Comportamento Humano nas Organizações

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COMPORTAMENTO HUMANO 
NAS ORGANIZAÇÕES 
 
 
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Conselho Editorial EAD 
Dóris Cristina Gedrat (coordenadora) 
Mara Lúcia Machado 
José Édil de Lima Alves 
Astomiro Romais 
Andrea Eick 
 
 
Obra organizada pela Universidade Luterana do 
Brasil. Informamos que é de inteira responsabilidade 
dos autores a emissão de conceitos. 
A violação dos direitos autorais é crime estabelecido 
na Lei nº. 610/98 e punido pelo Artigo 184 do Código 
Penal. 
 
 
ISBN: 978-85-7838-003-8 
Edição Revisada 
 
 
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APRESENTAÇÃO 
Na sociedade contemporânea, somos cercados por organizações, das 
quais dependemos em diferentes aspectos da nossa vida. Podemos 
dizer que, em nível de trabalho, todos trabalham ou virão a trabalhar 
em ou com organizações. 
As novas tecnologias e as transformações sociais mudaram significati-
vamente a vida das pessoas, exigindo características e habilidades de 
conhecimento técnico e domínio dos recursos tecnológicos da informá-
tica e informação. Paralelamente a esta exigência de mercado e das 
novas configurações das organizações, também surge a necessidade de 
competências sociais e habilidades para o relacionamento interpessoal. 
Estas últimas significam conhecer o comportamento humano e sua 
manifestação no ambiente organizacional, influenciando diretamente 
na consolidação do comportamento organizacional, que é o objetivo 
desta disciplina. 
A disciplina de Comportamento Humano nas Organizações, então, 
tem por objetivo preparar os alunos para uma visão integrada ou total 
das organizações por parte das pessoas que as compõem, a fim de que 
possam desenvolver competências essenciais para a compreensão da 
implicação do comportamento humano na estrutura e funcionamento, 
e na dinâmica organizacional. Transcendendo este objetivo, a discipli-
na remete a reflexões com o intuito de que o aluno, além desta visão 
total ou sistêmica da organização, assimile conteúdos que refletem 
diretamente para o seu auto-desenvolvimento no âmbito pessoal e 
profissional, aliando, assim, o todo da disciplina para o crescimento 
pessoal do aluno. 
Essa obra propõe, acima de tudo, uma análise do comportamento 
organizacional nos aspectos psicológico e social, dando ênfase na 
interação das organizações com o humano e os impactos do funciona-
mento organizacional nesse processo. Serve, assim, como base de 
preparação dos alunos para as disciplinas seguintes que tratam da 
gestão de pessoas e desenvolvimento de competências. 
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Primeiramente, será abordada, no capítulo 1, a evolução das organiza-
ções e os principais modelos adotados no gerenciamento das pessoas, a 
partir da Revolução Industrial, até os dias atuais. 
Nos capítulos 2 e 3, é realizada uma análise e compreensão do compor-
tamento objetivo, conhecido e oculto, subjetivo e da cultura organiza-
cional como expressão da identidade e personalidade da organização 
e suas manifestações através de suas crenças, valores, rituais, normas , 
tabus , estórias, heróis e forma de comunicação. 
Os capítulos posteriores são dedicados a explanação sobre o compor-
tamento humano e suas manifestações no cenário organizacional. 
O capítulo 4 apresenta a organização como cenário para vivências de 
processos psíquicos inconscientes e suas diferentes formas de apresen-
tação como: transferência, idealização e identificação. 
O capítulo 5 abrange a importante questão da formação da personali-
dade dos indivíduos e as motivações que levam os indivíduos a agi-
rem, para satisfazerem suas necessidades e realizarem seus desejos. As 
pessoas são motivadas por necessidades fisiológicas, de segurança, 
sociais, de valorização e autorrealização, conforme a hierarquia das 
necessidades de Maslow, necessidades classificadas como básicas e 
psicológicas. Segundo conceitos psicanalíticos, a pessoa apresenta 
necessidades inconscientes relacionadas a cada tipo de personalidade 
que se manifestam em necessidades, atitudes e comportamentos. 
O Capítulo 6 trata do relacionamento interpessoal, traçando a sua 
origem no desenvolvimento do ser humano que é a base para o rela-
cionar-se em todos os grupos: familiares, sociais, religiosos e os de 
trabalho no contexto das organizações. Cada indivíduo, ao buscar a 
interação social, possui as necessidades de inclusão, controle e afeição, 
e cada uma delas mostra a identidade do grupo e suas implicações 
para a compreensão do funcionamento do mesmo. 
O estudo do poder, no capítulo 7, compreende uma definição e a com-
preensão de sua estrutura, na perspectiva de sua constituição psicoló-
gica no contexto histórico das formas de organização e desenvolvimen-
to humano. Há diferentes fontes de poder nas organizações, algumas 
conhecidas e aceitas, outras não reconhecidas, mas que atuam dando 
uma dinâmica às relações de poder. A liderança, como um poder for-
mal, é definida e caracterizada na atualidade traçando as característi-
cas do líder e sua importância no dia a dia das organizações. 
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O planejamento como função básica da administração e seu reflexo 
para o sucesso pessoal e organizacional e o perfil empreendedor como 
núcleo do desenvolvimento pessoal e profissional são apresentados no 
capítulo 8. A transformação do trabalho, nos últimos tempos, tem 
exigido do profissional mudança no seu perfil. A demanda do merca-
do de trabalho por profissionais com perfil empreendedor acontece 
também nas organizações, onde características empreendedoras são 
requeridas e valorizadas. 
Para você que busca a excelência no que faz, esta disciplina espera que 
as novas configurações das organizações sejam assimiladas e, princi-
palmente, sirvam para a busca do sucesso em todas as organizações de 
que você faz parte: seu meio familiar, social e de trabalho. Não esqueça 
que a saúde mental é a soma da capacidade para amar mais a capaci-
dade de trabalhar. Amar e produzir. Família, trabalho e amigos. 
As autoras 
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SOBRE O AUTOR 
Neide Pérsico 
É graduada em Psicologia pela Universidade do Rio dos Sinos – UNI-
SINOS – RS, especializada em Psicologia da Educação pela Pontifícia 
Universidade Católica PUC – RS e em Gestão de RH pela UNISINOS – 
RS. Atua na área de Recursos Humanos há 22 anos, em empresas de 
grande e médio porte, nas áreas de desenvolvimento estratégico, de-
senvolvimento de pessoal e seleção de pessoas. Como docente, faz 
parte do quadro da ULBRA – Canoas, lecionando Psicologia Aplicada 
ao Direito e Comportamento Humano nas Organizações. 
Sonia Beatriz Bagatini 
Graduada em Psicologia pela Universidade do Rio dos Sinos – UNISI-
NOS – RS. Especialização em Diagnóstico Psicológico pela Pontifícia 
Universidade Católica PUCRS. Especialização em Violência pela Uni-
versidade de São Paulo USP-SP. Experiência profissional de 15 anos 
em Organização, exercendo atividades em Seleção, Treinamento e 
Coordenação Técnica. Atualmente, ocupa o cargo de Assessora da 
Direção, para atividades que visam o desenvolvimento organizacional. 
Professora da ULBRA nos Cursos Superiores de Graduação Tecnológi-
ca em Gestão Hospitalar (Legislação e Ética em Saúde e Serviços Hos-
pitalares); Proteção da Criança e do Adolescente (Processos Sociais de 
Violência e Vulnerabilidade, Reordenamento de Práticas Sociais Indi-
viduais e Coletivas, Psicologia da Adolescência, Redes Sociais e Análi-
se de Práticas de Redes Sociais); e no Curso de Administração (Compe-
tência Multidimensional – Módulo: Comportamento Humano nas 
Organizações).eX
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SUMÁRIO 
1 AS ORGANIZAÇÕES ........................................................................................ 15 
1.1 Conceito de organização ......................................................................... 17 
1.2 Evolução das Organizações ...................................................................... 18 
Ponto Final ................................................................................................... 24 
Atividade ...................................................................................................... 25 
2 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL APARENTE E SUBJACENTE ..................... 26 
2.1 Comportamento Aparente ....................................................................... 27 
2.2 Comportamento Subjacente .................................................................... 28 
Ponto Final ................................................................................................... 38 
Atividade ...................................................................................................... 39 
3 CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................... 41 
3.1 Introdução à Cultura Organizacional ........................................................ 41 
3.2 Elementos da Cultura .............................................................................. 45 
Ponto Final ................................................................................................... 53 
Atividade ...................................................................................................... 53 
4 COMPORTAMENTO E PROCESSOS INCONSCIENTES ......................................... 54 
4.1 A Organização como Cenário para a Vivência de Processos Inconscientes . 55 
4.2 Processos inconscientes vividos nas organizações .................................... 62 
Ponto Final ................................................................................................... 65 
Atividade ...................................................................................................... 66 
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5 PERSONALIDADE E MOTIVAÇÃO ...................................................................... 67 
5.1 Personalidade......................................................................................... 67 
5.2 Motivação .............................................................................................. 74 
Ponto Final ................................................................................................... 78 
Atividade ...................................................................................................... 78 
6 RELACIONAMENTO INTERPESSOAL NAS ORGANIZAÇÕES ................................. 80 
6.1 As bases do Relacionamento Interpessoal ................................................ 81 
6.2 As Diferenças Individuais ........................................................................ 84 
6.3 A interação social ................................................................................... 85 
6.4 Necessidades de inclusão controle e afeição ............................................ 87 
Ponto Final ................................................................................................... 89 
Atividade ...................................................................................................... 91 
7 PODER E LIDERANÇA ..................................................................................... 92 
7.1 História e definições do Poder ................................................................. 92 
7.2. O Poder nas Organizações ...................................................................... 95 
7.3 História e Definições de Liderança ........................................................... 97 
7.4 Liderança e Contemporaneidade ............................................................. 99 
Ponto Final ................................................................................................. 102 
Atividade .................................................................................................... 103 
8 PLANEJAMENTO E EMPREENDEDORISMO ..................................................... 104 
8.1 Definições de Planejamento .................................................................. 104 
8.2 Importância do Planejamento para o Sucesso Profissional e Organizacional
 .................................................................................................................. 106 
8.3 Definição de empreendedorismo ............................................................ 107 
8.4 Características do Empreendedor .......................................................... 107 
Ponto Final ................................................................................................. 113 
Atividade .................................................................................................... 114 
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REFERÊNCIAS POR CAPÍTULO ......................................................................... 115 
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 118 
GABARITO ...................................................................................................... 120 
 
