Sistemas_de_gestao_integrados_qualidade_meio_ambiente_responsabilidade_social_seguranca_e_saude_no_trabalho (3)

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SISTEMA DE GESTÃO 
DA QUALIDADE
A gestão da qualidade: pequeno histórico
Antes mesmo do período industrial, já existiam abordagens para controlar a 
qualidade dos produtos. Artesãos europeus, por exemplo, organizavam-se em as-
sociações com regras rigorosas para a qualidade de seus produtos e serviços, cujas 
equipes de inspeção as reforçavam ao aplicar marcas especiais em produtos livres 
de defeitos. Essas marcas serviam como evidência de qualidade para os clientes. 
A realimentação do cliente, por sua vez, era imensamente facilitada nessa época; 
o artesão produzia, vendia, ouvia o cliente e tinha na sua satisfação a condição 
básica de sobrevivência.
Com a Revolução Industrial, muitos artesãos tornaram-se operários das fábri-
cas e os donos de lojas de artesanato, frequentemente, supervisores de produção; 
a forma de trabalhar modificou-se e daí decorreu o arrefecimento do compromisso 
individual com o resultado global do trabalho. A manutenção da qualidade ficou 
na dependência da habilidade dos trabalhadores e dos inspetores do departamento 
de produção; produtos defeituosos eram retrabalhados ou sucateados.
A Administração Científica, desenvolvida por Taylor e aplicada nos Estados 
Unidos no início do século XX, elevou os ganhos de produtividade e colocou o país 
em posição de liderança nessa área. Os espetaculares resultados conseguidos na 
capacidade de produção por trabalhador, entretanto, impactaram negativamente a 
qualidade. O poder de atuação dos operários reduziu-se ainda mais e a qualidade 
dos produtos caiu. As fábricas, em busca de um antídoto para esse efeito cola-
teral indesejável, criaram departamentos centrais de inspeção cujo objetivo era 
impedir que produtos defeituosos chegassem aos clientes. Curiosamente, se um 
produto defeituoso passasse ao cliente, a responsabilidade muito provavelmente 
recairia sobre o chefe dos inspetores e não sobre o gerente de produção! Algo sur-
preendente em tempos modernos. 
54 Sistemas de gestão integrados
Mas, convenhamos, inspecionar produtos acabados e, a seguir, sucateá-los ou 
retrabalhá-los não consistia num modo econômico de produzir. Foi a partir dessa 
percepção que, em meados da década de 1920, a qualidade chegou aos processos. 
Walter Shewhart, estatístico dos Laboratórios Bell, considerado por muitos o pai 
da moderna gestão da qualidade, desenvolveu o controle estatístico da qualida-
de. Criou ferramentas e conceitos que são usados até hoje, como as cartas de 
controle, a amostragem científica e o plano de deméritos para produtos finais, 
posteriormente difundidos em seu clássico Economic Control of Quality of Manu-
factured Product1 (Controle econômico da qualidade de produtos manufaturados). 
Entretanto, só duas décadas depois, durante a Segunda Guerra Mundial, o traba-
lho de Shewhart ganhou aplicação efetiva nos Estados Unidos. Produtos militares 
com defeito não podiam, evidentemente, ser aceitos, o que exigia grande esforço 
de inspeção. Para minimizar esse esforço sem comprometer a segurança, as forças 
armadas americanas adaptaram as tabelas de amostragem científica e as publicaram 
como uma norma militar (Military Standard ou, na forma abreviada, Mil-Std), a Mil- 
-Std-105. Procuraram, ainda, apoiar a melhoria de seus fornecedores, patrocinando 
cursos de controle estatístico da qualidade, o que levou à efetiva disseminação dessa 
metodologia nos Estados Unidos. A difusão do controle estatístico da qualidade deu 
origem aos departamentos da qualidade e aos engenheiros de controle da qualidade.
No pós-guerra surgiu no Japão uma nova fronteira de desenvolvimento da 
gestão da qualidade. Pressionado pela necessidade de reconstrução e pela má re-
putação da qualidade de seus produtos, o Japão desenvolveu uma ação coletiva 
de melhoria. Diversas missões foram enviadas ao exterior, publicações foram tra-
duzidas para o japonês e professores estrangeiros, como Deming e Juran, foram 
levados para lá. Com uma abordagem liderada pela alta direção e contando com 
a participação de gerentes, engenheiros e operários, os japoneses melhoraram os 
processos e deram início à nova abordagem da “qualidade total”. Assim, passaram 
a produzir produtos de qualidade a baixos preços e conseguiram fatias expressivas 
de mercado em países estrangeiros, notadamente nos Estados Unidos.
A reação americana, inicialmente marcada por restrições à importação e ape-
los à compra dos produtos domésticos, foi posteriormente substituída por abor-
dagens estruturadas para a melhoria, dando origem ao Total Quality Management 
(TQM, Gestão da Qualidade Total) nos Estados Unidos. Diversos “gurus”, como 
Deming, Juran, Crosby e Feigenbaum, influenciaram fortemente a abordagem 
das empresas nesse período, difundindo conceitos e métodos depois incorporados 
pelos sistemas modernos. 
Já na década de 1980, dois sistemas de importância significativa para os dias 
atuais tiveram sua consolidação: 
1 Walter A. Shewhart, Economic Control of Quality of Manufactured (Nova York: D. Van Nostrand, 1931).
Sistema de gestão da qualidade 55
 � nos Estados Unidos, lançou-se o Prêmio Malcolm Baldrige, prêmio nacional 
da qualidade, que unificaria no país a concepção do TQM e inspiraria vários 
outros prêmios nacionais da qualidade, entre os quais o brasileiro; e
 � na Europa lançou-se a primeira edição da série ISO 9000.
As normas de gestão da qualidade
A série ISO 9000 originou-se de uma norma inglesa, a BS 5750, e, em sua 
primeira versão, datada de 1987, era composta de três normas certificáveis (9001, 
9002 e 9003) e de uma norma de diretrizes (9004), que descrevia um conjunto 
básico de elementos por meio dos quais os sistemas da qualidade podiam ser 
desenvolvidos e implementados. O primeiro certificado emitido no Brasil está re-
produzido na Figura I.
Quadro I – Série ISO 9000:1987.
Série ISO 9000:1987 
Número da norma Título
ISO 9000 Normas de gestão da qualidade e garantia da qualidade – Diretrizes para 
seleção e uso.
ISO 9001 Sistemas da qualidade – Modelo para garantia da qualidade em projetos/
desenvolvimento, produção, instalação e assistência técnica.
ISO 9002 Sistemas da qualidade – Modelo para garantia da qualidade em produção e 
instalação.
ISO 9003 Sistemas da qualidade – Modelo para garantia da qualidade em inspeção e 
ensaios finais.
ISO 9004 Gestão da qualidade e elementos do sistema da qualidade – Diretrizes.
1
Figura I. Primeiro certificado emitido no Brasil.
56 Sistemas de gestão integrados
As normas 9001, 9002 e 9003, versão 1987, eram de garantia da qualidade, 
previstas para ser utilizadas em relações contratuais, e tinham por objetivo asse-
gurar que o produto entregue atendesse às especificações previstas em contrato. 
Seus requisitos distribuíam-se em cláusulas, na seção 4 do texto da norma (Quadro 
II). A 9001, aplicável em situações contratuais nas quais fosse requerido esforço 
de projetos, continha vinte cláusulas; a 9002, aplicável em situações contratuais 
em que os requisitos para o produto estavam definidos em um projeto já existente, 
continha dezoito cláusulas; e a 9003, aplicável em situações contratuais em que o 
fornecedor precisava apenas demonstrar competência em testes e ensaios finais, 
continha apenas doze cláusulas.
Quadro II – Comparação entre requisitos das normas 9001, 9002 e 9003 – versão 1987 (X = cláusula 
requerida pela norma).
Cláusula 9001 9002 9003
4.1. Responsabilidade da administração X X X
4.2. Sistema da qualidade X X X
4.3. Análise crítica de contrato X X
4.4. Controle de projeto X
4.5. Controle de documentos X X X
4.6. Aquisição X X
4.7. Produto fornecido pelo comprador X X
4.8. Identificação e rastreabilidade de produto X X X
4.9. Controle de processos X X
4.10. Inspeção e ensaios X X X
4.11. Equipamento de inspeção, medição e ensaios X X X
4.12. Situação de inspeção e ensaios X X X
4.13. Controle de produto não conforme X X X
4.14. Ação corretiva X X
4.15. Manuseio, armazenamento, embalagem e expedição X X X
4.16. Registros da qualidade X X X
4.17. Auditoriasinternas da qualidade X X
4.18. Treinamento X X X
4.19. Assistência técnica X
4.20. Técnicas estatísticas X X X
<le
Para que todas as normas tenham sua atualização garantida, devem ter o 
conteúdo periodicamente reavaliado. Como a série ISO 9000 não está, é evidente, 
imune a essa necessidade, também vem sendo revisada regularmente. A primeira 
Sistema de gestão da qualidade 57
revisão, publicada em 1994, introduziu diversos aperfeiçoamentos, mas não alte-
rou os objetivos e a estrutura do conjunto de normas; os requisitos foram amplia-
dos, passando a 9002 a ter dezenove cláusulas; e a 9003, dezesseis.
A propósito, o fato de a série ISO 9000 passar a ser largamente utilizada fez 
que as normas fossem inadequadamente aplicadas em casos para os quais não 
haviam sido desenvolvidas, como, por exemplo, situações não contratuais e sem 
especificação do produto final, o que acabou por originar diversas críticas à sua 
eficácia. Isso foi resolvido na segunda revisão, publicada em 2000. As três normas 
certificáveis foram unificadas em apenas uma (a ISO 9001:2000) e seus objetivos 
foram alterados, transformando-a numa norma de gestão da qualidade. O objetivo 
do sistema de gestão da qualidade (SGQ) prescrito pela ISO 9001:2000 passou a ser 
a satisfação do cliente e não mais o simples atendimento de requisitos previamen-
te especificados. Foram incluídos também elementos importantes já existentes 
nos modelos de qualidade total, como a abordagem de processo, o foco no cliente, 
a melhoria contínua e a necessidade de medir a satisfação do cliente.
Em dezembro de 2008, foi publicada a terceira revisão, com base na experiên-
cia de oito anos de aplicação da versão 2000. A ISO 9001:2008 manteve os mesmos 
objetivos e a mesma estrutura da ISO 9001:2000 e não incorporou nenhum novo 
requisito, foram incluídas apenas melhorias no texto, clarificando alguns pontos. 
