ANÁLISE DE PROJETOS E ORÇAMENTO EMPRESARIAL - 5

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ANÁLISE DE PROJETOS E 
ORÇAMENTO EMPRESARIAL 
AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Clecio Steinthaler 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Nesta aula abordaremos vários tipos de orçamentos, iniciando na sua 
concepção histórica, ou orçamento tradicional, para em seguida analisar o 
orçamento contínuo, que inovou a metodologia histórica ao elaborar orçamentos 
em um período de 12 meses, mas de forma dinâmica e atualizada, adicionando 
novo mês no fim do período que está sendo orçado. 
Estudaremos o orçamento base zero, que inovou novamente ao 
desprezar todas as médias históricas e iniciar um orçamento como se a empresa 
estivesse iniciando suas atividades. 
Veremos que, no orçamento flexível, as despesas variáveis passam a ser 
vinculadas às receitas, ajustando-se permanentemente a cada variação de 
mercado. 
Estudaremos o orçamento por atividades, que “fatia” a empresa nas 
atividades que ela desempenha e nessas áreas agrega as despesas. 
Por fim, vamos tratar dos mais recentes processos orçamentários, como 
o beyond budgetin de gestão flexível, em que não há existência formal de um 
orçamento, mas análises periódicas de resultados e despesas. Veremos o 
modelo matricial, que exerce forte controle sobre os pacotes de gastos ao instituir 
a figura do gestor como responsável por áreas de despesas. 
Por fim, passaremos por uma das áreas mais sensíveis em termos 
orçamentários e contábeis, o terceiro setor, que é constituído pelas entidades 
sem fins lucrativos, operando como uma organização de iniciativa privada, mas 
de caráter público, gozando de benefícios fiscais. 
CONTEXTUALIZANDO 
A complexidade do mundo dos negócios requer que as organizações 
adotem estratégias e ferramentas adequadas para lidar com os constantes 
desafios e com a própria competitividade, como forma de sobreviverem. 
Os mecanismos de planejamento e controle, com destaque ao orçamento, 
estão entre as principais armas das organizações. 
Lunkes (2010, p. 12) define o orçamento como “a etapa do processo do 
planejamento estratégico em que se estima e determina a melhor relação entre 
resultados e despesas para atender às necessidades, características e objetivos 
da empresa no período esperado”. 
 
 
3 
O orçamento representa o plano de ações futuras da empresa, sempre 
para determinado período, e abrange os aspectos financeiros e não financeiros. 
As organizações se utilizam dessa ferramenta para os mais diversos 
propósitos, dentre os quais o planejamento e a coordenação de suas atividades, 
alocação eficiente de recursos, avaliação de desempenho e motivação dos 
envolvidos ao estabelecer metas com premiação. 
TEMA 1 – ORÇAMENTO: UMA VISÃO GERAL 
Vamos iniciar com uma questão bem simples: o que é um orçamento? 
Em uma concepção simples, podemos dizer que orçamento é a 
demonstração do cálculo entre as receitas e as despesas de uma organização, 
em determinado período de tempo. 
Agora que temos a primeira concepção do que é um orçamento, vamos 
passear pela sua história. 
Historicamente, a origem da palavra remonta à Constituição inglesa de 
1689, quando o primeiro-ministro levava ao parlamento os planos para os gastos 
envoltos em uma grande bolsa de couro (budget). 
A partir de 1800 a palavra budget foi incorporada ao dicionário inglês com 
o significado de orçamento. 
O primeiro registro de utilização do orçamento em organizações privadas 
ocorreu em 1919, na empresa Du Pont. 
Modernamente orçamento é a tradução do plano estratégico da empresa, 
em medidas mensuráveis, que expressam os recursos necessários e os retornos 
estimados em determinado período. 
Para atender a essa função, deve atender a três funções básicas: 
 Funciona como projeto, plano de recursos ou plano de ação; 
 Apresenta estimativas das demonstrações financeiras futuras; 
 Instrumento que a gerência emprega para alcançar metas estratégicas. 
Trata-se de um processo interativo entre o estágio atual da empresa e a 
sua projeção estimada. 
 
 
 
4 
 
 
Portanto, o orçamento é um instrumento de planejamento das atividades 
de uma organização. Por meio dele podemos definir: 
 
 
O orçamento pode contemplar a visão de curto e longo prazo: 
 
 
Uma organização é composta de pessoas municiadas de um processo 
tecnológico, com métodos de processamento e gestão, orientados por um 
sistema de informações eficientes para gerar riqueza. 
O orçamento 
abrange funções e 
operações que 
envolvem todas as 
áreas da empresa.
Representa o 
plano de ações 
futuras da 
empresa para 
determinado 
período de tempo.
Projeção das receitas 
Ao estimar a 
receita, podemos 
estabelecer o 
crescimento 
desejado para a 
empresa.
Projeção dos gastos 
Os gastos refletem 
o investimento 
necessário para 
sustentar o 
crescimento 
estimado.
Projeção do lucro
O lucro é o objetivo 
final das 
organizações, 
sendo medido pela 
diferença entre as 
receitas e as 
despesas.
O planejamento de longo prazo, é mais conhecido como 
Planejamento Estratégico
O orçamento quando projetado para o período de um 
ano, torna-se um instrumento de planejamento de curto 
prazo
Orçamento 
 
 
5 
Esse conjunto, em sua operacionalidade para gerar riqueza, exige 
investimentos e gastos. 
Portanto, cabe ao orçamento acompanhar a variação desses gastos, em 
relação às receitas que ela gera, para manter o resultado econômico, que é o 
objetivo empresarial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Receita alta
Gastos baixos
Receita baixa
Gastos altos
Objetivos do orçamento
É um eficiente sistema de autorização ao estabelecer limites
Um meio de projeções e planejamento
Um canal de comunicação e coordenação
Um instrumento de motivação, ao estabelecer metas reais
Um instrumento de avaliação e controle
Uma fonte de informação para tomada de decisão
Resultado financeiro 
negativo 
Resultado financeiro 
positivo 
 