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1 AS ORGANIZAÇÕES 
Neide Pérsico 
Vivemos em uma sociedade formada por organizações. 
As organizações estão tão presentes na vida das pessoas que, na socie-
dade moderna, as pessoas nascem, crescem, aprendem, trabalham, 
morrem e são codificadas em organizações. Um hospital, uma escola, 
companhia de energia elétrica são exemplos de organizações presentes 
no nosso dia a dia. 
Atualmente, as organizações desempenham um papel muito impor-
tante em nosso cotidiano como não havia ocorrido ainda. Estão pre-
sentes no nosso nascimento, em hospitais, em nosso registro por orga-
nizações governamentais e morremos em organizações ou passamos 
por elas. 
Quando usamos o telefone, ligamos a TV, andamos de trem, estamos 
em contato com organizações e dependendo das mesmas. 
As atividades relacionadas com a produção de bens, prestação de 
serviços, são realizadas e ou controladas por organizações. As organi-
zações são formadas por tecnologia, recursos materiais e pessoas. A 
vida moderna das pessoas depende das organizações e as organiza-
ções do trabalho das pessoas. 
Mas, a vida nem sempre foi assim. A invenção da máquina a vapor 
trouxe mudanças profundas na vida das pessoas, na estrutura social 
vigente, na concepção do trabalho e no comércio da época, esse movi-
mento foi chamado de Revolução Industrial. Até então não existiam 
fábricas, a agricultura era a principal atividade e quem não era feudal 
trabalhava nas terras dos senhores feudais, e pagava pelo uso da terra 
com parte da colheita. Outras pessoas trabalhavam em oficinas, em 
suas propriedades, eram sapateiros, alfaiates, artesãos, donos do seu 
próprio negócio. A produção era personalizada, atendia as necessida-
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des e desejos de cada cliente. A Revolução Industrial gerou uma mu-
dança significativa em toda sociedade, não só no sentido econômico, 
mas também na forma de viver. 
Com a Revolução Industrial, vieram as indústrias, a formação das 
cidades. Os aglomerados de pessoas eram pequenos, a população 
começou a crescer, o trabalho em oficinas foi desaparecendo. Surgiu a 
classe operária, até então as pessoas não trabalhavampor salário. 
Inicialmente, as fábricas situavam-se em áreas rurais, próximas às 
margens de rios, dos quais faziam uso para suas atividades. Próximo a 
elas surgiam casas, oficinas, hospedarias, igrejas, etc. A mão-de-obra 
era recrutada em casas de correção ou asilos. Os contratos de trabalho 
eram de longo tempo, como forma de fixar os empregados. 
Posteriormente, as fábricas passaram a se localizar nos arredores das 
cidades. As indústrias se apresentavam como construções gigantes, 
que expeliam fumaça e que acinzentavam as cidades. Seus apitos 
eram ouvidos por todos e marcavam sua presença e controle. O ambi-
ente das indústrias, suas condições de trabalho eram insalubres e ina-
dequados, a ventilação e iluminação era escassa. Os salários baixos, o 
que levava os trabalhadores a morarem em porões e amontoarem-se 
em quartos com poucas condições sanitárias. 
Em decorrência da industrialização, a população cresceu e as cidades 
tornaram-se feias e envoltas em uma atmosfera fumacenta. Grande 
número de pessoas saíram do campo e migraram para perto das indús-
trias, provocando a urbanização. 
Os meios de transporte sofreram uma aceleração, surgiram os trens, o 
telégrafo , o selo, o telefone, levando a um avanço econômico, social, 
tecnológico e industrial. 
A Revolução Industrial começou em torno de 1860 e provocou princi-
palmente: 
• aparecimento das fábricas e empresas; 
• substituição do artesão pelo operário especializado; 
• crescimento das cidades e administração pública; 
• surgimento dos sindicatos; 
• início do Marxismo em função da exploração do capital; 
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• primeiras experiências sobre administração de empresas. 
As principais mudanças na concepção do trabalho foram observadas 
na substituição da habilidade do artesão pela máquina, que produz 
com mais rapidez, maior quantidade e qualidade, reduzindo o tempo 
de produção e a substituição da força do homem ou do animal pela 
força da máquina. 
1.1 Conceito de organização 
O que se entende por organização tem evoluído ao longo dos anos. 
Chiavenato1 conceitua organização: “As organizações são concebidas 
como “unidades sociais” (ou agrupamentos humanos) intencionalmen-
te construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos”. 
Schein, citado por Chiavenato2, relaciona características de uma orga-
nização. 
• A organização é um sistema que interage com o meio. 
• A organização tem objetivos definidos. 
• A organização é formada por subsistemas interdependentes. 
• O ambiente organizacional é dinâmico. 
• Por vezes é difícil estabelecer os limites entre a organização e o 
ambiente. 
Para Etizione, citado por Chiavenato3, as organizações apresentam 
algumas características que se manifestam em maior ou menor grau. 
• Hierarquia de autoridade. 
• Regras, procedimentos, controles e técnicas. 
• Divisão do trabalho e especialização no mesmo. 
• Objetivos definidos. 
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1.2 Evolução das Organizações 
Modelo Burocrático 
Como já citado, a Revolução Industrial fez surgir as indústrias, as 
fábricas, comércios e, com eles, as primeiras experiências sobre admi-
nistração de empresas e os estudos relacionados à condução das orga-
nizações. 
Um dos primeiros estudos foi realizado por Max Weber, citado por 
Martins4. Weber tinha interesse em avaliar as consequências das mu-
danças na sociedade, na concepção do trabalho, no surgimento de uma 
sociedade envolvida em organizações e principalmente sobre o ho-
mem. Para tanto realizou estudos em organizações, procurando conhe-
cer seu funcionamento e o homem, enquanto trabalhador, inserido 
nesse novo contexto. 
Weber preocupava-se mais com a ditadura do funcionário, ao invés da 
ditadura do proletariado, mais da metade da população encontrava-se 
trabalhando em fábricas, onde eram submetida a uma rígida discipli-
na e a longas jornadas de trabalho. 
Weber desenvolveu a primeira observação sistemática sobre o avanço 
das organizações. Para Weber as organizações são formas de coorde-
nar as atividades dos seres humanos, o seu trabalho, dentro de um 
espaço e tempo. 
O desenvolvimento das operações, a complexidade das mesmas, levou 
as organizações a uma regulamentação burocrática, com o objetivo de 
preestabelecer o comportamento organizacional, dentro de padrões 
rígidos, criou normas para lidar com a dinâmica do trabalho. Weber 
identificou o que foi chamado de Organizações Burocráticas, modelo 
adotado pelas organizações para sistematizar e controlar suas opera-
ções e seus funcionários. 
Chiavenato5 relaciona as principais características do modelo burocrá-
tico: 
1) Hierarquia de autoridade – o modelo de estrutura de poder é a 
pirâmide, onde os cargos de maior autoridade estão no topo e na 
base está a mão-de-obra operacional. A rede de comando é de ci-
ma para baixo, isto é, as decisões são tomadas no topo, enquanto 
que os demais devem cumprir as ordens, como dever. Cada parte 
superior controla as atividades e pessoas que estão baixo na hie-
rarquia. 
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2) Existem normas e regras escritas de conduta para os funcionários: 
a conduta dos mesmos é regida por normas e regras e eles devem 
se portar segundo as mesmas. 
3) Existe um contrato de trabalho: todo funcionário tem uma carga 
horária de trabalho a ser cumprida e em troca recebe um salário 
por seu trabalho. 
4) Há uma separação entre a vida pessoal e o trabalho na organiza-
ção. O funcionário trabalha na fábrica, não importando para a or-
ganização a vida pessoal, o interesse se concentra apenas na vida 
profissional. 
5) Os recursos materiais não pertencem ao funcionário. Os meios de 
produção não pertencem aos trabalhadores, não pertencem a eles 
as ferramentas, máquinas usadas no trabalho. 
 
