empreendedorismo aula 06

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Busca de informações 
e riscos calculados
Quem planta pé de “acho” acaba colhendo um monte de “quase”...
César Gonçalves, empreendedor
A partir do momento que um empreendedor reuniu algumas ideias de negócios, faz-se neces-sário passar para a etapa seguinte, que é a coleta de informações e a avaliação dos riscos envolvidos.
Empreendedores bem-sucedidos sabem que todo negócio pressupõe um certo nível de risco, 
mas quanto mais informação você tiver sobre um negócio, menores serão os riscos. Por isso, neste 
capítulo serão abordadas as competências: busca de informações e riscos calculados.
O processo de busca de informações nem sempre é uma etapa tranquila. Pode exigir trabalho e 
persistência, motivo pelo qual algumas pessoas decidem queimar essa etapa e partir para a ação. São 
os chamados empresários acho: “Acham” que seus produtos vão vender, “acham” que irão ter lucro, 
“acham” que a localização do negócio é adequada e por aí vai. A consequência disso pode ser “quase” 
vendeu, “quase” deu lucro, o ponto “quase” era adequado. Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às 
Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), cerca de 65% das novas empresas encerram suas atividades até 
o segundo ano de existência e 80%, até o quinto. Baseado em que você pode afirmar que estará entre 
os 20% sobreviventes após o sexto ano?
Após essa provocação inicial, vamos discutir os comportamentos relacionados à competência 
busca de informações.
Busca de informações
Consultar especialistas 
para obter assessoria técnica ou comercial
Quem pode ser considerado um especialista para um empreendedor? Qualquer pessoa que pos-
sua mais conhecimento que ele em um determinado assunto passa a ser considerado um especialista.
Pessoas bem-sucedidas não têm nenhum constrangimento em dizer “não sei” e tratar de aprender 
com os outros.
Dedicar-se pessoalmente a obter 
informações de clientes, fornecedores e concorrentes
Esse comportamento está relacionado ao interesse que os empreendedores têm com relação à 
confiabilidade ou qualidade das informações que querem obter. Naturalmente que um empreendedor 
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de sucesso não se dedica pessoalmente a obter todas as informações de que pre-
cisa, mas trata de definir quais são aquelas que possuem uma estreita relação com 
os riscos que está correndo ou poderá correr. Nesses casos, o fato de se envolver 
diretamente na busca de informações permite perceber certas incongruências ou 
detalhes que muitas vezes passariam despercebidos para um outro pesquisador.
Investigar como fabricar um 
produto ou fornecer um produto ou serviço
Esse comportamento tem uma relação com outras duas competências: qua-
lidade e eficiência. Ao estudar o processo de fabricação ou de fornecimento de 
um determinado produto ou serviço, os empreendedores bem-sucedidos tratam 
de avaliar pontos críticos como a dependência de mão de obra especializada ou 
como obter ganhos de qualidade ou de eficiência (redução de tempo ou de custos 
no processo).
Como coletar informações?
O primeiro passo é entender que se você não for atrás da informação, ela 
não virá até você!
Existem algumas barreiras mentais com relação a isso.
 Obter informação requer a contratação de consultores e não há dinheiro 
para isso. Nesse caso, você ficaria surpreso com a possibilidade de você 
mesmo obter informação de qualidade, reduzindo drasticamente os cus-
tos. Mas, para isso, serão necessárias persistência, persuasão e disposi-
ção para trabalhar, características inerentes ao sucesso nos negócios.
 Não é possível obter informações dos concorrentes. A primeira questão 
aqui é: “Quem são seus concorrentes?” Empresas que atuam no mesmo 
ramo em outros mercados geográficos não são seus concorrentes e po-
dem lhe dar informações e pistas valiosas sobre onde encontrar informa-
ções acerca do negócio que você pretende montar.
Mesmo que seja um concorrente direto, sempre existem meios lícitos 
de se obter informações sobre ele. Basta ver o movimento, conversar com os 
seus clientes e fornecedores. Sam Walton, fundador da rede de supermercados 
Walmart, era famoso por ser encontrado nas lojas de seus concorrentes olhando os 
produtos, preços e conversando com as pessoas. Dizem que em alguns casos era 
“convidado” a se retirar ao ser reconhecido... Mas voltava dias depois!
Considerando a grande quantidade de informações disponível na atualidade, 
é muito fácil se perder e cair no que poderíamos chamar de “paralise por análise”: 
pessoas com grande iniciativa podem obter tanta informação que depois não 
sabem o que fazer com ela. Por isso, damos a seguir algumas dicas importantes 
com relação ao processo de busca de informações.