 
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O processo orçamentário sempre deve atender a uma decisão 
empresarial, seja ela funcional, como melhor uso de uma estrutura de recursos, 
ou apenas para melhorar indicadores de rentabilidade. 
A função de um orçamento inicia-se na visão do negócio e do que se quer 
e se solidifica no planejamento orçamentário, quando é verificado se a 
organização tem recursos e disponibilidades operacionais para atender à visão 
proposta. 
As funções básicas do orçamento são: 
 
 
 
 
 
Fundamentos do orçamento
Deve refletir os objetivos estratégicos da empresa
Deve ser baseado em pressuposto sobre o futuro como 
primeiro passo
Deve haver cenários hipotéticos para analisar hipóteses
Um instrumento de motivação (sistema de recompensa por 
metas atingidas)
Planejamento
Coordenação e 
comunicação
Monitoramento 
da execução
Avaliação da 
performance
 
 
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1.1 Planejamento 
Estabelecer as metas dentro de padrões realistas e possíveis de serem 
atingidas. Revisões periódicas para acompanhar os resultados: 
 Prever resultados prováveis para cada opção; 
 Decidir sobre as opções; 
 Análise da melhor relação custo-benefício. 
1.2 Coordenação e comunicação 
 Coordenar e consolidar o orçamento nas diversas unidades funcionais 
que estejam interligadas, direta ou indiretamente, nas suas várias fases 
(P&D, design, produção, marketing, distribuição, serviço ao cliente). 
 A comunicação deve ser abrangente, e a informação deve estar 
disponível a todos os interessados. 
 Atenção: nesse processo, os objetivos estratégicos devem ser claros, pois 
são eles que justificam o processo orçamentário. 
1.3 Monitoramento da execução 
Um processo de orçamento, sem acompanhamento e medição de seus 
resultados, é inócuo. 
Deve-se acompanhar e medir os resultados reais com os resultados 
planejados, para a noção exata de ajustes ou manutenção nas mesmas 
condições do processo orçamentário. 
1.4 Avaliação de performance 
É a parte mais sensível das funções básicas do orçamento, pois se trata 
de mensurar de modo imparcial e sem justificativas a performance dasunidades 
operativas e das pessoas envolvidas. 
Esse processo deve ser conduzido pela direção e apresenta três 
subfunções muito importantes: 
 Motivar pessoas, por meio de um sistema de recompensas por objetivos 
atingidos; 
 
 
8 
 Exercer papel orientador e incentivador, ou, em determinadas ocasiões, 
punir as pessoas que não atingiram os objetivos; 
 Fornecer indicadores para decisões sobre remuneração, promoção, 
missões futuras, etc. 
Para que o orçamento seja utilizado como um instrumento de controle, 
basta que, por intermédio de relatórios gerenciais, as projeções sejam 
comparadas com resultados efetivamente obtidos. Por exemplo: 
Quadro 1 – Orçado versus realizado 
 
 
As características gerenciais do orçamento ficam evidentes quando 
analisamos as decisões que são implementadas por meio da sua análise. 
 
Decisões 
empresariai
s
• Decidir antecipadamente – minimizar problemas
Decisões 
estratégicas 
• Decidir mercados/produtos
Decisões 
administrativ
as
• Estrutura dos recursos – uso adequado dos insumos
Objetivos
• Atingir indicadores desejados – metas e objetivos
 
 
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TEMA 2 – EVOLUÇÃO DO PROCESSO ORÇAMENTÁRIO – ORÇAMENTO 
CONTÍNUO E ORÇAMENTO BASE ZERO 
O primeiro método de elaboração de um processo orçamentário 
estabeleceu padrões rígidos de controle. Esse processo foi denominado de 
orçamento estático, ou budget. 
Esse procedimento de rigidez extrema aos princípios orçados tem por 
base uma grande dependência das informações históricas (média de valores 
passados, projetados para o futuro) e uma característica de engessamento dos 
processos administrativos (só se pode gastar o que está orçado) e, em 
consequência disso, uma incapacidade de resposta a variações rápidas de 
mercado. 
A maturidade dos processos administrativos levou ao questionamento das 
vantagens e desvantagens do orçamento empresarial estático, e esse processo 
acelerou o surgimento de novos tipos e modelos de orçamentos. 
Esse processo evolutivo, em nenhum momento, despreza o método 
original, pois seu modelo básico ainda é utilizado. 
 
 
 
 
 
 
 
No processo orçamentário original, as projeções de receitas e despesas 
são elaboradas apenas uma vez e têm a projeção para o ano todo. 
Algumas questões se destacam nesse processo: 
1. A empresa se envolve no processo orçamentário apenas uma vez por 
ano, quando o elabora; 
2. Muito tempo despendido para elaboração ou revisão orçamentária anual; 
3. Anualmente, revê o orçamento anterior, para então realinhar o orçamento 
do próximo período, quando muitas informações de mercado “se 
perderam”, como problemas econômicos nacionais, crises internacionais 
que se refletem no mercado interno, políticas econômicas. 
 
O orçamento estático tem 
por base um conjunto de 
dados fixados para o 
período estimado, que não 
pode ser alterado. 
Os objetivos e as 
características básicas são 
os mesmos para a maioria 
dos processos 
orçamentários. 
 
 
10 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Agora que estudamos a ferramenta inicial do processo orçamentário, 
vamos analisar sua evolução. 
Quadro 2 – Evolução dos processos orçamentários 
 
 
 
 
A empresa só estará envolvida 
com o processo orçamentário 
em um único período do ano. 
 
O controle é exercício durante 
todo o período, com a comparação 
entre o realizado e o orçado. 
 
Atenção: esse acompanhamento 
orçamentário não significa 
alteração nos valores orçados. 
a. Valores estimados a 
maior: representam 
sobra. 
 
b. Valores estimados a 
menor: comprometem o 
orçamento ao ponto de 
atrasar decisões 
importantes. Aguardam 
liberação. 
 
 
 
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2.1 Orçamento contínuo (ou rolling forecast) 
É uma metodologia utilizada para elaborar orçamentos em um período de 
12 meses, mas de forma dinâmica e atualizada, pois se adiciona um novo mês 
no fim do período que está sendo orçado. 
Assim, tem-se continuamente um orçamento de 12 meses atualizado. 
 