Uma mudança significativa no mundo do trabalho ocorreu. Até então, 
o trabalhador era dono dos seus instrumentos de trabalho. O tempo 
dedicado ao trabalho era definido por ele, que mantinha o controle 
sobre seu tempo e do seu ritmo de trabalho. O produto era confeccio-
nado totalmente por ele. O trabalhador concebia e manufaturava o 
produto por completo, passando na indústria a produzir parte dos 
produtos. Tirou-se o sentido de realização, tornando o trabalho aliena-
do. 
Para Weber, o modelo burocrático era uma forma racional e legal de 
exercer a dominação. Se apresentava como um modelo ideal, no qual 
os resultados poderiam ser maximizados, com precisão e disciplina. 
Podendo ser aplicado a qualquer organização, a burocracia demons-
trava ser superior em relação a outras formas de organização. A orga-
nização burocrática era comparada a uma máquina, a nível de preci-
são, habilidade e rendimento. 
Para Weber, o modelo burocrático era superior e primordial na admi-
nistração de uma população cada vez mais crescente. 
Modelo Mecanicista 
As máquinas sempre seduziram o homem por sua eficiência, precisão 
e padronização. Foi desejo do homem que uma organização funcionas-
se como uma máquina, onde tudo fosse previsível, controlado e fun-
cionasse sincronizadamente, cada qual fazendo sua parte. Esse pen-
samento mecanicista norteou muitas organizações. O Modelo Mecani-
cista parte de uma visão comportamentalista, onde o comportamento 
pode ser moldado através de reforços positivos e negativos, do que se 
obtêm comportamentos desejados ou extraem-se comportamentos. 
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Não havia ainda estudos e análises que servissem de referência de 
como conduzir a administração das empresas. 
O ideal projetado pelo modelo mecanicista - burocrático era de que as 
organizações funcionassem como um relógio. Os funcionários chegas-
sem no horário definido, parassem para o intervalo estipulado e retor-
nassem ao trabalho no horário indicado, mantendo sempre um ritmo 
de trabalho regular e satisfatório,diariamente, mês após mês e ano 
após ano. 
Uma rotina deveria ser cumprida rigidamente conforme padrão im-
posto pela empresa e os funcionários monitorados em seu desempe-
nho. 
Mesmo nos dias atuais, algumas empresas de refeições, monitoram até 
mesmo a forma como o funcionário cumprimenta o cliente, agradece, 
faz a solicitação do pedido, etc. O atendimento deve seguir um padrão 
mecanizado, avaliando qualquer ação pessoal e individual. 
A burocracia, bem como a organização mecanicista, existe até hoje. A 
burocracia está presente em todas as organizações e a mesma se faz 
necessária para um funcionamento ordenado. É o grau de rigidez em 
seus princípios de funcionamento que passou a ser questionado. Uma 
vez que era identificado um comportamento de apatia, de cansaço 
entre os funcionários que não conseguiam produzir o quanto se espe-
rava, a essência humana era negada. 
Morgan6 refere que o enfoque burocrático leva a um tipo de pensamen-
to fragmentado e onde as estruturas, sejam verticais ou horizontais, 
são muito rígidas, a informação e o conhecimento não circulam livre-
mente. 
O Modelo Mecanicista não aceita a existência de relações informais nas 
organizações, aceita apenas a estrutura formal e as relações derivadas e 
previstas, isto é, as pessoas só se relacionam conforme a estrutura 
funcional e hierarquia definida, negligenciando a existência de relações 
pessoais extras e paralelas à estrutura formal, no entanto, é sabido que 
as relações informais acontecem em todos os níveis da organização. 
Outra crítica ao modelo Mecanicista-burocrático é a dificuldade em 
atender com rapidez e agilidade as demandas por mercado por ser um 
sistema rígido, onde a norma prevalece sobre o resultado. 
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Diante de um modelo que dava mostras de não ser tão eficiente o 
quanto se propunha, outros olhares foram necessários para compreen-
der as organizações. 
Organizações como Organismo 
Da visão mecanicista nos anos 30/40, houve um movimento para per-
ceber as organizações como um organismo possuidor de vida, com 
uma dinâmica interna e interagindo com o meio externo. 
A visão meramente funcional do trabalho foi ampliada para uma visão 
mais humana, onde as pessoas têm objetivos, necessidades, assim 
como a organização. Os trabalhadores possuem necessidades que 
buscam satisfação e o bom andamento do trabalho e o seu desempe-
nho dependem da satisfação das mesmas. 
Essa visão, nos dias de hoje, nos parece lógica, mas nem sempre foi 
assim e não estava presente no início do século XX. 
A importância da satisfação das necessidades dos funcionários não 
fazia parte do rol de atribuições dos administradores da época. Só 
posteriormente foi aceita a ideia de que os funcionários, para se desen-
volverem e se envolverem com o trabalho, precisavam estar motiva-
dos. 
Psicólogos e estudiosos da área se organizaram e iniciaram o processo 
de revelar que o modelo burocrático se contrapunha às necessidades 
dos trabalhadores enquanto pessoas. 
Nas organizações orgânicas, a estrutura é mais flexível, a comunicação 
circula mais livremente, há maior participação dos funcionários na 
resolução de problemas, as pessoas são vistas como fonte de energia e 
com potencial de contribuição para o atingimento dos resultados. A 
estrutura de poder não se caracteriza como autoritária como no mode-
lo burocrático, o poder é mais descentralizado. 
Por apresentar maior flexibilidade, este modelo responde com mais 
eficiência às demandas de rapidez e agilidade características dos novos 
tempos. O modelo burocrático recebeu críticas por se revelar moroso, 
em função de se preocupar demasiadamente com o cumprimento das 
normas e regras, muitas vezes comprometendo o resultado, para cum-
prir rigorosamente os padrões definidos pela organização. 
Dentro da visão orgânica, há a aceitação e reconhecimento da existên-
cia de relações informais, isto é, diferente do que prega o modelo buro-
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crático, que previa e só reconhecia as relações formais, isto é, o previsto 
nas estruturas de poder e funcional, onde as pessoas só mantinham 
relações que estivessem relacionadas ao trabalho. Toda e qualquer 
troca de amizade, de parceria, de alianças eram negadas. 
A visão orgânica reconhece que os funcionários estabelecem relações 
informais, que em horário de intervalo, de almoço, as pessoas se en-
contram, trocam informações, diante de situações de insegurança e 
ansiedade agrupam-se para sentirem-se mais seguros, existem neces-
sidades sociais, de pertencimento, necessidades de reconhecimento, 
segurança. 
Os funcionários nas empresas não são robôs, são pessoas com vida que 
se revela na dinâmica de cada organização, apesar de tentativas, por 
parte de alguns administradores de não aceitar e tentar neutralizar e 
estabelecer mecanismos de controle dos aspectos humanos no dia-a-
dia das organizações. 
Modelo Japonês 
Na década de 80, o ocidente voltou sua atenção para o oriente. O Japão 
atraiu os olhares das empresas do ocidente por lançarem no mercado 
produtos com preço bastante competitivos e com qualidade superior. 
As empresas japonesas foram pioneiras em importantes mudanças na 
gestão de suas organizações, mudanças essas que levaram o sucesso 
testemunhado por todo mundo. 
Mesmo tendo vivido uma recessão econômica sofrida em função da II 
Guerra Mundial, o Japão conseguiu se posicionar economicamente 
chegando a apresentar ameaça para as indústrias do ocidente. 
Esse sucesso foi atribuído, principalmente, ao modelo de gerenciamen-
to das indústrias, que diferia em muito do modelo burocrático e do 
modelo adotado pelo ocidente. 
Principais diferenças 
1) Enquanto no modelo burocrático, o poder estava centralizado no 
topo, as decisões eram tomadas por poucos funcionários que ocu-
pavam cargos de maior valor, e os demais eram executadores, 
cumpridores de ordens e orientações, no modelo japonês, as bases 
são consultadas, participando do processo decisório. No modelo 
burocrático, o poder segue o exemplo de uma pirâmide e no japo-
nês, o poder é mais distribuído. 
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Modelo burocrático 
 
 
 
Poder centralizado em poucos 
Modelo Japonês 
 
 
 