Em setembro de 2015, foi publicada a quarta revisão, adaptando-se à estru-
tura comum de normas de sistema de gestão prescrita pelas diretivas ISO/IEC de 
2012 e introduzindo novos requisitos, como gestão de riscos, análise do contexto 
da organização e consideração de necessidades de outras partes interessadas que 
não apenas os clientes (uma visão geral dessas alterações foi apresentada no capí-
tulo “Estrutura dos sistemas de gestão”).
Na abordagem da ISO 9001 versão 2015, gestão da qualidade engloba o con-
junto de atividades desenvolvidas por uma organização, no sentido de:
 � assegurar que seus produtos ou serviços atendam aos clientes, satisfazen-
do-os plenamente;
 � garantir que seus produtos ou serviços estejam em conformidade com os 
regulamentos a eles aplicáveis; e
 � melhorar continuamente seu desempenho. 
Nesse contexto, gestão tem a abrangência do ciclo PDCA, já descrito em “Fun-
damentos dos sistemas de gestão”, e contempla, portanto, o planejamento da qua-
lidade, a produção conforme planejado, a verificação de resultados e a melhoria.
A ISO 9001 é, seguramente, uma das normas mais conhecidas do mundo. 
Uma pesquisa mundial, efetuada pela própria ISO, mostrou que, no final de 2015, 
mais de um milhão de certificados de conformidade com a ISO 9001 haviam sido 
emitidos para organizações de 201 países.
58 Sistemas de gestão integrados
Tabela I – Certificações ISO 9001 no final de 2015.
Países com maior número de certificações
Posição País No de certificados ISO 9001
1 China 292.559
2 Itália 132.870
3 Alemanha 52.995
4 Japão 47.101
5 Reino Unido 40.161
6 Índia 36.305
7 Estados Unidos 33.103
8 Espanha 32.730
9 França 27.844
10 Romênia 20.524
11 Brasil 17.529
<legenda>
O sistema de gestão da qualidade refere-se à maneira como a organização 
trabalha. Nesse sentido, portanto, a ISO 9001 é uma norma de processo e não de 
produto, e seus requisitos são complementares aos já existentes para produtos e 
serviços. Certamente que os processos afetam o produto final e que um SGQ eficaz 
gerará produtos e serviços que satisfaçam seus clientes; o que não se pode aceitar, 
contudo, como alguns anúncios publicitários tentam induzir, é que a certificação de 
sistemas de gestão da qualidade equivalha à certificação de qualidade de produtos.
Além da ISO 9001, constam da série ISO 9000, publicada no Brasil pela ABNT, 
outras normas, que auxiliam a organização em aspectos como documentação, au-
ditorias, treinamento, melhoria do desempenho, etc. A única norma da série que 
permite certificação, no entanto, conforme já relatado, é a ISO 9001:2015. O Qua-
dro III apresenta as normas da série ISO 9000 publicadas no Brasil, bem como 
normas complementares a ela, em sua maioria publicadas com números na faixa 
de 10.000.
Quadro III – Normas da série ISO 9000.2
Normas da série ISO 9000 publicadas no Brasil pela ABNT
Número Título Publicação 
ABNT NBR ISO 9000 SGQ – Fundamentos e vocabulário. 2015
ABNT NBR ISO 9001 SGQ – Requisitos. 2015
ABNT NBR ISO 9004 Gestão para o sucesso sustentado de uma organização – Uma 
abordagem da gestão da qualidade.
2010
2 Ver em http://www.abntcb25.com.br/.
(cont.)
Sistema de gestão da qualidade 59
Número Título Publicação 
ABNT NBR ISO 10001 Gestão da qualidade – Satisfação do cliente – Diretrizes para 
códigos de conduta para organizações.
2013
ABNT NBR ISO 10002 Gestão da qualidade – Satisfação do cliente – Diretrizes para o 
tratamento de reclamações nas organizações.
2005
ABNT NBR ISO 10003 Gestão da qualidade – Satisfação do cliente – Diretrizes para a 
resolução externa de litígios das organizações.
2013
ABNT NBR ISO 10004 Gestão da qualidade – Satisfação do cliente – Diretrizes para 
monitoramento e medição.
2013
ABNT NBR ISO 10005 SGQ – Diretrizes para planos da qualidade. 2007
ABNT NBR ISO 10006 SGQ – Diretrizes para a gestão da qualidade em 
empreendimentos.
2006
ABNT NBR ISO 10007 SGQ – Diretrizes para a gestão de configuração. 2005
ABNT NBR ISO 10008 Gestão da qualidade — Satisfação do cliente — Diretrizes para 
transações de comércio eletrônico de negócio ao consumidor.
2013
ABNT NBR ISO 10012 Sistemas de gestão de medição – Requisitos para o processo de 
medição e equipamento de medição.
2004
ABNT ISO/TR 10013 Diretrizes para a documentação de sistema de gestão da 
qualidade.
2002
ABNT NBR ISO 10014 Gestão da qualidade – Diretrizes para a percepção de benefícios 
financeiros e econômicos.
2008
ABNT NBR ISO 10015 Gestão da qualidade – Diretrizes para treinamento. 2001
ABNT ISO/TR 10017 Guias sobre técnicas estatísticas para a ABNT NBR ISO 
9001:2000.
2005
ABNT NBR ISO 10018 Gestão da qualidade – Diretrizes para envolvimento das pessoas 
e suas competências.
2013
ABNT ISO/TR 10019 Diretrizes para a seleção de consultores de sistema de gestão da 
qualidade e uso de seus serviços.
2007
ABNT NBR ISO 19011 Diretrizes para auditorias de sistemas de gestão. 2012
1
Sendo a ISO 9001 uma norma genérica, pode aplicar-se a organizações de qual-
quer tamanho e setor de atividade e em qualquer forma de constituição legal, sejam 
elas públicas, privadas ou sem fins lucrativos. Alguns setores, como o automotivo 
e o aeroespacial, entretanto, por entenderem que têm requisitos que extrapolam a 
ISO 9001, desenvolveram normas de gestão da qualidade específicas, inicialmente 
fora do ambiente da ISO; são, respectivamente, a QS-9000 e a AS-9100. Em geral, as 
normas setoriais incluem terminologia específica do setor, requisitos e controles 
mais prescritivos, requisitos regulamentares específicos do setor e códigos de boas 
práticas.
O desenvolvimento de normas setoriais é, a princípio, conflitante com a di-
retriz básica da normalização, que visa exatamente evitar a proliferação de docu-
mentos distintos para a mesma finalidade. Reconhecendo, no entanto, demandas 
60 Sistemas de gestão integrados
de mercado, a ISO abrandou resistências para a elaboração de normas setoriais de 
gestão da qualidade. Tal fato, somado ao lançamento de outros produtos da ISO 
destinados ao mercado de pré-certificação – Publicly Available Specifications3 (PASs, 
EspecificaçõesPublicamente Disponíveis) e International Workshop Agreements 
(IWAs, Acordos em Workshops Internacionais) –, fomentou o desenvolvimento de 
documentos setoriais também no âmbito da ISO. O Quadro IV apresenta normas 
setoriais publicadas no Brasil.
Quadro IV – Normas setoriais.4
Normas setoriais publicadas no Brasil pela ABNT
Número Título Publicação 
ABNT NBR ISO 13485 Produtos para a saúde – Sistemas de gestão da qualidade – 
Requisitos para fins regulamentares.
2016
ABNT NBR 15100 Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos para organizações 
de aeronáutica, espaço e defesa.
2010
ABNT NBR 15419 SGQ – Diretrizes para aplicação da ABNT NBR ISO 9001:2000 nas 
organizações educacionais.
2006
ABNT ISO/TS 16949 SGQ – Requisitos particulares para aplicação da ABNT NBR ISO 
9001:2008 para organizações de produção automotiva e peças 
de reposição pertinentes.
2010
ABNT NBR ISO/IEC 
17025
Requisitos gerais para a competência de laboratórios de ensaio 
e calibração.
2005
ABNT NBR ISO 18091 Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para a aplicação da 
ABNT NBR ISO 9001:2008 em prefeituras
2014
ABNT NBR 22000 Sistemas de gestão da segurança de alimentos – 
Requisitos para qualquer organização na cadeia produtiva de 
alimentos.
2006
ABNT ISO/TS 29001 Indústrias do petróleo, gás natural e petroquímica – Sistemas 
de gestão da qualidade específicos do setor – Requisitos para 
organizações de fornecimento de produtos e serviços.
2010
Ressalte-se que a abordagem deste capítulo abrange exclusivamente a nor-
ma genérica, pois, a partir de seu entendimento, torna-se razoavelmente simples 
ampliar a compreensão para as setoriais. Ainda, como a normalização na área de 
SGQ é dinâmica, reconhece-se que, uma vez publicado este livro, poderão ocorrer 
mudanças, por isso recomenda-se aos leitores consultar também o portal da ABNT 
(http://www.abnt.org.br) ou o da ISO (http://www.iso.org).
3 Uma PAS representa um acordo entre especialistas técnicos em um grupo de trabalho da ISO e é aceita 
para publicação se for aprovada por mais de 50% dos membros votantes do comitê responsável.
4 Ver em http://www.abnt.org.br/.
Sistema de gestão da qualidade 61
Conceito de qualidade
O conceito de qualidade não tem uma definição única, de consenso univer-
sal. Pelo contrário, suas definições têm apresentado variações nos trabalhos de 
diversos autores e instituições:
 � Philip Crosby,5 por exemplo, cita que “qualidade é conformidade com os 
requisitos”;
 � Joseph Juran,6 que “a palavra tem dois significados principais: (1) as carac-
terísticas de produto que respondem às necessidades dos clientes; e (2) au-
sência de deficiências”. Um termo genérico para reunir os dois significados 
é “adequação ao uso”;
 � A. V. Feigenbaum,7 por sua vez, entende que qualidade é “o total das carac-
terísticas de marketing, engenharia e manutenção do composto produto 
e serviço por meio das quais o produto e serviço em uso irão atender às 
expectativas do consumidor”;
 � segundo a Fundação Nacional da Qualidade,8 qualidade consiste na “totali-
dade de características de uma entidade (atividade, processo ou produto), 
organização ou uma combinação destas, que lhe confere a capacidade de 
satisfazer às necessidades explícitas e implícitas dos clientes e demais par-
tes interessadas”;
 � para a American Society for Quality,9 é um termo subjetivo para o qual 
cada pessoa ou setor tem sua própria definição. Em termos técnicos, qua-
lidade pode ter dois significados: (1) as características de um produto ou 
serviço que suportam sua habilidade de satisfazer às necessidades estabe-
lecidas ou implícitas; (2) um serviço ou produto livre de defeitos; e
 � na NBR ISO 9000:2015 consta que é o grau em que um conjunto de caracte-
rísticas (propriedades diferenciadoras) inerentes de um objeto satisfaz aos 
requisitos (necessidade ou expectativa). 
