Noções de Gestão de Pessoas Nas Organizações - Advocacia Geral da União

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AGU
ADVOCACIA-GERAL DA UNIÃO
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS 
NAS ORGANIZAÇÕES
Gestão de Pessoas nas Organizações: 
Conceitos, Importância, Relação com 
Outros Sistemas de Organização
Livro Eletrônico
ADRIEL SÁ
Professor de Direito Administrativo, Administra-
ção Geral e Administração Pública em diversos 
cursos presenciais e telepresenciais. Servidor 
público federal da área administrativa desde 
1999 e, atualmente, atuando no Ministério Pú-
blico Federal. Formado em Administração de 
Empresas pela Universidade Federal de Santa 
Catarina, com especialização em Gestão Públi-
ca. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos, 
sempre atuando nas áreas administrativas. É 
coautor da obra “Direito Administrativo Facili-
tado” e autor da obra “Administração Geral e 
Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, 
ambas publicadas pela Editora Juspodivm.
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Gestão de Pessoas nas Organizações: Conceitos, Importância, Relação com Outros Sistemas 
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SUMÁRIO
Gestão de Pessoas – Parte I .........................................................................4
Introdução ................................................................................................4
Metodologia de Estudo ................................................................................4
A Preparação .............................................................................................6
1. Gestão de Pessoas ..................................................................................9
1.1. Equilíbrio Organizacional .......................................................................9
1.1.1. Relações de Equilíbrio entre Indivíduo e Organização ..............................9
1.1.2. Gerenciamento da Diversidade nas Organizações .................................17
1.2. Objetivos, Desafios e Características da Gestão de Pessoas ......................19
1.2.1. Termos Equivalentes e Distintivos ......................................................19
1.2.2. Conceito e Aspectos Principais da Gestão de Pessoas............................20
1.2.3. Modelos Básicos de Gestão de Pessoas ...............................................27
1.2.4. Evolução e Tendências da Área de Gestão de Pessoas no Cenário Mundial 29
1.2.5. Evolução da Área de Gestão de Pessoas no Contexto Nacional ...............40
1.2.6. Objetivos, Funções e Desafios da Área de Gestão de Pessoas ................46
1.2.7. Gestão Estratégica de Pessoas e Planejamento Estratégico de Pessoas ...55
1.2.8. Princípio da Responsabilidade de Linha e Função de Staff ......................63
1.2.9. Hierarquia de Decisões na Área de Gestão de Pessoas ..........................64
1.2.10. Subsistemas de Gestão de Pessoas ..................................................66
Questões de Concurso ...............................................................................78
Gabarito ..................................................................................................96
Gabarito Comentado .................................................................................98
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GESTÃO DE PESSOAS – PARTE I
Introdução
Prezado(a) aluno(a), tudo bem? Seja muito bem-vindo(a)!
É um privilégio estar aqui com você para esmiuçarmos o conteúdo programático 
da disciplina de Noções de Administração para os cargos de nível superior e 
médio do edital do concurso do Tribunal Regional do Trabalho da 10ª Região 
(Distrito Federal e Tocantins).
Nossa jornada de estudos irá contemplar os seguintes assuntos:
• 1 Gestão de pessoas. 1.1 Equilíbrio organizacional. 1.2 Objetivos, desafios e 
características da gestão de pessoas. 1.3 Análise e descrição de cargos. 1.4 
Capacitação de pessoas. 1.5 Gestão de desempenho;
• 2 Gestão de processos. 2.1 Conceitos da abordagem por processos. 2.2 Téc-
nicas de mapeamento, análise e melhoria de processos. 2.3 Noções de esta-
tística aplicada ao controle e à melhoria de processos;
• 3 Técnicas de gerenciamento de projetos;
• 4 Ferramentas de planejamento estratégico: matriz Swot, diagrama de Ishi-
kawa, gráfico de Pareto, Balanced Scorecard BSC;
• 5 Gestão do conhecimento: mapa do conhecimento, espiral do conhecimento, 
compartilhamento do conhecimento.
Metodologia de Estudo
A disciplina de Administração é, sem dúvidas, um dos estudos mais “indiges-
tos” para efeito de concursos públicos. Assumimos isso! Mas, por quais motivos?
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Primeiro, em razão de sua pouca praticidade: nós, estudantes, muitas vezes 
enxergamos os conceitos relacionados a essa disciplina de forma bastante abstrata.
Segundo, porque não há uma codificação da disciplina, o que sugere diversos 
pensamentos e posicionamentos. A diversidade de autores abre a possibilidade das 
mais variadas posições doutrinárias, o que torna o estudo “penoso”, especialmente 
em razão da falta de indicação bibliográfica nos editais de concursos públicos.
Diante desse cenário, buscando ajudá-lo(a) a trilhar um caminho certeiro rumo 
à sua aprovação, formulei este material. Você notará, no decorrer de nossos estu-
dos, muitas citações doutrinárias. Infelizmente, não há como fugir disso, tratan-
do-se de uma característica dessa disciplina. No entanto, também perceberá que 
os assuntos são tratados ponto a ponto, com abordagem completa da matéria, lin-
guagem acessível e estimulante, exposição das posições doutrinárias adotadas pela 
banca, suporte de diversos gráficos e tabelas que indicam os pontos que merecem 
maior atenção, além, é claro, de questões comentadas após a explicação de temas 
importantes, para permitir a melhor fixação do conteúdo.
Enfatizo, sempre, que a resolução de questões é uma das técnicas mais efica-
zes para absorção do conhecimento e uma importante ferramenta para sua prepa-
ração, pois além de entender a parte teórica, você aprende a fazer a prova. Assim, 
apresentarei a maior quantidade possível de questões da banca examinadora; no 
entanto, quando esse número não for suficiente para assimilação dos conteúdos, 
disponibilizarei, também, questões de outras bancas. Isso porque, quanto mais 
questões você fizer, melhor será o seu índice de acertos.
E o motivo é muito simples: quando falamos em provas de concurso, todo(a) 
estudante deve ter em mente que o seu objetivo é aprender a resolver questões 
da forma como são elaboradas e cobradas pelas bancas. Assim, você não deve, por 
exemplo, discutir com a banca, ponderar o gabarito, mas entender como a banca 
pensa e “dançar conforme a música”.
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Meu intuito, portanto, é transformar “verso em prosa”! Essa é uma maneira 
excelente de tornar o estudo mais agradável.
Também, destaco que há assuntos que não valem a pena o aprofundamento. 
Nesses tópicos, passaremos de maneira mais rápida, para que possamos nos apro-
fundar nos assuntos mais importantes e com maior incidência e probabilidade de 
cair na sua prova, ok?
Por fim, nosso estudo não se limita apenas à apresentação das aulas ao longo 
do curso; é natural surgirem dúvidas. Por isso, estarei sempre à disposição para 
responder aos seus questionamentos no fórum do curso.
A Preparação
A seguir, gostaria de tecer breves considerações a respeito da experiência como 
professor de cursos preparatórios, somada à própria trajetória como estudante.