Poder exercido por mais pessoas 
 
2) O modelo burocrático propõe a especialização do funcionário em 
uma atividade, defendendo a ideia de que a repetição leva a espe-
cialização e essa especialização a um maior conhecimento e ren-
dimento. No modelo japonês o funcionário passa, conhece várias 
etapas do processo, exerce diferentes posições e cargos em áreas 
diferentes, propiciando um maior conhecimento de todo processo. 
Funcionários, quando preparados para funções gerenciais, reali-
zam longos treinamentos assumindo posições em diferentes de-
partamentos de organizações. A visão limitada do modelo buro-
crático é substituída pela importância da visão de todo sistema. 
3) No Japão o emprego é vitalício, isto é, o funcionário permanece na 
organização até a aposentadoria, é desligado somente se cometer 
alguma falta grave. As promoções e aumentos são por tempo de 
empresa, por antiguidade, ao contrário do modelo burocrático, 
onde os aumentos e promoções são meritocráticos, isto é, por mé-
rito, conquista por resultados e desempenho, atingimento de obje-
tivos. 
4) Na concepção japonesa, o grupo, a equipe prevalece sobre o indi-
vidual. A forma de trabalho, a resolução de problemas e encami-
nhamento de soluções e decisões são realizadas em grupo, bem 
como, o grupo é recompensado no atingimento de resultados. Na 
sociedade ocidental o desempenho individual é que é reconheci-
do, valorizado, estimulando a competição entre os pares das áreas 
e áreas entre áreas. 
5) Nas organizações ocidentais, prevalece a relação apenas de ordem 
econômica com o empregado, é importante a vida profissional,funcional. Não é de interesse da empresa a vida pessoal do em-
pregado. Na cultura japonesa faz parte dos interesses das organi-
zações a vida privada, pessoal do funcionário. A empresa interes-
sa-se pelas dificuldades ou necessidades do mesmo, auxiliando 
em diversos aspectos, como moradia, educação dos filhos, pro-
blemas de saúde, etc., esperando em troca dedicação e comprome-
timento. 
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O gerenciamento das organizações japonesas dá ênfase ao trabalho do 
grupo, participação nas decisões e a valorização da vida pessoal con-
trasta profundamente com o modelo mecanicista-burocrático, no qual 
a hierarquia autoritária e a visão funcional e individual é que se desta-
cam. 
Nas últimas décadas, muitas empresas ocidentais adotaram princípios 
japoneses em seu gerenciamento. Técnicas adotadas como trabalhos 
em grupo, programas participativos, treinamento em diferentes fun-
ções e áreas objetivavam aumentar o comprometimento do funcionário 
e buscar resultados propostos pela empresa. 
Revolução da Tecnologia da Informação 
Na década de 90, um novo movimento ocorre, trazendo profundas 
mudanças na relação das pessoas com as organizações e na organiza-
ção do trabalho, o que foi chamado, segundo Castel7, de terceira revo-
lução Industrial e Revolução de Tecnologia. 
A tecnologia de informação e comunicação invadia o campo do traba-
lho. As organizações foram tomadas pela tecnologia que permitiu a 
transcendência do espaço e do tempo. As informações puderam ser 
arquivadas e utilizadas em lugares diferentes e ao mesmo tempo, ocor-
reu um processo de descentralização das empresas, houve um proces-
so de flexibilização da forma de gerenciar. 
O formato de muitas organizações foi transformado, surgiram as orga-
nizações em rede. Novas formas de produzir e organizar o trabalho 
surgiram. 
Para Henry Mintzberg8, existem diferentes formas de estruturas orga-
nizacionais que se adaptam às suas necessidades. Existem sempre as 
que seguem no modelo burocrático, mas cada qual com particularida-
des. No entanto, a tecnologia da informação propiciou um processo de 
descentralização forte nas organizações e na forma de trabalho das 
pessoas as quais podem estar em contato diário com outras empre-
sas e culturas do mundo. Informações e conhecimentos, geralmente, 
transitam com mais facilidade e livremente. 
Ponto Final 
Podemos perceber que, nos últimos duzentos anos, a sociedade passou 
por mudanças sociais, econômicas, estruturais bastante significativas. 
Essas mudanças revelam-se na forma de viver, como trabalho. Até a 
primeira Revolução Industrial, o trabalho acontecia principalmente na 
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agricultura ou em oficinas. Com o surgimento das indústrias, essa 
passou a grande consumidora da mão-de-obra e com isso a necessida-
de de organizar e coordenar o trabalho das pessoas foi primordial. 
O primeiro modelo de gerenciamento foi o Burocrático – Mecanicista. 
Diante das restrições do Modelo Burocrático, surgiu o movimento de 
conceber a organização como sendo dinâmica, possuindo vida e com 
eles as pessoas que a integravam. 
Nos anos 80, a cultura entrou em cena como um aspecto a ser conside-
rado e valorizado para buscar o comprometimento dos funcionários na 
busca dos resultados propostos pela empresa. 
Na década de 90, aconteceu a revolução tecnológica, chamada de Re-
volução da Informação que trouxe grandes mudanças na estruturação 
das organizações e, consequentemente, na forma de trabalhar. 
Esses movimentos reverteram em mudanças na forma de trabalhar das 
pessoas e, consequentemente, nas suas vidas como pessoas. No âmbito 
das organizações, das máquinas, percebe-se que há muito a ser estu-
dado, em nível de humano, para que esse humano possa colocar em 
prática todas suas potencialidades. 
Atividade 
Classifique em Verdadeiro (V) ou Falso (F) as afirmativas. 
v( ) O Modelo Burocrático–Mecanicista foi o primeiro modelo identifi-
cado na administração das organizações. 
( ) O poder na Burocracia é exercido por muitos, é descentralizado. 
( ) O pensamento Mecanicista faz parte da visão mecanicista das 
organizações. 
( ) No Modelo Japonês o grupo é valorizado, em detrimento do indi-
vidual. 
( ) A importância de considerar as necessidades das pessoas para 
melhorar o desempenho faz parte da visão mecanicista das orga-
nizações. 
( ) A Revolução da informação levou às organizações a possibilidade 
de transcender o tempo e o espaço. 
( ) O cumprimento das regras e normas em detrimento do resultado 
é pertinente ao Modelo Orgânico. 
( ) Weber considerava o Modelo Burocrático como sendo ideal e o 
mais eficiente. 
( ) Com a Revolução da Informação surgiram as organizações em 
rede. 
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2 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL APARENTE E SUBJACENTE 
Sonia Beatriz Bagatini 
Neste capítulo, você irá conhecer e refletir a respeito do comportamen-
to organizacional sob dois aspectos interdependentes: o aparente e o 
subjacente, um visível e o outro não aparente. Dois lados que influen-
ciam diretamente no comportamento e na cultura de uma organização. 
Conforme define Moscovici1, estes dois lados seriam a luz e a sombra, 
ou, Foguel2, o que aflora e o que não aflora e ainda Morgan3 que refere 
as organizações usando uma metáfora de prisão psíquica, “porque as 
organizações se tornam alvos de armadilhas geradas pelo inconscien-
te”. 
Ainda sobre o lado subjacente ou oculto nos grupos, Osório4 , em seus 
estudos com base psicanalítica sobre a psicologia grupal, refere que as 
relações pessoais nos grupos são influenciadas diretamente por moti-
vações inconscientes que nos levam a compreender os fenômenos das 
interações grupais. Em todas essas terminologias, encontramos a ex-
pressão de que mesmo aquilo que não vemos também influencia dire-
tamente na dinâmica e vida organizacional. A busca de cumprir metas, 
objetivos e atingir resultados, as tarefas, os serviços, tecnologia, hierar-
quia e controle, produtividade, equipe, enfim, o funcionamento de 
uma organização recebe influência permanente daquilo que podemos 
ver e aquilo que não podemos ver no ambiente em que vivemos, ou na 
cultura organizacional. 
Nos temas que serão apresentados, você desenvolverá o conhecimento 
essencial para entender a composição da cultura de uma organização 
por elementos racionais e por forças inconscientes atuantes. No próxi-
mo capítulo será realizado estudo mais detalhado sobre a cultura or-
ganizacional e os elementos racionais, restringindo aqui maior ênfase 
ao comportamento subjacente. Para uma compreensão adequada, será 
abordada uma visão geral do comportamento aparente para então 
seguir com a definição do subjacente. Esta conceituação e caracteriza-
ção do subjacente abarcarão os estudos de várias formas de manifesta-
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ção da estrutura oculta da natureza comportamental humana e suas 
revelações nas organizações. 
A importância de assimilar estes conteúdos do presente capítulo está 
na construção de uma habilidade de compreender as influências do 
comportamento humano, sua interação grupal na composição do com-
portamento e dinâmica organizacional. 
2.1 Comportamento Aparente 
Todos os aspectos do ambiente e da organização que são sempre ob-
servados e se revelam física e formalmente compõem o aparente de 
uma organização. Incluem-se os recursos, tecnologia o mobiliário, 
equipamentos, as estruturas organizacionais. 
No âmbito comportamental, a interação entre as pessoas também é 
observada e estas relações constituem a cultura organizacional. 
É importante observar que assim como a sociedade, cultura de uma 
organização é composta por três dimensões: a material, psicossocial e a 
ideológica. Segundo Moscovici5, a material compreende aestrutura de 
uma organização, seu ambiente físico, recursos materiais e tecnologia. 
A psicossocial refere-se à estrutura funcional e de poder através de 
relações formais e informais emergentes. A ideológica na estruturação 
de normas e valores declarados e conscientes bem como os subjacen-
tes. A integração destas três dimensões compõe o funcionamento da 
organização de forma constante para sua adaptação interna. Além da 
inter-relação destas três dimensões paralelamente deve ocorrer a sua 
relação com o mundo externo, a sociedade. Aliás, a cultura da organi-
zação deve sempre buscar esta interação com a sociedade para sua 
adaptação externa para sua própria sobrevivência. As organizações 
econômicas, por exemplo, que não estiverem afinadas a realidade 