Todos têm em comum, entretanto, que o ponto de partida para a qualidade 
é identificar as necessidades e expectativas dos clientes, as quais são singulares 
para cada organização e mutáveis no tempo. Estes são exemplos de necessidades e 
expectativas identificadas por duas organizações de ramos diferentes (Quadro V):
5 Philip B. Crosby, Qualidade é investimento (Rio de Janeiro: José Olympio, 1988), p. 31.
6 Joseph M. Juran, A qualidade desde o projeto (São Paulo: Pioneira, 1992), cit., p. 521.
7 A. V. Feigenbaum, Total Quality Control (Cingapura: McGraw Hill, 1986), p. 7.
8 Fundação Nacional da Qualidade, Critérios de excelência: avaliação e diagnóstico da gestão organizacional 
(20a ed. São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2013).
9 American Society for Quality, Quality Glossary (Milwaukee: Quality Progress, 2007).
62 Sistemas de gestão integrados
Quadro V – Exemplos de necessidades e expectativas de clientes.
Organização Necessidades e expectativas de clientes
Hotel • precisão dos dados de reserva;
• cortesia e rapidez no registro de entrada;
• limpeza;
• atitude profissional e cordialidade dos empregados;
• boa conservação de mobiliário, instalações e equipamentos;
• área e ambiente para trabalho nos apartamentos;
• ar-condicionado nos apartamentos;
• variedade de opções e qualidade da comida nos restaurantes;
• segurança;
• áreas para recreação;
• cordialidade e rapidez no registro de saída.
Operadora de 
transporte coletivo 
urbano
• pequeno tempo de espera;
• rapidez na viagem; 
• segurança;
• conforto;
• acessibilidade;
• cortesia no atendimento.
<legenda>
O conjunto de necessidades e expectativas dos clientes pode ser bastante 
amplo. Mas, felizmente, uma organização não precisa necessariamente atender a 
100% das necessidades e expectativas para satisfazer a seus clientes. Precisa, sim, 
identificá-las, avaliar sua importância relativa e compreender o efeito do atendi-
mento sobre a satisfação dos clientes, para, a partir dessas informações, orientar 
sua estratégia de produto. Noriaki Kano,10 renomado especialista japonês, ao estu-
dar o efeito do atendimento de requisitos sobre a satisfação dos clientes, identifi-
cou três grupos principais:
 � qualidade compulsória: refere-se a requisitos tão básicos que os clientes 
podem nem se lembrar de mencionar, a menos que a organização falhe em 
atendê-los. Sua presença provavelmente não será notada; já sua ausência 
gerará grande insatisfação. Por exemplo, se um café é servido quente, os 
clientes raramente notarão, mas, servido frio, causará insatisfação;
 � qualidade linear: corresponde tipicamente às respostas que obtemos quando 
perguntamos aos clientes o que eles querem. Gerarão satisfação (ou insatis-
fação) com intensidade proporcional a sua presença ou ausência no produto 
ou serviço. Entrega rápida é um bom exemplo. Quanto mais rápida (ou len-
ta) a entrega, mais os clientes ficarão satisfeitos (ou insatisfeitos); e
10 Noriaki Kano, “Attractive Quality and Must Be Quality”, em Hinshitsu, 14 (2), 1984.
Sistema de gestão da qualidade 63
 � qualidade atrativa: corresponde a requisitos em geral difíceis de descobrir, 
pois estão além das expectativas dos clientes. Sua ausência não gera insa-
tisfação, mas sua presença excita. Por exemplo, se for servido champanhe 
e caviar num voo doméstico, em substituição a sanduíches e barras de ce-
reais, isso surpreenderá positivamente os clientes. Mas, se não o for, é muito 
provável que eles não manifestem explicitamente essa exigência. Cabe, 
portanto, às organizações explorar problemas e oportunidades não verba-
lizados pelos clientes para identificar os elementos de qualidade atrativa.
Para os sistemas de gestão tratados neste livro, considera-se a definição da 
NBR ISO 9000:2015.
Mensuração da qualidade
Um sistema de gestão da qualidade é, em essência, um conjunto de processos e 
recursos para o planejamento, o controle e a melhoria das características de produtos 
e/ou serviços que levem à satisfação dos clientes. Um adequado planejamento e con-
trole da qualidade exige, por consequência, uma estrutura de mensuração que seja 
capaz de traduzirem grandezas objetivas o grau em que as características ineren-
tes a produtos e serviços atendem às necessidades e expectativas dos clientes. Vale, 
portanto, também para o SGQ a clássica frase de Lord Kelvin: “Se pudermos medir 
aquilo de que falamos e exprimir por números o resultado, conhecemos algo sobre o 
assunto; mas se não o pudermos, nosso conhecimento é deficiente e insatisfatório”.11
O desenvolvimento de uma estrutura para a mensuração da qualidade passa, 
em geral, pelas etapas ilustradas na Figura II.
11 Robert Resnick e David Halliday, Física – Parte I. (São Paulo: LTC, 1969).
Identi�car necessidades e expectativas de clientes
• Resultado: lista com características da qualidade do produto ou serviço desejadas 
pelos clientes
Analisar, traduzir para a linguagem da empresa e priorizar 
as necessidades e expectativas dos clientes
• Resultado: lista com características da qualidade compreendidas e priorizadas
Desenvolver estrutura de indicadores para mensuração das 
características da qualidade
• Resultado: relação de indicadores associados às características da qualidade
Detalhar o modo de apuração dos indicadores
• Resultado: metodologia de apuração, fórmulas de cálculo (quando 
 aplicável), fontes de dados, exceções, periodicidade, responsabilidades, etc.
Figura II. Desenvolvimento de estrutura para mensuração da qualidade.
64 Sistemas de gestão integrados
Indicadores são variáveis que quantificam o desempenho de produtos, servi-
ços, processos e, eventualmente, da organização como um todo. Podem ser medi-
das diretas (exemplo: temperatura) ou relações entre medidas (exemplo: número 
de reclamações por milhão de clientes). Um indicador extremamente comum, 
utilizado em muitas organizações, é o percentual de falhas ou erros, calculado pela 
seguinte expressão geral:
Percentual de falhas = Número de falhas ÷ Número de oportunidades para falhas
O Quadro VI apresenta alguns exemplos de indicadores para as característi-
cas da qualidade dos serviços do hotel, referenciadas no Quadro V.
Quadro VI – Exemplos de indicadores para um hotel.
Organização Necessidades e 
expectativas de 
clientes
Indicadores
Hotel Precisão dos dados 
de reserva
• Percentual de erros em reservas = Número de 
reservas com erros por total de reservas realizadas
Rapidez e cortesia no 
registro de entrada
• Tempo médio para recepcionar hóspedes (estratificado 
por funcionário da recepção)
• Índice de satisfação com a “cortesia da recepção”
• % de pedidos especiais atendidos com sucesso
Limpeza • Percentual de conformidade com padrões de limpeza
• Número de reclamações sobre limpeza por mil 
hóspedes
O Quadro VII ilustra o detalhamento de um indicador (índice de satisfação 
com a cortesia da recepção):
Quadro VII – Exemplo de detalhamento de indicador
Indicador Índice de satisfação com a cortesia da recepção - ISCR
Forma de cálculo 
(fórmula)
ISCR = E + B 
Resultado expresso em percentual.
Componente(s) do 
numerador
• E = Percentual de incidência de “excelente”
• B = Percentual de incidência de “bom”
Componente(s) 
do denominador 
(quando for o caso)
Não há
Método de apuração Os percentuais acima citados são avaliados por meio de pesquisa de opinião, por 
amostragem, com escala de cinco pontos: excelente, bom, regular, ruim e péssimo. 
Os resultados são estratificados por grupos de clientes.
Sistema de gestão da qualidade 65
Qualidade em serviços 
O setor de serviços engloba um amplo conjunto de áreas de atividade, como 
comércio, hotelaria, seguros, transportes, educação, saúde, etc. É responsável por 
mais de 60% do Produto Interno Bruto brasileiro e por um percentual ainda maior 
de empregos gerados. Nos dias de hoje vivemos, portanto, em uma economia de 
serviços, e não mais em uma economia industrial ou agrícola. 
A implantação de sistemas de gestão da qualidade em organizações de servi-
ços teve início em um momento posterior àquele em que sua aplicação foi inicia-
da na indústria. O setor apresenta, no entanto, particularidades que dão à gestão 
da qualidade importância equivalente, ou até superior, àquela existente na área 
industrial. O Quadro VIII ilustra algumas dessas particularidades.
Quadro VIII – Particularidades do setor de serviços.
Produto Serviço
Qualidade associada a um objeto. Qualidade associada a uma experiência/vivência.
Produção anterior ao consumo. Produção e consumo simultâneos.
Picos de demanda podem ser supridos por estoques. Não é possível estocar.
Cliente, em geral, não vê o processo de produção. Cliente participa do processo de produção.
Processos podem ser automatizados. Trabalho humano é, em geral, o principal componente.
Em organizações de serviços, o consumo ocorre no momento da produção, 
com o cliente frequentemente participando do processo produtivo, o que aumen-
ta a ênfase na estruturação de processos eficazes e no enfoque preventivo. Uma 
indústria pode, em última instância, recorrer à mais antiga metodologia para lidar 
com a qualidade ou com a falta dela: fabricar e, ao final, inspecionar. Se o produto 
não atender às especificações, ele será devolvido à linha de produção para ser re-
trabalhado ou refugado. Embora conte com essa alternativa, a indústria em geral 
não a utiliza, porque ela não é econômica. Uma indústria pode, também, trabalhar 
com estoques reguladores para evitar a escassez em momentos de pico de deman-
da. Tais abordagens são, em geral, inaplicáveis ao setor de serviços. Uma empresa 
aérea, por exemplo, não poderá devolver o passageiro que foi transportado de 
modo inadequado ao ponto de origem para, então, prestar o serviço como foi es-
pecificado. Tampouco poderá estocar viagens!