Não há um método único para a aprovação em concurso. Não existe uma “re-
ceita de bolo” infalível que possa ser utilizada por todas as pessoas. Também não 
há como predeterminar, de forma generalizada, um número de horas mínimo ou 
máximo por dia que o(a) aluno(a) deve se dedicar aos estudos, como se fosse a 
“chave do sucesso”. Não se pode dizer, ainda, que está certo ou errado estudar 
somente uma matéria (ou mais de uma) numa semana. Em síntese, o segredo é: 
crie a sua própria estratégia.
Claro que, a partir de experiência própria, como estudante e, sobretudo, como 
colaborador na preparação de alunos para concursos, cheguei a algumas conclu-
sões:
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• Planejamento: é preciso que se estabeleça um ciclo de estudos. No ciclo, in-
dependentemente do número de horas de estudo que for definido para cada 
dia da semana, o importante é estudar todos os dias, ainda que apenas meia 
hora. Aqui vale o ditado de que o “hábito faz o monge”. Pode ser uma matéria 
de cada vez, mais de uma, ou todas numa semana. No entanto, é preciso, 
fundamentalmente, uma rotina, um método, algo padronizado. Costumo di-
zer aos(às) candidatos(as) que, independentemente do concurso, são sempre 
três os requisitos para a aprovação: planejamento (a tal da rotina), disciplina 
(cumprir o planejado) e disposição (cumprir o planejado, com todo afinco 
possível);
• Seu projeto pode durar seis meses, um ano, ou mais anos. De todo modo, 
o caminho será mais curto se você não perder o foco no concurso desejado. 
Habitualmente, afirmo aos colegas que não esmoreçam, continuem entusias-
mados, avançando sobre a matéria, pois, como dizia um velho companheiro 
de farda, “um corpo que não vibra é um esqueleto que se arrasta”, ou seja, 
se você não quer ser um esqueleto se arrastando sobre a disciplina, vibre com 
cada tópico novo que você aprende de cada matéria que irá cair na sua prova;
• Tenha fé! O(a) candidato(a) a concurso público deve acreditar que no “dia 
D” fará a melhor prova, deve crer que durante a sua preparação não medirá 
esforços para estudar todos os itens do edital e, principalmente, deve confiar 
que é capaz de ocupar aquele tão sonhado cargo público.
Por fim, jamais acredite nas “lendas” que são contadas por aí, de que “fulano 
de tal” foi aprovado no concurso sem estudar porque é muito inteligente. Não caia 
nessa! Passar em concurso exige disciplina e dedicação! Não há glória sem sofri-
mento, mesmo para o “fulano de tal” (“o sr. inteligência”).
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Assim, tenho a certeza de que imbuído desse ânimo de confiança ficará mais 
fácil para você assimilar os conceitos constantes nos tópicos de Administração que 
adiante serão apresentados.
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1. Gestão de Pessoas
1.1. Equilíbrio Organizacional
1.1.1. Relações de Equilíbrio entre Indivíduo e Organização
Os diversos autores administrativistas enfatizam que o ponto de partida para o 
sucesso organizacional é levar em conta as pessoas, uma vez que elas passam a 
maior parte de seu tempo vivendo ou trabalhando dentro das organizações.
Nesse sentido, podemos dizer que o contexto da gestão de pessoas é formado 
por pes soas e organizações. Como afirma Idalberto Chiavenato1, cada uma das 
partes depende da outra, formando uma re lação de mútua dependência, na 
qual há benefícios e esforços recíprocos, ou seja, direitos e obrigações das partes 
envolvidas.
Ora, se os seres humanos são a chave do sucesso ou do fracasso das estraté-
gias inovadoras de uma organização, não há como separar o trabalho das pessoas, 
diante do impacto que o trabalho nelas provoca.
Por outro lado, as organizações também necessitam das pessoas para atingirem 
seus objetivos; as pessoas dão suporte à execução dos processos organizacionais. 
Quando uma pessoa resolve deixar a organização, leva consigo os recursos orga-
nizacionais mais importantes que podem existir: inteligência, experiência, conheci-
mento, inspiração e criatividade. Perceba, aqui, atributos essencialmente pessoais, 
e não organizacionais.
Assim, esse equilíbrio entre organização e pessoas possui diversos postulados 
ou paradigmas, dentre os quais podemos destacar:
1 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
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• uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados 
de numerosas pessoas, que são os participantes da organização;
• cada participante e cada grupo de participantes recebe estímulos (incentivos, 
recompensas) em troca dos quais faz contribuições à organização;
• todo o participante manterá sua participação na organização enquanto os 
estímulos que lhe sãooferecidos forem iguais ou maiores do que as contribui-
ções que lhe são exigidas;
• as contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a 
fonte na qual a organização se supre e se alimenta dos estímulos que oferece 
aos participantes;
• a organização continuará existindo somente enquanto as contribuições forem 
suficientes para proporcionar estímulos e motivação para induzirem os parti-
cipantes à prestação de contribuições (MARCH; SIMON, 1975)2.
Nessa altura, você já consegue perceber que o equilíbrio organizacional, em termos 
de recursos humanos, ocorre quando as contribuições dadas pelos colaboradores 
são compatíveis, em quantidade e qualidade, com as respectivas recompensas 
ofertadas pela organização.
1. (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANCINE/2012) Com referência à gestão de 
pessoas nas organizações, julgue o item a seguir.
A reciprocidade organizacional preconiza que a interação entre indivíduos e orga-
nizações baseia-se em uma relação de troca em que as pessoas entregam seus 
desempenhos e contribuições e as organizações oferecem condições adequadas de 
trabalho e de suporte organizacional.
2 MARCH, J.; SIMON, H. A teoria do equilíbrio da organização. In: ETZIONI, A. Organizações complexas: um 
estudo das organizações em face dos problemas sociais. São Paulo: Atlas, 1975.
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Certo.
Como vimos, a ideia da reciprocidade baseia-se em “dar e receber”! A organização 
espera que o participante atenda às suas exigências e necessidades e, por seu tur-
no, o empregado espera que a organização aja corretamente com ele e decida com 
justiça e igualdade.
Desse breve resumo, surgem alguns outros conceitos ligados ao tema equilíbrio 
organizacional. Vamos vê-los?
A primeira consideração que fazemos é em relação ao conceito de comprome-
timento organizacional, entendido como o conjunto de sentimentos e ações do 
indivíduo em relação a sua organização. Allen e Meyer (1997)3 apresentam três 
componentes na definição do comprometimento organizacional:
• comprometimento como um apego afetivo com a organização;
• comprometimento percebido como custos associados a deixar a organização, 
tratado como instrumental ou calculativo; e
• comprometimento como uma obrigação em permanecer na organização, de-
nominado normativo.
O comprometimento afetivo é o comprometimento como um envolvimento, no 
qual ocorre identificação com a organização. Os funcionários com um forte compro-
metimento afetivo permanecem na organização porque eles:
3 MEYER, J. P.; ALLEN, N. J. Commitment in the workplace: theory, research and application. Thou-
sand Oaks: Sage Publications. 1997.