externa e suas constantes mudanças de mercado e de informação, 
correm o risco se tornarem estanques. Uma organização social que não 
acompanha as estatísticas e índices das necessidades de seu serviço 
para a realidade social da comunidade que está inserida, corre o risco 
de se tornarem inoperantes e refletir o mal uso de um recurso que 
poderia estar sendo mais bem empregado em outra política pública 
para a sociedade. 
Assim como a cultura organizacional deve sempre buscar um posicio-
namento estratégico adequado no ambiente externo através de estabe-
lecimento de missão e metas e outros recursos para obtenção do suces-
so, deve também buscar o equilíbrio interno nas três dimensões anteri-
ormente citadas. Neste equilíbrio interno existe o comportamento 
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aparente que então é definido como tudo que visivelmente compõe a 
organização desde sua estrutura física, o trabalho em si, e as relações 
interpessoais aparentes que fazem a organização funcionar. Estes 
comportamentos são limitados pelas normas, crenças, filosofia, objeti-
vos, ou seja, as “regras do jogo”, elementos da cultura organizacional 
que serão estudados no próximo capítulo. 
Foguel6 ao retratar as questões que afloram x que não afloram em uma 
organização, descreve que nas relações dos grupos aflora muito mais 
as conversas sobre os interesses da empresa, os resultados, virtudes, 
habilidades, problemas e oportunidades de mercado. Sendo estes as-
suntos abertos à conversação porque englobam as metas, tecnologia, 
mercado, estrutura, finanças e competência técnica. 
Neste sentido esses conteúdos que dizem respeito ao formal e ao con-
creto da cultura organizacional são aceitos e ficam no claro, no visível. 
Adaptada de uma ilustração apresentada por Stanley Herman citada 
em Foguel7, apresenta o desenho de um iceberg, denominado “iceberg 
organizacional” onde todo o aparente da organização aqui descrito 
seria o topo do iceberg, ou seja, que está acima do nível da água, por-
tanto é o que parece, é aceito. Já o que está imerso ou “escondido” na 
parte inferior do iceberg seria o subjacente, ou o não aparente, o escu-
ro, ou a sombra da organização. 
2.2 Comportamento Subjacente 
Seguindo o raciocínio do iceberg organizacional, o subjacente da or-
ganização refere-se à parte que não está visível, e constitui a maior 
parte da cultura organizacional. Imagine, então, um iceberg, aquela 
ponta que está acima do nível da água representa o aparente, o físico, o 
visível e o aceitável. Toda aquela parte imersa, escondida, não visível, 
constitui parte da cultura organizacional que, muitas vezes, não é 
trabalhada ou não é aceita. Incluem-se nesta definição as atitudes e 
valores, sentimentos de raiva, alegria, medo, desrespeito, normas gru-
pais, interações, mecanismos de defesa, motivações e desejos. 
Ao metaforizar o lado oculto ou subjacente como prisão psíquica, 
Morgan8 refere que as características racionais de uma organização 
são uma expressão real de impulsos e desejos inconscientes. Assim o 
racional serve para dar uma forma ao irracional. Para entender o in-
consciente é necessário nos reportarmos ao início da vida do ser hu-
mano. Desde a tenra idade, impulsos vão sendo reprimidos e constru-
indo o inconsciente. 
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Seria este então um depósito de desejos e impulsos que foram reprimi-
dos a favor de viver em harmonia com seus semelhantes e construindo 
assim a história familiar e social do sujeito. À medida que amadurece o 
homem vai sublimando ou canalizando estes impulsos para que atuem 
de forma aceita pelo mundo externo. Freud, o pai da psicanálise, citado 
por Morgan9, “considera ser a essência da sociedade a repressão do 
indivíduo e a essência do indivíduo a repressão de si próprio”. Esta 
concepção nos remete à busca de sentidos ocultos da cultura organiza-
cional nas condutas tanto daqueles que foram seus fundadores como 
aqueles que a preservam, e pode elucidar ainda mais a metáfora de 
que o homem é prisioneiro de sua história pessoal, e seguidores de 
Freud e Jung, apontados por Morgan10, que, de acordo com esta visão, 
o passado influencia o presente através do inconsciente. E a conscienti-
zação pelas pessoas desta influência seria a sua liberdade. Criaram 
formas de autoconhecimento que levam as pessoas a entenderem co-
mo, na relação com o mundo exterior, surgem dimensões ocultas in-
ternas. Como as organizações são criadas ou fundadas e mantidas ou 
preservadas por seres humanos, é evidente que as estruturas ocultas 
ou subjacentes das pessoas que constituem estes grupos através dos 
relacionamentos interpessoais, influenciam diretamente esta organiza-
ção. Portanto, podem favorecer melhor entendimento desta organiza-
ção. 
 A Estrutura Oculta do Psiquismo Humano e as Organizações 
A estrutura do psiquismo humano é composta pelo Ego, ou estrutura 
que se relaciona com o mundo externo, seria o EU que interage com a 
sociedade através das funções de atenção, memória, senso-percepção, 
consciência, orientação, pensamento, linguagem, inteligência, con-
duta e afeto. 
O Superego é formado por conteúdos de moral e ética, o certo e errado, 
que não estão sempre conscientes, mas assim se tornam diante de uma 
situação que necessita uma avaliação de efetivar determinado com-
portamento ou não, de acordo com estes valores internalizados. Por 
exemplo, ao se defrontar com alguma situação que coloque em pauta a 
opção ou a tentação de fazer algo errado, os valores e moral do pré-
consciente vêm para a consciência, para que o sujeito reflita e tome a 
sua decisão. É a nossa polícia interna. 
O ID é a parte mais profunda, onde estão armazenados conteúdos 
instintivos, inconscientes, recalcados ou reprimidos. É estrutura que 
mesmo que não seja consciente, não se torna consciente, a não ser 
através de laboratórios de autoconhecimento. Ele se manifesta através 
de traços de personalidade, comportamentos, e interfere diretamente 
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na relação com outras pessoas e no seu próprio viver e, portanto, 
interfere nas organizações das quais faz parte, seja familiar, de traba-
lho, social ou outras. Moscovici11 , ao tratar sobre a “sombra” das or-
ganizações em um enfoque psicanalítico, refere que “o inconsciente é 
considerado determinante de muitas ações aparentemente inexplicá-
veis por outros enfoques teóricos” 
Mecanismos de Defesa 
Seguindo a teoria psicanalítica, a maneira como o ser humano conse-
gue lidar com os impulsos que foram reprimidos é através dos meca-
nismos de defesa. Estes que redirecionam os impulsos reprimidos para 
que assumam novas formas e possam se manifestar de maneira menos 
ameaçadora e com mais controle. Constituem as defesas naturais con-
tra as frustrações que sofrem todos os indivíduos. Os mecanismos de 
defesa são, então, processos automáticos e inconscientes de que a per-
sonalidade se utiliza para manter o equilíbrio e estabilidade psicológi-
ca. Você já parou para pensar que os cuidados que recebemos desde 
bebês, a socialização educação, e o nosso amadurecimento vão mol-
dandonossos impulsos e os que não são aceitáveis para a convivência 
familiar e social vão sendo “empurrados” para o inconsciente. E agora 
você lida com os conteúdos deste depósito recorrendo a vários meca-
nismos de defesa, para manter o controle sobre eles. Estamos falando 
de você e de todos nós. Este recurso é fundamental para a qualidade 
das relações interpessoais. 
São as armas contra conflitos. A seguir relatamos os principais tipos 
destes mecanismos nas organizações, segundo Anna Freud12 . 
• Repressão: É o mecanismo base de todos os outros. Consiste em 
empurrar para o inconsciente todo o impulso inaceitável para o 
Ego. Desejos, impulsos, pensamentos que seriam incompatíveis 
com as autoexigências e motivações conscientes ou o perturbari-
am, são excluídos do campo de percepção da consciência. 
• Projeção: Quando atribuímos os próprios sentimentos, impulsos, 
desejos em uma outra pessoa. Por exemplo, quando uma pessoa 
enfatiza certas características negativas em outra pessoa, para não 
ver em si própria. Projeta então sentimentos próprios para fora de 
si, em vez de assumi-los e entendê-los. 
• Idealização: Refere-se a uma valorização dos aspectos positivos de 
uma determinada situação, para não enxergar os aspectos negati-
vos. Por exemplo, uma pessoa que não conseguiu alcançar um re-
sultado satisfatório em determinada tarefa supervaloriza alguns 
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aspectos positivos alcançados e subestima o resultado total que 
não foi positivo. 
• Racionalização: Criação de justificativas bem elaboradas, lógicas 
e coerentes que não correspondem| à ideia ou sentimento real, 
pois este poderá ser muito doloroso ao Ego. Exemplo da estória 
da raposa e as uvas. 
• Fixação: A pessoa se fixa em um padrão, ideia ou atitude, por 
temer outras que poderiam provocar alguma insatisfação ou sen-
timento negativo. 
• Negação: O mecanismo que faz a pessoa negar um fato, uma 
ideia ou uma situação que poderá trazer à tona um impulso. Po-
demos citar as distrações, esquecimentos, bloqueios de percep-
ção. 
• Regressão: Caracteriza um retrocesso a formas anteriores de 
pensamento ou desenvolvimento, causados por frustrações ou 
conflitos. Gestores podem recorrer a este tipo de mecanismo ao se 
defrontarem com situações de conflito, então surge o desejo de 
voltar a formas anteriores de administrar para buscar no passado 
a situação de satisfação. A repetição de experiências anteriores, 
porém, pode significar um fracasso pior do que aquele experi-
mentado em uma situação difícil de mudança, por exemplo. 
• Formação Reativa: É o mecanismo que visa transformar um sen-
timento ou uma atitude em formas opostas de manifestação. Po-
demos citar como exemplo uma secretária que está com muita rai-
va de seu gerente e, como não é possível demonstrar a raiva, di-
rige-se a ele, com muita delicadeza e educação, oferecendo uma 
xícara de café, ao invés de expressar seu impulso agressivo. 
• Sublimação: A sublimação é um mecanismo muito importante, 
pois canaliza impulsos ameaçadores e não aceitos socialmente em 