A aplicação crescente dos sistemas de gestão da qualidade em organizações 
de serviço ao longo das últimas décadas é uma consequência desse cenário. As 
estatísticas mais recentes da ISO demonstram que o número de organizações de 
serviço certificadas está em patamares similares aos das organizações industriais. 
Coerentemente com essa demanda de mercado, o texto da ISO 9001 vem, a cada 
revisão, tornando-se mais aderente às particularidades de organizações de serviços.
66 Sistemas de gestão integrados
As orientações contidas neste livro, exceto quando houver expressa indicação 
do contrário, aplicam-se identicamente a organizações industriais e de serviço. A 
mensuração da qualidade, questão que, em uma análise superficial, pode parecer 
mais complexa em organizações de serviços, pode ser facilmente atendida pela 
aplicação da metodologia sugerida no item “Mensuração da qualidade”. 
Um recurso adicional que pode ser bastante útil para a compreensão da ava-
liação da qualidade em organizações de serviço é o “loop da qualidade de serviços”, 
ilustrado na Figura III.
Figura III. Loop da qualidade de serviços.12
Nessa figura, a “qualidade de serviço desejada” representa aquilo que é re-
querido, explícita ou implicitamente, pelo cliente. Pode ser determinada por meio 
de pesquisas e pode ser expressa por meio de um conjunto de características de 
qualidade que sejam relevantes para esse cliente. A “qualidade de serviço especi-
ficada” representa o nível de qualidade que o provedor de serviços pretende for-
necer aos consumidores. Poderá ser definida considerando a qualidade de serviço 
desejada, o desempenho de concorrentes, as restrições técnicas e orçamentárias 
da organização e sua estratégia de inserção no mercado. A “qualidade de serviço 
entregue” representa o nível que é efetivamente atingido pelas operações diárias. 
A “qualidade de serviço percebida” representa a percepção real do cliente diante 
dos serviços prestados e depende de sua experiência pessoal em relação a eles, 
bem como das informações que recebe em relação aos serviços – do provedor, da 
mídia ou de outras fontes – e de suas condições pessoais. 
A “qualidade de serviços especificada” representa o que em muitas organiza-
ções é denominado padrão de serviço, o qual pode ser definido especificando-se 
12 Adaptado da norma europeia EN 13816(Transportation – Logistics and services – Public passenger transport 
– Service quality definition, targeting and measurement), 2002.
Qualidade de 
serviço desejada
Qualidade de 
serviço 
percebida
Qualidade de 
serviço 
especificada
Qualidade de 
serviço entregue
Visão do cliente Visão do prestador de serviços
Medida
de 
satisfação
Avaliação
de 
desempenho
Sistema de gestão da qualidade 67
os valores pretendidos para os indicadores que avaliam a qualidade. O Quadro IX 
apresenta exemplos de padrões para os indicadores anteriormente relacionados 
no Quadro VI.
Quadro IX – Exemplos de padrões de serviço.
Organização Necessidades e 
expectativas de clientes
Indicadores Padrões
Hotel Precisão dos dados de 
reserva
Percentual de erros em 
reservas
99% dos clientes não 
relatam qualquer erro em 
suas reservas
Rapidez e cortesia no 
registro de entrada
Tempo médio para 
recepcionar os hóspedes
Hóspedes atendidos em, no 
máximo, 2 minutos após a 
entrada na recepção
Limpeza Percentual de 
conformidade de padrões 
na limpeza
90% das inspeções de 
limpeza sem qualquer 
registro de não 
conformidade
Se o leitor observar com atenção as grandes cadeias globais de serviços, como 
hotéis e restaurantes, verá que a consistência, isto é, o fato de o serviço ter as 
mesmas características em todas as unidades, é um fator fundamental para atrair 
clientes. Para um número considerável de consumidores, a melhor surpresa é, de 
fato, não ter surpresas! Tal expectativa, para ser atendida, exige um eficaz sistema 
de gestão da qualidade.
O sistema de gestão da qualidade conforme a ISO 
9001:2015
O SGQ proposto pela ISO 9001 está estruturado com base no ciclo PDCA, que 
pode ser aplicado ao sistema como um todo e a cada um de seus processos em 
particular. A Figura IV (segundo a NBR ISO 9001:2015) traz uma visão geral do sis-
tema: o retângulo tracejado corresponde à sua fronteira; os elementos do sistema 
são representados no interior do retângulo e estão associados aos números das 
cláusulas correspondentes no texto da NBR ISO 9001; e as interfaces do sistema 
com o exterior e as informações que o subsidiam são representadas pelas setas 
que cruzam o retângulo. 
Observe com atenção as interfaces do sistema com o cliente: a identificação 
das necessidades e expectativas como insumo para o planejamento dos produtos e 
serviços e a avaliação da satisfação após a sua entrega.
68 Sistemas de gestão integrados
A Figura V ilustra a aplicação do PDCA a cada um dos processos que com-
põem o SGQ.
Figura IV. SGQ e ciclo PDCA.
Apoio e 
operação 
(7, 8)
Liderança 
(5)
Melhoria 
(10)
Avaliação 
do desem-
penho
(9)
Planeja-
mento
(6)
Sistema de gestão da qualidade (4)
Plan Do
Act Check
Requisitos
do cliente
Necessidades e
expectativas de 
partes interessadas
pertinentes
(4)
Contexto da
organização 
(4)
Satisfação
do cliente
Produtos
e serviços
Resultados
do SGQ
Figura V. Representação esquemática da aplicação do ciclo PDCA a cada um dos processos do SGQ.
In
te
ra
çã
o 
co
m
 o
ut
ro
s 
pr
oc
es
so
s
In
te
ra
çã
o 
co
m
 o
ut
ro
s 
pr
oc
es
so
s
Do – Realizar o 
processo
Act –
Incorporar 
melhorias 
necessárias
Plan –
Planejar o processo
(Grau de planejamento 
depende dos riscos)
Check–
Monitorar/medir 
o desempenho 
do processo
ProdutosInsumos
A NBR ISO 9001, como todas as normas internacionais de sistemas de gestão, 
estabelece requisitos mínimos para garantir os resultados pretendidos, sem criar 
barreiras desnecessárias ao comércio internacional. Ela está centrada, portanto, 
na eficácia, e não necessariamente na eficiência dos processos. 
Embora não existam, na NBR ISO 9001, requisitos que cobrem a eficiência, ou 
seja, o uso otimizado de recursos, nenhuma organização que pretenda ser compe-
Sistema de gestão da qualidade 69
titiva no mercado deveria implantar o SGQ sem a busca simultânea e continuada 
de eficácia e eficiência.
A ISO 9001 é, em essência, uma norma de proteção de clientes, mas também 
gera benefícios para outras partes interessadas. A Figura VI ilustra os benefícios 
da implantação de um sistema de gestão da qualidade.
Figura VI. Benefícios da implantação de um sistema de gestão da qualidade.
Para a empresa:
– Ampliação do acesso a alguns 
 mercados
– Melhoria da produtividade e 
 competitividade
– Melhoria da satisfação de 
 clientes
– Melhoria da imagem
Para o meio ambiente:
– Redução de desperdícios de
 matérias-primas e outros insumos
– Conservação de recursos 
 naturais
Para os empregados:
– Clareza quanto aos resultados a 
 serem obtidos e ao modo de 
 execução
– Satisfação com a qualidade 
 de seu trabalho
Para os fornecedores:
– Melhores condições comerciais
– Maior segurança nas transações
– Maior facilidade na realização 
 de parcerias
Para os clientes:
– Confiabilidade na qualidade 
 do produto
– Redução de inspeções de 
 recebimento
– Redução de custos
Implantação de 
um sistema de 
gestão da qualidade
Detalhamento dos requisitos 
do sistema de gestão da qualidade
O detalhamento do conjunto de requisitos da ISO 9001 apresentado a seguir 
é de caráter didático, visa permitir uma compreensão geral do sistema, mas não é 
exaustivo a ponto de incluir todos os detalhes da norma. Assim, qualquer implan-
tação de sistema ou verificação de sua conformidade deverá ser feita a partir do 
texto da NBR ISO 9001:2015 em sua íntegra.
A NBR ISO 9001:2015 é estruturada em dez seções, das quais sete (seções de 
4 a 10) contêm os requisitos do sistema de gestão da qualidade:
70 Sistemas de gestão integrados
Requisitos do 
sistema de gestão da 
qualidade
Introdução
1. Escopo
2. Referência normativa
3. Termos e definições
4. Contexto da organização
5. Liderança
6. Planejamento
7. Apoio
8. Operação
9. Avaliação de desempenho
10. Melhoria
A compreensão do sistema é facilitada quando se vai do geral para o par-
ticular, quando se compreende a finalidade de seus requisitos e quando se têm 
exemplos reais de como esses requisitos são colocados em prática. Assim, serão 
destacados em cada seção:
a) uma visão geral da seção e de suas principais interfaces;
b) um resumo dos requisitos e de sua finalidade;
c) casos reais, exemplificando requisitos.
Seção 4 – Contexto da organização
A análise do contexto é parte usual de qualquer processo de planejamento 
estratégico e é fundamental para o sucesso de uma organização. Como foi verifi-
cado em algumas aplicações inadequadas de versões anteriores da NBR ISO 9001, 
o SGQ não pode ser concebido como um sistema autônomo, isolado da gestão 
global da organização. A essência da seção 4 é que a organização conceba e im-
plante o SGQ a partir da análise de seu ambiente de negócios e das necessidades e 
expectativas dos clientes e de outras partes interessadas pertinentes. O SGQ deve, 
portanto, ser constituído por um conjunto de processos capazes de atender a essas 
necessidades e expectativas. Partes interessadas pertinentes são aqui entendidas 
como aquelas que podem influenciar a capacidade da organização de produzir 
produtos e serviços que atendam às necessidades de seus clientes.
