avaliação de desempenho

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES 
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” 
PROJETO A VEZ DO MESTRE 
 
 
 
 
 
A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM FOCO EM 
COMPETÊNCIA E RESULTADO COMO INSTRUMENTO DE 
DESENVOLVIMENTO 
 
 
 
Por: Normalice Alves Ferreira 
 
 
 
Orientadora 
Professora Aleksandra Sliwowska 
 
Rio de Janeiro 
2010 
 
 
 
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES 
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” 
PROJETO A VEZ DO MESTRE 
 
 
 
 
 
A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM FOCO EM 
COMPETÊNCIA E RESULTADO COMO INSTRUMENTO DE 
DESENVOLVIMENTO 
 
 
 
 
 
 
Apresentação de monografia à Universidade Candido 
Mendes como requisito parcial para obtenção do grau 
de especialista em Gestão de Recursos Humanos. 
 Por: . Normalice Alves Ferreira. 
 
 
 
 
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AGRADECIMENTOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Agradeço aos meus pais (in memorian) 
pelos ensinamentos na vida, pelos 
estímulos que me orientam e me 
impulsionam a aprender sempre mais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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DEDICATÓRIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico aos líderes que encontrei em minha 
vida profissional, que foram exemplos de 
conduta e que me ajudaram a crescer. 
Aos meus filhos Bernardo e Bia pela 
tolerância às minhas ausências constantes. 
Ao meu querido esposo, pelo tempo 
roubado de sua companhia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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RESUMO 
 
A Avaliação de Desempenho com foco em competência e resultado é uma 
ferramenta de gestão de pessoas que tem sido adotada atualmente por grandes 
empresas, em função das exigências do contexto da globalização, a velocidade 
das inovações tecnológicas e o surgimento da era do conhecimento, levando a 
uma abordagem do histórico da avaliação de desempenho nessa monografia, 
trazendo definições conceituais relativas às competências, devido às diferentes 
abordagens conceituais existentes e a importância do desenvolvimento das 
competências e resultados alinhados com a estratégia organizacional. Traz em 
seu bojo, a relevância da integração com outros subsistemas de recursos 
humanos, tornando-se um instrumento de desenvolvimento, não só para os que 
apresentam desempenho abaixo do esperado, mas, inova com programas para os 
talentos da empresa, estabelecendo permanentemente a necessidade do olhar 
para o futuro, e aponta também, para a relação da competência, resultado e 
reconhecimento e sua contribuição para a satisfação do trabalhador, buscando a 
integração das características do individuo e do seu desempenho, alinhada à 
estratégia organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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METODOLOGIA 
 
Pesquisa bibliográfica, participação em cursos específicos pela Associação 
Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento - ABTD e Instituto de 
Desenvolvimento Profissional - IDEPRO. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO ................................................................................................................................................. 8 
1. A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM FOCO EM COMPETÊNCIA E RESULTADO COMO 
INSTRUMENTO DE DESENVOLVIMENTO. .............................................................................................. 9 
1.1 - HISTÓRIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ......................................................................................... 9 
1.2 - OBJETIVOS E BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ............................................................ 10 
1.3 - AS TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ................................................... 11 
1.4 - TIPOS DE AVALIAÇÃO ......................................................................................................................... 13 
1.4.1 - Avaliação 90º ............................................................................................................................ 13 
1.4.2 - Avaliação 180º.......................................................................................................................... 13 
1.4.3 - Avaliação 360º.......................................................................................................................... 14 
2. COMPETÊNCIA E RESULTADO. ....................................................................................................... 16 
2.1 - O CONCEITO DE COMPETÊNCIA ......................................................................................................... 16 
2.2 - DESENVOLVIMENTO DAS COMPETÊNCIAS ALINHADAS COM O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO . 18 
2.3 - AS BASES DA COMPETÊNCIA: CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES - CHA ....................... 20 
2.4 - REGRAS BÁSICAS PARA CONSTRUIR AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIA ................. 22 
2.5 - A EFETIVIDADE DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIA ..................... 26 
2.6 - O “CHA” NÃO TRADUZ O CONCEITO DE ENTREGA E COMPLEXIDADE DO COLABORADOR .............. 26 
2.7 - O CONCEITO DE COMPLEXIDADE ........................................................................................................ 27 
2.8 - O CONCEITO DE ENTREGA .................................................................................................................. 28 
3. AS FERRAMENTAS PRÁTICAS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIA.
 .......................................................................................................................................................................... 30 
3.1 - MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS ..................................................................................................... 31 
3.2 - AS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS. ............................................................................................. 31 
3.3 - MAPEAR E MENSURAR COMPETÊNCIA .............................................................................................. 35 
3.4 - MAPEAR PERFIL DE COMPETÊNCIA ................................................................................................... 36 
4.DICIONÁRIO DE COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS ............................................................. 40 
5. O PROCESSO DE AVALIAÇÃO E O COLABORADOR ................................................................. 44 
6. O DESEMPENHO APOIADO NO TRIPÉ: COMPETÊNCIA, RESULTADO E 
RECONHECIMENTO, CONTRIBUINDO PARA A SATISFAÇÃO DO TRABALHADOR. ............... 46 
7. AVALIAÇÃO DE RESULTADOS ........................................................................................................... 47 
7.1 - RESULTADOS ...................................................................................................................................... 47 
7.2 - AS METAS ........................................................................................................................................... 50 
7.3 - CONVERSÃO DO RESULTADO EM PERCENTUAL ................................................................................. 51 
7.4 - METAS: FATOR POSITIVO E FATOR NEGATIVO. ................................................................................ 51 
7.5 - O NÍVEL MÁXIMO DE UMA META ......................................................................................................... 52 
7.6 - METAS INDIVIDUAIS E METAS COLETIVAS .......................................................................................... 52 
7.7 - A IMPORTÂNCIA DE UMA META EM RELAÇÃO À OUTRA .................................................................... 53 
7.8 - PARÂMETROS BÁSICOS DA META ....................................................................................................... 53 
8. REMUNERAÇÃO COM FOCO EM COMPETÊNCIA. ........................................................................ 55 
9. GESTÃO POR COMPETÊNCIA, O BALANCED SCORECARD E A AVALIAÇÃO 360º. .......... 62 
9.1 - O BALANCED SCORECARD ................................................................................................................62 
9.2 - A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR MÚLTIPLAS FONTES ................................................................ 64 
10. SISTEMA INFORMATIZADO ............................................................................................................... 65 
11. GESTÃO DE TALENTOS ..................................................................................................................... 67 
12. CONCLUSÃO .......................................................................................................................................... 69 
 
 
 
8
INTRODUÇÃO 
 
Com a globalização e a velocidade das transformações em função das 
inovações tecnológicas, o atual cenário empresarial sofre grandes mudanças 
organizacionais e geram impactos na prática de gestão de pessoas. 
 
Por isso há necessidade de avaliar desempenho e desenvolvê-los com 
urgência para novas competências exigidas frente a esse cenário. 
 
Podemos ver como os profissionais de RH e gestores são carentes de um 
manual de como avaliar pessoas com foco em competências e resultados que é 
um processo de conduzir os colaboradores para atingir as metas e os objetivos 
empresarias, através de suas competências técnicas e comportamentais. 
 
A Avaliação de desempenho com foco em competências e resultados tem 
sido um modelo alternativo aos instrumentos tradicionalmente utilizados nas 
empresas. 
 
A Avaliação de desempenho com foco em competências e resultados 
considera a Missão, Visão, Valores e Estratégias da Empresa para definir as 
competências essenciais e posteriormente se desdobrarem em competências 
individuais, alinhando às pessoas ao negócio, possibilitando aos colaboradores o 
desenvolvimento, motivação profissional e a transformar suas metas em planos de 
ação, propiciando eficácia da empresa e satisfação no trabalho. 
 
Trata-se um trabalho que procura apresentar contribuições para a área de 
recursos humanos, através de estudo de um tema em processo de construção, 
mas que traz o alinhamento de todas as ações de gestão de pessoas às 
estratégias do negócio, auxiliando as organizações para uma gestão do capital 
humano eficaz. 
 
 
 
9
1. A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM FOCO EM 
COMPETÊNCIA E RESULTADO COMO INSTRUMENTO 
DE DESENVOLVIMENTO. 
 
A avaliação de desempenho é um processo sistemático que constata os 
resultados do desempenho de seus colaboradores após um período pré-
determinado. 
 
Sua finalidade é fazer com que os empregados sejam capazes de tornar 
seus pontos fortes mais efetivos e ainda aprimorá-los e minimizar suas 
deficiências, analisando os gaps e desenvolvendo as competências necessárias. 
 
Para melhor compreensão para adoção do novo modelo de avaliação de 
desempenho por competência e resultado é relevante fazer um breve histórico da 
avaliação de desempenho, objetivos, benefícios, as técnicas, instrumentos e tipo 
de avaliações 
 
1.1 - História da avaliação de desempenho 
 
As práticas de avaliação de desempenho não são novas, desde que o 
homem ofereceu emprego ao outro, o trabalho passou a ser avaliado. 
 
Durante muito tempo os administradores preocupavam exclusivamente com 
a eficiência da máquina como meio de maior produtividade da empresa. 
 
Esta teoria clássica da administração não resolveu o problema da eficiência 
da organização. 
 
 
 
10
A história registra que no século IV, antes da Fundação da Companhia de 
Jesus, Santo Inácio de Loyola, já se utilizava de sistema para medir o potencial 
dos Jesuítas (Lucena, 1995). 
 