2.1.1 Vantagem do orçamento contínuo 
a. Permite uma atualização constante, evitando a necessidade de uma 
grande revisão orçamentária anual; 
b. A elaboração do orçamento anual torna-se mais rápida e simples, pois as 
revisões constantes durante todos os meses anteriores simplificam o 
processo, bastando apenas uma revisão final dos valores orçados. 
Saiba mais 
Este modelo é indicado para empresas que atuam em segmentos com 
produtos com ciclos de vida curtos ou em mercados muito voláteis. 
2.1.2 Desvantagem do orçamento contínuo 
Pelo seu dinamismo, não é recomendável para empresas que atuam em 
segmentos com produtos com ciclos de vida longos ou em mercados sem 
grandes oscilações, como as concessões. 
Exige uma cultura organizacional direcionada à gestão de mudanças e 
que se adapte rapidamente a novos cenários, pois seu sucesso depende do 
engajamento de todos os envolvidos. 
 
 
12 
2.1.3 Fator crítico para o sucesso do orçamento contínuo 
Por exigir que a cada período o orçamento seja fechado e em seguida 
acrescido ao final do plano orçamentário, exige um grau acentuado de 
comprometimento dos envolvidos no processo de previsão, exigindo que a 
prática do orçamento se torne um hábito na empresa, e que se tenha foco e seja 
utilizado da maneira correta. 
2.2 Orçamento base zero 
Como todo processo orçamentário, depende de informações históricas. 
Surge então uma questão: quem pode garantir que o valor gasto no passado não 
está muito acima ou abaixo do que deveria ter sido efetivamente gasto? 
Ao se trabalhar com médias históricas de valores, distorções ou “sujeiras” 
ocasionadas por reduções de preços por vários motivos, ou elevação de preços, 
por aquisições emergenciais ou crises setoriais extemporâneas, ou ainda, 
aquisições acima das reais necessidades, esse tipo de orçamento pode 
comprometer a média histórica, gerando graves distorções no orçamento. 
 
Saiba mais 
Problema: pode-se perpetuar ineficiências do passado, nas projeções do 
futuro. 
 
Nesse processo, o orçamento base zero é uma ferramenta gerencial de 
controle orçamentário capaz de auxiliar os gestores no controle de gastos 
operacionais, partindo da premissa de estabelecer um limite mínimo necessário 
para que a empresa produza, enquanto cada gasto é justificado e cotado como 
se a empresa nunca tivesse conhecimento do valor e da quantidade a ser 
adquirida. 
O período que é usado como ponto de partida e base para limite de gastos 
e direcionamento de recursos é o atual. Ele pode começar a qualquer momento, 
pois não depende de nenhum orçamento prévio ou cotação. É o nascimento dos 
gastos da empresa. 
O orçamento base zero deve começar com uma grande reflexão: 
 Se a empresa fosse começar hoje, o que seria necessário? 
 Quais seriam os gastos e como otimizá-los? 
 
 
13 
 Quais as atividades são prioritárias para a organização? 
A base de valores para estabelecer o orçamento é feita pela análise de 
cada premissa relacionada com a função geradora de receita, despesas, custo 
ou investimento, considerando apenas os planos e as necessidades estratégicas 
da empresa. 
2.2.1 Vantagens do orçamento base zero 
 Como ele não utiliza base histórica para estimar os valores, parte do 
princípio de que aquele gasto é inicial e nunca existiu antes. Por isso, 
antes de orçá-lo, ele deve ser justificado. Dessa forma torna-se fácil a 
identificação de despesas e custos desnecessários e até mesmo 
projeções de vendas avaliadas a maior, para mostrar eventual 
crescimento, que não será concretizado; 
 Pela necessidade de realizar o orçamento do zero, o gestor é obrigado a 
analisar cada item detalhadamente, justificando cada despesa e 
eliminando o desnecessário, podendo alocar os recursos de forma mais 
eficiente; 
 Concentra-se nas necessidades reais da organização, sem usar como 
referência as variações dos anos anteriores. 
2.2.2 Desvantagens do orçamento base zero 
O grande problema do orçamentobase zero incide em não ser feito da 
maneira correta, quando as despesas não são analisadas detalhadamente. 
Portanto, todos os valores estimados para vendas, custos, despesas e 
investimentos podem gerar orçamentos irreais. 
 Um segundo efeito está na questão motivacional, pois seu sistema reduz 
a motivação dos gestores em relação às metas, pois não ficam envolvidos 
na elaboração orçamentária, apenas recebem as metas totais de vendas 
e os limites de custos e despesas que devem ser seguidos. 
 Demanda um tempo maior para sua elaboração, exigindo que o gestor 
faça “liberações” de valor em doses homeopáticas para cada setor, 
conforme a justificativa apresentada para seu gasto. 
 
 
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Segundo Perez (2012), o método de aplicação do orçamento base zero 
assemelha-se em alguns aspectos a outros métodos, quando recomenda “fatiar” 
a empresa em vários departamentos, para então definir as prioridades de gastos. 
Seus passos são estruturados em quatro fases: 
1. Dividir a empresa em departamentos-chaves, que poderão ser 
administração, marketing, comercial e operações. É importante definir um 
responsável para cada departamento; 
2. Listar as atividades correspondentes a cada departamento e depois 
classificá-las por ordem de prioridade. Essa tarefa será executada pelos 
gerentes dos departamentos. Cada um dirá quais são as principais 
atividades e o limiar do seu departamento, para que este opere sem 
prejudicar os demais e a empresa como um todo; 
3. Elaborar e apresentar o pacote de decisão, que na verdade é um 
documento no qual se descreve determinada atividade, de tal forma que 
a direção da empresa consiga analisá-la e compará-la com outras 
atividades que disputam a alocação dos recursos; 
4. Escolher, entre todas as atividades, as mais importantes. Após 
determinado o limite de gastos para o departamento, os gestores 
escolhem quais as atividades são consideradas como essenciais, 
recebendo as dotações orçamentárias, enquanto as atividades excluídas 
ou consideradas não importantes ocuparão as últimas posições da fila 
para receber os recursos que sobrarem. 
TEMA 3 – EVOLUÇÃO DO PROCESSO ORÇAMENTÁRIO – ORÇAMENTO 
FLEXÍVEL – ORÇAMENTO POR ATIVIDADES 
O orçamento flexível surgiu para contornar a deficiência do orçamento 
estático, em que todo o processo é vinculado a valores preestabelecidos. 
Portanto, essa metodologia congela todas as despesas e todas as 
receitas em função de um volume de vendas estimado. 
Mas as vendas variam e, consequentemente, alguns custos ligados 
diretamente à produção ou a vendas também irão oscilar, pois não são os 
denominados custos fixos. 
 