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 Estabeleça prioridades. O que você realmente precisa saber para ava-
liar os riscos envolvidos ou tomar uma decisão? Faça uma lista de tudo o 
que você precisa saber (em manuais de planejamento existem checklists 
que poderão ser úteis) e depois estabeleça um grau de importância.
Por exemplo, você pode achar importante definir o padrão gráfico do ma-
terial didático do curso pré-vestibular que você quer montar, mas não seria mais 
importante verificar antes disso a legislação para a abertura desse tipo de negócio 
ou a melhor localização em termos de clientes e logística (transporte público, pro-
ximidade ao público-alvo) primeiro?
 Defina um prazo-limite para a conclusão da pesquisa. Uma armadilha 
na qual muitos candidatos a empresário caem é não definir um prazo 
para iniciar e terminar a pesquisa. Frente a dificuldades ou a tarefas 
desagradáveis, podem ir protelando a busca de algumas informações 
importantes por meses e até anos, perdendo a oportunidade de negócio 
para outra pessoa com mais iniciativa.
 Planejamento. Você pode ter em mãos uma lista de informações-chave 
para seu negócio, mas a questão agora é como obter essas informações? 
Lembre-se de que empreendedores de sucesso fazem a pergunta certa 
para as pessoas certas e portanto você pode começar fazendo um 
brainstorming1 sobre onde acredita que pode obter essas informações e 
depois montar um plano de trabalho definindo quem ficará encarregado 
de buscar a informação, como (atividade) irá obter essa informação e o 
prazo de início e fim da atividade.
Por exemplo, se você quiser saber quantas pessoas moram em um bairro, 
com idade entre 14 e 19 anos, pode recorrer a um censo do Instituto Brasileiro de 
Geografia e Estatística (IBGE) ou a um censo da prefeitura. Mas para isso deverá 
definir como e quando essas informações deverão ser obtidas e um plano alterna-
tivo: se os dados disponíveis não estiverem no formato que você quer (pode haver 
apenas um censo geral da cidade feito há oito anos, por exemplo), talvez você 
tenha que fazer uma pesquisa por amostragem.
 Ninguém nasce sabendo. Se você não domina uma determinada área de 
conhecimento, não há problema! Consulte quem conhece o assunto, leia 
sobre isso e aprenda o que for necessário. Você não precisa ser formado 
em Propaganda e Marketing para fazer uma campanha publicitária, 
mas precisa pelo menos entender os fundamentos de uma campanha e 
consultar um publicitário.
 Verifique a veracidade das informações. Um conselho de empreendedor 
para empreendedor: consulte várias fontes de informação sobre um 
determinado assunto. Se todos falarem a mesma coisa, é bem provável 
que a informação esteja correta. Caso contrário, verifique qual delas é a 
mais confiável, verificando a fonte e o método (onde e como obteve a 
informação).
1 Brainstorming: técnica de criatividade e resolução 
de problemas que consiste em 
anotar todas as ideias relacio-
nadas com um determinado 
tema que vierem à cabeça.
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Que informações coletar?
Baseados em Degen (1989), recomendamos que, no processo inicial de ava-
liação de oportunidades, sejam coletadas as informações a seguir.
 Sazonalidade. A maioria dos negócios tem algum tipo de sazonalidade 
nas suas vendas e lucros. Alguns têm isso bem definido, como pousadas 
na praia e fábricas de sorvete. Além da sazonalidade nas vendas, é im-
portante ter em vista o ciclo do negócio e como isso pode afetar o seu 
fluxo de caixa2. Assim, as escolas têm um período de venda (propaganda) 
e matrículas que poderá exigir um desembolso de caixa maior que as en-
tradas (receitas), o que será recuperado com as mensalidades nos meses 
seguintes, mas exigirá uma provisão de capital.
 Efeitos da situação econômica. A grande maioria dos negócios é afeta-
da negativamente pela recessão econômica, alguns mais, outros menos. 
Quais aspectos da economia, como taxa de câmbio, taxa de juros, nível 
de emprego e renda, afetam diretamente o seu negócio?
 Legislação e controle governamental. A legislação, além de impor re-
gras, pode afetar sua empresa pela morosidade dos processos burocrá-
ticos para se conseguir licenças ou autorizações, restringir os locais de 
instalação, exigir investimentos em segurança e até dificultar a cobrança 
de clientes inadimplentes3.