Em 1880, o exército americano também desenvolveu o seu sistema com as 
características básicas: os requisitos avaliados são voltados para valores e 
qualidades imprescindíveis no militar, tais como: coragem, bravura, honestidade, 
lealdade, dedicação, solidariedade, obediência, disciplina, assiduidade, 
pontualidade, espírito de equipe, tempo de serviço, etc. 
 
Em 1942, o serviço público federal dos Estados Unidos implantou um 
sistema de relatório para avaliar o desempenho dos funcionários. 
 
1.2 - Objetivos e benefícios da avaliação de desempenho 
 
Os objetivos da Avaliação abrange o feedback para o avaliado quanto ao seu 
desempenho, a melhoria no relacionamento entre gestores e seus colaboradores, 
estímulo a maior produtividade e qualidade, gerando oportunidade de treinamento 
e desenvolvimento, referência de performance para a política de remuneração e 
possibilidade de planejamento de carreira. 
 
Os benefícios da avaliação de desempenho para a Organização são: 
maior qualidade e produtividade de seus colaboradores e clima de maior 
participação, reconhecendo, premiando colaboradores que se destacam e 
identificando necessidades de aprendizagem/desenvolvimento. 
 
Os benefícios da avaliação de desempenho para os Gestores é a 
melhora da comunicação entre gestores e seus colaboradores, obtendo uma 
equipe mais motivada e produtiva, com propostas de medidas para melhorar o 
padrão de desempenho e comportamentos de seus colaboradores. 
 
 
 
11
Os benefícios da avaliação de desempenho para os colaboradores são os 
conhecimentos dos seus pontos fortes para aprimorá-los e de suas deficiências 
para poder corrigi-las, conhecimento das expectativas da organização quanto ao 
seu desempenho, oportunidades de desenvolvimento com as proposições do 
gestor para a melhoria do desempenho. 
 
1.3 - As técnicas e instrumentos de avaliação de desempenho 
 
Ao longo do processo de evolução foram utilizadas, pesquisa de campo, 
escalas gráficas, escolhas forçadas, frases descritivas, auto-avaliação e método 
misto. 
Na pesquisa de campo um especialista em avaliação de desempenho 
entrevista o gestor, geralmente em seu local de trabalho, a respeito do 
desempenho de seus respectivos colaboradores, abordando características que o 
empregado apresenta que favorece o seu desempenho, as deficiências e 
orientações que tenham sido dadas, tipos de treinamento recebido. 
 
Apresenta maior entrosamento do gestor com o especialista de Avaliação 
de desempenho e a responsabilidade é dividida com Recursos Humanos, porém 
as desvantagens estão no custo elevado, processo moroso, e o gestor pode estar 
despreparado. 
 
O método de escolha forçada são blocos de frases descritivas que 
avaliam alternativas de tipo de desempenho. O avaliador precisa escolher 
forçosamente uma ou duas frases de cada bloco que melhor se aplica ao 
desempenho do avaliado. 
 
O método frases descritivas são frases descritivas relacionadas onde o 
avaliador assinala sim ou não de acordo com o que mais corresponde ao 
desempenho do avaliado. 
 
 
12
 
 A diferença entre este método e o método da escolha forçada é que as 
frases descritivas não exigem a obrigatoriedade nas escolhas das frases. 
 
Apresenta as vantagens de aplicação simples e resultados menos 
contaminados. As desvantagens é que os resultados são incompletos para 
subsidiar outros sistemas de Recursos Humanos, com poucas informações, 
discriminando apenas se o empregado é bom, médio ou fraco, o avaliador 
desconhece o resultado da avaliação e o avaliado desconhece as expectativas da 
organização quanto ao seu desempenho e falta feedback para o avaliado. 
 
No Método de Escalas Gráficas o empregado é avaliado através de 
fatores previamente selecionados. Cada fator é descrito de maneira objetiva, para 
evitar distorções do conceito. 
 
Os fatores são graduados desde desempenho insatisfatório ou fraco até 
desempenho excelente, podendo ser ponderado e quantificado de acordo com a 
relevância para avaliação. 
 
É o método mais utilizado, assinalando com o grau que melhor descreve a 
contribuição/atuação do empregado no exercício de suas atribuições na escala 
existente em cada um dos fatores de avaliação como, justifique a graduação 
atribuída, registrando os comportamentos observados no período. 
O formulário de avaliaçãode desempenho aborda identificação do 
empregado, cargo, data de admissão, entrevista referente à avaliação de 
desempenho do período x e data da entrevista. 
 
Relaciona-se os fatores: capacidade de planejamento, assiduidade, 
pontualidade e etc., criando-se colunas referentes aos percentuais de participação 
de cada um, totalizando 100 pontos, colunas para graduação inerente a supera as 
 
 
13
expectativas, corresponde plenamente, corresponde parcialmente e não 
corresponde, numa escala “3, 2, 1 e 0“ respectivamente. 
 
O Método de auto-avaliação é quando o próprio empregado analisa e 
registra o seu desempenho. 
 
O formulário registra o nome do Avaliado, cargo, área, os fatores, as 
descrições dos fatores e marcação com um X da graduação (excelente, supera o 
esperado, atende o esperado e abaixo do esperado) e apresenta um campo para 
registro de comentários do colaborador. 
Método Misto é uma mistura de métodos para elaborar um formulário. 
 
1.4 - Tipos de avaliação 
 
1.4.1 - Avaliação 90º 
 
 Nesse processo o colaborador se autoavalia, o gestor avalia o 
colaborador e o colaborador e o gestor se reúnem para o consenso, feedback e 
para a realização do plano de desenvolvimento. 
 
1.4.2 - Avaliação 180º 
 
 O colaborador se autoavalia, o gestor avalia o colaborador, o colaborador 
e o gestor se reúnem para o consenso, feedback e realização do plano de 
desenvolvimento, e, o colaborador avalia o gestor. 
 
Os subsídios de avaliação de desempenho para outros subsistemas de 
gestão de pessoas valida o processo seletivo, desenvolve maior custeio para 
novas contratações, identifica necessidades de treinamento ajudando a 
desenvolver programa adequados às reais necessidades da organização, 
 
 
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promovendo ações administrativas como promoções, transferências ou 
desligamento e progressão na faixa salarial no sentido horizontal (mérito), 
progressão vertical (promoção), indicador de resultado (remuneração variável) e 
planejamento de carreira. 
 
1.4.3 - Avaliação 360º 
 
É a coleta de informações de diferentes perspectivas da organização, na 
qual o participante avalia a si próprio e recebe feedback de seus pares, 
superiores, subordinados, cliente internos, e de fora da organização (clientes, 
fornecedores etc). 
 
Os feedbacks são obtidos entre 3 a 10 pessoas que tenham correlação 
com o serviço do avaliado, para que seja garantida a confidencialidade do 
avaliador e para que o resultado também seja confiável. 
 
Quando o colaborador compara os resultados das avaliações realizadas 
com a sua auto-avaliação, isto leva a uma maior reflexão e consciência de suas 
ações, pois se o feeddback é claro, honesto e fornecido com respeito, o avaliado 
percebe a necessidade de mudança de alguns comportamentos, procurando o seu 
desenvolvimento. 
 
Os formulários devem apresentar campo aberto para que o avaliador 
registre as opiniões livremente. 
 
A avaliação de desempenho 360º só tem sentido se integrado a um 
sistema de desenvolvimento profissional, premiações e promoções. 
 
O processo promove uma mudança cultural nas organizações e aumenta 
a motivação e o comprometimento do colaborador. 
 
 
 
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Até aqui os métodos tradicionais sempre olhavam o passado. 
 
Atualmente, após a experiência de implantação dos modelos acima, com 
o impacto das grandes transformações recentes no ambiente de negócios, 
conseqüência da globalização, das inovações tecnológicas e a necessidade da 
área de gestão de pessoas de adaptar-se às mudanças estruturais na organização 
do trabalho, tais como flexibilidade, multifuncionalidade e mudanças constantes 
na natureza do trabalho, as organizações precisam encontrar novos referencias de 
tratamento e gestão de trabalho que atenda ao novo ambiente empresarial. Daí 
emerge o conceito de competência, com foco no desempenho, na mobilização 
contextualizada e na contribuição do trabalho para a estratégia da Empresa, 
tornando-se relevante instrumento para medir as diferentes responsabilidades e 
contribuições individuais nas empresas. 
 
Novas necessidades vão surgindo, tal como quando compramos um 
computador e poucos meses depois percebemos que já não é mais assim, e que 
meses depois percebemos que precisamos fazer “up grade”. Essa exigência 
acontece dentro das Empresas que também precisam evoluir, pois é questão de 
sobrevivência diante do mercado globalizado. 
 
A gestão de pessoas passa nas Empresas por mudanças pela 
inadequação dos modelos tradicionais acima, descritos no atendimento às 
necessidades e às expectativas das empresas e das pessoas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
16
2. COMPETÊNCIA E RESULTADO. 
 
A base de todo o processo é a avaliação de desempenho com foco em 
competências e resultados, utilizando o conceito de competências para a 
construção de um sistema integrado e estratégico de gestão de pessoas. 
 
As etapas básicas são: mapeamento das competências organizacionais, 
mapeamento das competências de cada função e avaliação das competências de 
cada colaborador. 
 
Para melhor entendimento é preciso discorrer sobre s tópicos a seguir: 
 
2.1 - O Conceito de Competência 
 
O conceito de competência foi proposto de forma estruturada por David 
Mc Clelland (1973), na busca de uma abordagem mais efetiva que os testes de 
inteligência nos processos de escolha de pessoas para as organizações. O 
conceito foi rapidamente ampliado para dar suporte a processos de avaliação e 
orientar ações de desenvolvimento profissional. 
 