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• querem, ou seja, estão dispostos a exercerem um esforço considerável em 
benefício da organização;
• creem e aceitam os valores e objetivos organizacionais;
• possuem um forte desejo de se manter como membro da organização; o 
funcionário se identifica e aceita influência para estabelecer ou manter uma 
relação satisfatória com o grupo ou organização.
O comprometimento instrumental ou calculativo é percebido como custo as-
sociado a deixar a organização. Funcionários com comprometimento instrumental 
permanecem na organização porque eles precisam. Esse componente pode ser re-
lacionado com a conformidade – as atitudes e comportamentos são adotados com 
o objetivo de recebimento de recompensas.
O comprometimento normativo, por sua vez, está relacionado a um alto nível 
de comprometimento por parte do funcionário em relação à organização. Os funcio-
nários com comprometimento normativo permanecem na organização porque eles 
sentem que são obrigados. O comprometimento normativo – a obrigação moral de 
permanecer na organização – seria um estado psicológico desencadeado por expe-
riências prévias de socialização presentes no convívio familiar e social, bem como 
no processo de socialização organizacional, ocorrido após a entrada na organização.
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A segunda consideração refere-se ao conceito de suporte organizacional, 
definido como as crenças globais mantidas pelo empregado acerca do quanto a 
organização em que trabalha cuida do seu bem-estar e valoriza suas contribuições. 
São expectativas do empregado acerca da retribuição e do reconhecimento que a 
organização oferece em relação ao seu esforço despendido no trabalho.
O suporte organizacional possui um aspecto positivo. Já a falta de suporte or-
ganizacional caracteriza um fator negativo.
O conceito de suporte organizacional está relacionado a outro conceito impor-
tante: trata-se do princípio ou norma de reciprocidade. A reciprocidade emprega 
os verbos dar e receber. A sistemática é simples de se entender. Vamos verificar?
A organização oferece incentivos para os participantes e, além disso, remu-
nera-os, oferece segurança e status, criando condições para que trabalhem ade-
quadamente. De forma recíproca, o participante responde com contribuições, tra-
balhando, esforçando-se e desempenhando suas tarefas conforme solicitado. A 
organização espera que o participante atenda às suas exigências e necessidades e, 
por seu turno, o empregado espera que a organização aja corretamente com ele e 
decida com justiça e igualdade.
É dessa interação é que decorre o que chamamos de contrato psicológico, 
que é uma expectativa que a organização e o indivíduo esperam realizar e ganhar 
com o novo relacionamento. Lembre-se de que esse pacto é mútuo: deve agregar 
valor tanto para a organização como para o indivíduo.
O autor Stephen Robbins4 cita algumas variáveis dependentes e indepen-
dentes que surgem dessa relação entre indivíduo e organização:
As variáveis dependentes são os fatores-chave que você pretende explicar ou 
prever e que são afetados por outros fatores. Essas variáveis são:
4 ROBBINS, S. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
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• Produtividade: uma organizaçãoé produtiva quando consegue atingir seus 
objetivos, transformando entradas em resultados ao mais baixo custo possí-
vel. Assim, a produtividade implica preocupação tanto com a eficiência como 
com a eficácia;
• Absenteísmo: o absenteísmo é o não comparecimento do funcionário ao tra-
balho, mesmo não sendo motivado por doença prolongada ou licença legal. 
A expressão possui, então, também, uma relação com a satisfação com o 
trabalho. Pessoas satisfeitas tendem a não se ausentarem de seus locais de 
trabalho;
• Rotatividade (turnover): a rotatividade é a permanente saída e entrada de 
pessoas da organização, de forma voluntária ou involuntariamente. É obtido 
pela seguinte fórmula: n. de colaboradores desligados / efetivo médio da or-
ganização.
Chiavenato (2010)5 destaca que a rotatividade envolve vários custos:
• Custos de recrutamento: processamento da requisição de empregado, propa-
gandas, visitas a escolas, atendimento aos candidatos, tempo dos recrutado-
res, pesquisas de mercado, formulários e custos do processamento;
• Custos de seleção: entrevistas de seleção, aplicação e aferição de provas de 
conhecimento, aplicação e aferição de testes, tempo dos selecionadores, che-
cagem de referências, exames médicos e laboratoriais;
• Custos de treinamento: programas de integração, orientação, custos diretos 
de treinamento, tempo dos instrutores, baixa produtividade durante o treina-
mento;
5 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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• Custos de desligamento: pagamento de salários e quitação de direitos traba-
lhistas (férias proporcionais, 13º salário, FGTS etc.), pagamento de benefí-
cios, entrevista de desligamento, custos do outplacement, cargo vago até a 
substituição.
A entrevista de desligamento constitui um dos meios de controlar e medir os 
resultados da política de recursos humanos desenvolvida pela organização. Costu-
ma ser o principal meio de diagnosticar e determinar as causas da rotatividade de 
pessoal.
Exemplo:
A empresa Beta registrou, durante o ano de 2017, a saída de 65 empregados. Em 
1º de janeiro de 2017 havia 350 empregados e, em 31 de dezembro de 2017, 650 
empregados.
O índice de rotatividade da empresa Beta é
6,5%.
10%.
13%.
18%.
21%.
Utilizando-se da forma, dividimos o número de colaboradores desligados, que é 
de 65, pela média anual do efetivo da organização (650 + 350 / 2), que é de 500. 
Logo: 65/500 = 0,13 (13%).
Agora, é importante você saber o seguinte: um índice de rotatividade de pessoal 
equivalente a zero denota um estado de total rigidez da organização; já um índi-
ce de rotatividade de pessoal elevado reflete um estado entropia da organização, 
que não conseguiria fixar e assimilar adequadamente seus recursos humanos.
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Satisfação com o trabalho: a satisfação com o trabalho pode ser definida como 
a diferença entre as recompensas recebidas de fato pelo funcionário e aquilo que 
ele acredita merecer. Diferente das quatro variáveis, a satisfação com o trabalho é 
mais uma atitude do que um comportamento. Embora haja bastante evidência de 
que os colaboradores satisfeitos são mais produtivos do que os insatisfeitos, parece 
haver, nos dias atuais, uma preocupação não apenas com a quantidade (entenda-
-se alta produtividade e bens materiais), mas também com a qualidade de vida.
Cidadania organizacional: no atual mundo organizacional dinâmico, no qual 
as tarefas são cada vez mais realizadas em equipe e a flexibilidade é crítica, as 
organizações precisam de colaboradores que adotem um comportamento de bom 
cidadão, ou seja, que faça declarações positivas sobre o trabalho de seu grupo e 
da empresa, ajude os colegas em suas equipes, ofereça-se voluntariamente para 
tarefas extraordinárias, evite conflitos desnecessários, mostre cuidado com o patri-
mônio da empresa, respeite as leis e regulamentos, e seja tolerante com ocasionais 
aborrecimentos e imposições relacionadas com o trabalho.
É preciso registrar, também, a abordagem de do autor Idalberto Chiavenato6, 
que cita, além da rotatividade e do absenteísmo, a mudança nos requisitos da 
força de trabalho como fator interveniente dessa relação.