O foco do SGQ está, portanto, na estruturação de processos eficazes e alinha-
dos aos objetivos organizacionais. A subseção 4.4 é praticamente um roteiro para 
a gestão por processos, exigindo que a organização determine:
 � os insumos necessários e os resultados esperados dos processos do SGQ;
 � a sequência e a interação desses processos;
Sistema de gestão da qualidade 71
 � os critérios e métodos, incluindo medidas e indicadores de desempenho 
correspondentes, necessários para assegurar a operação eficaz e o controle 
dos processos;
 � os recursos necessários, assegurando sua disponibilidade;
 � as responsabilidades e autoridades para os processos;
 � os riscos e as oportunidades, bem como os planos para lidar com eles;
 � os métodos para monitoramento, medição, avaliação e, se necessário, im-
plementação de mudanças nos processos, de modo a assegurar que eles 
atinjam osresultados pretendidos;
 � oportunidades para a melhoria dos processos e do SGQ como um todo.
Resumo dos requisitos
O que é exigido Para que é exigido
4.1 Entendendo a 
organização e seu 
contexto
Que a organização determine as questões internas e 
externas que são relevantes para sua finalidade e para 
suas estratégias, que afetam sua habilidade de atingir os 
resultados pretendidos para o SGQ.
Para garantir que o 
SGQ seja concebido 
em consonância 
com o ambiente de 
negócios em que a 
organização opera.
4.2 Entendendo 
as necessidades 
e expectativas de 
partes interessadas
Que a organização determine as partes interessadas que 
são pertinentes para o SGQ, bem como seus requisitos.
4.3 Determinando o 
escopo do sistema 
de gestão da 
qualidade
Que a organização determine os limites e a aplicabilidade 
de seu SGQ, considerando 4.1, 4.2 e os produtos e 
serviços que fornece. 
Que o escopo seja mantido como informação 
documentada e que contenha: 1) produtos e serviços 
cobertos pelo SGQ; 2) justificativas, caso algum requisito 
da ISO 9001 não possa ser aplicado.
Para clarificar o que 
está e o que não está 
coberto pelo SGQ.
4.4 Sistema de 
gestão da qualidade 
e seus processos
Que a organização estabeleça, implemente, mantenha e 
melhore continuamente o SGQ, incluindo os processos 
necessários e suas interações. 
Que sejam mantidas informações documentadas 
na extensão necessária para assegurar a operação 
dos processos; e que sejam retidas informações 
documentadas para evidenciar que os processos estão 
sendo operados conforme planejado.
Para assegurar 
resultados previsíveis 
e satisfatórios e 
evidências de que 
foram atingidos.
Casos reais
Um exemplo de procedimento para atendimento às subseções 4.1 e 4.2 é 
apresentado no final deste capítulo.
72 Sistemas de gestão integrados
Seção 5 – Liderança 
A delegação inadequada de responsabilidades é, com frequência, uma das 
causas fundamentais de ineficiência nas organizações. A NBR ISO 9001 estabelece 
algumas responsabilidades indelegáveis da alta direção, explicitadas nesta seção 
5. A norma requer, assim, que a alta direção assuma a responsabilidade (no senti-
do do inglês “accountability”) pela eficácia do SGQ e pelo foco no cliente.
Também é requerido que a alta direção explicite suas intenções globais em re-
lação à qualidade de seus produtos e serviços por meio de uma política da qualida-
de e que defina autoridades e responsabilidades para os papéis relevantes do SGQ.
A exigência de que os líderes assumam a responsabilidade pela eficácia do 
sistema de gestão da qualidade e prestem contas de seus resultados, reforçada 
nesta revisão da ISO 9001, deve promover uma integração mais adequada entre o 
SGQ e a gestão global da organização, uma vez que os líderes encontrarão limites 
para a delegação a níveis subalternos, reduzindo uma queixa constante de profis-
sionais envolvidos com a gestão da qualidade, que é a de que a alta direção não 
está comprometida com o SGQ.
Resumo dos requisitos 
O que é exigido Para que é exigido
5.1 Liderança e comprometimento
5.1.1 Generalidades Que a alta direção dê evidências de seu 
comprometimento com o sistema de gestão da 
qualidade e que assuma a responsabilidade por 
assegurar sua eficácia.
Para que a atuação da 
alta direção sirva como 
exemplo e estimule o 
comprometimento dos 
demais empregados.5.1.2 Foco no cliente Que a alta direção demonstre liderança e 
comprometimento com os requisitos do cliente, 
assegurando que:
• sejam determinados e atendidos;
• os riscos e as oportunidades que possam afetar a 
conformidade sejam determinados e gerenciados;
• o foco no aumento da satisfação do cliente seja 
mantido.
5.2 Política
5.2.1 Desenvolvendo 
a política da 
qualidade
Que a alta direção estabeleça, implemente e mantenha 
uma política da qualidade; que esta seja adequada ao 
propósito e ao contexto da organização, que inclua um 
comprometimento em satisfazer requisitos aplicáveis, 
que proporcione uma estrutura para o estabelecimento 
dos objetivos, e que inclua o compromisso com a 
melhoria do SGQ.
Para definir o que a 
empresa deseja em 
relação à qualidade.
Para promover o 
alinhamento de 
esforços para atender 
aos requisitos do 
cliente e obter 
melhoria contínua.
5.2.2 Comunicando a 
política da qualidade
Que a política da qualidade esteja disponível como 
informação documentada e que seja comunicada, 
entendida e aplicada.
(cont.)
Sistema de gestão da qualidade 73
O que é exigido Para que é exigido
5.3 Papéis, responsabilidades e autoridades organizacionais
5.3 Que as responsabilidades e autoridades para papéis 
relevantes sejam atribuídas, comunicadas e entendidas.
Que a responsabilidade e a autoridade assegurem que:
• o SGQ esteja em conformidade com a NBR ISO 9001;
• seus processos atinjam os resultados pretendidos;
• o desempenho do SGQ seja relatado.
Para clarificar 
responsabilidades e 
assegurar que todos 
tenham conhecimento 
dos resultados 
esperados.
Casos reais 
A subseção 5.2 estabelece requisitos para a política da qualidade. Nesse senti-
do, seguem alguns exemplos de políticas da qualidade de organizações de diferen-
tes ramos de atividade.
 � Política da qualidade do Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT)13
Buscar a melhoria contínua e estimular as inovações dos processos por meio da ma-
nutenção e do aprimoramento de um sistema de gestão da qualidade eficaz, que tenha 
foco no cliente e que atenda aos requisitos das normas pertinentes, valorizando a ca-
pacitação e o comprometimento de todo o pessoal, bem como a contínua adequação 
de métodos e equipamentos.
 � Política da qualidade do Grupo Volvo14
A visão do Grupo Volvo é tornar-se líder mundial em soluções de transporte sustentável:
• criando valor para os clientes em segmentos selecionados;
• sendo pioneiros em produtos e serviços para as indústrias dos transportes e in-
fraestrutura;
• impulsionando a qualidade, a segurança e a proteção ambiental;
• trabalhando com energia, paixão e respeito pelas pessoas.
A qualidade é um valor fundamental do Grupo Volvo. Devemos ser classificados como 
líderes em satisfação do cliente, fornecendo produtos e serviços pioneiros para as in-
dústrias dos transportes e infraestrutura. Todas as entidades de negócios irão contribuir 
para atingir este objetivo através da orientação para o cliente, do compromisso e parti-
cipação de todos, abordagem por processos e melhoria contínua.
13 “Política da Qualidade do Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo (IPT)”, disponível 
em http://www.ipt.br/institucional/qualidade, acesso em 19/2/2017.
14 “Política da Qualidade do Grupo Volvo”, disponível em http://www.volvogroup.com/group/brazil/pt-br/
Pages/group_home.aspx, acesso em 24/07/2015.
74 Sistemas de gestão integrados
Orientação para o cliente
A qualidade percebida por nossos clientes é a medida do nosso desempenho. O su-
cesso no mercado depende da nossa capacidade para fornecer sempre aos nossos 
clientes produtos e serviços que satisfaçam ou ultrapassem as suas expectativas. Para 
sermos bem-sucedidos, devemos ter um desempenho superior ao da concorrência. 
Para isso, temos que ouvir constantemente os clientes para compreender as suas 
necessidades e introduzir imediatamente aperfeiçoamentos sustentáveis nas nossas 
operações com base nessas necessidades.
Compromisso e participação de todos
Cada funcionário do Grupo Volvo deverá estar sempre orientado para o cliente e estar 
comprometido com a excelência em qualidade. Essa é uma responsabilidade individual 
e uma filosofia presente na cultura e nos valores do Grupo Volvo.
Espera-se que cada um contribua ativamente para a excelência em qualidade. Todos 
precisam ter uma atitude aberta para a mudança, ter uma visão holística das opera-
ções, basear as ações em fatos e ter visão de longo prazo. Nossos fornecedores, con-
cessionários e parceiros de negócios também são encorajados a adotar os princípios 
desta política.
Abordagem deprocessos e aperfeiçoamento contínuo
A excelência em qualidade será obtida pela identificação, documentação, visualização 
e melhoria contínua dos nossos processos. As necessidades do cliente serão transfor-
madas em ações individuais e os resultados serão monitorados por objetivos quantifi-
cáveis. Dessa forma, todos podem compreender como contribuímos para a satisfação 
do cliente e para a melhoria da qualidade.
A realidade será monitorada com dados quantificáveis identificados na fonte. Os pro-
cessos serão continuamente revistos e serão implementadas ações para assegurar a 
sua relevância e eficiência. Também serão feitas comparações e avaliações regulares 
das melhores práticas da indústria. Será sempre utilizada uma abordagem preventiva 
e proativa. 
Sistema de gestão da qualidade 75
Seção 6 – Planejamento 
Uma política da qualidade pode ter efeito quase nulo se não estiver desdo-
brada em objetivos mensuráveis e se não houver planos para que eles sejam efe-
tivamente atingidos. Visando assegurar uma consequência real para o que é esta-
belecido na política da qualidade, a seção 6 requer o estabelecimento de objetivos 
mensuráveis e coerentes com tal política, bem como planos para atingi-los. 
Os planos devem listar quem vai fazer o quê, os recursos necessários e como 
o progresso será medido ao longo do caminho. Devem, evidentemente, ser sufi-
cientes para atingir os resultados desejados. Se não o forem, a alta direção deve 
considerar a revisão dos planos ou até, eventualmente, dos objetivos.
Os riscos também devem ser considerados no desenvolvimento dos planos, 
para garantir que sejam adequadamente evitados ou mitigados pelo SGQ. O capí-
tulo “Estrutura dos sistemas de gestão” detalha o conceito de risco e as possíveis 
abordagens para atender a este requisito.