Outro expoente na estruturação do conceito é Boyatzis (1982;13) e a 
partir da caracterização das demandas de determinado cargo na organização, 
procura fixar ações ou comportamentos efetivos esperados. Em seu trabalho o 
autor já demonstra preocupação com questões como a entrega da pessoa para o 
meio no qual se insere. A percepção do contexto é fundamental para que a 
pessoa possa esboçar comportamentos aceitáveis. 
 
Mas são autores como Lê Boterf (1994, 2000, 2001 e 2003) e Zarafins 
(1996 e 2001) que exploram o conceito de competência associado à idéia de 
agregação de valor e entrega a determinado contexto de forma independente do 
cargo, isto é a partir da própria pessoa. Essa construção do conceito de 
 
 
17
competência explicita de forma mais adequada o que observamos na realidade 
das empresas. 
 
Vários autores procuraram estruturar o desenvolvimento do conceito de 
competência e/ou efetivar uma revisão bibliográfica. Dentre ele cabe destacar os 
seguintes: Parry (1996), Mc Lagan(1997) e Woodruff(1991), Dutra, Joel 
Souza(2001). 
 
Há grande diversidade de conceitos entre eles o de que o conceito de 
Competência é o conjunto de qualificações que permite à pessoa uma 
performance superior em um trabalho ou situação. 
 
Os avanços na gestão de pessoas foca àqueles que atuaram em duas 
frentes de forma simultânea: de um lado aprimoraram seus sistemas de gestão de 
pessoas, de outro estimularam as pessoas a construir seus projetos de carreira e 
desenvolvimento profissional. 
 
Verifica-se que se trata de conceito em construção existindo muito para 
aprofundar no referido tema, necessitando de aprimoramento, principalmente nas 
lideranças organizacionais. 
 
 Durante os anos 80 e 90, muitos autores contestaram a definição de 
competência associada ao estoque de conhecimentos e habilidades das pessoas 
e procuraram associar o conceito às suas realizações e àquilo que elas provêem, 
produzem e ou entregam. Segundo eles, o fato de a pessoa deter as qualificações 
necessárias para um trabalho não assegura que ela irá entregar o que lhe é 
demandado. Essa linha de pensamento é defendida por autores como Le Boterf 
(1994) e Zarifian(1996). Para Le Boterf, por exemplo a competência não é um 
estado ou um conhecimento que se tem, nem é resultado de treinamento. Na 
verdade, competência é colocar em prática o que se sabe em determinadocontexto, marcado geralmente pelas relações de trabalho, cultura da empresa, 
 
 
18
imprevistos, limitações de tempo e de recursos etc. Nessa abordagem, portanto 
podemos falar de competência apenas quando há competência em ação, 
traduzindo em saber ser e saber mobilizar o repertório individual em diferentes 
contextos. 
 
2.2 - Desenvolvimento das competências alinhadas com o 
planejamento estratégico 
 
Nesse tempo de alta competitividade, de muitas mudanças de 
paradigmas, há uma certa urgência para que as empresas, as gerências e os 
profissionais aumentam suas competências e as coloquem em prática. Mas a 
urgência não pode prejudicar as maneiras devidas de desenvolvê-las e aplicá-las 
(Rezende, Enio). 
 
Em todas as suas atividades, as pessoas e as organizações possuem e 
sempre aplicaram competências, mas nem sempre da maneira mais objetiva e 
produtiva porque não haviam teorias, fórmulas e orientações. Tudo é muito 
recente em relação a modelos teóricos e operacionais. 
 
Há um caminho ainda não explorado que possibilita as empresas 
maximizarem a produtividade e sustentar maiores lucros: integrar e potencializar 
suas grandes competências: essenciais, gerenciais, pessoais e organizacionais, 
promovendo a integração da visão estratégica (competência essencial) com o uso 
de competências de gestão (integração de equipes, lideranças de reuniões, 
decisão participativa etc), com utilização de instrumentos de comunicação e 
sistemas de desempenho (competências organizacionais) e ainda verificando a 
necessidade de treinar pessoas, e uso de sistemas de reconhecimento, integrando 
objetivos, planos e atividades de gestão de pessoas, buscando o pleno domínio de 
integração em todas as fases, principalmente, de todas as formas de avaliar 
resultados e de fazer os reconhecimentos devidos, constituindo assim, a avaliação 
de desempenho por competência em um instrumento na busca da performance 
 
 
19
das empresas, através do desenvolvimento das competências alinhadas com o 
planejamento estratégico. 
 
Para melhor detalhamento faremos uma abordagem inicial sobre as 
fases de avaliação de desempenho, o conceito de competências, o processo de 
avaliação de desempenho, e posteriormente, a classificação das competências. 
 
Até os anos 80, a Avaliação de desempenho na maioria das empresas 
limitava-se à análise das competências técnicas do colaborador, de forma 
unilateral, na qual o superior imediato avaliava o empregado. 
 
Na década de 90 houve uma febre por resultados, e a base da avaliação 
de desempenho passou a ser avaliação por objetivos, APO, no qual somente as 
metas alcançadas eram glorificadas e as não alcançadas, crucificadas. 
 
Essa avaliação trouxe diversos traumas aos colaboradores, em função da 
forma como era conduzida, principalmente com relação à questão de determinar 
quais eram os objetivos, pois estes eram impostos. Foi quando surgiu a APPO – 
Avaliação Participativa por Objetivos, que nada mais é do que a APO, porém com 
a participação dos colaboradores para construir o que avaliar. Isso foi um avanço 
importante, mas ainda não tínhamos uma visão do que era o colaborador. 
 
Na metade da década de 90 e início do ano 2000, veio à tona o conceito 
de competências. Foi a era da instalação do conceito do CHA (Conhecimento, 
Habilidade e Atitude ) nas Empresas. 
 
Segundo Scott B. Parry, competências são: “Um agrupamento de 
conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas que afeta parte 
considerável da atividade de alguém, que se relaciona com seu desempenho, que 
pode ser medido segundo padrões pré-estabelecidos, e que pode ser melhorado 
por meio de treinamento e desenvolvimento”. 
 
 
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 Essa definição nos leva a base das competências: Conhecimentos, 
habilidades e Atitude, e que são conhecidas pelas letras CHA. 
 
 
2.3 - As bases da competência: Conhecimentos, habilidades e 
atitudes - CHA 
 
Segundo Leme, Rogério, “O Conhecimento é o que aprendemos nas 
escolas, universidades, nos livros, no trabalho”. 
 
Para o cargo: Refere-se à necessidade que o cargo tem de formação 
acadêmica, conhecimentos técnicos, especialidades. Nessa etapa da 
competência, não se exige prática, apenas formação e pré-requisitos necessários 
ao cargo. 
 
Para o candidato: refere-se à especificidade de sua formação, 
escolaridade, idiomas, informática, para atender às necessidades do cargo etc. 
 
A Habilidade é o saber fazer, tudo o que utilizamos dos nossos 
conhecimentos no dia-a-dia. (experiências, práticas, domínio do conhecimento). 
 
Já a atitude é o que nos leva a executar nossa habilidade de um 
determinado conhecimento, pois ela é o querer fazer (valores, emoções, 
sentimentos). 
 
O CHA é separado em dois grupos: Competência técnica e competências 
comportamentais. 
 
As competências técnicas é tudo o que o empregado precisa ter para 
desempenhar seu papel e são expressas pelo C e pelo H , o “SABER” e o 
“SABER FAZER”. 
 
 
21
 
As competências comportamentais são o diferencial competitivo de cada 
profissional e tem impacto em seus resultados. São expressos pelo A do CHA, o 
“querer fazer”. 
 
Resumindo: Conhecimento (saber) e Habilidade (saber fazer ) - 
competência técnica e Atitude (querer fazer) - competência comportamental. 
 
Competência é um agrupamento de conhecimentos, habilidades e 
atitudes correlacionadas, conforme conceitua Scott B. Parry, portanto, a 
separação do CH e do A é didática. 
 
O processo sistemático de avaliação de desempenho constata os 
resultados do desempenho de seus colaboradores após um período pré-
determinado. 
Leme, Rogério aborda significados envolvidos nos termos abaixo, para 
gerar o entendimento sobre avaliação de desempenho. 
 
As palavras Empenho, Desempenho, Resultado, Avaliação e 
Performance, conforme consta no dicionário Aurélio significam: 
Empenho: Ato de dar a palavra em penhor, obrigação, grande interesse. 
Desempenho: resgatar (o que dera como empenho), livrar de dívidas, cumprir 
aquilo a que se estava obrigado, executar 
Resultado: Ato ou efeito de resultar (significa “ter conseqüência ou efeito, ou 
ainda nascer”), proceder”, produto de uma operação matemática, termo, fim, lucro, 
proveito. 
Avaliação: Ato ou efeito de avaliar, valor determinado pelos avaliadores. 
Performance: Não é uma palavra que se origina na língua portuguesa, mas sim 
na inglesa, que significa Desempenho. 
 
 
 
22
O empenho acontece quando somos expostos a um desafio e o 
aceitamos, como por exemplo, uma nova proposta de trabalho, emprego, um novo 
projeto, ou mesmo um desafio em nossa empresa. 
 
Nesse momento, damos nossa palavra de que faremos o melhor papel 
para alcançar o resultado desejado. 
 
Embora empenhados no desafio, isso não significa que conseguiremos 
resgatar nossa palavra que demos como penhor de que vamos cumprir ou 
executar todo o desafio, ou seja, alcançar o resultado esperado. 
 