A mudança nos requisitos da força de trabalho refere-se ao contínuo pro-
cesso de mudança que afeta pro fundamente as pessoas que trabalham nas organi-
zações. Fatores condicionantes, como o mundo em acelerada mu dança, o impacto 
do desenvolvimento tecnológico, as novas formas de organização e configuração 
em presarial, novos produtos e serviços e novos proces sos de trabalho estão modi-
ficando profundamente os requisitos da força de trabalho.
6 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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Com essa forte mu dança, muitos segmentos da força de trabalho estão se tor-
nando deficientes nas novas habilidades e competências necessárias para desem-
penhar as atividades requeridas.
Como variáveis independentes, temos:
• Variáveis no nível do indivíduo: quando as pessoas começam a trabalhar em 
uma organização, já são possuidoras de determinadas características que vão 
influenciar seus comportamentos no trabalho;
• Variáveis no nível do grupo: o comportamento de um grupo não pode ser 
entendido apenas como a somatória das ações dos indivíduos que o compõe. 
O comportamento das pessoas em um grupo é diverso daquele apresentado 
quando elas estão sozinhas. Geralmente, as pessoas em grupos são influen-
ciadas pelos padrões de comportamento que são esperados, o que o grupo 
considera padrões aceitáveis de comportamento e o grau em que os mem-
bros de um grupo são atraídos uns pelos outros;
• Variáveis no nível do sistema organizacional: assim como os grupos represen-
tam algo mais do que a simples soma de seus membros individuais, a organiza-
ção também deve ser considerada mais do que a soma dos grupos que a com-
põem. O desenho da organização formal, os processos do trabalho e as funções, 
as políticas e práticas de recursos humanos da organização (ou seja, processo 
de seleção, programas de treinamento, métodos de avaliação de desempenho) 
e a cultura interna, tudo isso tem impacto sobre as variáveis dependentes.
1.1.2. Gerenciamento da Diversidade nas Organizações
A crescente diversidade da força de trabalho, a globalizaçãoe as aspirações da 
sociedade por cidadania e participação democrática contribuíram para as transfor-
mações da gestão de pessoas nas organizações.
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A ideia de diversidade, conceito que vem se difundindo no mundo e, consequen-
temente, nas organizações, se refere à variedade de atributos de indivíduos 
ou grupos.
O tema da diversidade é uma questão de ação no sentindo de se tentar, institucio-
nalmente, reverter as desigualdades entre as pessoas. Para que isso ocorra de forma 
eficiente dentro das organizações, os gestores procuram diversificar a “demografia 
organizacional”, ou seja, o estudo que investiga a representação desproporcional 
de alguns grupos sobre outros que podem influenciar os processos organizacionais.
2. (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANTAQ/2014) No que se refere a gestão de 
pessoas e gestão da qualidade, julgue o próximo item. Nesse sentido, considere 
que a sigla GESPUBLICA, sempre que utilizada, refere-se a Programa Nacional de 
Gestão Pública e Desburocratização.
Nas organizações, a gestão de pessoas direcionada às questões da diversidade 
representa um desafio para os administradores devido ao fato de eles terem de ad-
ministrar diferentes culturas, sexualidades, espiritualidades, linguagens e idades.
Certo.
O comprometimento da organização com a diversidade deve estar refletido no pla-
nejamento estratégico, auxiliando na remoção de barreiras tradicionalmente exis-
tentes na gestão da diversidade.
A literatura sinaliza que a liderança é o indicador da capacidade da organização de 
manter um clima e cultura de valor da diversidade. Uma vez que a organização 
opte por desenvolver práticas não discriminatórias, pode se conceituar como social-
mente responsável aos consumidores e ao mercado.
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Por fim, lembro você de que essa diversidade se estende a critérios de raça, gê-
nero, religião, idade, história pessoal, história corporativa, formação educacional, 
função, personalidade, estilo de vida, preferência sexual, origem geográfica, tempo 
de serviço na organização, dentre outros, ok?
1.2. Objetivos, Desafios e Características da Gestão de Pes-
soas
1.2.1. Termos Equivalentes e Distintivos
Comumente, as bancas examinadoras não fazem distinção entre os termos “re-
cursos humanos” e “pessoas”. Aliás, o que se vê nas organizações, atualmente, 
ainda é a preferência pelo termo “gestão de recursos humanos”, não obstante a 
literatura preferir “gestão de pessoas”.
Portanto, sempre que estivermos nos referindo a um termo, considere a abran-
gência do tema a ambos os termos: “pessoas” e “recursos humanos”.
De acordo com Chiavenato (2010)7, o termo “recursos humanos” ou “gestão de 
pessoas” pode assumir três significados diferentes:
• RH como função ou departamento: é a unidade operacional que funciona como 
órgão de staff, isto é, como elemento prestador de serviços nas áreas de re-
crutamento, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios etc.;
• RH como um conjunto de práticas de recursos humanos: refere-se ao modo 
como a organização opera suas atividades de recrutamento, seleção, treina-
mento, remuneração, benefícios, comunicação, higiene e segurança do tra-
balho;
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• RH como profissão: refere-se aos profissionais que trabalham em tempo in-
tegral em papéis diretamente relacionados com recursos humanos, a saber: 
selecionadores, treinadores, administradores de salários e benefícios, enge-
nheiros de segurança, médicos do trabalho etc.
No entanto, existem questões que cobram as diferenças entre esses termos 
antecedidos pelo substantivo “departamento”. Em suma, quando for mencionado 
“departamento de recursos humanos”, pense logo em algo mais aproximado 
das pessoas; quando for mencionado “departamento de pessoal”, pense em algo 
mais burocrático, mais papelório!
Na visão de Chiavenato (2000)8, o Departamento de Recursos Humanos 
(DRH) tem a função de cuidar das pessoas como sendo o maior bem da empresa, 
e não apenas uma fonte de recursos. O DRH atua no recrutamento e seleção de 
pessoal e no treinamento e capacitação dos colaboradores para desempenharem 
suas funções atuais e futuras. A responsabilidade desse departamento é de profis-
sionais da área de Administração e Psicologia.
Por sua vez, o Departamento Pessoal (DP) é o responsável por cuidar de 
toda a parte burocrática, como admissões e demissões de funcionários, cálculos e 
fechamento de folha de pagamento, cálculo de rescisão de contrato, concessão de 
férias, afastamentos, 13º salário, dentre outros.
1.2.2. Conceito e Aspectos Principais da Gestão de Pessoas
Para iniciarmos, vamos destacar alguns conceitos apresentados pela doutrina, 
constantemente objetos de cobranças em provas.
8 CHIAVENATO, I. Iniciação à administração de pessoal. São Paulo: Makron Books, 2000.
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• A administração de Recursos Humanos é o ramo especializado da Ciência da 
Administração que envolve todas as ações que têm como objetivo a integra-
ção do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produ-
tividade. É, pois, a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento, 
desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal (GIL, 2001)9;
• Gestão de pessoas significa orientação e direcionamento desse agregado de 
interações humanas. Tudo que de alguma forma interfere nas relações orga-
nizacionais pode ser considerado como um componente do modelo de gestão 
de pessoas. A importância da gestão de pessoas como uma função organi-
zacional justifica-se pelo fato de proporcionar a conciliação das expectativas 
entre a organização e as pessoas e, posteriormente, a concretização dessas 
expectativas (FISCHER, 2002)10;
• Gestão de pessoas é a maneira de uma organização se estruturar parageren-
ciar e orientar o comportamento humano no ambiente de trabalho (DUTRA, 
2009)11;
• A gestão de pessoas é uma relação de duradoura simbiose entre pessoas e 
organizações. É uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas 
organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, pois depende 
de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da es-
trutura organizacional adotada, das características do contexto am biental, do 
negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos, do 
estilo de gestão utilizado e de uma infinidade de outras variá veis importantes 
(CHIAVENATO, 2010)12.