Como o leitor atento já deve ter percebido, há um forte alinhamento entre 
as seções da NBR ISO 9001, afinal trata-se de um sistema estruturado em torno do 
ciclo PDCA, e não de um agregado de requisitos. A Figura VII ilustra as principais 
interfaces entre os requisitos da seção 6. 
Figura VII. Interfaces entre requisitos da seção 6.
Polí�ca da 
qualidade
Obje�vos
Planos
Monitoramento e 
medição
Obj �
Planos
Ações corre�vas
torame
Suficientes?
s corre
OK?
Riscos
M
Contexto da 
organização
Necessidades e 
expecta�vas de 
partes interessadas
Sim
Não
Sim
Não
P
76 Sistemas de gestão integrados
Resumo dos requisitos 
O que é exigido Para que é exigido
6.1 Ações para abordar riscos e oportunidades
6.1.1 Que ao planejar o SGQ a organização considere as questões 
referidas em 4.1 e 4.2 e determine os riscos e as oportunidades que 
precisam ser abordados para:
• dar segurança de que o SGQ será capaz de atingir os resultados 
pretendidos;
• elevar efeitos desejáveis;
• prevenir ou reduzir efeitos indesejáveis;
• alcançar melhoria.
Para assegurar que o 
SGQ seja concebido 
em consonância com o 
ambiente de negócios 
em que a organização 
opera e que seja 
efetivamente capaz de 
entregar os resultados 
pretendidos.
6.1.2 Que a organização planeje:
• ações para abordar esses riscos e oportunidades;
• o modo de integrar e implementar estas ações no SGQ e em seus 
processos, bem como de avaliar a eficácia dessas ações.
6.2 Objetivos da qualidade e planejamento para alcançá-los
6.2.1 Que os objetivos da qualidade, mensuráveis e coerentes com 
a política, sejam estabelecidos nas funções, nos níveis e nos 
processos pertinentes. Que os objetivos devem ser relevantes 
para a conformidade de produtos e serviços e para a melhoria da 
satisfação de clientes.
Para orientar o 
planejamento do SGQ e 
fornecer estrutura para a 
avaliação de sua eficácia.
6.2.2 Que, ao planejar como atingir os objetivos da qualidade, a 
organização determine as ações necessárias, os respectivos 
responsáveis, os prazos e os recursos necessários.
Para garantir que existam 
planos adequados para 
atingir os objetivos da 
qualidade.
6.3 Planejamento de mudanças
6.3 Que, quando a organização identificar necessidades de mudança no 
SGQ, essa mudança seja realizada de forma planejada e sistemática.
Para assegurar que as 
potenciais consequências 
da mudança sejam 
avaliadas e a integridade 
do SGQ seja mantida.
Sistema de gestão da qualidade 77
Seção 7 – Apoio 
O adequado funcionamento do SGQ requer, evidentemente, a utilização de 
recursos, contemplando recursos humanos, instalações, equipamentos, ambiente 
de trabalho e informações documentadas. O conjunto dos recursos necessários é 
detalhado nesta seção 7.
Versões anteriores da NBR ISO 9001 eram mais prescritivas quanto a um dos 
recursos, a documentação, separando-a em “documentos”, quando usada para defi-
nir o que deve ser feito, e “registros”, quando utilizada para comprovar resultados. 
Tais prescrições deram origem a uma estrutura documental hierarquizada, cuja 
versão mais comum é representada na Figura VIII. A NBR ISO 9001:2015 reduziu 
as prescrições relacionadas à documentação, agregando documentos e registros 
em um único conceito, o de “informações documentadas”. Manteve, no entanto, a 
distinção entre finalidades, utilizando a expressão “manter informações documen-
tadas” para se referir aos antigos “documentos” e “reter informações documenta-
das” para se referir aos antigos “registros”. Não há, evidentemente, necessidade de 
as organizações que mantêm estruturas como a da Figura VIII alterá-las, pois elas 
atendem aos atuais requisitos. Essas estruturas apenas deixam de ser obrigatórias, 
dando às organizações maior liberdade de escolha.
Figura VIII. Estrutura documental clássica.
Estrutura clássica da documentação
Manual do 
Sistema de gestão
da qualidade
Documentos
que de�nem
como fazer
Documentos
que comprovam
resultados
Instruções de 
trabalho
RegistrosExemplos: grá�cos CEP, atas de
reuniões, boletins de análise
Procedimentos
D
78 Sistemas de gestão integrados
Resumo dos requisitos 
O que é exigido Para que é exigido
7.1 Recursos
7.1.1 Generalidades Que a organização determine e disponibilize os recursos 
necessários para o estabelecimento, a implementação, a 
manutenção e a melhoria contínua do SGQ. 
Que a organização considere as capacidades e restrições 
de seus recursos internos e o que precisa ser obtido de 
provedores externos.
Para assegurar os 
recursos necessários 
ao adequado 
funcionamento 
dos processos e à 
melhoria contínua 
da satisfação dos 
clientes.
7.1.2 Pessoas Que a organização determine e proveja as pessoas 
necessárias para o funcionamento eficaz do SGQ, 
incluindo os processos necessários.
7.1.3 Infraestrutura Que a organização determine, proveja e mantenha 
a infraestrutura necessária (edifícios, equipamentos, 
informações, softwares, etc.) para a operação de seus 
processos.
7.1.4 Ambiente para 
a operação dos 
processos
Que a organização determine, proveja e mantenha as 
condições de ambiente de trabalho necessárias (por 
exemplo: temperatura, umidade, ergonomia, limpeza, 
higiene, ambiente não discriminatório, redução de 
estresse, etc.).
7.1.5 Recursos de 
monitoramento e 
medição
Que, quando o monitoramento ou a medição for usado(a) 
como evidência de conformidade, a organização 
determine e proveja os recursos necessários para 
assegurar resultados válidos e confiáveis.
Que, quando a rastreabilidade da medição for um 
requisito, os equipamentos de medição sejam calibrados 
ou verificados em relação a padrões de medição 
rastreáveis.
Que sejam retidas informações documentadas.
Para assegurar que 
os resultados de 
medições sejam 
corretos e atendam 
às exigências dos 
clientes.
7.1.6 Conhecimento 
organizacional
Que a organização determine o conhecimento 
necessário para a operação de seus processos e para 
alcançar a conformidade de seus produtos e serviços.
Que, ao abordar necessidades e tendências que mudam, 
a organização considere o seu conhecimento atual e 
determine como adquirir o conhecimento adicional 
necessário.
Para garantir os 
conhecimentos 
necessários parao 
funcionamento do 
SGQ.
7.2 Competência
7.2 Que a organização determine as competências 
necessárias para as pessoas cujo trabalho pode afetar 
o desempenho e a eficácia do SGQ e assegure o 
provimento dessas competências.
Que sejam retidas informações documentadas como 
evidência de competência.
Para garantir que 
as pessoas que 
trabalham na 
organização sejam 
capazes de operar 
adequadamente os 
processos.
(cont.)
Sistema de gestão da qualidade 79
O que é exigido Para que é exigido
7.3 Conscientização
7.3 Que as pessoas que trabalham na organização tenham 
consciência da política da qualidade, dos objetivos da 
qualidade, das implicações de não conformidades no 
SGQ e de sua contribuição para a eficácia do SGQ.
Para obter 
comportamentos e 
atitudes aderentes 
à política e aos 
objetivos do SGQ.
7.4 Comunicação
7.4 Que a organização determine as comunicações internas 
e externas relevantes para o SGQ.
Para prover 
comunicações 
adequadas e 
oportunas.
7.5 Informação documentada
7.5.1 Generalidades Que o SGQ inclua as informações documentadas 
requeridas pela NBR ISO 9001 e também aquelas 
determinadas pela organização como necessárias para a 
eficácia do SGQ.
Para assegurar 
informações 
adequadas e 
disponíveis para o 
uso onde e quando 
for necessário.
7.5.2 Criando e 
atualizando
Que, quando informações documentadas forem criadas 
ou atualizadas, a organização assegure:
• identificação e descrição apropriadas (exemplos: 
título, data, autor, número de referência);
• formato (exemplos: linguagem, versão de software, 
gráficos) e meio (exemplos: papel, eletrônico) 
adequados;
• análise crítica e aprovação para garantir adequação.
7.5.3 Controle 
de informação 
documentada
Que as informações do SGQ sejam controladas, 
utilizando as seguintes atividades, conforme aplicável:
• distribuição, acesso, recuperação e uso;
• armazenamento e preservação;
• controle de alterações;
• retenção e disposição.
80 Sistemas de gestão integrados
Casos reais
A subseção 7.2 solicita que sejam retidas informações documentadas como 
evidência de competência. Veja a seguir um modelo de formulário para reter in-
formação documentada de educação e treinamento:
REGISTRO DE EDUCAÇÃO E TREINAMENTO
ANO 2015
REVISÃO No 04
EMPREGADO:
CARGO:
EDUCAÇÃO:
 ENSINO FUNDAMENTAL Entidade: Ano de conclusão: 
 ENSINO MÉDIO Entidade: Ano de conclusão: 
 ENSINO SUPERIOR
Curso: Entidade: Ano de conclusão:
 PÓS-GRADUAÇÃO
Curso: Entidade: Ano de conclusão:
 OUTROS (ESPECIFICAR)
Curso: Entidade: Ano de conclusão: 
Curso: Entidade: Ano de conclusão: 
EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL:
Empresa: Cargo: Período: 
Empresa: Cargo: Período: 
Empresa: Cargo: Período: 
TREINAMENTOS REALIZADOS:
Curso: Entidade: Período: 
Curso: Entidade: Período: 
Curso: Entidade: Período: 
Curso: Entidade: Período:
Curso: Entidade: Período:
HABILIDADES:
Responsável 
(nome e no de matrícula):
Assinatura: Data:
Sistema de gestão da qualidade 81
Seção 8 – Operação 
A seção 8 trata de todas as etapas do processo de realização do produto e/
ou da provisão de serviços, desde a identificação dos requisitos do cliente até as 
atividades pós-entrega, contemplando: 
 � a determinação dos requisitos para produtos e serviços; 
 � o projeto dos produtos/serviços; 
 � o planejamento dos processos de produção; 
 � o controle de processos, produtos e serviços terceirizados; 
 � a produção propriamente dita;
 � as regras para a liberação de produtos e serviços; e
 � o controle de não conformidades.
Resumo dos requisitos
O que é exigido Para que é exigido
8.1 Planejamento e controle operacionais
8.1 Que os processos para a realização de produtos 
e o fornecimento de serviços sejam planejados, 
implementados e controlados, conforme estabelecido 
em 4.4, e as ações determinadas na seção 6 sejam 
implementadas.