 Lucratividade. Qual é a lucratividade (lucro líquido sobre o faturamen-
to) média do ramo específico em que você pretende atuar? Esse dado é 
muito importante para se avaliar se o investimento vale a pena ou não.
 Concorrência. Em negócios, vale o princípio da física de que “para toda 
ação corresponde uma reação”. Afirmar que “não há concorrentes” ou 
que “eles não me afetarão” são sinais de excesso de confiança. Quais são 
os concorrentes diretos e indiretos no seu mercado? Qual será a reação 
deles (preço, propaganda, descontos etc.) à sua entrada no mercado?
 Tendências. Para algumas pessoas, empreendedores de sucesso são “vi-
sionários”, mas na realidade eles não se baseiam apenas em intuição ou 
em palpites. Para eles, essa é a primeira fase do processo de busca de 
informações. Para onde a cidade está crescendo? Como a renda média da 
população está se comportando? Que tipo de variação está ocorrendo no 
comportamento dos clientes e por quê? De que maneira as novas tecno-
logias poderão afetar (positiva ou negativamente) seu negócio?
Essas informações servirão apenas para uma análise preliminar, não dis-
pensando a elaboração de um plano de negócios com informações mais detalha-
das posteriormente.
2 Entradas e saídas de di-nheiro.
3 Particularmente na edu-cação, a justiça brasileira 
tende a defender os alunos 
inadimplentes contra as es-
colas.
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Riscos calculados
Informação não é poder 
Poder é ter e saber usar a informação disponível
Costumo provocar os participantes dos seminários que ministro com essa 
frase. No campo da Administração, têm estado na moda expressões como in-
teligência competitiva, data minering e tratamento de informação. Todas essas 
expressões acabam desembocando na mesma questão: uma informação não serve 
de nada se você não é capaz de compreendê-la ou não a usa para tomar decisões.
Um dos aspectos mais delicados na gestão de um negócio bem-sucedido é 
a capacidade de tomar decisões certas. Na qualidade de empreendedor, esse pode 
ser um processo solitário, já que a responsabilidade sobre os resultados da decisão 
tomada cairá sobre você.
Tomar decisões significa levantar informações, interpretá-las e avaliar alter-
nativas e riscos. Por isso, não se pode falar em busca de informações sem falar em 
riscos calculados e vice-versa.
Segundo o modelo de competências adotado nesta disciplina, os comporta-
mentos do empreendedor em relação a riscos calculados são os que seguem.
Avalia alternativas e 
calcula riscos deliberadamente
Existem várias oportunidades de negócios e várias maneiras de se começar 
um. Empreendedores de sucesso estudam as diferentes alternativas e escolhem 
aquela que para eles representa o menor risco. Por exemplo: quais os riscos no 
tocante à inadimplência de uma escola de idiomas com relação a uma escola de 
Ensino Fundamental? São os mesmos ou há diferenças?
Age para reduzir riscos e controlar resultados
Os estudiosos da personalidade dos empreendedores bem-sucedidos afir-
mam que todos eles possuem um certo senso de desconfiança que os mantém 
alertas sobre ameaças em potencial.
Isso faz com que monitorem o que está acontecendo no mercado e se pre-
parem para reduzir o impacto de mudanças indesejáveis ou de acontecimentos 
inesperados. Temos alguns exemplos típicos de perguntas que um empreendedor 
faria: é realmente necessário pagar uma mercadoria na compra ou ela pode ser 
obtida em consignação, reduzindo os riscos de encalhe? O que pode ser feito para 
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garantir que o material seja entregue a tempo pelo fornecedor? É possível moni-
torar o andamento do pedido? Por que devo me contentar com um fornecedor em 
vez de ter vários, reduzindo a dependência?
Coloca-se em situações 
que implicam desafios com riscos moderados
Apesar da imagem de que os empreendedores seriam indivíduos que se ar-
riscariam muito, vários autores (ATKINSON, 1957; MCCLELLAND, 1967, 2000; 
WELSH; WHITE, 1981; BEGLEY; BOYD, 1986; CUNNINGHAM; LICHERON, 
1991) dão suporte ao fato de que os empreendedores assumem riscos que para eles 
são moderados, visto confiarem em suas chances de sucesso para atingir os resul-
tados pretendidos nessas situações.
