOLOGIA, 2011.
EINSTEIN, Albert. Como vejo o mundo. São Paulo: Nova Fronteira, 1953.
TREFFINGER, D. J.; ISAKSEN, S. G.; STEAD-DORVAL, K. B. Creative problem solving: an introduction.
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