formas aceitáveis. Um bom exemplo deste mecanismo encontra-se 
nas pessoas que possuem impulsos agressivos e os sublimam pa-
ra atividades esportivas ou para obras de arte. 
Foguel13 reforça que a importância da compreensão destes mecanismos 
refere-se ao fato de que, nas organizações, as pessoas não estão atentas 
a seus motivos inconscientes. Não percebem que pensam de uma for-
ma e agem de outra, ou ainda, não têm atitudes como desejariam ter. A 
busca do autoconhecimento é essencial para compreender estes meca-
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nismos e então transformá-los em força para uma melhor adaptação e 
se sentirem bem e felizes. 
As organizações conhecerem os motivos conscientes, mas também os 
inconscientes, dos fundadores, por exemplo, colabora para a estraté-
gia de uma organização, bem como proporciona espaços para que as 
pessoas possam expressar e canalizar estes instintos, fantasias, senti-
mentos e desejos. É fundamental o esforço individual para não de-
monstrá-los através da repressão no ambiente organizacional, e para 
que não venha se tornar doentio ou avançar para outras formas nega-
tivas de insatisfação. As tendências nas organizações têm sido, sim, 
proporcionar momentos inclusive de brincadeiras e atividades lúdi-
cas, em que estas tensões normais de adaptação à situação externa 
sejam desmistificadas e diminuam, assim, a ansiedade. 
O Inconsciente Coletivo 
A definição de Inconsciente Coletivo retrata a psique humana como 
componente de uma realidade universal, que é transmitida como he-
rança psicológica comum da humanidade. Carl G. Jung, citado por 
Morgan, criou esta teoria, que denominou de Inconsciente Coletivo, 
porque, segundo esta teoria, o homem primitivo e o homem moderno 
têm muitas coisas em comum reveladas através das tradições, lendas e 
outros. Jung estudou estes fenômenos transculturais, e utiliza o termo 
“Sombra” para caracterizar o inconsciente do indivíduo e todos os 
impulsos que lá estão escondidos. Refere também, conforme citado 
por Moscovici que 
“Além dos aspectos primitivos, deficientes, negativos, a sombra também contém 
forças vitais valiosas, espontâneas, intuições positivas e impulsos criativos. Estas 
forças precisam ser assimiladas em experiências reais e não reprimidas”.14 
Perceba-se que esta constatação, de que o lado sombra também tem 
aspectos positivos, vem de encontro ao exposto de que é extremamen-
te importante ter espaços nas organizações para trabalhar este lado 
oculto e assim favorecer o crescimento profissional e pessoal do indi-
víduo e, consequentemente, o organizacional e seus resultados. É im-
portante trabalhar os impulsos velados, pois isso trará benefícios se 
esta espontaneidade e capacidade criativa tiverem oportunidades de se 
manifestar. 
Seguindo o pensamento de Jung, citado por Morgan15 e Moscovici16, a 
sombra da organização também contém aspectos reprimidos, que se 
manifestam para chegar ao lado iluminado ou claro da organização. 
Podemos observar esta situação em comportamentos de politicagem 
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informal, artimanhas, manobras fraudulentas, sabotagens, stress, de-
pressão. Estas manifestações tendem a se agravar se, ao invés de ofe-
recer espaço para as necessidades emocionais, a organização aumentar 
o controle rígido nas rotinas e atividades. 
Assim como na psique do humano, a sombra organizacional apresenta 
conteúdos de forças não conhecidas que podem apresentar potencial 
positivo para a energia e a criatividade para a organização. Estudio-
sos e pesquisadores são unânimes em acreditar que a conscientização 
da sombra individual e coletiva abre caminho para o autoconheci-
mento, reconhecimento de preconceitos e melhora o desenvolvimento 
da organização e dos indivíduos que a compõem. 
Seguindo o pensamento do inconsciente coletivo, Jung, citado por 
Morgan, estudou uma estrutura que faz a ligação do indivíduo com o 
inconsciente coletivo e denominou de arquétipo17. O mais interessan-
te está na constituição dos arquétipos, pois estes são formados por 
ideias e formas herdadas de outras culturas e gerações. São conteúdos 
inconscientes, encontrados em sonhos, mitos e ideias de homens pri-
mitivos, antigos e modernos. Vários arquétipos fazem-se presentes 
nas sociedades e nas organizações, como o de guerreiro e herói, de rei, 
mago, príncipe romântico, da quaternidade (por exemplo, uma dire-
toria em que “quatro são os grandes”), em que a magia mística do 
número quatro, significa equilíbrio, totalidade até a perfeição. Outros, 
muito presentes nas organizações, são os da grande mãe e do velho 
sábio, os mitos da questão das estratégias masculinas e femininas. O 
mais conhecido é do herói e da jornada heroica. Em todas as épocas e 
culturas dahumanidade, o herói é o símbolo da luta do bem contra o 
mal. Grandes líderes, como Moisés, Jesus Cristo, Buda foram sendo 
associados a outros líderes, pela condição de liderança em assumir 
riscos, desafio, perigos, e oportunidades de mudanças, transmitindo 
aos seus seguidores integridade e poder. A herança destes valores, 
através do inconsciente coletivo, faz com que os grupos identifiquem 
estas características nos papéis de liderança. Podemos, na atualidade, 
identificar a busca por liderança carismática, por exemplo, como uma 
revivência do mito do herói e jornada heroica, ou seja, do inconsciente 
coletivo. 
Objeto Transicional 
Certamente, quando você era criança, possuía um brinquedo ou um 
objeto preferido e do qual não gostava de se separar. Tais objetos po-
dem ser panos, bonecas, ursos, fraldas de tecido, entre outros, aos 
quais o ser humano, em determinada fase da infância, se apega de 
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forma mais intensa. Por isso, são denominados de “intermediários” 
ou “transicionais”. 
Donald Winnicott, psicanalista especializado na infância, citado por 
Moscovici18, estudou o papel destes objetos para o desenvolvimento 
da criança. Eles criam uma área de ilusão, como uma ponte entre o 
mundo interior e exterior da criança. Entre o eu e o não eu, portanto, 
mantêm na criança um sentido de identidade. Com alguma modifica-
ção neste objeto, a criança sente que sua existência está sendo ameaça-
da. Quem já não viu ou foi uma criança que segura uma fralda de 
tecido para dormir ou sentir-se confortável e tranquilo, e não permite 
que a mesma seja lavada, para não modificar suas características? Pois 
é tão comum e tão importante para o desenvolvimento humano. 
É importante, porque, através deste objeto de transição, a criança vai 
formando sua identidade e a relação com o mundo externo. Posterior-
mente, estes objetos vão sendo substituídos por outros e assegurando 
a capacidade de aceitar mudanças. Na fase adulta, este objeto pode 
estar relacionado a um grupo de trabalho, a uma tarefa, a uma filoso-
fia e até a pessoas da organização da qual faz parte. Mas, se, por outro 
lado, houver uma maior fixação por determinado objeto, com incapa-
cidade para renunciar a ele, reflete um adulto com rígido comprome-
timento com algum aspecto particular e que não aceita mudanças. 
Conforme Moscovici, 
”É bastante difícil abandonar um passado/presente seguro, confortável para 
enfrentar um presente/futuro, incerto, que impõe alterações na própria identidade. 
A teoria dos objetos transicionais ajuda a compreender os processos dessa 
passagem”.19 
Neste sentido, você pode refletir que a teoria do objeto transicional se 
tornou uma contribuição para planejamento e implementação de mu-
danças e desenvolvimento organizacional. Uma mudança não é apenas 
uma atividade ou um negócio racional, e sim também implica proces-
sos inconscientes de medo, de perda da identidade, da estabilidade e 
do conforto na relação com o mundo externo. Sendo assim, mais uma 
vez, você pode observar que o inconsciente, embora não apareça, está 
sempre atuando e influenciando as pessoas e os grupos. 
Se um objeto transicional é uma fase intermediária, inicialmente, da 
criança desprendendo-se da mãe, deixando primeiro o seio materno 
pela chupeta, depois pelo ursinho de pelúcia e depois por outros. Isso 
quer dizer que a diferenciação do “eu” e do “não eu” (que é a mãe), é 
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uma mudança que ocorre aos poucos, gradativamente. E assim deve 
ser nas mudanças profissionais e organizacionais. 
O adulto continua com necessidade de objetos transicionais, que são 
substituídos por outros nos processos de mudança que, inevitavel-
mente, todos vivenciam. O próprio agente de mudança (líder, consul-
tor ou outra pessoa) em uma organização poderá servir de objeto 
transicional. 
 Modalidades Emocionais e o Funcionamento das Organizações 
Outra fantástica contribuição da psicanálise para o estudo de grupos 
de pessoas, citada por Osório20, veio através dos estudos de W. R. Bion 
(1970), que analisou a atividade mental dos indivíduos quando na 
situação de grupo. Observou que, na situação grupal, os indivíduos 
apresentam uma atividade mental na modalidade emocional, compos-
ta por fantasias inconscientes compartilhadas. Estas fantasias determi-
nam o aparecimento dos supostos básicos. Estes vão servir para trans-
tornar a outra modalidade, que é de tarefa. A modalidade de tarefa é 
caracterizada por uma orientação racional para as tarefas em si com 
descrição normativa do grupo de trabalho, objetivos metas, etc. Os 
grupos não operam sempre na modalidade tarefa, pois surgem obstá-
culos, conflitos, problemas e aí podem ocorrer regressões a estágios 
infantis, utilização de mecanismos de defesa, para conseguir lidar 
com situações conflituosas ou que refletem alguma possibilidade de 
ameaça. 
Então, o que seriam estes supostos básicos? São modalidades emocio-
nais que influenciam, inevitavelmente, os grupos de trabalho, pertur-
bam e até podem vir a impedir o cumprimento de objetivos, metas e o 
trabalho em si. Existem três tipos de supostos básicos: de dependên-
cia, de luta e fuga e de acasalamento. 
Osório, em seus estudos sobre grupo de trabalho, define o suposto 
básico de dependência aquele em que “o grupo se comporta como se 
esperasse que um líder fosse se responsabilizar por todas as iniciativas 
e tomar conta dos membros do grupo, como os pais fazem em relação 