 
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Vamos exemplificar: imagine que determinada empresa tenha um 
aumento de 25.0% nas vendas e que no momento A e no momento B ela perca 
esse aumento. 
Como se comportam as despesas? 
 
 
 
A cada oscilação, o orçamento tradicional deve ser revisto, o que 
demanda tempo e demora na tomada de decisões estratégicas, comprometendo 
o resultado da empresa. 
O orçamento flexível solucionou esse problema, ao tratar as despesas e 
os custos variáveis como um percentual em relação às vendas. 
Vamos exemplificar: suponha que determinada empresa tenha um volume 
de vendas de R$ 800.000,00 mensais e, para esse volume de vendas, seus 
custos e suas despesas variáveis sejam R$ 350.000,00. Como estabelecer a 
relação dos custos e despesas variáveis com o volume de vendas? 
Aumento das 
vendas
Custos e despesas 
variáveis sofrem 
aumento
Redução nas 
vendas
Custos e despesas 
variáveis sofrem 
redução
 
 
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Pronto, acabamos de calcular um percentual vinculado às vendas, que 
determina o montante a ser gasto com os custos e as despesas variáveis. 
Assim, a cada oscilação nas vendas, automaticamente o orçamento 
estará ajustado a essa realidade. 
Mas, para utilizarmos essa fórmula, deve-se ter a noção exata da perfeita 
distinção entre gastos fixos e gastos variáveis: 
1. Despesas ou gastos fixos: são aqueles que não sofrem alteração de valor 
em caso de aumento ou diminuição da produção. Eles independem do 
nível de atividade da empresa. Exemplos: aluguel, IPTU, locação de 
equipamentos, salários da administração, etc. 
2. Custos ou despesas variáveis: são aquelas que variam proporcionalmente 
de acordo com o nível de produção ou atividades. Seus valores dependem 
diretamente do volume produzido ou volume de vendas efetivado em 
determinado período. Exemplos: matérias-primas; comissões de vendas; 
insumos produtivos, como a água ou energia. 
 
 
 
Vendas 
estimadas de 
R$ 
800.000,00
Custos e 
despesas 
variáveis 
estimadas em 
R$ 
350.000,00
R$ 350.000,00/R$ 
800.000,00=0,4375
Portanto, os custos e as 
despesas variáveis 
representam 43,75% sobre 
o volume de vendas.
Gastos fixos
•Recebem o tratamento 
orçamentário tradicional.
Gastos variáveis
•Seguem o volume de vendas, 
portanto são flexíveis.
 
 
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3.1 Vantagens do orçamento flexível 
1. Significância com maior exatidão e atualização dos valores relacionados 
a custos, despesas e investimentos; 
2. O acompanhamento das variações em tempo real permite respostas a 
mudanças rápidas de cenário econômico; 
3. Mensuração real dos custos de cada departamento, que tenha gastos 
variáveis; 
4. Desvantagens do orçamento flexível; 
5. Necessidade de um maior monitoramento, para acompanhar as possíveis 
variações que estejam ocorrendo; 
6. Um sistema de orçamento volátil acompanha as variações no dia a dia, 
mas gera um grave problema de desalinhamento quanto à previsibilidade 
futura. 
Quadro 3 – Exemplo 
 
 
Podemos observar que os departamentos responsáveis pelos gastos fixos 
de manufatura e despesas fixas de administração têm seus valores orçados de 
forma constante, independente do volume de vendas, enquanto as outras 
despesas têm seus valores flexibilizados de acordo com o volume de vendas. 
Nas organizações esse conceito é importante, pois quanto maior a 
produção, menores os custos fixos unitários. 
 
 
 
 
Quantidade Vendida (unidades) 6.000 8.000 10.000 
Faturamento Bruto 217.000,00 256.000,00 302.000,00 
(-) Custo do Produto Vendido 93.100,00 109.858,00 129.632,44 
(-) Despesas variaveis 51.100,00 60.298,00 71.033,64 
(=) Resultado Bruto 72.800,00 85.844,00 101.333,92 
(-) Gastos fixos de manufatura 25.000,00 25.000,00 25.000,00 
(-) Despesas Administrativas fixas 15.000,00 15.000,00 15.000,00 
(=) Resultado Operacional 32.800,00 45.844,00 61.333,92 
 
 
18 
 
 
3.2 Orçamento por atividades 
O orçamento por atividades centraliza a atenção no custo das 
atividades necessárias à fabricação e venda de bens e serviços. Ele 
decompõe os custos indiretos em centros de custos por atividades 
homogêneas. Os gestores utilizam o critério de causa e efeito para 
identificar os direcionadores de custo de cada um desses centros de 
custos indiretos. (HORNGREN et al., 1997) 
Segundo Leone (2000), o activity based costing ou custeio baseado em 
atividades (ABC) é um método de custeio que tem como objetivo avaliar com 
precisão as atividades desenvolvidas em uma empresa, utilizando 
direcionadores para alocar as despesas e os custos indiretos. 
 Afirma ainda o autor que: 
O centro de interesse do ABC concentra-se nos gastos indiretos, 
portanto a característica desse método é a atribuição mais rigorosa 
desses gastos ao objeto de custo, permitindo um controle mais efetivo 
e oferecendo melhor suporte às decisões gerenciais. 
Saiba mais 
O grande objetivo do ABC é criar informações para decisão visando melhorar 
a competitividade das empresas. 
 