Que sejam retidas informações documentadas para 
demonstrar a conformidade de processos e produtos/
serviços.
Para assegurar 
métodos de 
execução e controle 
apropriados.
8.2 Requisitos para produtos e serviços
8.2.1 Comunicação 
com o cliente
Que a comunicação com os clientes inclua:
• informações sobre produtos/serviços;
• lidar com consultas, contratos ou ordens;
• retroalimentação de clientes, incluindo reclamações;
• lidar ou controlar propriedade do cliente, se aplicável.
Para assegurar 
um adequado 
atendimento e evitar 
insatisfações.
8.2.2 Determinação 
de requisitos 
relativos a produtos e 
serviços
Que, ao determinar os requisitos para os produtos e 
serviços a serem fornecidos para clientes, a organização 
assegure que estes estejam definidos (incluindo 
requisitos estatutários e regulamentares) e que possa 
atender aos pleitos para os produtos e serviços que 
oferece.
Para assegurar 
informações 
necessárias ao 
projeto do produto 
e ao planejamento 
dos processos de 
produção.
(cont.)
D
82 Sistemas de gestão integrados
O que é exigido Para que é exigido
8.2.3 Análise crítica 
de requisitos 
relativos a produtos e 
serviços
Que a organização analise criticamente os requisitos 
relativos a produtos e serviços (classificados como 
requisitos especificados pelo cliente; não especificados, 
mas necessários; regulamentares e estatutários) antes de 
assumir o compromisso de fornecê-los ao cliente.
Que sejam retidas informações documentadas dessas 
análises.
Para evitar que a 
organização assuma 
compromissos que 
não pode cumprir.
8.2.4 Mudanças 
nos requisitos para 
produtos e serviços
Que, quando requisitos forem mudados, a organização 
assegure que a informação documentada pertinente seja 
alterada e que as pessoas pertinentes sejam alertadas.
8.3 Projeto e desenvolvimento de produtos e serviços
8.3.1 Generalidades Que a organização estabeleça, implemente e mantenha 
um processo de projeto e desenvolvimento que seja 
apropriado para assegurar a subsequente provisão de 
produtos e serviços.
Para assegurar 
que o projeto 
efetivamente atenda 
às necessidades 
dos clientes e a 
outros requisitos 
especificados.
8.3.2 Planejamento 
de projeto e 
desenvolvimento
Que, ao determinar os estágios e controles para o projeto 
e seu desenvolvimento, a organização considere:
• natureza, duração e complexidade das atividades de 
projeto e desenvolvimento;
• as análises críticas, as verificações e as validações 
necessárias;
• as responsabilidades e autoridades;
• a necessidade de informações documentadas 
para confirmar que os requisitos de projeto e 
desenvolvimento foram atendidos.
8.3.3 Entradas 
de projeto e 
desenvolvimento
Que os requisitos de produtos e serviços necessários 
à realização do projeto sejam determinados, incluindo 
os funcionais e de desempenho, os regulamentares e 
outros.
8.3.4 Controles 
de projeto e 
desenvolvimento
Que os controles assegurem que:
• os resultados a serem atingidos estejam definidos;
• as análises críticas sejam realizadas conforme planejado;
• as verificações sejam realizadas para comprovar o 
atendimento aos requisitos de projeto;
• as validações sejam realizadas para garantir os 
requisitos para a aplicação ou o uso pretendido.
8.3.5 Saídas 
de projeto e 
desenvolvimento
Que as saídas de projeto e desenvolvimento atendam 
aos requisitos de entrada e incluam, ou façam referência 
a, requisitos de monitoramento e medição e critérios de 
aceitação.
Que sejam retidas informações documentadas.
8.3.6 Mudanças 
de projeto e 
desenvolvimento
Que a organização identifique, analise criticamente 
e controle mudanças na extensão necessária para 
assegurar que não haja impacto adverso. 
Que sejam retidas informações documentadas.
(cont.)
Sistema de gestão da qualidade 83
O que é exigido Para que é exigido
8.4 Controle de processos, produtos e serviços providos externamente
8.4.1 Generalidades Que a organização assegure que processos, produtos 
e serviços providos externamente estejam em 
conformidade com os requisitos especificados.
Que a organização estabeleça e aplique critérios para a 
avaliação, a seleção, o monitoramentode desempenho e 
a reavaliação de provedores externos com base em sua 
habilidade de atender aos requisitos especificados.
Que sejam retidas informações documentadas.
Para assegurar que 
processos, produtos 
e serviços providos 
externamente 
tenham efetivamente 
os requisitos 
desejados.
8.4.2 Tipo e extensão 
do controle
Que a organização assegure que processos, 
produtos e serviços providos externamente não 
afetem adversamente sua capacidade de entregar 
consistentemente produtos e serviços conformes para 
seus clientes.
Que a organização estabeleça verificações ou outras 
atividades necessárias para assegurar a conformidade 
dos fornecimentos externos.
8.4.3 Informação para 
provedores externos
Que a organização assegure a suficiência dos requisitos 
antes de sua comunicação para o provedor externo.
Que a organização comunique seus requisitos para:
• a aprovação de produtos, serviços, métodos, 
processos e equipamentos;
• a qualificação de pessoal;
• os controles e monitoramentos a serem aplicados ao 
provedor externo.
8.5 Produção e provisão de serviço
8.5.1 Controle de 
produção e de 
provisão de serviço
Que a organização implemente condições controladas 
para a produção e para o fornecimento de serviços, 
incluindo entrega e atividades pós-entrega.
Que condições controladas devem incluir as informações 
documentadas necessárias, bem como atividades de 
monitoramento e mensuração, infraestrutura adequada, 
competência de pessoas e validação de processos 
quando os resultados não puderem ser verificados por 
monitoramento e medição.
Para assegurar a 
previsibilidade da 
produção.
8.5.2 Identificação e 
rastreabilidade
Que, quando for necessário assegurar a conformidade 
de produtos e serviços, a organização os identifique por 
meios adequados.
Que, quando a rastreabilidade for um requisito, a 
organização controle e registre a identificação única dos 
produtos/serviços e retenha informações documentadas.
Para possibilitar 
a recuperação 
de informações 
sobre os produtos/
serviços e sobre os 
componentes que os 
constituem.
(cont.)
84 Sistemas de gestão integrados
O que é exigido Para que é exigido
8.5.3 Propriedade 
pertencente a 
clientes e provedores 
externos
Que a organização identifique, verifique e proteja a 
propriedade do cliente ou de provedores externos 
fornecida para uso ou incorporação no produto.
Que, se a propriedade do cliente ou provedor externo for 
perdida, danificada ou considerada inadequada, o cliente 
ou provedor externo seja informado.
Além dos cuidados 
normais com 
quaisquer insumos, 
para resguardar 
os interesses dos 
clientes.
8.5.4 Preservação Que a organização assegure a preservação dos 
resultados de processos durante a realização do produto 
ou o fornecimento do serviço na extensão necessária 
para manter a conformidade com os requisitos.
Para evitar danos e 
deterioração após a 
produção.
8.5.5 Atividades 
pós-entrega
Que a organização atenda aos requisitos para atividades 
pós-entrega associadas com os produtos e serviços.
Que, ao determinar a extensão requerida das 
atividades pós-entrega, a organização considere os 
requisitos estatutários e regulamentares, bem como as 
consequências indesejáveis associadas a seus produtos 
e serviços, e os requisitos/as retroalimentações de 
clientes.
Para assegurar o 
cumprimento de 
garantias, obrigações 
contratuais e 
serviços adicionais, 
como reciclagem e 
disposição final.
8.5.6 Controle de 
mudanças
Que a organização analise criticamente e controle 
mudanças para produção ou provisão de serviços 
na extensão necessária para assegurar a contínua 
conformidade com os requisitos. 
Que sejam retidas informações documentadas.
Para evitar que 
mudanças afetem a 
conformidade com 
os requisitos.
8.6 Liberação de produtos e serviços
8.6 Que a organização implemente os arranjos planejados, 
em estágios apropriados, para verificar se os requisitos 
do produto e serviço foram atendidos.
Que evidências de conformidade com os critérios de 
aceitação sejam retidas como informação documentada.
Para assegurar 
e evidenciar a 
conformidade de 
produtos e serviços.
8.7 Controle de saídas não conformes
8.7 Que as saídas que não estejam conformes com os 
requisitos sejam identificadas e controladas. 
Que a organização realize as ações apropriadas, 
baseadas na natureza da não conformidade e em seus 
efeitos sobre a conformidade de produtos e serviços.
Que sejam retidas informações documentadas.
Para evitar o uso 
ou a entrega não 
intencional de 
produtos/serviços 
não conformes.
Casos reais
A subseção 8.1 solicita que os processos para a realização do produto e para 
o fornecimento de serviços sejam planejados. A Figura IX ilustra a primeira etapa 
dessa atividade em uma indústria metalúrgica. Os processos foram identificados, 
sua sequência foi determinada e os requisitos de cada um, ainda em nível qualita-
tivo, foram identificados. 
Sistema de gestão da qualidade 85
Seção 9 – Avaliação de desempenho 
Um dos princípios fundamentais da gestão da qualidade é a tomada de de-
cisão com base em evidências. A operacionalização desse princípio exige uma 
estrutura de monitoramento e medição para avaliar o grau de atendimento aos 
requisitos especificados e orientar a tomada de decisões. A seção 9 solicita o de-
senvolvimento e a implantação dessa estrutura, englobando o que precisa ser me-
dido, como e quando será medido e como os resultados decorrentes serão anali-
sados e utilizados.
Figura IX. Processos em uma indústria metalúrgica.
Processos para a realização do produto
C
86 Sistemas de gestão integrados
Resumo dos requisitos 
O que é exigido Para que é exigido
9.1 Monitoramento, medição, análise e avaliação
9.1.1 Generalidades Que a organização determine:
• o que precisa ser monitorado e medido;
• os métodos a serem aplicados;
• quando o monitoramento e a medição devem ser 
realizados;
• quando os resultados decorrentes devem ser analisados.
Que sejam retidas informações documentadas.
Para demonstrar a 
conformidade dos 
produtos/serviços; 
avaliar e melhorar 
a satisfação de 
clientes; avaliar 
o desempenho 
de processos e 
de fornecedores 
externos; identificar 
oportunidades para a 
melhoria do SGQ.