Weiner (apud MCCLELLAND, 2000) afirma que as pessoas com alta 
necessidade de realização4 escolhem tarefas com riscos moderados porque esse 
tipo de tarefa permite um diagnóstico mais claro de como elas estão se saindo, de 
qual é o seu desempenho real. Se a tarefa é fácil, elas não saberão se o sucesso 
foi devido a seus esforços, porque qualquer um pode fazê-la. Se a tarefa é difícil 
demais, ele não saberá o resultado de seus esforços, porque qualquer um, inclusive 
ele, falhará. Assim, eles procurarão riscos moderados para terem informação 
sobre o impacto de seus esforços sobre o próprio desempenho.
Modelos de tomada de decisão e riscos
Existem vários modelos sobre tomada de decisão e avaliação de riscos, 
indo desde a área de investimentos financeiros (normalmente baseados em mo-
delos matemáticos) até a área da Psicologia (considerando aspectos cognitivos5 e 
comportamentais). No campo da Psicologia aplicada a negócios, gostaríamos de 
destacar os estudos publicados por Atkinson (1957), Hancock e Teevan (1964) e 
McClelland e Watson Junior (1973). Com base nesses trabalhos, pode-se afirmar 
que os empreendedores de sucesso se comportam como descrito a seguir.
 Avaliam as chances de sucesso e fracasso de acordo com o que pensam 
ser a sua capacidade. Em termos motivacionais, o motivo de realização 
os levaria a procurarem sempre o desafio máximo, maximizando a ex-
citação que uma tarefa muito difícil representa em termos de realização 
pessoal. Por outro lado, o motivo de defesa faria com que procurassem 
situações seguras, as quais minimizariam a possibilidade de frustração 
pelo fracasso.
Essas duas forças antagônicas levariam a uma situação intermediária, ou 
seja, empreendedores procurariam situações em que pudessem ter o máximo de 
desafio com a menor possibilidade de fracasso possível. Assim, por exemplo, um 
empreendedor poderia optar por investir todas as suas economias e dar todos os 
seus bens em garantia para investir em um negócio com ganhos extraordinários. 
Isso representaria um alto grau de coragem ou desafio. Por outro lado, o motivo de 
4 Cabe reforçar que esta é uma característica mar-
cante da personalidade dos 
empreendedores.
5 Como o ser humano pen-sa.
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defesa faria com que ele optasse por um emprego com estabilidade, mesmo que 
o ganho fosse pouco. Assim, não haveria a ameaça de desemprego (mesmo que 
imaginária) e os resultados seriam conhecidos com antecedência (salário no final 
do mês). Um empreendedor equilibrado optaria por uma posição intermediária, 
optando por ter um negócio (desafio) no qual investisse um volume de capital 
que não comprometesse sua estabilidade financeira (redução de possibilidade de 
fracasso).
Aumentam ou reduzem suas metas de acordo com os resultados obtidos. 
Empreendedores bem-sucedidos possuem um alto grau de internalidade6, o que 
significa que avaliam o resultado de cada situação em que correram um certo tipo 
de risco para saber o que fizeram que os levou a um determinado resultado. Isso 
lhes permite reavaliar sua expectativa no tocante a sua capacidade de enfrentar 
desafios.
Pessoas com alta motivação por realização competem consigo mesmas, não 
com os outros. Por isso, empreendedores de sucesso não se colocam em situações 
que representam riscos excessivos como forma de impressionar outras pessoas. 
Segundo McClelland e Watson Junior (1973), apenas pessoas com uma motivação 
por poder muito mais alta que a realização pessoal e a defesa se colocariam em 
situações de alto risco para impressionar os demais e com isso obter poder.
O motivo de afiliação7 atua com uma espécie de freio sobre o motivo de 
realização e de defesa (MCCLELLAND, 2000)8. A ansiedade de alcançar rapi-
damente as metas desafiadoras reduzindo a possibilidade de fracasso pode levar 
as pessoas a adotarem a máxima de que os fins justificam os meios. Assim, um 
empreendedor desequilibrado em termos de motivos poderia valer-se de meios 
ilícitos ou eticamente discutíveis como forma de minimizar os riscos. No caso dos 
empreendedores equilibrados, eles refreariam esse tipo de atitude considerando o 
fato de que a comunidade rechaçaria esse tipo de atitude, o que vai de encontro a 
sua afiliação9.