O princípio do ABC é dividir a empresa em atividades principais e depois 
em secundárias, até a menor unidade. E, em seguida, alocar os custos para cada 
atividade e depois fazer o rateio novamente entre as unidades. 
Os departamentos transferem os custos entre si, mas não podemos nos 
esquecerde que os departamentos de serviços transferem os custos ao 
departamento de produção. 
Quanto maior o volume 
de vendas
Menor o valor unitário 
dos gastos e das 
despesas fixos
 
 
19 
3.3 Diagrama simplificado da estrutura alocativa dos gastos no sistema 
ABC 
Determinada empresa tem cinco departamentos (centros de custo), e 
cada departamento tem um ou mais subdepartamentos (centro de custos 
secundários). Se cada subdepartamento tiver um setor, temos então o centro de 
custo terciário. 
 O princípio é “fatiar” a empresa em todos os níveis, até chegar à última 
unidade produtiva, compondo o orçamento de baixo para cima. 
Por exemplo: o orçamento do centro de custos fabricação, além dos 
próprios custos, terá o somatório dos orçamentos de depósito e empacotamento. 
O gestor, ao analisar seu centro de custos, no caso fabricação, consegue 
distinguir quanto que cada subdepartamento contribui no seu custo total. 
Fabricação
Marketing
Vendas 
Distribuição
Pesquisa e Desenvolvimento
$
Empresa
Remessa
Depósito
Empacotamento
Laboratorio
Frota
Pessoal
Inventário
 Centro 
 de 
 Custo 1
Centro 
de 
Custo 1.1
Centro 
de 
Custo 1.2
............
 ............
 ...........
 ..........
 ............
 ............
 ...........
 
 
Existem atividades que, pela sua característica, atendem a mais de um 
departamento, portando seus custos devem ser rateados entre todos os setores 
que se beneficiam desse trabalho. 
Para fazer esse rateio, afirma Leone (2000) que o método ABC deve 
utilizar os direcionadores de custo, que determinam a quantidade de trabalho 
 
 
20 
aplicada em determinada atividade e, por meio dela, o custo de uma atividade 
que se quer custear, denominada “fator de consumo de recursos”. Por exemplo, 
o rateio do aluguel de uma empresa, que pode ser rateado em função dos vários 
departamentos que ela tem. 
Assim, o valor total do aluguel será rateado por cada departamento que 
se beneficia desse local. Nesse caso, a medida ideal de rateio é o metro 
quadrado. Então: direcionador de custo = metro quadrado (unidade que se utiliza 
para fazer o rateio). Fator de consumo de recurso = aluguel. 
O mesmo princípio pode ser utilizado para vários outros custos e 
despesas que a empresa tenha: 
 Fator de consumo de recurso = IPTU; 
 Direcionador de custo = metro quadrado; 
 Fator de consumo de recurso = energia; 
 Direcionador de custo = consumo por KW por departamento, e assim 
sucessivamente. 
Só podem sofrer rateio os custos e as despesas indiretas, pois as 
despesas diretas já estão automaticamente alocadas em seus departamentos. 
Para cálculo dos custos indiretos, devem-se considerar os departamentos 
internos que “prestam serviço” ao departamento de produção. Cada 
departamento que “presta serviço” deve elaborar seu orçamento de custos, 
seguindo quatro passos: 
1. Escolher a “grandeza” e a “medida de atividade” que utilizarão para medir 
e quantificar o serviço prestado ao departamento de produção; 
2. Projetar a quantidade de serviço que deverão prestar mensalmente ao 
departamento de produção; 
3. O responsável pelo departamento deve projetar os gastos totais mensais 
para que o serviço possa ser prestado; 
4. Ratear os gastos do departamento pelos produtos que são fabricados pelo 
departamento de produção. Apropriação. 
Para a construção de um modelo ABC, é necessário: 
1. Estabelecer o organograma da empresa e, em seguida, separar os 
centros em que se desenvolvem as atividades da empresa; 
2. Cada centro de custo com mais de uma atividade operativa deve ser 
dividido novamente, até a menor unidade operativa; 
 
 
21 
3. Nesta fase identifica-se cada uma das diferentes atividades dos diferentes 
centros de custos; 
4. Identificar os custos indiretos; 
5. Estabelecer os direcionadores de custos e as respectivas medidas de 
rateio; 
6. Distribuir os custos dos diferentes centros ou departamentos pelas 
atividades. Assim, cada centro ou departamento transfere seus custos ao 
departamento de produção; 
7. Determinar o custo total do produto, que é composto pelos custos diretos 
e os custos indiretos que foram rateados em função das diversas 
atividades. 
3.4 Vantagens do custeio ABC 
 Proporciona melhor visualização dos fluxos dos processos; 
 Identifica, de forma direta, onde cada componente está consumindo mais 
recursos; 
 Identifica o custo de cada atividade em relação aos custos totais da 
entidade. 
3.5 Desvantagens do custeio ABC 
 Exigência de vários controles internos; 
 Dificuldade de envolvimento e comprometimento dos empregados da 
empresa; 
 Necessidade de uma reorganização setorial da empresa; 
 Manutenção do fluxo de informações entre os departamentos; 
 Preocupação excessiva em gerar informações estratégicas, mas não 
busca respostas para problemas que possam surgir nos departamentos. 
TEMA 4 – EVOLUÇÃO DO PROCESSO ORÇAMENTÁRIO – BEYOND 
BUDGETING – ORÇAMENTO MATRICIAL 
O beyond budgeting é um processo de gestão flexível, sem a existência 
formal de um orçamento anual de resultados. 
Nesse sistema de orçamento, não existem metas fixas, mas variáveis, 
convivendo sempre com uma abordagem do momento atual. 
 
 
22 
O objetivo dessa visão é reduzir a pressão orçamentária tradicional a que 
os gestores estão submetidos. Ou seja, no modelo tradicional os gestores devem 
atingir as metas fixadas a qualquer custo, muitas vezes abrindo mão de 
princípios éticos. 
Há outro fator adicional que ocorre muitas vezes, pois no orçamento 
tradicional alguns gastos desnecessários são implementados, para que a média 
seja mantida e no próximo período o gestor não tenha aquela verba reduzida. 
Principais elementos que compõem o beyond budgeting: 
 
 
 
Há dois pontos importantes, que são a forma de controle e o sistema 
motivacional. 
 