9.1.2 Satisfação do 
cliente
Que a organização monitore informações relativas 
à percepção do cliente sobre o grau em que seus 
requisitos foram atendidos.
Que os métodos para obter, monitorar e analisar 
criticamente essas informações sejam determinados.
9.1.3 Análise e 
avaliação
Que a organização avalie e analise dados e informações 
provenientes do monitoramento e da medição.
Que os resultados das análises sejam utilizados como 
entradas para a análise do desempenho e da eficácia do 
SGQ.
9.2 Auditoria interna
9.2 Que a organização execute auditorias internas a 
intervalos planejados para verificar se o SGQ está 
funcionando em conformidade com os requisitos da ISO 
9001 e com o que foi planejado pela organização.
Que a organização planeje, implemente e mantenha um 
programa de auditoria, incluindo frequência, métodos, 
responsabilidades e requisitos para planejamento e relatórios.
Que sejam retidas informações documentadas.
Para prover confiança 
à organização e seus 
clientes quanto à 
conformidade e à 
eficácia do SGQ.
9.3 Análise crítica pela direção
9.3.1 Generalidades Que a alta direção analise criticamente a adequação e a 
eficácia do SGQ em intervalos planejados.
Para assegurar que 
o SGQ se mantenha 
continuamente 
adequado e eficaz.
9.3.2 Entradas da 
análise crítica pela 
direção
Que as análises críticas sejam planejadas e realizadas 
levando em consideração as seguintes informações: 
situação de ações provenientes de análises críticas 
anteriores, mudanças em questões internas e externas 
que são relevantes para o SGQ, informações sobre 
o desempenho e a eficácia do SGQ, suficiência de 
recursos, eficácia de ações tomadas para abordar riscos 
e oportunidades, oportunidades para melhoria.
9.3.3 Saídas da 
análise crítica peladireção
Que, como resultado das análises críticas, sejam 
tomadas decisões relacionadas às oportunidades para 
melhoria e qualquer necessidade de mudança do SGQ, 
incluindo recursos.
Que sejam retidas informações documentadas.
Sistema de gestão da qualidade 87
Seção 10 – Melhoria 
A NBR ISO 9001, conforme já explicitado em textos anteriores, estabelece 
requisitos para um sistema de gestão da qualidade a ser aplicado nas organizações 
que:
 � precisam demonstrar sua habilidade para fornecer, de modo consistente, 
produtos e serviços que atendam aos requisitos do cliente;
 � desejam melhorar a satisfação dos clientes.
A melhoria da satisfação não ocorrerá, evidentemente, sem uma melhoria 
dos produtos e serviços fornecidos. A cláusula 10 estabelece requisitos para a me-
lhoria desses produtos/serviços e dos processos a eles associados.
Resumo dos requisitos 
O que é exigido Para que é exigido
10.1 Generalidades Que a organização determine e selecione 
oportunidades para a melhoria, incluindo: 
• melhoria de produtos/serviços;
• correções/prevenções/redução de efeitos 
indesejados; 
• melhoria do desempenho e da eficácia do SGQ.
Pra obter patamares 
cada vez mais 
satisfatórios de 
desempenho da 
organização e de 
satisfação de seus 
clientes; evitar a 
repetição de não 
conformidades.
10.2 Não 
conformidade e ação 
corretiva
Que, quando uma não conformidade ocorrer, a 
organização:
• reaja tomando ações para controlar e corrigir 
a não conformidade e/ou para lidar com as 
consequências, conforme aplicável;
• avalie a necessidade de adotar ações para eliminar 
as causas de não conformidades;
• implemente as ações que forem necessárias;
• avalie a eficácia das ações corretivas tomadas;
• faça as mudanças necessárias no SGQ.
10.3 Melhoria 
contínua
Que a organização melhore continuamente a 
apropriação, a suficiência e a eficácia do SGQ.
A
88 Sistemas de gestão integrados
Dez passos para a concepção e a implantação de 
procedimentos 
Procedimento, conforme a NBR ISO 9000, é a forma especificada de execu-
tar uma atividade ou um processo. Nos SGQs em conformidade com a norma, os 
procedimentos podem ser documentados ou não. O primeiro passo é, portanto, 
decidir quais operações precisam efetivamente de procedimentos documentados. 
Não há uma regra geral para essa decisão, mas, quanto maior a criticidade dos pro-
cessos e o número de pessoas envolvidas, maior será a necessidade de documenta-
ção. É muito difícil garantir previsibilidade e estabilidade, requisitos essenciais de 
quase todos os processos industriais e de serviços, se não houver um registro claro 
e disponível a todos de como a atividade deve ser realizada. 
Superada essa fase inicial e identificadas as operações e os processos a serem 
documentados, a seguinte sequência de atividades pode ser útil:
1. Definir com clareza a abrangência do processo a ser documentado: 
limites não claros podem gerar superposição com outros documentos, 
com consequente desperdício de tempo para os ajustes posteriores.
2. Constituir uma equipe para a concepção e a elaboração do docu-
mento: uma proposta obtida com a participação dos envolvidos, embora 
possa parecer mais trabalhosa a princípio, contribui para melhores solu-
ções e facilita a implantação, reduzindo eventuais resistências às mudan-
ças necessárias.
3. Identificar com precisão os requisitos da NBR ISO 9001 a serem 
atendidos pelo documento: uma releitura do trecho da norma a ser 
atendida pelo documento, acompanhada do destaque de cada requisito 
(está sempre precedido da palavra “deve” ou suas variantes), poderá ser 
o suficiente para homogeneizar o entendimento da equipe quanto ao 
que o documento deve atender.
4. Verificar se a empresa já tem práticas que atendam aos requisitos 
identificados: se houver, detalhá-las, por exemplo, por meio de um flu-
xograma e identificar as eventuais lacunas em relação aos requisitos da 
norma.
5. Desenvolver uma solução de processo que atenda aos requisitos da 
norma considerando as informações anteriores: essa é a atividade 
central da concepção de procedimentos, ou seja, encontrar uma solução 
econômica e eficaz que atenda aos requisitos da norma aproveitando, 
sempre que forem razoáveis, as práticas já existentes na organização. 
Cópias de procedimentos de outras organizações, como frequentemente 
Sistema de gestão da qualidade 89
se vê, podem constituir uma maneira fácil, porém frequentemente ina-
dequada, de desenvolver procedimentos.
6. Verificar se a solução desenvolvida atende aos requisitos identifi-
cados: em caso negativo, é preciso rever a solução, efetuando os ajustes 
necessários.
7. Definir a forma de apresentação do procedimento: poderá ser por 
meio de texto, de fluxograma ou de outra solução que seja facilmente 
entendida pelos futuros usuários. O foco deve ser o entendimento, e não 
a rigidez da forma. Para explicar o processo de montagem de um dispo-
sitivo que contenha muitos componentes, por exemplo, é possível que 
uma imagem representando uma “vista explodida” seja mais facilmente 
compreendida do que um longo texto detalhando o passo a passo do 
processo.
8. Registrar o procedimento desenvolvido no padrão de documento 
adotado pelo SGQ: poderá, evidentemente, ser um documento físico, 
eletrônico ou um software de processo, conforme as características de 
cada organização.
9. Disponibilizar o documento nos canais definidos em cada SGQ.
10. Proceder à implantação: dependendo da complexidade do documen-
to e dos setores envolvidos, poderão ser necessários treinamentos e/ou 
reuniões de implantação. Em casos mais simples, eventualmente uma 
simples leitura poderá ser suficiente.
90 Sistemas de gestão integrados
Exemplos de procedimentos 
Procedimento para análise de contexto e identificação de partes 
interessadas
PROCEDIMENTO DE SISTEMA DE GESTÃO – PS No
PS 026
VERSÃO: 001 VÁLIDO A PARTIR DE: 21/11/2016 PÁGINA: 1/5
TÍTULO:
ANÁLISE DE CONTEXTO E IDENTIFICAÇÃO DE PARTES INTERESSADAS
DESTINATÁRIOS:
• Alta direção do Sistema de Gestão da Qualidade
• Gerência da Qualidade
HISTÓRICO DE REVISÕES
Esta é a primeira versão deste procedimento.
COORDENADOR 
DA EQUIPE DE 
ELABORAÇÃO:
Rubens Silvério
ASSINATURA: DATA:
16/11/2016
APROVADO POR: 
Francisco Lima
ASSINATURA: DATA:
21/11/2016
(cont.)
Sistema de gestão da qualidade 91
PROCEDIMENTO DE SISTEMA DE GESTÃO – PS
No
PS 026
VERSÃO: 001 VÁLIDO A PARTIR DE: 21/11/2016 PÁGINA: 2/5
1. FINALIDADE
Estabelecer os critérios para a identificação de partes interessadas do Sistema de Gestão da Qualidade – SGQ 
e para a análise de questões, internas e externas, que sejam pertinentes para o propósito e direcionamento 
estratégico do SGQ e que possam afetar sua capacidade de atingir os resultados pretendidos.
2. REFERÊNCIAS
NBR ISO 9000:2015
NBR ISO 9001:2015
3. CONCEITOS
3.1 CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO
Combinação de questões internas e externas que podem ter efeito na abordagem da organização para 
desenvolver e alcançar seus objetivos (NBR ISO 9000:2015).
3.2 PARTE INTERESSADA (STAKEHOLDER)
Pessoa ou organização que pode afetar, ser afetada ou se perceber afetada por uma decisão ou 
atividade (NBR ISO 9000:2015).
3.3 PARTE INTERESSADA RELEVANTE
Parte interessada (3.2) que oferece risco significativo para o SGQ, caso suas necessidades e expectativas 
não sejam atendidas.
3.4 REQUISITO
Necessidade ou expectativa que é declarada, geralmente implícita ou obrigatória (NBR ISO 9000:2015).
3.5 INFORMAÇÃO DOCUMENTADA
Informação que se requer que seja controlada e mantida por uma organização e o meio no qual ela está 
contida (NBR ISO 9000:2015). 
3.6 ANÁLISE SWOT (STRENGTHS, WEAKNESSES, OPPORTUNITIES, THREATS)
Ferramenta para análise do ambiente interno (forças e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaças) 
de uma organização.
3.7 GERENTE DA QUALIDADE
Empregado responsável por:
• assegurar que o SGQ esteja em conformidade com os requisitos da NBR ISO 9001;
• assegurar que os processos entreguem suas saídas pretendidas;