Então, o desempenho é o resgate por meio da avaliação para saber se os 
resultados foram alcançados, de forma a saber se ficaremos ou não, ainda, com 
alguma dívida. 
 
Portanto, empenho não é desempenho, e, ao avaliarmos o desempenho 
de um colaborador, precisamos ter claro, “o que foi prometido” ao dar o empenho 
de nossa palavra, ou seja, qual o resultado combinado. 
 
2.4 - Regras básicas para construir avaliação de desempenho por 
competência 
 
Descrevemos abaixo, algumas regras básicas para construir avaliação de 
desempenho que serão apresentadas a seguir: 
 
 É preciso iniciar pelo empenho, ou seja, é preciso estabelecer as regras 
do jogo e combinar o que será avaliado e a forma com que será avaliado. 
Somente assim, ao chegar o momento da Avaliação de Desempenho, o 
colaborador avaliado terá de forma clara, a compreensão se ela tem alguma 
“dívida” ou não. 
 
 
 
23
Quer dizer, precisa ficar claro paraele se atingiu seu desempenho 
máximo e se não atingiu, qual foi o motivo que o levou a isso, para que ele possa 
empenhar novamente sua palavra no resultado a ser alcançado, porém, agora, 
sabendo onde precisa melhorar. 
 
Não é recomendado implantar Avaliação de desempenho iniciando-se 
pela avaliação. Não é sadio, alguém empenhar sua palavra em um resultado que 
não se sabe qual é. 
 
Antes de iniciar a avaliação, precisamos determinar o que será avaliado. 
 
O erro de muitas empresas que na ansiedade de apresentar resultado, 
querem começar o processo pela avaliação, querendo um resultado. Resultado de 
quê? 
 
Essas empresas buscam apresentar um número para justificar alguma 
exigência de algum processo ou, infelizmente de algum diretor ou presidente de 
empresa que deseja a avaliação de desempenho em trinta dias por exemplo. 
 
Nesse caso, saberemos que alguns ficarão com “dívidas” que não são 
justas e outras terão suas “dívidas“ perdoadas, assim funciona avaliação de 
desempenho que não foi estruturada. 
 
 O período entre a divulgação do início da avaliação (empenho dos 
colaboradores) e o momento da avaliação deve ser o suficiente para que possam 
ser gerados resultados ( 6 meses a 1 ano). 
 
Há necessidade de um período razoável entre implantação do processo 
da avaliação (o empenho) e o momento da Avaliação de desempenho. 
 
 
 
24
É necessário um acompanhamento e uma freqüência a ser estipulada por 
cada objetivo da avaliação. Por outro lado, o colaborador deverá constantemente 
estar monitorando os resultados parciais dos objetivos que foram assumidos junto 
à organização. 
 
 Definir quais os objetivos não significa querer ou não trabalhar um ou 
outro deles, pois os objetivos devem estar inseridos na estratégia da empresa, e 
certamente alguns, mesmo que difíceis ou dolorosos, precisam ser trabalhados. 
 
 É preciso contar com a participação das pessoas, justificando os pontos 
divergentes para que haja um consenso alinhado à estratégia da organização, em 
busca do cumprimento de sua missão e visão. 
 
 É preciso deixar claro qual o resultado esperado e como acontecerá a 
avaliação. 
 
 Preparo do avaliador: 
Os critérios devem ser claros, conhecidos por todos e devem referir-se ao 
período do empenho até a data do início da avaliação. É importante utilizar 
critérios objetivos e mensuráveis e ser justo 
 
 Não se deve analisar fatos ocorridos antes do período, pois não estará 
avaliando o resultado empenhado. 
 
 Apresentar o resultado ao avaliado. 
 
O empregado precisa saber do resultado da avaliação. Isso é justo, pois o 
resultado não deve ficar somente ao alcance do gestor. O colaborador precisa 
saber do resultado, mas também de uma orientação sobre esse resultado, pois o 
objetivo é gerar desenvolvimento e um realinhamento com a estratégia da 
empresa. 
 
 
25
 Não assumir o que não é possível de ser cumprido. 
As empresas propõem inúmeros objetivos não alcançáveis, irreais. Muitas 
vezes, esse é um problema do colaborador que assume algo que não pode 
cumprir. Resultado: empenho sem cumprir com o resultado, na Avaliação de 
desempenho, gera dívida. 
 
A conseqüência é pior, pois, se o colaborador não atingiu suas metas, vão 
colocar novas metas e ele terá que atingir o que ficou para trás e as novas. 
 
Há acumulação de dívidas e a falta de resultado que isso irá gerar, 
criando um clima que não é o esperado para uma empresa que vive em um 
mercado globalizado. 
 
Quando olhamos o desempenho, estamos olhando para o passado, 
analisando o que já ocorreu e que não voltará mais. É importante ter a base 
histórica e saber recorrer a ela com inteligência, para que a base futura seja 
construída de forma sólida. 
 
A Avaliação de Desempenho com foco em Competência olha para o 
futuro, que é o desenvolvimento das pessoas, e onde os resultados obtidos no 
passado servem ao serem analisados para a criação de novas estratégias e 
alternativas. 
 
Os resultados a serem alcançados na próxima Avaliação de Desempenho 
possam ser melhorados em termos do colaborador e, por conseqüência, da 
organização. 
 
A diferença está em utilizar a Avaliação de desempenho, onde empresas 
alinhadas com a nova realidade do mercado, utilizam a avaliação de desempenho 
para o desenvolvimento, avaliando e analisando os “gaps” para implementar um 
processo de aprendizagem. 
 
 
26
 
Para que a aprendizagem reflita efetivamente no desempenho, é 
importante termos uma visão integral. 
 
2.5 - A efetividade do processo de avaliação de desempenho por 
competência 
 
O processo se complementa a partir do momento em que é possível 
realizar a gestão integrada, apoiado em Gestão por Objetivos, Gestão por 
Competências, Gestão de Desempenho, Sucessão & Carreira e o Aprendizado. 
 
Quanto aos termos, falta a abordagem sobre Performance, que significa 
desempenho em inglês e ao utilizarem tal termo, consideraram apenas, a 
avaliação das competências e/ou competências comportamentais, induzindo 
leitores e empresas a cometerem erros gravíssimos, como querer remunerar 
pessoas com foco em competência. É um conceito errado se for utilizado somente 
baseado em competências técnicas ou comportamentais, o CHA. 
 
O CHA por si só não diz o que o colaborador entrega para a empresa. 
Precisamos de outros fatores que compõem a Avaliação de Desempenho com 
foco em competência, e, com resultado dessa, poderemos aplicar a remuneração 
por competência de forma consistente. 
 
2.6 - O “CHA” não traduz o conceito de entrega e complexidade 
do colaborador 
 
Existem teoria e conceito em muitos livros, mas nenhum deixa claro como 
chegar em uma base convincente, científica, não subjetiva e simples de como 
determinar a efetiva competência do colaborador . Não a competência no conceito 
 
 
27
do CHA, mas na avaliação do colaborador como um todo, a ponto de justificar sua 
entrega para a organização e transformar esse resultado em dados precisos. 
 
2.7 - O conceito de complexidade 
 
Pode se verificar essa complexidade na descrição das funções no item 
“Atribuições e Responsabilidades”, mas é preciso preparar as descrições de 
funções, alinhadas ao planejamento estratégico da empresa. 
 
Leme, Rogério cita o seguinte exemplo: O colaborador “A” comete um 
erro, e isso ocasiona impacto financeiro de mil reais, e outro, de proporção similar 
cometido pelo colaborador “B”, que devido a sua função, o erro impacta em um 
milhão de reais. 
 
A complexidade da função “A” é bem menor que a complexidade da 
função B. 
O exemplo é atrelado a um impacto financeiro por ser mais simples, mas 
a complexidade não está associada apenas à visão financeira e sim a qualquer 
fato dentro da organização, como a imagem da empresa, por exemplo. 
 
Quanto maior o nível hierárquico, maior a complexidade, maior a 
responsabilidade. 
 
O Presidente de uma Empresa tem de responder por um problema que 
tenha ocorrido com um produto ou serviço, quanto maior o nível hierárquico, maior 
a complexidade, maior a responsabilidade. 
 
Guy Le Boterf, define como profissional “àquele que administra uma 
situação profissional complexa”, e Dutra complementa o significado de 
complexidade como “o conjunto de características objetivas de uma situação, as 
quais estão em um processo contínuo de transformação”. 
 
 
28
 
Isso demonstra que a perspectiva de Complexidade integra às 
perspectivas básicas da Avaliação de desempenho com foco em competências, 
que são perspectivas técnicas, comportamental, resultado e complexidade. 
 
2.8 - O conceito de entrega 
 
Quando identificamos as quatro perspectivas acima descritas, é possível 
mensurar a entrega de um colaborador. Identificar uma das perspectivas ou 
cumprimento de uma meta em específico não é entrega. 
 
A entrega são os valoresque ele acrescenta ou como ele contribui para o 
crescimento e para a realização da estratégia da organização. 
 
As duas primeiras têm origem no CHA das competências, a terceira são 
os resultados, metas e objetivos traçados para o colaborador. A complexidade tem 
origem na descrição da função, que são as tarefas estratégicas que o colaborador 
realiza e a forma como são realizadas tendo impacto nos resultados. 
 
Na avaliação de desempenho com foco em competências proposto, a 
entrega do colaborador será expressa pela consolidação estratégica de cada uma 
das perspectivas. 
 