 
•São negociadas entre a alta administração e os 
gestores e definidas por um processo de 
benchmarking externo e interno.
Metas
•Utiliza o planejamento estratégico como fundamento 
e o balanced scorecard como ferramenta de controle.
Planejamento 
de curto prazo
•São disponibilizados conforme a necessidade 
(justificados), e não alcoados uma vez por ano, 
como no orçamento tradicional.
Recursos
 
 
23 
 
 
Esse processo só pode ser implementado em organizações 
descentralizadas, que têm em sua cultura os valores de: 
 
Quadro 4 – Descrição e orçamento no Beyond Budgeting 
DESCRIÇÃO ORÇAMENTO 
TRADICIONAL 
BEYOND BUDGETING 
Metas 
 
As metas são fixadas 
anualmente. 
As metas não são fixas, mas 
continuamente monitoradas 
contra um dado 
•O desempenho é comparado com informações 
sobre o desempenho dos concorrentes. 
Controle 
externo
•Análise de indicadores setoriais em comparação 
com desempenho da própria organização.
Controle 
interno
•Usa o princípio da meritocracia, não em nível 
individualizado, mas em nível de departamento 
ou filial. 
Motivação e 
recompensas
Descentralização do poder 
decisório
O cliente em primeiro lugar
Participação dos funcionários 
em todo o processo de 
planejamento
 
 
24 
benchmarking, 
preferencialmente externo, 
negociado com o grupo de 
gestores. 
 
Premiações e bonificações 
 
Os executivos recebem 
desde que se enquadrem 
nos objetivos das metas. 
Existe a confiança do 
recebimento da premiação 
com base na avaliação do 
grupo de gestores que 
analisa o desempenho na 
abordagem “daquilo que 
deveria ser feito”. 
 
Planos 
 
A figura das metas fixas 
(contratos fixos) está 
relacionada aos planos. 
Existe a confiança de que 
qualquer ação possa ser 
exigida para atingir metas de 
médio prazo, aceitas pelo 
grupo de gestão, dentro dos 
princípios de governança e 
parâmetros estratégicos da 
entidade. 
Recursos Os recursos cuja aceitação 
de disponibilidade para 
apoiar os orçamentos 
operacionais e de capital são 
colocados à disposição.Existe a confiança de prover 
os recursos quando forem 
necessários. 
 
Coordenação 
 
As atividades serão 
coordenadas com outros 
gestores de planos de 
acordo com plano aceito ou 
redirecionado por nível 
superior. 
Existe a delegação de 
confiança para que o gestor 
coordene as atividades com 
base em acordos periódicos e 
exigências de clientes. 
 
Controles O desempenho deve ser 
monitorado mensalmente e 
qualquer variação 
significativa deve ser 
revisada. Forecast 
demandado trimestralmente. 
Existe confiança de que o 
forecast seja baseado na 
alternativa mais provável, de 
maneira que só existirá 
interferência se a tendência 
dos indicadores ficar fora de 
certos parâmetros. 
 
Fonte: Revista de Administração e Economia, vol. 45, n. 2, p. 30. 
 
 
25 
 
Principais limitações e sugestões de melhoria apontadas pelos 
defensores do beyond budgeting em relação ao orçamento empresarial: 
Quadro 5 – Limitações e sugestões de melhorias 
LIMITAÇÕES SUGESTÕES DE MELHORIA 
Conduzir o processo de trás para frente 
 
Nunca faça o orçamento sem antes elaborar 
o planejamento estratégico. 
 
Começar de cima para baixo Evite o orçamento ditatorial, sem a 
participação dos gestores e dos demais 
níveis hierárquicos. 
O orçamento deve ser uma “estrada” de mão 
dupla. 
Atingir as metas a qualquer custo 
 
Não vincule as recompensas exclusivamente 
ao cumprimento das metas orçamentárias. 
Oportunidades de investimento lucrativas não 
previstas devem ser levadas em conta, dando 
flexibilidade ao processo orçamentário. 
Tratar o orçamento como um mandamento 
gravado em pedra 
 
Quando o ambiente organizacional muda 
significativamente ao longo do período 
orçamentário, o orçamento – que não pode 
ser inflexível – deve ser ajustado. 
 
Estimar os gastos no escuro 
 
Cada gasto deve ser cuidadosamente 
estudado, ou seja, estimativas ou dados 
médios sem consistência não devem ser 
utilizados. Além disso, todos os gastos 
devem ser analisados de forma conjunta, 
uma vez que são inter-relacionados. 
 
Fonte: Carneiro (2011) 
4.1 Orçamento matricial 
O orçamento matricial, por exercer um forte controle sobre os pacotes de 
gastos, é uma metodologia orçamentária que está se expandindo rapidamente 
no meio empresarial. 
 
 
26 
Pela sua facilidade de elaboração, bem como pela visão objetiva dos 
gastos, proporciona análise simples e imediata de cada pacote de gastos 
estimados no orçamento. 
O método tem este nome por ser derivado de uma matriz e trabalha com 
dois eixos: 
 Eixo dos pacotes: grupos de receitas, despesas, custos ou investimentos 
da empresa; 
 Eixo dos departamentos: são as unidades de negócios, centros de custos 
ou departamentos. 
Seu processo de elaboração é estruturado de forma bem simples: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1º
•Elaborar os pacotes de gastos da empresa.
•Ex.: viagens, marketing, salários, receitas, etc.
2º
•Elaborar a relação dos departamentos, ou centro de negócios, com o nome do 
respectivo gestor
3º
•Nomear um gestor responsável por cada pacote de gastos ou receita.
 