9 GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papeis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
10 FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: FLEURY, M. T. L. 
(org). As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
11 DUTRA, J. S. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.
12 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. 
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3. (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANAC/2012) Julgue o próximo item, relati-
vo à gestão de pessoas.
A gestão de pessoas caracteriza-se por uma perspectiva integrada da gestão e uma 
visão holística da organização.
Certo.
Anote aí: gestão integrada, visão sistêmica, visão holística... todas características 
da gestão de pessoas (GP)!
Segundo Gil (2001)13, gestão de pessoas “é a área da ciência da Administração que 
envolve todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador no con-
texto da organização e o aumento de sua produtividade. É, pois, a área que trata 
de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e 
avaliação de pessoal” (grifei).
Em suma, a GP refere-se às políticas e práticas (ações) necessárias para 
administrar o trabalho das pessoas. A relação é sempre evidenciada pelo equi-
líbrio entre organização e pessoas, promovendo um ambiente social (interno e 
externo) agradável onde essas relações acontecem.
Pois bem! Todos os processos de gestão de pessoas devem se basear em dois 
pilares fundamentais, a saber:
• as políticas, que são os princípios e as diretrizes básicas que balizam deci-
sões e comportamentos, e;
13 GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papeis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
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• as práticas, que são os diversos tipos de procedimentos, métodos e técnicas 
usados para a implementação de decisões e nortear as ações no âmbito da 
empresa e em sua relação com o ambiente externo.
Segundo Chiavenato (1999)14, as políticas de recursos humanos funcionam 
como orientação administrativa para impedir que empregados desempenhem fun-
ções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso das funções desejáveis.
O mesmo autor (CHIAVENATO, 2006)15 sugere que as políticas de recursos hu-
manos contemplem:
• Estabilidade: grau suficiente de permanência para evitar alterações conside-
ráveis nas empresas;
• Consistência: ou seja, congruência em sua aplicação, não importando os ní-
veis ou áreas afetadas;
• Flexibilidade: possibilidade de suportar correções, ajustamentos e exceções, 
de acordo com as necessidades;
• Generalidade: ou seja, uma política compreensível a toda organização;
• Clareza e simplicidade: de definição e de entendimento.
Suponhamos que determinado órgão público esteja reestruturando a sua área 
de gestão de pessoas ao estabelecer o seu planejamento estratégico para os próxi-
mos cinco anos. No item que trata da política de desempenho no cargo, em vez de 
manter o atual plano amarrado em uma estrutura rígida, opta pela regulamentação 
e adoção do teletrabalho.
Percebe-se, então, que o teletrabalho vem a ser uma prática da política de 
desempenho no cargo.
14 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. São 
Paulo: Campus, 1999.
15 CHIAVENATO, I. Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2006.
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O direcionamento dessas ações deve visar resultados nos níveis individual 
(desempenho, satisfação no trabalho e aprendizado), organizacional (eficiência, 
coesão e adaptação) e social (desenvolvimento do capital humano e aumento dos 
níveis de produtividade da mão de obra e da qualidade de vida das pessoas).
Nesse contexto, a literatura é vasta, apresentando diversos aspectos que carac-
terizam a moderna área de gestão de pessoas nas organizações. Como são temas 
que “despencam” nas provas, é de suma importância conhecermos. E a ideia não é 
decorá-los, mas reconhecermos esses aspectos presentes nas alternativas (ques-
tões de múltipla escolha) ou na afirmativa a ser julgada (questões do tipo “certo ou 
errado”). Vamos lá?
O autor Chiavenato (2010)16 considera como aspectos fundamentais da moder-
na gestão de pessoas:
• as pessoas como seres humanos, dotados de personalidade própria e pro-
fundamente dife rentes entre si, com uma história pessoal particular e dife-
renciada, possuidores de conhe cimentos, habilidades e competências indis-
pensáveis à adequada gestão dos demais recursos organizacionais. Pessoas 
como pessoas e não como meros recursos da organização;
• as pessoas como ativadores de recursos orga nizacionais, como elementos 
impulsionado res da organização e capazes de dotá-la do ta lento indispensá-
vel à sua constante renova ção e competitividade em um mundo cheio de mu-
danças e desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a 
or ganização e não como agentes passivos, iner tes e estáticos;
• as pessoas como parceiros da organização, ca pazes de conduzir a organização 
à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos 
16 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. 
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na organização – como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometi-
mento, riscos etc. –, na expectativa de colhe rem retornos desses investimen-
tos, por meio de salários, incentivos financeiros, crescimen to profissional, 
satisfação, carreira etc. Todo investimento somente se justifica quando traz 
um retorno razoável. Na medida em que o re torno é bom e sustentável, a 
tendência certa mente será a manutenção ou aumento do in vestimento. Daí 
o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. E tam-
bém o caráter de ação e autonomia e não mais de passividade e inércia das 
pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organização e não como meros 
sujeitos passivos dela;
• as pessoas como talentos fornecedores de com petências, ou seja, as pessoas 
como elementos vivos e portadores de competências essenciais ao sucesso 
organizacional. Qualquer organi zação pode comprar máquinas ou equipamen-
tos, adquirir tecnologias para se equiparar aos concorrentes. Isso é relativa-
mente fácil, mas construir competências similares aos concorrentes é extre-
mamente difícil, leva tempo, maturação e aprendizado.
As pessoas como o capital humano da organiza ção: ou seja, as pessoas como 
o principal ativo organizacional que agrega inteligência ao negó cio da organização.
Dutra (2009)17 explica que a construção de um modelo de gestão de pessoas 
deve considerar:
• Papel das pessoas: as pessoas estão tomando para si a responsabilidade de 
gestão de carreira e cobrando da empresa condições objetivas de desenvol-
vimento profissional;
17 DUTRA, J. S. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.
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• Papel das empresas: as empresas devem criar o espaço, estimular o desen-
volvimento e oferecer suporte e condições para a mútua satisfação das ex-
pectativas e necessidades. Para que isso ocorra, é preciso estar em constante 
interação com as pessoas, para conseguir impulsionar, por meio delas, sua 
competitividade, mediante mútuo comprometimento;
• Processos de gestão de pessoas: a gestão de pessoas deve considerar os pro-
cessos de movimentação, desenvolvimento e valorização delas:
 – Movimentação: inclui capacitação, internalização, transferências, promo-
ções, expatriação, recolocação;
 – Desenvolvimento: capacitação, carreira e desempenho;
 – Valorização: remuneração, premiação, serviços e facilidades;
• Bases estruturais: conjunto de compromissos mútuos estabelecidos entre 
empresa e as pessoas, traduzidos pelas políticas e práticas existentes na or-
ganização e que orientam o comportamento;
• Processos de apoio: constituem interações não ligadas exclusivamente à ges-
tão de pessoas, mas fundamentais para que possa ser efetiva, ou que tendem 
a influenciá-la. São: informações, comunicação, relações sindicais, relações 
com a comunidade. Veja:
 – Processos de informação: fluxo de informações, estruturado ou não, que 
flui da empresa para a pessoa e vice-versa;
 – Processos de comunicação: englobam os canais e veículos de comunicação 
entre empresa e pessoas, entre pessoas e empresas, entre pessoas da em-
presa, e entre pessoas, empresa e comunidade;
 – Relações sindicais: tratam da relação entre empresa, pessoas e sindicatos 
representativos dos trabalhadores;
 – Relações com a comunidade: conjunto de políticas e práticas que balizam 
as relações entre empresa, pessoas e comunidade.