As quatro perspectivas poderá ser acrescidas de outras, dependendo da 
estratégia e o contexto de mercado. 
 
Para cada perspectiva, existe uma regra básica que é mapear e avaliar. 
Ao executar a avaliação de cada uma das perspectivas, algumas ações 
devem ser tomadas tais como: dar feedback e montar um plano de ação para 
promover o desenvolvimento do empregado. 
 
 
 
29
Para o desenvolvimento de pessoas considera-se: Mapear, Avaliar, 
Feedback e Plano de Ação. O processo é cíclico, após a implementação do plano 
de ação, retorna-se para a avaliação, feedback e novamente o plano de ação. 
Somente retorna ao mapeamento, no momento em que mudar a estratégia da 
empresa. 
 
A avaliação de desempenho por competência constitui assim, um 
instrumento na busca da performance das empresas, através do desenvolvimento 
das competências alinhadas com o planejamento estratégico. 
 
Considerando a estratégia da empresa é preciso fazer gestão por 
competência, cujo maior desafio do Gestor de Pessoas nesse mercado 
competitivo é atrair, reter e capacitar os seus recursos humanos para um 
desempenho de excelência, e para isso precisa definir de forma objetiva os 
conceitos e as ferramentas da gestão por competência, estabelecendo os 
indicadores, ensinando a mapear e a mensurar as competências. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
30
3. AS FERRAMENTAS PRÁTICAS DA AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO POR COMPETÊNCIA. 
 
As ferramentas práticas para Gestores de Pessoas, segundo Rabaglio, 
Maria Odete são: mapeamento de competências Organizacionais; mapeamento e 
mensuração de perfis de competências dos cargos ou funções, avaliação das 
competências de cada colaborador. 
 
Essas ferramentas de gestão por competência entregam aos gestores 
uma forma muito prática de gerir e desenvolver pessoas continuamente, de forma 
homogênea, com o objetivo de estabelecer uma cultura organizacional também 
homogênea, onde as lideranças se percebam remando na mesma direção, 
somando força para o alcance de objetivos comuns. 
 
Competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes 
(CHA) específicas para cada cargo, que segundo uma metodologia criteriosa torna 
possível: mapear o perfil das competências necessárias para qualquer cargo ou 
função, construir as ferramentas personalizadas para avaliar o perfil de 
competência dos candidatos ao cargo, com o objetivo de identificar a 
compatibilidade entre necessidade do cargo e perfil do candidato a ocupante do 
cargo, que são: o mapeamento e a mensuração de competências e a entrevista 
comportamental com foco em competência. 
 
A Gestão por Competência é um conjunto de ferramentas práticas que 
instrumentaliza recursos humanos e gestores para fazer gestão e 
desenvolvimento de pessoas, com foco, critério e clareza, através de ferramentas 
mensuráveis, personalizadas e construídas com base nas atribuições dos cargos 
ou funções. 
 
 
 
31
Subsistemas da Gestão por Competência abrange o mapeamento do 
perfil de Competências Organizacionais, Mapeamento e mensuração do perfil de 
competências de cargos e funções, Seleção por competência, cujas ferramentas 
são: entrevista comportamental, jogos com foco em competência, mensuração 
para entrevistas e jogos, Avaliação com foco em competência cujas ferramentas 
são: medidor de competência/mensuração do medidor de competência, e 
Treinamento e Desenvolvimento de Competência, Avaliação de Eficácia das 
Competências a ser desenvolvida, Remuneração por competência. 
 
Essas ferramentas trazem o perfil das competências de cada cargo e as 
ferramentas para identificar a compatibilidade entre perfil do cargo e dos 
candidatos com a finalidade de proceder escolha do talento específico. 
 
Para os colaboradores que já fazem parte do quadro da empresa, que é 
nosso tema, as ferramentas tornam possível fazer a avaliação do perfil e 
comparar com o perfil do cargo para identificar as competências que são 
compatíveis e as que precisam ser potencializadas para garantir excelência em 
resultados, desenvolvendo talentos. 
 
3.1 - Mapeamento de competências 
 
É a estratificação criteriosa e organizada de todos os conhecimentos, 
habilidades e atitudes necessárias para eficácia e resultados em um cargo 
específico. 
 
3.2 - As competências organizacionais. 
 
O mapeamento das competências organizacionais é a identificação das 
competências necessárias para que a empresa cumpra suas estratégias e atinja 
suas metas e seus objetivos. 
 
 
 
32
É realizado através de indicadores de competências da empresa, que 
são: Missão, Visão, Valores, Plano Estratégico, Princípios, Objetivos, Filosofia etc. 
 
As competências de uma empresa devem ser extraídas do seu universo 
cultural com base nos indicadores da empresa para expressar sua identidade. 
 
 Para exemplificar, discriminamos abaixo, um exemplo prático citado por 
Rabaglio, Maria Odete relativo a sua consultoria: 
Missão da Rabaglio Educação Empresarial Consultoria: 
 Desenvolver produtos e serviços de ponta para atender às necessidades 
de aperfeiçoamento dos talentos humanos de nossos clientes. 
Competências: Criatividade, empreendedorismo, foco no cliente, proatividade 
 Oferecer serviços personalizados com o objetivo de atender às 
necessidades específicas de cada cliente. 
Competências: Foco no Cliente 
 Administrar uma equipe integrada e conectada com as tendências, que 
possa oferecer os melhores produtos e serviços do mercado de Recursos 
Humanos. 
Competências: Planejamento, empreendedorismo, espírito de equipe, 
proatividade, foco em resultados 
 Priorizar a evolução do capital humano reunindo competências técnicas e 
comportamentais, na busca do desenvolvimento holístico do ser. 
Competências: Planejamento, visão sistêmica, foco em resultados. 
 
Extraímos da Missão as seguintes competências:Criatividade, 
empreendedorismo, foco no cliente, proatividade, planejamento, espírito de 
equipe, foco em resultados e visão sistêmica. 
 
Relacionamos abaixo o significado de cada uma competência 
mencionada acima: 
 
 
 
33
Criatividade - Capacidade de entender a necessidade dos clientes e desenvolver 
soluções personalizadas, de ponta, com foco em soluções específicas capazes de 
encantar e fidelizar clientes. 
Empreendedorismo - Domínio das melhores práticas de mercado e das técnicas e 
ferramentas mais atualizadas capazes de trazer soluções surpreendentes para os 
resultados dos clientes. 
Foco no Cliente - Capacidade de reunir ferramentas capazes de entender o 
universo de cada cliente e prover soluções personalizadas para a gestão do seu 
negócio, através de uma comunicação eficaz, positiva e focada no sucesso do 
cliente. 
Proatividade - Capacidade de identificar e desenvolver ações preventivas, 
capazes de prevenir adversidades, prever tendências lucrativas e agregar valor ao 
negócio do cliente. 
Planejamento - Capacidade de gerir equipes de alta performance, que possam 
levar soluções inovadoras e criativas para atender às necessidades dos clientes 
através de ações estratégicas personalizadas. 
Espírito de Equipe - Capacidade de envolver e comprometer equipe técnica e 
administrativa, mantendo união e integração entre equipes, e eficaz interação com 
osclientes externos, através da comunicação de duas vias e inspiração para 
participação e sugestões. Tudo isso com entusiasmo e motivação para o 
desenvolvimento de um trabalho de qualidade capaz de oferecer excelência em 
serviços e sentir orgulho pelas realizações que resultam em esforço conjunto 
conseqüente da convivência prazerosa e gratificante para todos. 
Foco em Resultados - Capacidade de criar estratégias de sucesso e gerar 
resultados aos clientes internos e externos. 
Visão Sistêmica - Capacidade de estabelecer conexão com as tendências de 
mercado e com as necessidades específicas de cada cliente interno e externo. 
Capacidade, também de tomar todas as decisões necessárias ao crescimento, 
desenvolvimento e aperfeiçoamento dos clientes, segundo suas necessidades e 
as da consultoria, para potencializar sua capacidade de satisfação do cliente. 
 
 
 
34
As definições devem ser divulgadas, utilizando todos os veículos de 
comunicação da empresa, além de desenvolver ações especiais para os gestores 
entenderem e atuarem como multiplicadores para suas equipes. 
 
Essas competências servem como norte para que todos possam priorizar 
o desenvolvimento, direcionando para suas atribuições. 
 
Percebemos que muitas competências se repetem através dos 
indicadores e isso tem um grande significado para as competências 
organizacionais. Afinal, estamos extraindo essas competências das referências 
que norteiam a empresa, e se há repetição é porque são de extrema importância, 
podemos classificá-las como “Competências imprescindíveis”. 
 
Muitas competências são de extrema similaridade e podem ser 
agrupadas, tendo uma única definição. 
 
As demais competências são chamadas de competências alavancadoras, 
pois servem como suporte para que as imprescindíveis sejam potencializadas. 
 
Aqui já temos uma ordem de prioridade para o treinamento e 
desenvolvimento dessas competências. Deve-se iniciar com as competências 
imprescindíveis, de forma que se atinja toda a população da empresa através de 
diversas ações combinadas e direcionadas para cada público-alvo. Após um longo 
trabalho de potencialização das competências imprescindíveis, devemos continuar 
o plano estratégico de desenvolvimento de competências, enfatizando as 
competências alavancadoras, que não podem ser esquecidas nem devem ficar 
fora do plano de desenvolvimento, pois são importantes e farão a diferença nos 
resultados. 
 
 
 
35
As definições de competências devem ser divulgadas utilizando todos os 
veículos de comunicação da empresa, e desenvolvendo ações especiais para os 
gestores entenderem e atuarem como multiplicadores para suas equipes. 
 