aos filhos pequenos”.21 Refere que, neste suposto básico, a fantasia 
inconsciente que predomina é a visão do líder como figura onipotente. 
O suposto básico de luta e fuga é definido como o suposto “no qual o 
grupo age como se existisse um inimigo que se deveria enfrentar ou 
que se deveria evitar”.22 Já aqui, a fantasia inconsciente predominante 
é de que o líder é invencível. 
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No suposto básico de acasalamento o grupo 
“verifica a crença de que os problemas ou necessidades do grupo serão 
solucionados por alguém que ainda não nasceu e que o fará mediante a união 
geradora de dois elementos do grupo, independentemente do sexo ou função que 
nele desempenhem e com o consentimento e a cumplicidade dos demais membros 
do grupo”.23 
A fantasia presente é a de que este líder, que está por nascer, é a perfei-
ção. 
Você deve estar pensando o que implicam essas modalidades emocio-
nais para o funcionamento da organização. É de extrema importância 
que entenda estes supostos básicos, porque eles interferem diretamen-
te na tarefa no trabalho. E, se eles persistirem por muito tempo, podem 
tornar-se parte da cultura organizacional. No caso da dependência, 
imagine que o grupo espera tudo de seu líder e segue as determina-
ções. Ninguém se manifesta para assumir alguma responsabilidade 
diante de uma situação emergencial. 
Dependência extrema significa a baixa ou nenhuma existência de au-
tonomia ou iniciativa por parte das pessoas. Se o líder for um “pai” 
que luta, protege e provê, atenderá as necessidades e as fantasias 
inconscientes do grupo. É importante salientar que as figuras líder e 
grupo se complementam. O líder que mantém este grupo tem a neces-
sidade oposta de onipotência, protetor e provedor. Um exemplo claro 
deste suposto básico encontramos nos grupos religiosos e em organi-
zações nas quais ordem, disciplina, submissão e obediência são o 
eixo de cultura. 
Com todos os conteúdos estudados até aqui, você deve perceber que 
este suposto até pode atender as fantasias inconscientes deste grupo, 
mas também sabemos que mesmo filhos mais dóceis se rebelam, por-
que o ser humano evolui e, se evolui dentro de um grupo com esta 
modalidade emocional, a resposta a mudanças pode ser de agressivi-
dade. Sabemos que há uma ordem direta entre servidão e explosão, 
quanto mais submissoo grupo maior é a reação com emoções muito 
intensas diante de adversidades ou mudanças. Este grupo dependente, 
ao se desiludir com a figura do líder, por não atender todas as suas 
necessidades, pode passar para a modalidade de luta e fuga. 
Já o suposto básico de luta e fuga inclui defesas mais primitivas em 
relação à ansiedade. Nesta modalidade, o grupo percebe tudo que lhe 
favorece como bom, e tudo que não lhe favorece como mau ou inimi-
go. Como a concentração é no negativo, só resta atacar ou fugir deste 
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inimigo. Encontram-se emoções muito fortes de raiva, ódio, medo e 
suspeição que levam o grupo à ação em um dos dois pólos. 
Como o próprio nome já diz, a luta se caracteriza por contestações em 
relação ao líder, podendo chegar a situações mais radicais de competi-
tividade, confrontos, e hostilidade. A forte característica, então, é a 
paranóia que se estende a outros grupos, pessoas ou departamentos 
de uma organização. 
O outro pólo de fuga é gerado pelo medo do “inimigo”. O grupo se 
distancia, isolando-se assim do perigo. Nas organizações, muitos gru-
pos com este funcionamento demonstram através de tarefas detalha-
das, controles com funcionamento eficientemente econômico, o desejo 
de segurança interna e não exatamente o interesse com a produtivida-
de. Não conseguindo lidar ou enfrentar o inimigo, evadem, fogem, se 
isolam. Esta característica de alienação protege o grupo dos perigos ou 
das pessoas e do perigoso mundo externo. Você pode pensar que 
existem vantagens para este tipo de funcionamento, porque é muito 
comum nas áreas industriais, comerciais e políticas. 
Mas perceba que o grupo vai perdendo contato com a realidade, tor-
na-se inerte, não aberto à renovação, contrariando, assim, tudo que se 
sabe sobre a natureza humana, criatividade e espontaneidade. E, con-
sequentemente, pode isolar a própria organização, o que converge dos 
princípios de adaptação externa das organizações para sua sobrevi-
vência e crescimento, como você estudará no próximo capítulo e já 
conheceu a natureza das organizações no capítulo anterior. 
Na última modalidade, que é a de acasalamento, pela definição, você 
já deve ter percebido que a ideia essencial diz respeito a um grupo 
muito mais positivo porque tem esperança. Se algo, pessoa ou ideia 
poderá surgir para salvar o grupo de determinada situação ou ansie-
dade, o grupo desenvolve muito mais iniciativas. Estas iniciativas 
são feitas em pares, “como um acasalamento simbólico”, sempre enco-
rajado ou estimulado pelos demais membros do grupo. Aqui, a fanta-
sia inconsciente é de que um novo líder ou ideia vai resolver os pro-
blemas, causando certo alívio de ansiedade e proporcionando satisfa-
ção plena de fé e esperança. As características essenciais destes grupos 
são: a criatividade, flexibilidade, liderança democrática, a busca por 
inovações e o desafio. A realidade organizacional que este grupo mais 
possui é a de pesquisa, de desenvolvimento e de alta tecnologia. A 
visão é sempre voltada para o futuro, sempre à procura de inovações 
com estilo colaborativo, correndo riscos, preocupando-se em melho-
rar o mundo e voltados mais para o prazer do que para o lucro. 
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Mesmo com todas estas características positivas, esta modalidade pode 
levar a riscos excessivos, devido ao super otimismo e idealismo que se 
tornam perigosos, somados a outra característica que desconsidera a 
realidade econômica e podem levar ao fracasso. Muitas vezes, estes 
grupos são subgrupos de uma organização ou um departamento e 
não precisam mesmo se preocupar com a questão do lucro, que fica a 
cargo de outro setor. Neste caso, os riscos de fracasso são bem meno-
res ou inexistentes. 
Para Osório24, estes supostos básicos se entrelaçam e estão sempre 
presentes nos grupos de trabalho. Você já deve ter notado que, quanto 
mais forte e atuante as fantasias inconscientes de cada modalidade, 
mais comprometida negativamente está a tarefa. O que deve acontecer 
sempre é o amadurecimento do grupo e assim estas interferências 
negativas nas tarefas vão diminuindo, conforme aumenta a maturida-
de do grupo. 
Rioch, citado por Osório25, afirma que em grupos mais maduros, “o 
líder do grupo dependente é apenas confiável; o do grupo de luta-
fuga é tão somente corajoso e o do grupo de acasalamento é simples-
mente criativo”. Portanto, conhecendo estas modalidades emocionais, 
é possível proporcionar aos grupos espaços para trabalhá-las e é possí-
vel que estes grupos amadureçam e atinjam o nível descrito por Rioch, 
tornando a organização bem mais próxima de alcançar os resultados e 
objetivos e seu crescimento. 
Ponto Final 
A compreensão de que assim como a luz, o lado escuro ou a sombra da 
organização, embora subjacente ou não visível, influencie diretamente 
na cultura de uma organização é o tema norteador dos conhecimentos 
repassados neste capítulo. 
Partindo-se deste eixo, e enxergando a organização como constituída 
por objetivos, tarefas e por pessoas e suas relações, reforçamos que 
tanto o lado racional destas duas constituições como o lado inconscien-
te, atuam, sobremaneira, sobre a dinâmica relacional e as atividades 
nas organizações. 
Você, então, deve assimilar que as formas de atuação do lado subja-
cente se dão através de comportamentos dos grupos e dos indivíduos 
que são a organização propriamente dita. 
Desde os grupos por setores e departamentos, a equipe diretiva e fun-
dadores contribuem para a construção do lado subjacente através dos 
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impulsos reprimidos e suas manifestações pelos mecanismos de defesa 
a nível individual. De forma grupal, através do inconsciente coletivo, e 
das modalidades emocionais, cujas fantasias inconscientes formam os 
pressupostos básicos de funcionamento dos grupos. 
A compreensão do significado oculto do objeto transicional em nossas 
vidas tem extrema contribuição para o entendimento dos sentimentos 
subjacentes na formação da identidade de cada um e do grupo em 
relação à organização. 
Estes conhecimentos devem levar a uma compreensão de que cada vez 
mais é necessário este olhar para as pessoas e possibilitar um “lugar” 
para seus sentimentos e fantasias inconscientes se tornarem vistos e 
trabalhados, para atingir de fato o sucesso pessoal, profissional e or-
ganizacional. Muito mais que isso, esse trabalhar as fantasias inconsci-
entes é propor espaço para externalizar estas fantasias através de 
brincadeiras. O acesso a este conhecimento leva as organizações a 
buscar a transformação dos conteúdos de “sombra” em “luz”, como 
organizar atividades e estratégias para integração dos grupos que 
levem em conta a externalização de fantasias e alívio de tensões atra-
vés de brincadeiras e dinâmicas. Ou ainda planejamento de perfil de 
executivos, por exemplo, associados aos arquétipos. Cada vez mais a 
razão e a fantasia e a emoção se aproximam para a excelência dos indi-
víduos, grupos, equipes e organizações. Nas disciplinas seguintes, 
você conhecerá todas estas formas de gestão de pessoas e de compe-
tências e talentos, em que o conteúdo deste capítulo é essencial. Por-
tanto, fique atento às questões que, muitas vezes, não são o que pare-
cem e precisam ser analisadas com tranquilidade e equilíbrio, atingin-
do, assim, uma maturidade, o que inclui o autoconhecimento e com-
preensão das relações humanas. Maturidade que e possibilita não 
perder o foco da racionalidade e o foco do cerne das relações humanas 
que é constituído pelas suas necessidades, motivações e emoções, que 
se manifestam nos comportamentos no dia a dia. 
Atividade 
Reflita sobre as questões a seguir e descreva com suas palavras o que é 
assinalado. 
1) Como você caracteriza o comportamento organizacional aparente. 
 