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O mesmo autor ainda propõe a ideia-força no processo de gestão de pessoas 
como valores subjacentes ao conceito de gestão de pessoas, segundo as seguintes 
três premissas:
• Desenvolvimento mútuo: a gestão de pessoas deve estimular e criar as con-
dições necessárias para que empresa e pessoas possam desenvolver-se mu-
tuamente nas relações que estabelecem;
• Satisfação mútua: a gestão de pessoas deve alinhar, a um só tempo, os obje-
tivos estratégicos e negociais da organização, o projeto profissional e de vida 
das pessoas. Cabe enfatizar que estão incluídas nessa premissa todas as pes-
soas que tenham relação de trabalho com a organização, independentemente 
de seu vínculo empregatício. Somente desse modo a gestão de pessoas fará 
sentindo para a organização e para as pessoas;
• Consciência no tempo: a gestão de pessoas deve, ainda, oferecer parâmetros 
estáveis no tempo que, dentro de uma realidade cada vez mais turbulenta, 
seja possível à empresa e às pessoas ter referenciais para se posicionarem de 
forma relativa em diferentes contextos e momentos dessa realidade.
1.2.3. Modelos Básicos de Gestão de Pessoas
Um estudo desenvolvido nos anos 1990 por pesquisadores do Centre d’Etudes 
et de Formation Approfondie em Gestion (CEFAG), França, evidenciou dois mode-
los básicos de gestão de pessoas:
• o modelo instrumental ou funcionalista, que propõe a redução da autonomia 
dos atores organizacionais, limitando o seu desenvolvimento cognitivo e a 
politização; e
• o modelo político, que propõe o desenvolvimento político e cognitivo dos 
atores sociais na organização e incorporando as dimensões do conflito e do 
debate.
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Mais tarde, adicionou-se um terceiro modelo: o modelo estratégico, que pro-
põe o equilíbrio entre pessoas e organizações, alinhando práticas e funções da área 
de GP aos objetivos estratégicos da organização.
A seguir, apresentamos as características mais evidentes em cada modelo (MOT-
TA e VASCONCELOS, 200618; DAVEL e VERGARA, 200119).
O modelo instrumental ou funcionalista concebe a gestão de pessoas como 
uma questão técnica, sustentada na racionalidade de meios e fins. O foco aqui é 
direcionar o ajuste do desempenho individual e grupal às expectativas da organiza-
ção. Entende que todo conflito é negativo e deve ser evitado. Por isso, as decisões 
são tomadas nos níveis mais elevados da organização. O papel da gestão de pesso-
as é de definir políticas, objetivos e ações necessárias para responder de forma mais 
adequada às exigências do ambiente (mercado). Nesse modelo, as mudanças são 
vistas como fruto das decisões estruturadas do departamento de recursos humanos.
O modelo político, por sua vez, tem como principal diferença em relação ao 
modelo instrumental a noção de conflito. Os conflitos, aqui, são fundamentais nos 
processos de gestão de pessoas. As pessoas são vistas como atores que buscama 
concretização de seus interesses. A organização, portanto, é vista como uma arena 
onde a construção de consenso ocorre por meio da ação política de vários grupos. 
O papel da gestão de pessoas está relacionado às políticas e práticas consideradas 
negociáveis e contingenciais.
O modelo estratégico busca o equilíbrio entre pessoas e organizações, consi-
derando:
• a integração das políticas de pessoas com o planejamento estratégico da or-
ganização;
18 DAVEL, E.; VERGARA, S. C. Gestão com pessoas e subjetividade. São Paulo: Atlas, 2001.
19 MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. de. Teoria geral da administração. 3.ed. São Paulo: Pioneira, 2006.
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• o lócus de responsabilidade, que não é mais situado no âmbito dos gerentes 
de pessoas, mas, sim, nos gerentes de linha;
• o foco de atuação muda das relações “RH sindicatos” para “RH empregados” 
e, nesses termos, muda de um âmbito coletivista para outro individualista; e
• o comportamento e o exercício da iniciativa são exaltados em um contexto 
no qual chefe e supervisores desempenham o papel de facilitadores e de co-
aches.
1.2.4. Evolução e Tendências da Área de Gestão de Pessoas 
no Cenário Mundial
Inicialmente, queremos destacar duas visões doutrinárias que podem nortear o 
entendimento do conceito de “recursos humanos” ou “gestão de pessoas”: a con-
cepção funcionalista e a visão hegemônica normativa.
Apesar desses nomes quase que “poéticos”, a tradução é simples: na concepção 
funcionalista, o homem é apenas um recurso administrativo; na concepção hege-
mônica normativa, o homem é um ser humano considerado pela organização.
Na abordagem funcionalista, há rígidas atribuições, papéis e perfis ideais de-
finidos. Nessa visão, não há atores, há papéis: o homem é reduzido a um dos re-
cursos necessários para o sistema funcionar.
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Já na abordagem hegemônica normativa, o homem disputaria seus próprios 
projetos, sentidos, desejos. Aqui, o homem seria aquele trabalhador ideal, um ator 
que pensa, formula e joga nos espaços que os dirigentes definem, sempre dentro 
de uma moldura definida pelos objetivos organizacionais.
Pois bem! Anteriormente, falamos da relativa indiferença entre os termos “re-
cursos humanos” e “pessoas” e das diferenças entre “departamento pessoal” 
e “departamento de recursos humanos” (aspecto espacial).
No entanto, é preciso ter atenção também ao fator tempo. Isso significa dizer 
que, muitas das vezes, os questionamentos de provas estão situados num contexto 
temporal de aplicação desses dois termos. Assim, costumeiramente, há a aplicação 
distinta entre os termos “administração de recursos humanos” e “gestão de 
pessoas”.
É preciso que você, na hora da prova, tenha o “feeling” em relação a isso, analisan-
do o enunciado e procurando saber se essa distinção temporal está sendo eviden-
ciada ou não, ok?
Em suma, podemos afirmar que enquanto a administração de recursos hu-
manos visualiza as pessoas como recursos da administração, a gestão de pesso-
as tem os indivíduos como colaboradores da gestão organizacional. No entanto, as 
bancas não são tão simplistas assim, exigindo, em provas, conhecimentos doutri-
nários sobre o tema.