Essas competências servem como norte para que todos possam priorizar 
o desenvolvimento, direcionado para suas atribuições. 
 
Após extrair as competências de todos os indicadores, percebemos que 
muitas se repetem e isso tem grande significado para as competências 
organizacionais. Se há repetições é porque são de extrema importância, e por isso 
são classificadas de “Competências Imprescindíveis”. 
 
Muitas competências são similares e podem ser agrupadas tendo uma 
única definição, reduzindo em 50% a quantidade de competências, sem deixar de 
citá-las e evidenciá-las, pois se suprimir uma, pode significar deixar de 
desenvolvê-la no perfil comportamental dos colaboradores. 
 
Podemos observar que se cinco competências foram repetidas: 
planejamento, proatividade, empreendedorismo, foco no cliente e .foco em 
resultados, as chamadas competências imprescindíveis. 
 
As demais competências são chamadas de competências alavancadoras, 
pois servem como suporte para que as imprescindíveis sejam potencializadas. 
 
3.3 - Mapear e mensurar competência 
 
A descrição de cargos ou funções atualizada fornece todos os indicadores 
de competência do cargo, e será também a base para mensurar competências., 
tornando-se a metodologia mais consistente, clara e objetiva para mapear e 
mensurar as competências. 
 
 
 
36
3.4 - Mapear perfil de competência 
 
1º. passo: Estabelecer os indicadores de competência do cargo. 
O que é indicador? 
São as atribuições ou as atividades do cargo que constam nas descrições de 
cargos, desde que estejam totalmente corretas e atualizadas. 
Todas as frases que tenham um verbo de ação formando um sentido completo 
são indicadores de competência. Caso tenha orações longas, contemplando 
várias atividades, é importante separá-las, pois cada uma delas pode indicar 
competências diferentes. 
2º passo: extrair as competências técnicas e comportamentais dos indicadores de 
competências do cargo. 
Nesse passo, vamos analisar cada um dos indicadores, extraindo as 
competências técnicas (conhecimentos e habilidades) e as comportamentais 
(atitudes) necessárias para a excelência na realização do indicador, ou seja, da 
atividade ou das atribuições do cargo ou da função. 
Como exemplo prático podemos descrever algumas atribuições de um cargo de 
secretária. São eles: 
Realizar agendamento dos compromissos dos Diretores que atende. 
Indicador de Competência: Realizar o agendamento dos compromissos dos 
diretores. 
Competências técnicas (Conhecimentos e habilidades): Conhecimento das 
normas e dos procedimentos da empresa. 
Competências comportamentais(Atitudes): Organização, agilidade e planejamento, 
flexibilidade, comunicação, foco no cliente e foco em resultados. 
 
Realizar atendimento telefônico, repassando-o aos diretores ou ao setor 
responsável (triagem das ligações). 
Indicador de Competência: Realizar atendimento telefônico, repassando-o aos 
diretores ou ao setor responsável (triagem das ligações). 
 
 
 
37
Competências Técnicas (Conhecimentos e Habilidades): Domínio do padrão de 
atendimento da empresa. 
Competências Comportamentais: Comunicação, Relacionamento |interpessoal, 
entusiasmo, empatia;saber ouvir, Flexibilidade, Agilidade, Foco no cliente e foco 
em resultados. 
3º. passo: Relacionar as competências técnicas, organizar as competências 
comportamentais em grupos de competências similares, nomear os grupos de 
competências similares e justificar a necessidade de cada grupo de competências 
similares para o cargo. 
 
As competências técnicas são os pré-requisitos para o cargo, portanto 
elas são aferidas através de testes específicos. 
 
A organização das competências comportamentais em grupos de 
competências similares, partindo dos seguintes princípios: nenhum 
comportamento é exibido isoladamente. 
 
Sempre que um comportamento é exibido, leva com ele uma quantidade 
de outros comportamentos muito similares ou que sejam requisitos para que 
aquele comportamento possa existir. Um exemplo de comportamento é a 
estratégia. 
 
Para uma estratégia eficaz é preciso usar planejamento. Para um 
planejamento eficaz é preciso uma boa administração do uso do tempo, 
significando que juntamente com a estratégia, estão sendo usados outros 
comportamentos como: planejamento, organização e administração do tempo. 
 
Para nomear os grupos de competências similares: a base para criação 
desses grupos é a descrição e a atribuição dos cargos ou das funções, podendo 
um cargo ter até 4 ou 5 grupos de competências similares. 
 
 
 
38
Os cargos mais simples, operacionais, tem menos quantidade, na maioria 
dois grupos com maior quantidade de atribuições e competências, podendo 
chegar a ter até cinco, e raramente seis grupo similares. 
 
Alguns exemplos de nomes de grupo de competências 
similares:competência orientadas para resultados, competências orientadas para o 
cliente, para comunicação interna, para liderança ou gestão de pessoas, criação 
de novos produtos e ações repetitivas 
 
 4º passo: Justificar a necessidade de cada grupo de competências similares. 
Essa etapa dá a visão completa e compreende a importância das competências 
comportamentais para a realização das atribuiçõesdo cargo ou da função. 
5º passo: Mensuração de competências 
A base da mensuração por competências também é a descrição de cargos, ou 
seja os indicadores de competência. 
É preciso verificar quantos indicadores do cargo possuem. 
As competências foram extraídas desses indicadores e agrupadas em grupos de 
competência similares. Cada grupo será considerado uma unidade, já que 
nenhum comportamento é usado individualmente. Portanto qualquer 
comportamento do grupo que seja acionado estará levando junto vários outros 
comportamentos do mesmo grupo. Assim, considera-se cada grupo como uma 
unidade. 
 
Verifica-se, quantos dos indicadores do cargo indicaram cada grupo, 
considerando que, ao indicar uma competência do grupo, indicou-se o grupo. 
Se em sete indicadores, apenas um indicou as competências do Grupo I, o grau é 
1. Se em sete indicadores, dois indicaram pelo menos uma competência do 
Grupo I, o grau será 2. 
Se em sete indicadores,três ou quatro indicaram competências do grupo I, o grau 
será 3. 
E assim por diante 
 
 
39
Esse é o conceito para mensuração de todos os cargos. 
A base é a quantidade de indicadores de competências colhidas na descrição 
de cargos. 
Se um indicador indicou uma competência do grupo, o grupo está indicado. 
Após ter os grupos de competência similares formados, pode-se construir uma 
tabela, de acordo com o número de indicadores para identificar a quantidade 
de indicadores que indicou cada grupo. Assim pode-se chegar ao grau de cada 
grupo de competências para o cargo ou função. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
40
4.DICIONÁRIO DE COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS 
 
O dicionário proposto pela Rabaglio, Maria Odete tem por finalidade contribuir 
para o trabalho personalizado e específico de cada organização, servindo como 
ponto de partida para ajudar os profissionais que estão envolvidos em projetos 
de gestão de competência a adaptar esse conteúdo para a cultura das suas 
empresas e a realidade de cada cargo existente. 
Relação de competências e conceitos: 
 
Administração do Tempo:Capacidade de empregar o tempo necessário para cada 
atividade sem desperdício. 
Agilidade: Capacidade de otimizar as atribuições para cumprir metas de 
produtividade. 
Atenção 1: Capacidade de concentrar atenção para evitar erros e defeitos. 
Atenção 2 : Capacidade de oferecer atenção para evitar erros e defeitos. 
Autopercepção: Capacidade de perceber o próprio comportamento e adequá-lo a 
cada situação. 
Capacidade de risco: Capacidade de calcular e planejar os riscos que pode correr 
em cada situação para atingir um objetivo. 
Bom humor: Capacidade de manter estado de humor estável e motivador mesmo 
diante de situações adversas. 
Clareza: Capacidade de se comunicar claramente, de forma que o ouvinte 
compreenda com facilidade. 
Coach : Capacidade de ensinar, orientar e dar suporte a clientes internos e 
externos 
Comportamento ético: Capacidade de agir com integridade e transparência, 
priorizando a honestidade e a verdade nas interações pessoais e profissionais. 
Comprometimento: Capacidade de desenvolver alto grau de compromisso com os 
resultados, de forma a tomar todas as providências necessárias para atingir o 
objetivo. 
 
 
41
Comunicação verbal: Capacidade de expressão verbal clara e objetiva, isenta de 
ruídos. 
Cooperação: Capacidade de oferecer ajuda sempre que necessário a colegas de 
equipe ou clientes internos. 
Cortesia: Capacidade de interagir com atenção e gentileza com clientes internos e 
externos. 
Criatividade: Facilidade para encontrar novas idéias para solucionar problemas 
diários. 
Determinação: Capacidade de perseguir metas e objetivos, criando formas para 
ultrapassar barreiras e obstáculos até alcançar o que pretende. 
Dinamismo:Versatilidade para lidar de forma ágil com assuntos e atribuições 
diferentes ao mesmo tempo. 
Disciplina: Capacidade de se organizar para cumprir normas e procedimentos que 
levem ao atingimento de metas e objetivos. 
Discrição: Capacidade de apresentar atitudes comedidas, sem se expor de forma 
negativa diante do ambiente profissional, preservando uma imagem positiva de si 
mesmo. 
Disponibilidade: Capacidade de demonstrar prontidão para colaborar com o outro 
sempre que necessário, sendo facilitador de uma convivência saudável. 
Empatia: Capacidade de se colocar no lugar do outro, de perceber sentimentos e 
emoções do outro e de interagir de forma positiva com esses sentimentos e 
emoções. 
Empreendedorismo: Capacidade de criar as mais diversas estratégias orientadas 
para potencializar resultados. 
Equilíbrio emocional: Capacidade de manter a calma diante de situações 
adversas, sem perder o equilíbrio das emoções. 
Espírito de equipe: Capacidade de cooperar, colaborar, ajudar a equipe ou os 
clientes internos onde for necessário para que os objetivos conjuntos sejam 
alcançados. 
Estratégia: Capacidade de analisar uma situação e criar ou aperfeiçoar estratégias 
para potencializar resultados. 
 