 
27 
4.2 Esquema estrutural do orçamento matricial 
 
Vamos supor que o pacote orçamentário de treinamento, orçado para 
atender a todos os departamentos, tenha como um dos seus gastos as verbas 
para participação em cursos externos. 
Mas esse pacote tem como responsável o gestor de um dos 
departamentos, que centralizara todos os valores gastos por cada departamento, 
respeitando sempre o limite orçado. 
Havendo necessidade de redução de verbas nesse pacote, o gestor do 
pacote será comunicado, e caberá a ele administrar a verba entre todos os 
departamentos, até o novo limite orçado. 
Esse modelo força que cada gestor faça seu orçamento de forma 
estratégica, justificando os gastos e avaliando se existem formas de minimizá-
los para atingir as metas estabelecidas. 
4.3 Vantagens do orçamento matricial 
 
 
28 
Envolve cada gestor no gasto, pois deverá fazer seu orçamento pensando 
estrategicamente em como serão realizados os gastos, avaliando formas de 
reduzi-lo. 
A despesa do ano anterior ajustada ao ano presente (caso de inflação, 
diminuição de vendas etc.) será repassada como meta. Assim, evita-se a inflação 
de custos para criar verbas maiores, que permitem folgas para atingir metas. 
A implementação de reduções orçamentárias torna-se uma tarefa mais 
ágil, pois caberá a cada gestor determinar e controlar os novos limites 
orçamentários. 
A empresa adquire agilidade diante das possíveis mudanças de mercado. 
4.4 Desvantagens do orçamento matricial 
Há duas grandes desvantagens na aplicação desse princípio 
orçamentário, e ambas estão vinculadas a conflitos internos de relacionamento. 
O primeiro grande conflito pode ocorrer entre as gerências de 
departamentos no momento de estabelecerem suas prioridades, pois passam a 
disputar parcelas maiores da verba destinada para cada pacote de gastos. 
O segundo conflito está na autoridade de cada gestor do pacote de 
gastos, pois nem sempre esse gestor pode ter um cargo de chefia ou gerência, 
mas um gerente poderá ter dificuldades em ter que justificar a um funcionário de 
nível júnior uma despesa. 
Esses desafios só podem ser vencidos e essa metodologia, 
implementada, com forte apoio da alta direção da empresa, que deverá ter uma 
gestão participativa e colaborativa, destacando que cada gestor de pacote de 
despesas tem autoridade e autonomia para tomar as decisões necessárias na 
gestão das despesas sob sua responsabilidade, e que a estrutura das 
responsabilidades orçamentárias não é distinta das funções hierárquicas. 
TEMA 5 – ORÇAMENTO EM ENTIDADES SEM FINS LUCRATIVOS 
Uma das áreas mais sensíveis em termos orçamentários e contábeis é o 
terceiro setor. 
Trata-se de entidades com uma organização de iniciativa privada, sem 
fins lucrativos, mas que prestam serviços de caráter público. 
 
 
29 
No Brasil, o governo é considerado como o primeiro setor; o mercado, o 
segundo setor, e o terceiro setor são as organizações que têm características 
dos dois setores, mas compõem o terceiro setor. 
Trata-se de um grupo seleto de entidades inseridas na sociedade civil, 
que têm recebido diversas denominações, como: 
1. Organizações sem fins lucrativos; 
2. Organizações voluntárias; 
3. Terceiro setor; 
4. ESFL (entidade sem fins lucrativos); 
5. ONGs (organizações não governamentais). 
O terceiro setor reúne características tanto do primeiro como do segundo 
setor, principalmente no que diz respeito às normatizações contábeis e em 
especial ao processo de gestão da entidade. 
Mas, se a gestão é privada e os serviços, públicos, como podemos 
analisar seu problema orçamentário? 
É uma questão delicada, pois o orçamento é de caráter e uso interno, mas 
no caso das entidades do terceiro setor, deveria seguir os princípios da gestão 
pública, em especial o da transparência e do orçamento participativo. 
Duas condições deveriam ser atendidas: 
1. Produzir e repassar à população informações necessárias para a tomada 
de decisão; 
2. Produzir e divulgar informações adequadas à linguagem da população 
(compreensíveis na prática). 
O que ocorre é que, como essas entidades se estruturam no recebimento 
de doações voluntárias (sem registro formal) e em alguns casos, de repasses 
governamentais, suas despesas procuram estar vinculadas em sua maioria nas 
receitas formais, enquanto as receitas informais são subavaliadas, mesmo que 
historicamente e de forma consistente apresentem uma média maior. 
Portanto, as despesas são mantidas sem vinculação com as receitas, o 
que nos leva a um quadro de: 
 
Despesas altas
Receitas baixas
 
 
30 
1 2 3
4 ou 
mais
 Brasil 14 791 13 834 643 149 56 109
Classes de tamanho da população dos
 municípios
 Até 5 000 hab. 510 502 4 3 1 -
 De 5 001 a 10 000 hab. 865 850 13 1 - 1
 De10 001 a 20 000 hab. 1 666 1 607 47 6 3 3
 De 20 001 a 50 000 hab. 2 541 2 428 84 12 10 7
 De 50 001 a 100 000 hab. 1 793 1 653 100 18 9 13
 De 100 001 a 500 000 hab. 3 397 3 145 166 48 14 24
 Mais de 500 000 hab. 4 019 3 649 229 61 19 61
Classes de tamanho da população dos 
municípios,
Grandes Regiões, Unidades da Federação
e Regiões Metropolitanas
Entidades de Assistência Social Privadas sem Fins Lucrativos
Total
Apenas
Sede
Com Unidades de Prestação de Serviço
De que forma conciliar um processo orçamentário, com características 
privadas, em um setor regulado pela legislação pública, mas com lacunas nessa 
legislação que não as obriga ao orçamento participativo? 
Para entendermos a questão, vamos fazer inicialmente um retrospecto 
pela história do terceiro setor. 
Começamos no Brasil no século XVI, com a fundação da Santa Casa de 
Misericórdia de Santos, no ano de 1543. Na década de 1930, com a criação do 
chamado Estado Novo, o presidente Getúlio Vargas regulamentou essas 
instituições e criou o Conselho Nacional de Serviço Social (CNSS) em 1938, que 
estabeleceu que as organizações associadas a ele teriam o direito de receber 
subsídios e auxílios estatais. Como resultado, as instituições do terceiro setor 
passaram a ter um papel cada vez mais importante nos assuntos que envolviam 
a temática social. 
Conforme dados do site do IBGE, as entidades de assistência social 
privadas sem fins lucrativos representam uma parcela significativa em 
quantidade e em valores que movimentam. 
Quadro 5 – Gráfico da população dos municípios, grandes regiões, unidades da 
Federação e regiões metropolitanas (2013) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dada essa expressividade, torna-se imperioso que tais organizações 
passem obrigatoriamente a aplicar os princípios orçamentários de gestão como 
uma das ferramentas fundamentais para a accountability, ou seja, a obrigação 
dos gestores de prestar contas de suas atividades. 
A adoção do orçamento público como um instrumento de planejamento 
das despesas e da arrecadação de receitas, seguindo o ordenamento jurídico 
 