Por isso, é necessário conhecermos as distinções temporais entre a tradicional 
“administração de recursos humanos” (de antes) e a moderna “gestão de 
pessoas” (de hoje).
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Chiavenato (1999; 2000; 2008; 2010) faz diversas comparações entre as áreas 
de RH de antes e a área de GP contemporânea. Para facilitar, concentrei todas es-
sas informações num quadro. Vamos ver?
RH TRADICIONAL (de antes) GP CONTEMPORÂNEA (de hoje)
Operacional e burocrático. Estratégica.
Policiamento e controle. Parceria e compromisso.
Curto prazo e imediatismo. Longo prazo.
Administrativo. Consultiva.
Foco na função. Foco no negócio.
Foco interno e introvertido. Foco externo e no cliente.
Reativo e solucionador de problemas. Proativa e preventiva.
Foco na atividade e nos meios. Foco nos resultados e nos fins.
Padronização e rotinização. Estímulo ao envolvimento e ao desenvolvimento.
Concentração na função de RH. Apoio no core business da área.
Especialização das funções. Gerenciamento de pessoas.
Vários níveis hierárquicos. Enxugamento e downsizing.
Introversão e isolamento. Benchmarking e extroversão.
Rotina operacional e burocrática. Consultoria e visão estratégica.
Preservação da cultura organizacional. Inovação e mudança cultural.
Ênfase nos meios e procedimentos. Ênfase nos objetivos e resultados.
Busca da eficiência interna. Busca da eficácia organizacional.
Visão voltada para o presente e passado. Visão voltada para o futuro e destino.
Administrar recursos humanos. Assessorar na gestão com pessoas.
Fazer tudo sozinha. Ajudar os gerentes e equipes.
Ênfase nos controles operacionais. Ênfase na liberdade e participação.
Estabilidade e previsibilidade. Melhoria contínua e descontinuidade da mudança.
Porte e escala de produção. Velocidade e responsividade.
Comando e controle de cima para baixo. Empowerment e liderança de todos.
Rigidez organizacional. Organizações virtuais e flexibilidade permanente.
Controle por meio de regras e hierarquia. Controle por meio da visão e dos valores.
Informações em segredo. Informações compartilhadas.
Racionalidade e análise quantitativa. Criatividade e intuição.
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Necessidade de certeza. Tolerância à ambiguidade.
Reativo e avesso ao risco. Proativa e empreendedora.
Orientado para o processo. Orientada para resultados.
Autonomia e independência corporativa. Independência e alianças estratégicas.
Integração vertical. Integração virtual.
Foco na organização inteira. Foco no ambiente competitivo.
Busca de consenso. Contenção construtiva.
Orientação para o mercado nacional. Foco internacional.
Vantagem competitiva sustentável. Vantagem colaborativa e reinvenção da vantagem.
Competiçãopor mercados atuais. Hiperconcorrência por mercados futuros.
4. (CESPE/TECNÓLOGO/FUB/RECURSOS HUMANOS/2015) Com relação à gestão 
de pessoas e da diversidade, julgue o próximo item.
A antiga RH se caracteriza por definir políticas que tratam as pessoas de maneira 
diferenciada, ou seja, de forma individualizada. Seus processos enfatizam as dife-
renças individuais e a diversidade nas organizações.
Errado.
São os sistemas atuais (e não antigos) de GP que apresentam, além de objetivos 
societários, organizacionais e funcionais, os objetivos individuais, com o propósito 
central de dar assistência aos funcionários na consecução de suas metas individuais.
A área de GP contemporânea é regida pelo princípio fundamental da motivação. 
Logo, o planejamento estratégico de GP refere-se à maneira como a função de GP 
pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, 
favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários, consi-
derando as particularidades de cada indivíduo.
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É claro que essa visão é bem sintética e, para percebemos o assunto de forma 
mais detalhada, teremos que esmiuçar um pouco mais esse conteúdo.
Novamente, vamos apresentar diversas exposições doutrinárias sobre esse pro-
cesso evolutivo da área de GP. Fique firme, estamos juntos!
O autor Dutra (2009)20 apresenta a evolução da gestão de pessoas da seguin-
te forma:
• Fase operacional, até a década de 1960: nessa fase, a gestão de pessoas 
preocupa-se basicamente com a operacionalização de captação, treinamen-
to, remuneração, informações etc. Passou a surgir o termo administração de 
pessoal, restringindo sua ação unicamente ao assistencialismo e a burocracia 
trabalhista, em que as guias de recolhimento tomavam o espaço da evolução 
e desenvolvimento das pessoas. O ser humano nesta época, embora reconhe-
cido como necessário, era visto de forma fragmentada: uma pessoa submis-
sa, de baixa iniciativa e criatividade;
• Fase gerencial, dos anos 1960 até início dos anos 1980: período em que a 
gestão de pessoas passa a interferir nos diferentes processos da organização, 
entre eles como parceira nos processos de desenvolvimento organizacional. 
A administração de pessoal embarcou nos programas de qualidade, em geral 
voltados para a visão racional, e não holística. Mas, o mundo do trabalho foi 
invadido por uma série de mudanças devido aos grandes desafios provocados 
pela evolução da comunicação. A chegada da globalização e do desenvolvi-
mento tecnológico provocou o rompimento de paradigmas ou modelagens 
mentais antigas e o padrão de gestão não poderia continuar sendo o mesmo;
• Fase estratégica, a partir dos anos 1980: nessa fase, a gestão de pessoas 
começa a assumir papel estratégico na internalização de novos conceitos de 
20 DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.
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pensar na geração de valores para as organizações. A estratégia da organi-
zação passa a ser determinada em função da forma como ela deseja atuar 
no ambiente e do seu patrimônio de conhecimento. As pessoas influenciam e 
programam a estratégia da organização, pois, em constante desenvolvimen-
to, compõem o seu saber. A ação consciente das pessoas é um grande dife-
rencial competitivo na implementação da estratégia organizacional.
O autor Chiavenato (2010)21 faz uma relação da evolução da gestão de pes-
soas com as eras da Administração: a Era Industrial Clássica, a Era Industrial Neo-
clássica e a Era da Informação.
Era da Industrialização Clássica
É o período logo após a Revolução Industrial e que se estendeu até meados de 
1950, envolvendo a primeira metade do século XX. Sua maior caracterís tica foi a 
intensificação do fenômeno da industriali zação em amplitude mundial e o surgi-
mento dos paí ses desenvolvidos ou industrializados.
Nesse longo período de crises e de prosperidade, as empresas passaram a ado-
tar a estrutura organizacional buro crática, caracterizada pelo formato piramidal e 
cen tralizador, com ênfase na departamentalização fun cional, na centralização das 
decisões no topo da hie rarquia e no estabelecimento de regras e regulamen tos in-
ternos para disciplinar e padronizar o com portamento das pessoas.