 
42
Flexibilidade: Capacidade de se relacionar com diferentes pessoas, trabalhar com 
diversas atividade, mudar estratégias e tentar novas possibilidade para atingir 
resultados. 
Foco em resultados: Capacidade parra conduzir os processos direcionando para 
atingir os resultados esperados. 
Humildade: Capacidade de admitir e assumir os próprios erros e desculpar-se 
quando percebe que de alguma forma ofendeu alguém. 
Inovação: Capacidade de visualizar novas idéias e estratégias que agregam valor 
aos resultados. 
Integridade: Capacidade de agir com honestidade, transparência e respeito diante 
de qualquer situação. 
Liderança motivadora: Capacidade de criar estratégias de motivação, estimular e 
influenciar a equipe no alcance das metas e dos objetivos. 
Liderança Orientadora: Capacidade de treinar e orientar para situações novas e 
projetos novos. 
Liderança Proativas: Capacidade de se antecipar às necessidades da equipe e 
tomar as devidas providências para potencializar resultados, através de pessoas. 
Liderança Estratégia: Capacidade de criar estratégias especiais para conduzir a 
equipe à eficácia em resultados. 
Liderança Delegadora: Capacidade de preparar a equipe para assumir novas 
responsabilidade e estabelecer estratégias de acompanhamento. 
Negociação: Capacidade de expor e ouvir idéias, argumentar, persuadir e chegar 
a conclusões produtivas. 
Objetividade: Capacidade de expor idéias de forma clara, se fazendo compreender 
com facilidade e agilidade. 
Organização: Capacidade de ter controle sobre todas as suas atividades e realizá-
las dentro da seqüência mais produtiva. 
Persistência: Capacidade de persistir diante de adversidades e frustrações, 
buscando novas fórmulas para que suas metas sejam alcançadas. 
Persuasão: Capacidade de desenvolver argumentação capaz de convencer 
facilmente os seus ouvintes. 
 
 
43
Planejamento: Capacidade de dar ordem de prioridade às suas ações individuais e 
conjuntas, a fim de garantir qualidade e produtividade. 
Proatividade: Capacidade de desenvolver atitudes preventivas capazes de impedir 
adversidades e visualizar oportunidades e resultados. 
Relacionamento Interpessoal: Capacidade de se relacionar de forma positiva e 
produtiva com diferentes tipos de pessoas na convivência diária em busca de 
resultados comuns. 
Resiliência: Capacidade de reagir de forma positiva e produtiva diante de 
pressões, frustrações e fortes impactos emocionais. 
Resistência à Frustração: Capacidade de reagir de forma positiva e produtiva em 
situações adversas e desmotivadoras. 
Respeito: Capacidade de ter atitudes respeitosas na interação com todos os tipos 
de pessoas. 
Saber ouvir: Capacidade de ouvir com atenção, demonstrando interesse e 
empatia. 
Soluções de Conflitos: Capacidade de encontrar soluções criativas para dirimir 
conflitos e problemas. 
Tomada de Decisão: Capacidade de analisarproblemas e todas as variáveis 
envolvidas e tomar decisões assertivas e focadas em resultados. 
Trabalho em equipe: Capacidade de se relacionar de forma positiva, mantendo um 
ambiente de alto astral, na busca por objetivos comuns. 
Visão empreendedora: Capacidade de vislumbrar tendências de mercado e 
formas criativas para potencializar resultados. 
Visão estratégica: Capacidade de criar ou aperfeiçoar estratégias de sucesso para 
potencializar resultados. 
Visão sistêmica: Capacidade de ter a visão do todo e fazer análises parciais e 
totais para tomada de decisão e de estratégias de sucesso. 
 
 
 
 
 
 
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5. O PROCESSO DE AVALIAÇÃO E O COLABORADOR 
 
A avaliação utiliza um formulário impresso ou on line onde constam 
dados do colaborador, área de lotação, nome, cargo, e um rol de competências 
referentes ao cargo. O gestor marca com o colaborador, no início do ano, de 
preferência em uma sala apropriada, esclarecendo sobre o processo de avaliação 
que será adotado, estabelece diálogo sobre as competências requeridas, a 
graduação das competências e as metas. Acerta o período de acompanhamento 
para verificação do desenvolvimento do trabalho, e ao término do período, 
normalmente anual, marca uma data para o ato de avaliação, consenso e 
elaboração do plano de desenvolvimento individual do colaborador. 
 
 O momento do Feedback ao subordinado é delicado e deve ser 
construtivo, sendo dado com respeito, sinceridade de propósito e desejo de 
contribuir para o desenvolvimento do subordinado. 
 
 Analisando as competências uma a uma, veremos que geralmente as 
competências do colaborador não estão no mesmo nível das competências de que 
a função precisa. A esse espaço ou a essa distância existente entre os dois 
pontos chamamos “gap”. Portanto, ao analisar o gráfico de “Gap” de função x 
colaborador poderemos encontrar situações em que o colaborador está no nível 
de que a função precisa (não há “gap” nesse caso), acima ou abaixo, sendo mais 
comum este último, abaixo da função. Para cada uma dessas situações, devem 
ser tomadas ações de modo a estimular e a desenvolver os colaboradores. 
 
 Assim, de forma genérica, pode-se dizer que, se o colaborador estiver 
abaixo do nível de que a função precisa, trata-se do mais importante desafio para 
o profissional de treinamento, pois necessita traçar um plano de desenvolvimento 
para que o colaborador possa atingir as competências exigidas pela função. Se o 
colaborador estiver acima do nível é necessária uma atenção especial, pois é 
sinal que ele oferece mais do que a função precisa, então é preciso mudar o 
 
 
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colaborador de função ou delegar outras atividades para que ele se sinta 
desafiado, reconhecendo os esforços e o perfil dos colaboradores nessa situação 
e encontrar na empresa onde extrair o melhor potencial que eles podem oferecer. 
 
 Se o colaborador estiver no mesmo nível que a função necessita é preciso 
apresentar novos desafios e, perspectivas de crescimento, para que ele não se 
sinta acomodado e satisfeito por estar nesse nível. 
 
O conjunto de todas essas ações é o que chamamos de gestão de 
competências e faz com que haja foco na ação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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6. O DESEMPENHO APOIADO NO TRIPÉ: COMPETÊNCIA, 
RESULTADO E RECONHECIMENTO, CONTRIBUINDO 
PARA A SATISFAÇÃO DO TRABALHADOR. 
 
A Avaliação de Desempenho com foco em competências identifica nos 
colaboradores o que ele efetivamente “entrega” para a organização. 
 
Hoje sabemos que cada cargo precisa de um “CHA” completo e que cada 
candidato ao cargo precisa ter o CHA de que o cargo necessita; sem essa 
compatibilidade de perfil não haverá eficácia em resultados. 
 
Para os colaboradores que fazem parte do quadro da empresa, as 
ferramentas tornam possível fazer a avaliação do perfil e comparar com o perfil do 
cargo para identificar as competências que são compatíveis e as que precisam ser 
potencializadas para garantir a excelência em resultados, promovendo 
reconhecimentos dos talentos. 
Investir em pessoas significa investir em resultados, já que os resultados 
são feitos pelas pessoas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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7. AVALIAÇÃO DE RESULTADOS 
 
O bom sistema de avaliação de resultados e de desempenho tem que 
traduzir a missão e a estratégia em fatores técnicos e comportamentais, 
organizados segundo os sistemas de negócios e as perspectivas globais de 
desenvolvimento organizacional. 
 
O desenho de um modelo estratégico começa, no sentido mais amplo, 
com o entendimento da missão da organização, da visão e dos objetivos 
essenciais para que as ações individuais relacionam-se com essas dimensões do 
negócio e, alinhem-se e proporcionem apoio. 
 
A seguir um exemplo dos vetores de resultados e desempenho que 
fornece as ferramentas para traduzir declarações estratégicas genéricas em 
hipóteses, objetivos essenciais para que as ações individuais relacionem-se com 
essas dimensões do negócio e, alinhem-se e proporcionem apoio. 
 
O exemplo vem de um profundo entendimento da Missão, dos objetivos 
do negócio e da visão de futuro. 
 
Missão: Qual é a nossa razão? 
Objetivo do Negócio: O que precisamos ? 
Visão de futuro: O que queremos ser? 
Estratégia: Como vamos chegar? 
Plano de Objetivos; Implementação de Ações 
Sistema de Gestão de Desempenho: O que precisamos fazer é capacitar-nos. 
 
7.1 - Resultados 
 
 As ações a seguir são necessárias para que a organização tenha um bom 
sistema de avaliação de resultados e desempenho: caracterizar uma unidade de 
 
 
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propósito de comportamento e atitude, criar uma estrutura e uma linguagem 
própria, comunicar a missão da organização, comunicar as estratégias da 
organização para seus colaboradores, informar sobre os valores do sucesso atual, 
informar sobre o futuro desejado, equilibrar os objetivos de curto e longo prazo, 
definir os resultados desejados e os seus vetores de desempenho e finalmente 
orientar pessoas em suas respectivas posições de trabalho. 
 