2) O que caracteriza ocomportamento organizacional subjacente. 
 
3) Especifique qual a relação destes dois comportamentos com a 
pirâmide organizacional. 
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4) Qual a definição e a importância dos mecanismos de defesa para a 
vida das pessoas e para a organização. 
 
5) Identifique a relação entre uma criança com um ursinho de pelú-
cia que a acompanha em certos momentos e do qual ela não se 
separa de maneira alguma, inclusive não quer que o lave para 
não modificá-lo, e as dificuldades de pessoas ou grupos para acei-
tarem uma mudança na organização de que fazem parte. 
 
6) Reflita sobre qual dos três supostos básicos tem características 
mais positivas para facilitar um amadurecimento para o grupo e 
assim atingir melhor os resultados organizacionais. 
 
7) Qual o seu entendimento sobre inconsciente coletivo e qual o 
arquétipo mais comum que observamos nas organizações. 
 
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3 CULTURA ORGANIZACIONAL 
Neide Pérsico 
Vimos, no capítulo anterior, que, para compreendermos o funciona-
mento de uma organização, o olhar e a percepção devem ir além do 
que nos é mostrado e falado, a percepção deve transcender o aparente 
e ir para o mundo dos significados. 
3.1 Introdução à Cultura Organizacional 
Cada indivíduo possui uma maneira própria de ser, o que caracteriza 
sua personalidade. Uma organização também tem seu jeito próprio de 
funcionar e possui sua própria personalidade, que se revela nos seus 
valores, crenças, funcionamento, regras, normas, missão, etc. A forma 
como ela percebe as pessoas, isto é, se são confiáveis ou não, se são 
pessoas que necessitam de constante controle ou são responsáveis por 
seus atos e não necessitam ser controladas, o valor dado aos Recursos 
Humanos são exemplos de posições que caracterizam a cultura, a ma-
neira de ser de uma organização.É esse jeito de ser, essa personalidade 
organizacional que chamamos de Cultura da Organização. 
A visão da existência e da importância da cultura de uma empresa 
pelos administradores revelou-se com o surgimento do Japão na déca-
da de 70/80, posicionando-se fortemente no mercado de automóveis e 
eletroeletrônicos, justificando o sucesso japonês com seu modelo de 
gerenciamento e a cultura existente na sociedade e refletida nas orga-
nizações. 
Moscovici1 cita Schein que define cultura como sendo um conjunto de 
crenças e pressupostos, maneiras de agir que se mostraram eficientes 
na resolução de problemas e situações, além de auxiliarem na integra-
ção dos seus membros e na adaptação à realidade externa. 
Moscovici2 refere que a cultura de uma organização apresenta três 
funções básicas. 
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• 1ª favorecer a integração dos integrantes através dos valores, 
crenças, normas, regras para todos os integrantes da organização. 
• 2ª servir de referência para adaptação na solução de problemas. 
• 3ª auxiliar na redução de ansiedade, uma vez que serve de refe-
rencial de apoio e norte em situações de insegurança e admissão 
de novos funcionários. 
Morgan3 aborda a importância do entendimento da cultura para a 
compreensão dos eventos e ações da vida de uma organização. 
A cultura organizacional é repassada a todos os funcionários, novos e 
antigos. É através dela que são divulgadas as regras que regem o com-
portamento da empresa, o que é valorizado, o que é passível de puni-
ção, o que é esperado, qual é o percurso para se atingir ascensão, o que 
é permitido e o que não é permitido. 
Moscovici4 relaciona que a cultura pode ser percebida, conhecida atra-
vés da parte material, isto é, prédios, móveis, organização e distribui-
ção das salas, máquinas, áreas etc, da estrutura psicossocial, isto é, 
da estrutura de poder definida e praticada, bem como de relações entre 
as pessoas, áreas, etc. A terceira dimensão é a ideológica, isto é, os 
valores, as crenças e os pressupostos básicos que permeiam as ações 
da organização. 
Fleury5 cita Schein, que refere que a cultura de uma organização pode 
ser desvendada a partir da análise dos aspectos que seguem. 
1) A História da Organização, em que condições e quando foi fun-
dada, as circunstâncias da época, a personalidade do fundador, fa-
tores sociais e políticos da época. 
2) Situações críticas de crise revelam como a organização se porta. É 
nos momentos de crise, de sucesso ou fracasso que as crenças, os 
valores se revelam com nitidez. 
3) Na admissão de novos funcionários, através de programas de 
integração e treinamento se dá o primeiro contato formalizado 
com a cultura da organização, principalmente com as normas, re-
gras, procedimentos e valores daquela instituição. 
4) As políticas de Recursos Humanos: através de políticas de admis-
são, demissão, disciplina, política de remuneração, benefícios, 
promoções, treinamento e outras mais a empresa revela-se. 
5) A forma como acontece a comunicação na organização é um indi-
cador de sua cultura. A comunicação pode ser formal ou informal, 
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dar-se pelos canais formais ou a comunicação informal prevalece, 
é clara ou velada, é objetiva ou passa dupla mensagem. 
6) A organização do trabalho, como é realizada a gestão, a distribui-
ção do trabalho, o uso do poder indicam o funcionamento organi-
zacional. 
 
É consenso entre autores que a cultura organizacional apresenta-se não 
só no que é comunicado abertamente, mas também, deve ser entendida 
como sendo fruto de razões inconscientes. Muitos comportamentos 
organizacionais são explicados por motivos inconscientes que se reve-
lam simbolicamente em cerimônias, ritos, crenças, relações, mitos, 
estórias, etc. 
A ideia de que o sucesso de uma organização está associado a uma 
cultura forte invadiu as organizações e os administradores trabalham e 
criam estratégias para o fortalecimento da cultura. 
Morgan6 refere que a organização, como cultura, destaca o lado huma-
no da organização. Na cultura repousam muitos simbolismos e signi-
ficados que devem ser interpretados para serem compreendidos e que 
a cultura dá significado a vida organizacional. A cultura envolve-se 
com a comunicação de normas, valores, linguagem, cerimônias que 
transmitem valores, crenças, ideologias, cujo principal objetivo é refor-
çar padrões de comportamento desejáveis e esperados pela organiza-
ção. Por isso, uma das propostas principais da cultura é exercer contro-
le sobre o comportamento das pessoas. Exemplo é percebido quando a 
empresa define o tipo de sentimentos que são aceitos e não aceitáveis 
no trabalho, que tipo de termos, linguagem é bem vista. 
Na cultura organizacional há uma simbologia que pode ser usada para 
alcançar objetivos propostos pela organização. 
Segundo Morgan7 , muitos administradores são convencidos de que 
uma cultura forte levará os funcionários a trabalharem com maior 
comprometimento e mais contentes, o que os tem levado a usar a 
cultura como meio de controle para tingirem seus objetivos. 
Importante salientar que a cultura é determinada, principalmente, 
pelos dirigentes da organização, podendo ser o fundador ou dirigentes 
contratados. Forças contrárias, por parte dos funcionários, podem 
ocorrer em forma de resistência e boicotes. 
Autores também concordam que podem existir subculturas, isto é, 
áreas, departamentos podem apresentar uma cultura própria, diferente 
da apresentada pela organização. 
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Parte da cultura de uma organização é expressa simbolicamente, atra-
vés de rituais, cerimônias, estórias, mitos, seus heróis. Essa expressão 
se dá com o uso do imaginário das pessoas. Mas o que é o imaginário? 
Freitas8 , discorrendo sobre o imaginário, refere-se como sendo a ima-
ginação, o espaço mental onde estão representados desejos, fantasias,