A teoria clássica da ad ministração e o modelo burocrático surgiram como a 
medida exata para as organizações dessa época. O mundo se caracterizava por 
mudanças vagarosas, progressivas e previsíveis que aconteciam de forma gradati-
21 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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va, lenta e inexorável. O ambiente que en volvia as organizações era conservador e 
voltado para a manutenção do status quo. O ambiente não oferecia desafios devido 
ao relativo grau de certeza quanto às mudanças externas, o que permitia que as 
organizações se introvertessem e se preocupassem com os seus problemas inter-
nos de produção.
Na Industrialização Clássica, surgem os antigos de partamentos de pessoal e, 
posteriormente, os de partamentos de relações industriais.
Os departamentos de pessoal eram órgãos destinados a fazer cumprir as 
exigências legais a respeito do emprego: admissão por meio de contrato individual, 
anotação em carteira de trabalho, contagem das horas trabalhadas para efeito de 
pagamento, aplicação de advertências e medidas disciplinares pelo não cumpri-
mento do con trato, contagem de férias etc.
Mais adiante, os depar tamentos de relações industriais assumem o mesmo 
papel, acrescentando outras tarefas como o relaciona mento da organização com 
os sindicatos e a coorde nação interna com os demais departamentos para en-
frentar problemas sindicais de conteúdo reivindicatório. Os departamentos de rela-
ções industriais se res tringem a atividades operacionais e burocráticas, rece bendo 
instruções da cúpula sobre como proceder. As pessoas são consideradas apêndice 
das máquinas e meras fornecedoras de esforço físico e muscular, predominando o 
conceito de mão de obra.
Era da Industrialização Neoclássica
É o período que se estende entre as décadas de 1950 a 1990. Teve seu início 
logo após a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo começou a mudar de forma 
mais rápida e intensamente. A velocidade da mudança aumentou progressivamen-
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te. As transações comer ciais passaram da amplitude local para regional, e de re-
gional para internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos previsíveis, 
acentuando a competição entre as empresas.
A teoria clássica foi substituída pela teoria neo clássica da administração e o mo-
delo burocrático foi redimensionado pela teoria estruturalista. A teoria das relações 
humanas foi substituída pela teoria comportamental. Ao longo do período, sur ge a 
teoria de sistemas e no seu final, a teoria da contingência.
Na Industrialização Neoclássica surgem os departa mentos de recursos hu-
manos que substituem os an tigos departamentos relações industriais. Além das 
tarefas operacionais e burocráticas, os chamados DRH desenvolvem funções ope-
racionais e táticas, como órgãos prestadores de serviços especializa dos. Cuidam do 
recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, remuneração, higiene e segurança 
do trabalho e de relações trabalhistas e sindicais, com variadas doses de centrali-
zação e monopólio dessas atividades.
Era da Informação
É o período que começou no início da década de 1990 e se estende até a época 
em que estamos vivendo atualmen te. A principal característica dessa nova era são 
as mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, tur bulentas e inesperadas. A 
tecnologia da informação, integrando a televisão, o telefone e o computador, trouxe 
desdobramentos imprevisíveis e transformou o mundo em uma verdadeira aldeia 
global. Um impacto comparável ao da Revolução Industrial em sua época.
A informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. A tecnolo-
gia da informação forneceu as condições básicas para o surgimento da globalização 
da economia: a economia internacional transformou-se em economia mundial e 
global. A competitividade tornou-se intensa e complexa entre as organizações. O 
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volátil mercado de capitais pas sou a migrar de um continente para outro em se-
gundos à procura de novas oportunidades de investi mentos, ainda que transitórias.
Na Era da Informação, surgem as equipes de gestão de pessoas, que subs-
tituem os departamentos de recursos humanos. As práticas de RH são delegadas 
aos gerentes de linha em toda a organização, os quais passam a ser os gestores de 
pessoas, enquanto as tarefas operacionais e burocráticas não essenciais são trans-
feridas para terceiros, por meio da terceiriza ção (outsourcing). As equipes de RH 
livram-se de atividades operacionais para proporcionar consul toria interna, para 
que a área possa assumir ativida des estratégicas de orientação global, visando ao 
fu turo e ao destino da organização e seus membros.
Como resumo, podemos apresentar o seguinte quadro dessas três eras organi-
zacionais:
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Fischer (2002)22 apresenta uma outra classificação para a evolução da GP, 
classificando-a em quatro categorias principais, cada uma delas correspondendo a 
um período histórico distinto.
Modelo de gestão de pessoas como departamento pessoal ou adminis-
tração de pessoal: originou-se nos Estados Unidos, por volta dos anos 1890, 
com o surgimento dos departamentos pessoais nas empresas do país. O objetivo 
dessa nova área nas empresas era o de estabelecer um método pelo qual os geren-
tes de pessoal pudessem discernir melhor, entre a extensa e diversificada massa de 
candidatos a emprego, quais indivíduos poderiam tornar-se empregados eficientes 
ao menor custo possível.
Modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento humano: 
a partir dos anos 1920, apesar de as práticas tayloristas continuarem a ser utiliza-
das e inseridas nos processos organizacionais, a teoria avançava em outra direção. 
O advento das escolas com influências da psicologia humanista trouxe novos ares 
para a gestão de recursos humanos. A gestão de recursos humanos deixou de se 
concentrar exclusivamente na tarefa, nos custos e no resultado produtivo imediato 
para atuar sobre o comportamento das pessoas, por meio das linhas de pensamen-
to behaviorista e humanista.
Modelo estratégico de gestão de pessoas: nas décadas de 1970 e 1980, 
o caráter estratégico faz surgir um novo critério a ser ponderado no planejamento 
da gestão de recursos humanos. Começou-se a perceber a necessidade de vincular 
a gestão de recursos humanos às estratégias da organização.
22 FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: FLEURY, M. T. L. 
(org). As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
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Modelo de gestão de pessoas articulado por competências e vantagem 
competitiva: o quarto modelo de gestão de pessoas decorreu do cenário de in-
tensificação da competitividade global entre empresas, com a entrada pujante do 
Japão no rol concorrencial dos Estados Unidos. Nesse contexto, a empresa compe-
titiva seria aquela que, além da reengenharia e da simples reestruturação opera-
cional, teria condições de criar um novo espaço competitivo em vez de esforçar-se 
por se posicionar melhor no espaço competitivo atual.
5. (CESPE/TÉCNICO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/APOIO TÉCNICO E AD-
MINISTRATIVO/ADMINISTRAÇÃO/2013) Julgue o próximo item, que versam sobre 
processo de gestão de pessoas.
As grandes correntes teóricas sobre gestão de pessoas podem ser agrupadas em 
quatro categorias principais: modelo articulado de gestão de pessoas como depar-
tamento pessoal, como gestão do comportamento humano, como gestão estraté-
gica e como gestão por competência e vantagem competitiva.
Certo.
Trata-se das correntes teóricas apresentadas por Fischer (2002)23. Cada categoria 
corresponde a um período histórico distinto: (1) modelo como departamento pes-
soal ou administração de pessoal, (2) modelo como gestão do comportamento hu-
mano, (3) modelo como gestão estratégica de pessoas e (4) modelo como gestão 
de competências e vantagem competitiva.
23 FISCHER, A. L. Um resgate conceitual