Considerações finais
Não existem negócios sem riscos: todos eles envolvem um certo grau de in-
certeza, em maior ou menor escala. Mas, ao contrário do que muitas pessoas acre-
ditam, por trás da imagem de arrojo ou destemor, os empreendedores de sucesso 
são pessoas que calculam suas chances de sucesso e fracasso e correm riscos que 
para eles são moderados.
Existe uma estreita relação entre as competências busca de informações e 
riscos calculados. A informação é a matéria-prima para uma análise dos riscos 
envolvidos em um determinado negócio e para ações concretas que visem a re-
duzir esses riscos. Portanto, além de usar o processo de busca de informações 
para avaliar os riscos envolvidos em um determinado negócio, os empreendedores 
também tratam de saber o que pode ser feito para reduzir esses riscos a um nível 
que seja aceitável por eles.
6 Ver a Teoria Atribucional de Rotter. Um alto grau 
de internalidade significa 
que o indivíduo atribui a si 
os seus sucessos e fracassos, 
e não a fatores externos e in-
controláveis, como sorte ou 
azar, por exemplo.
7 Originado na necessidade de ser amado e respeitado 
pelos demais.
8 Motivo por Defesa – Avoidance Motive no ori-
ginal em inglês.
9 Alguns estudiosos defen-dem a tese de que pessoas 
corruptas possuem distúrbios 
de personalidade associados 
à sociopatia.
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O caso dos galos
(ANÔNIMO)
Dizem que certa vez um caixeiro-viajante decidiu assistir a uma rinha de galos no interior. 
Vestiu uma boa roupa, afinal era um acontecimento ao qual iriam acorrer muitos de seus clientes, 
e ele queria impressioná-los.
Ao chegar ao local, tratou de se posicionar em um local onde pudesse ver o terreiro, e não 
hesitou em se sentar no meio dos caboclos da cidade.
As rinhas começaram e a emoção aumentava cada vez mais. Os presentes agitavam seus cha-
péus e gritavam fazendo torcida para o galo “vermêio”, “caôio” e assim por diante. E com o calor 
da torcida aumentavam as apostas e os prêmios.
Empolgado com aquela animação toda, o caixeiro decidiu que aquela era uma boa ocasião 
para ganhar um dinheiro extra. Mas como era um “homem estudado”, tratou de buscar informa-
ções com os “especialistas” ali presentes.
Aproximou-se de um caboclo que observava cada luta sem sequer piscar os olhos, de tão 
compenetrado. Esse parecia ser um grande conhecedor de galos! Foi se aproximando e puxou 
conversa:
– Tem muito galo bom e muito galo ruim hoje, não é?
– Verdade moço.
– O senhor me parece uma pessoa que entende de galos...
– Moço! Lido com esse trem desde moleque! E “óia” que já estou com mais de cinquenta...
Ahá! Havia encontrado um especialista! Bastava agora esperar o momento certo... Foi então 
que foram colocados dois galos no terreiro, um branco e outro preto. A bolsa de apostas era 
grande e o caixeiro decidiu que era o momento de apostar todo o dinheiro que tinha ganhado 
naquela semana.
Perguntou então ao “especialista” que continuava a seu lado:
– Desses dois galos que vão lutar agora, qual é o bom?
– O “bão” é o branquinho...
Excelente! Foi até a banca de aposta e apostou tudo no branco. A luta começou, e para o seu 
desespero o galo branco levou uma surra de dar dó. Não deixou a coisa por isso, foi tomar satis-
fação com o caboclo:
– O senhor me disse que o galo bom era o branco e ele perdeu a luta. O senhor me mentiu!
– Menti não moço. O branquinho é muito “bão”, não judia ninguém. Já o preto é muito “mar-
vado”, bate nos outros tudo...
Moral da história: faça a pergunta certa para ter a resposta certa.
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Usando o espaço a seguir, liste na coluna da esquerda os riscos que você acredita que existem 
na atividade específica que pretende iniciar como empreendedor. Na coluna da direita, escreva o que 
poderá fazer para reduzir esse risco. Uma conversa com empreendedores do mesmo ramo poderá 
auxiliá-lo nesse sentido.
Exemplo:
Risco Ação
Inadimplência
Verificar a taxa média de inadimplência dos alunos na faixa 
socioeconômica em que pretende atuar.
Consultar um advogado sobre mecanismos contratuais para 
reduzir as chances de não cobrança.
Calcular o volume de capital de giro necessário para 
fazer frente a eventuais atrasos nos recebimentos, sem 
comprometer a capacidade da empresa/escola para honrar 
seus compromissos financeiros.
Risco Ação
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