 Conclui-se que as organizações precisam elaborar um painel de 
objetivos organizacionais e elaborar um sistema de metas funcionais. As duas 
tarefas são independentes, precisando ainda focar os objetivos comportamentais e 
atitudes, bem como fatores de conhecimento para os principais processos e 
funções organizacionais. 
 
 Um bom sistema de avaliação de resultados deve produzir os seguintes 
resultados estratégicos: melhorar o processo de articular as ações das pessoas 
para cumprir objetivos de resultados estratégicos duradouros, conectar o foco nos 
objetivos derivados da intenção estratégica de criação de valor e gerenciamento 
de mudança necessária, e explicitar a relação casual entre o que é estratégico e 
o que deve ser executado operacionalmente pelas pessoas. 
 
 Os processos são executados e gerenciados por pessoas que fazem 
trabalhos variados, inserindo aí dimensão humana. 
 
 As variáveis do desempenho gerenciados na dimensão humana incluem: 
as competências, as habilidades, as responsabilidades, os padrões de 
desempenho necessários ao cargo/função, o feedback e o desenvolvimento de 
conhecimento. 
 
 Os vetores de resultados e desempenho podem ser classificados em 
objetivos organizacionais, objetivos funcionais e comportamentos e atitudes. 
 
 
 
49
 Os objetivos organizacionais são as ações estratégicas necessárias para 
que reflitam na organização as expectativas do cliente quanto à qualidade, à 
quantidade, à disponibilidade e ao custo do produto ou serviço, e os objetivos 
funcionais são metas relacionadas aos processos de trabalho,que área ou grupo 
de pessoas precisa entender como componentes necessários configurados de 
forma a permitir que objetivos organizacionaissejam atingidos de maneira 
eficiente e comportamento e atitudes que cada pessoa precisa saber usar e ser 
estimulada a usar práticas de comportamentos e atitudes que garantam que os 
objetivos sejam atingidos. 
 
 Os objetivos são marcos que definem o desempenho em relação aos 
aspectos do negócio focando resultados, enquanto as metas são etapas para 
viabilizar os objetivos, e tem expectativas de valor, volume e prazos definidos. 
 
 Com relação a dimensão humana, o gerenciamento do desempenho 
humano envolve a obtenção de feedback regular do comportamento e das atitudes 
das pessoas perante o trabalho, acompanhando o desempenho real dos 
comportamentos e das atitudes ao longo das dimensões estabelecidas de 
processos internos e empresariais 
 
 Isso, focaliza a atenção dos empregados nos indicadores mais críticos 
para a estratégia e aumenta a motivação interna, recompensando os empregados 
quando o individuo e a organização atingem seus alvos. 
 
 A Avaliação por resultados é uma variável muito utilizada nas funções de 
gestão, considerando os objetivos em conjunto por avaliador e avaliados. 
As metas deverão ser negociadas no início do período, de modo que possam ser 
monitoradas no decorrer do ano referente à avaliação. 
Os resultados e objetivos esperados serão registrados em formulário próprio, 
considerando-se um mínimo de 3(três) e um máximo de 5 (cinco), devendo todos 
estarem alinhados aos objetivos estratégicos da empresa. O instrumento deverá 
 
 
50
estar disponibilizado em um sistema informatizado que dará suporte tecnológico 
para a aplicação da metodologia de avaliação e operacionalização do sistema de 
forma ágil e precisa, tornando o processo mais eficiente. 
 
 Para cada objetivo será estabelecido uma meta de alcance, visando à 
mensuração e avaliação do percentual atingido. 
 
 Envolve as seguintes etapas:elaboração dos resultados/objetivos, metas 
e parâmetros da meta. 
 
 
7.2 - As metas 
 
 As metas devem ser definidas de cima para baixo na estrutura 
organizacional, em coerência com o contrato de gestão e o planejamento 
estratégico, considerando a missão, a visão, os valores e os objetivos 
organizacionais., foco nos resultados prioritários e articulação entre as metas da 
unidade, das equipes e a dos empregados. 
 
 A definição de metas para cada empregado ou equipe deve considerar 
não só o desempenho individual, mas igualmente o compromisso com as metas 
de sua área de atuação. 
 
 As metas devem estar definidas no tempo para permitir o 
acompanhamento de sua execução e associadas a uma métrica de modo a 
clarificar os níveis, registrada em um formulário. 
 
 A perspectiva de resultados traz os conceitos da APO – Avaliação por 
objetivos – e que as metas sejam negociadas com o colaborador, e que não 
sejam assumidas metas inatingíveis. 
 
 
51
 Dessa forma, o que é avaliado são interesses estratégicos da 
organização, que são os objetivos. 
 
 Esses objetivos são chamados de “Metas a serem alcançadas” e produto 
do esforço despendido é o resultado da meta. 
 
 Exemplo de metas são: valor do faturamento, venda de determinado 
produto. Quantidade de produção, aumento de participação no mercado, número 
de reclamações ao cliente, quantidade de idéias apresentadas pelos 
colaboradores, absenteísmo, clientes conquistados, enfim, qualquer objetivos da 
organização que possa ser mensurado. 
 
7.3 - Conversão do resultado em percentual 
 
 Cada meta possui sua própria unidade de mensuração, por isso é 
necessário converter cada uma das metas em percentual. 
 Exemplo, uma meta de faturamento pode ser mensurada em reais, porém 
será necessário converter essa meta da seguinte forma: 
 Meta: R$ 300.000 
 Valor atingido: R$ 270.000,00 
 Resultado da meta: 90% 
 
7.4 - Metas: Fator positivo e Fator Negativo. 
 
Existem dois tipos de metas: Positivos e Negativos 
No fator Positivo, se a meta de faturamento for estipulada em R$ 300.000 e 
ela for ultrapassada, isso é bom; 
Para as metas Fator Positivo, o “Resultado da meta “ é a divisão do “valor 
atingido” pela “Meta”, multiplicado por 100. 
 
 
 
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No fator Negativo, com base no absenteísmo que indica ausência de 
colaboradores do trabalho. 
Se ela tiver sido estipulada em 2% e o nível ficar em 4%, significa algo 
ruim, daí a denominação Fator Negativo. 
Meta: 2% 
Valor atingido: 4% 
Resultado da Meta: 50% 
 
7.5 - O nível máximo de uma meta 
 
Existe uma estratégia e uma forma de análise de acordo com o nível 
Maximo a ser determinado e independente de ser fator positivo ou negativo. 
Pode ser determinado para uma meta um teto de 100%, ou permitir que 
não tenha esse teto, significando que pode ficar superior a 100%, enquanto para 
outra meta seja determinado que o teto seja 100% , mesmo que o resultado seja 
melhor que o esperado. 
O critério precisa ser previamente acertado ao serem implantadas as 
metas. Deve-se estipular as regras do jogo antes dele começar. É preciso saber o 
que está sendo empenhado. 
 
 7.6 - Metas individuais e metas coletivas 
 
As metas individuais são àquelas cujo esforço para atingi-las depende 
exclusivamente dos colaboradores. 
As coletivas podem ser de uma equipe, de uma função, de um 
departamento, ou da organização e requer monitoramento de diversas outras 
metas, mas é uma meta organizacional e, portanto, coletiva. 
 
 
 
 
 
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7.7 - A importância de uma meta em relação à outra 
 
Os pesos ou importância podem ser atribuídos as metas acordadas, de 
acordo com a estratégia da empresa. 
A importância da meta pode variar de 1 a 3 ou de 1 a 5. 
Portanto, devemos olhar para a Missão, Visão e Valores, e principalmente 
para o plano estratégico e refletir qual deve ser a contribuição que a função deve 
dar para que a estratégia seja cumprida. 
Essa análise deve ser feita também para o colaborador , para a área a 
que pertence, para a equipe que ele lidera ou da qual faz parte. Há indicadores 
para todas as partes, desde que as descrições das funções até os problemas que 
acontecem na organização. 
 
7.8 - Parâmetros básicos da meta 
 
Uma vez determinadas as metas, é preciso estabelecer os parâmetros que 
podem variar de acordo com as metas tais como: 
a) Objeto da meta: é a descrição da meta propriamente; 
b) Data inicial e data limite: toda meta deve ter data para iniciar e para 
terminar; 
c) Estratégia: para que uma meta seja alcançada, é preciso montar uma 
estratégia. 
d) Fornecedores e estrutura: é preciso identificar os envolvidos no 
cumprimento da meta. 
e) Pontos de checagem - check point: para verificar evolução da meta; 
f) Limite da meta: é preciso estipular se será considerado ou não um 
resultado superior a 100%; 
g) Patrocinadores no sentido de buscar apoio necessário e envolver outras 
pessoas para que a meta seja atingida; 
 
 
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h) Orientador que participa da discussão de idéias e planos, auxilia nas 
análises e incentiva desempenho; 
i) Monitoramento e histórico não apenas nas datas dos pontos de 
checagem, mas constantemente, sendo registrado um 
acompanhamento detalhado para análise. 
j) cálculo do percentual de desempenho da perspectiva Resultado. 
 
 A avaliação do Desempenho e Resultados nas empresas constitui uma 
ferramenta de estimativas de aproveitamento do potencial das pessoas no 
trabalho, das competências existentes e, por isso, do potencial humano de toda a 
organização. 
 Relação entre sistemas integrados de avaliação e desempenho 
organizacional. 
 Avaliação de desempenho – Ações específicas - Avaliação por objetivos – 
Resultados – Desempenho Organizacional. 
 
 Os sistemas integrados de avaliação de