 
31 
brasileiro, trata o orçamento como lei, normatizado pelos princípios 
orçamentários. 
Esse viés tem respaldo na contabilidade, que, por meio de três Normas 
Brasileiras Contábeis Técnicas (NBC T), emitidas pelo Conselho Federal de 
Contabilidade (CFC), busca normatizar os procedimentos contábeis no terceiro 
setor, sendo normas derivadas da NBC T–10, que estabelece critérios e 
procedimentos específicos de avaliação, de registros dos componentes e 
variações patrimoniais e de estruturação das demonstrações contábeis e as 
informações mínimas a serem divulgadas em nota explicativa das entidades sem 
finalidades de lucros. 
As normas subsequentes são específicas a cada área de atuação: 
• NBC T 10.4 – Fundações (Resolução CFC nº 837/99, de 22 de fevereiro 
de 1999); 
• NBC T 10.18 – Entidades Sindicais e Associações de Classe (Resolução 
CFC nº 838/99, de 22 de fevereiro de 1999); 
• NBC T 10.19 – Entidades Sem Finalidade de Lucros (Resolução CFC nº 
877/00, de 18 de abril de 2000). 
Assim, com essas diretrizes reguladas pelos princípios fundamentais de 
contabilidade, as receitas e despesas poderiam ser reconhecidas mensalmente, 
respeitando-se os princípios fundamentais de contabilidade, em especial os 
princípios da oportunidade, da competência e da transparência, pois elas 
operam tendo por base o regime de caixa. 
Sabendo que o terceiro setor opera em um regime composto por 
características dos setores privado e público, confirma-se a necessidade do uso 
do orçamento participativo, uma vez que tais entidades são beneficiárias da 
imunidade tributária e devem seguir os princípios expressos no Art. 37 da 
Constituição da República: 
II. Princípio da anualidade: define a periodicidade anual do orçamento, 
devendo o mesmo ter vigência limitada a um ano-calendário;III. 
Princípio da unidade: compreende a existência de uma única lei 
orçamentária, seguindo a concepção de totalidade, possibilitando a 
consolidação e a visão global do desempenho das finanças; IV. 
Princípio da universalidade: estabelece que o orçamento único deve 
conter todas as receitas e todas as despesas pelos seus valores 
brutos,compreendendo um plano financeiro global;V. Princípio do 
orçamento bruto: determina que todas as receitas e despesas devem 
constar no orçamento pelos seus valores brutos, impedindo inclusão 
de importância liquidas quando se tratar de repasses;VI. Princípio da 
programação: obriga a especificar os gastos por meio de programas 
 
 
32 
de trabalho, que permitirão uma identificação dos objetivos e metas a 
serem atingidos; VII. Princípio do equilíbrio: em cada exercício 
financeiro, o montante da despesa não deve ultrapassar a receita 
prevista para o período; VIII. Princípio da especificação: impede as 
autorizações globais, ou seja, a classificação e designação dos itens 
que devem constar no orçamento; IX. Princípio da publicidade: 
constituído com base democrática, caracteriza o orçamento como um 
instrumento público que deve ser de conhecimento de toda 
comunidade e em todas as fases do seu ciclo; X. Princípio da clareza: 
o orçamento, mesmo obedecendo todo o rigor técnico, deve ser 
expresso de forma clara, ordenada, objetiva e completa, sendo 
compreensível para qualquer indivíduo;XI. Princípio da uniformidade: o 
orçamento deve manter uma padronização de seus dados, a fim de 
possibilitar comparações entre os distintos exercícios. 
TROCANDO IDEIAS 
Você sabia que a Universidade do Oeste de Santa Catarina (Unoesc) 
realizou uma pesquisa quanto à aplicabilidade do orçamento matricial como 
ferramenta de controle de gastos? Esse estudo está disponivel em: 
<https://editora.unoesc.edu.br/index.php/acsa/article/download/4473/pdf_22>. 
A seguir estão cinco questões importantes quanto à aplicabilidade desse 
modelo orçamentário. Reflita sobre elas: 
1. Tempo de implementação do orçamento matricial. 
Resposta: as empresas entrevistadas relataram que o período de 
implementação do orçamento matricial ocorreu de 3 meses, 12 meses a 24 
meses. 
 A pesquisa demonstrou que as empresas que implementaram no menor 
espaço de tempo fizeram a implementação de forma integral, implantando 
o orçamento na cultura da empresa. 
 Quando a implementação foi de forma parcial, ou ainda quando não houve 
a participação direta de todos os funcionários envolvidos, o prazo de 
implantação foi maior. 
2. Dificuldades no processo de implantação do orçamento matricial. 
Resposta: de forma geral, os entrevistados apontaram dificuldades de 
adaptação ao novo processo por questões culturais e rejeição à mudança. 
Problemas verificados: 
 Falha de comunicação; 
 Falta de envolvimento da alta direção; 
 Atritos, em que os gestores de unidades não permitiam a interferência do 
gestor de pacotes na sua administração; 
 
 
33 
 Falta de treinamento do pessoal como uma das dificuldades do processo, 
bem como a falta de envolvimento, a não compreensão e conscientização 
do pessoal com o qual o controle deveria ser realizado. 
3. Relacionamento da controladoria com as demais áreas da empresa após 
a implementação do orçamento matricial. 
Resposta: todas as empresas foram categóricas em afirmar que o 
orçamento matricial contribuiu para um maior relacionamento colaborativo entre 
as diversas áreas da empresa. 
4. Melhorias no controle de gastos fixos. 
Resposta: todas as empresas entrevistadas afirmaram que o orçamento 
matricial contribuiu para a melhoria do controle dos gastos fixos. 
5. Sugestões dos entrevistados para as empresas que pretendem 
implementar o orçamento matricial. 
Resposta: todos os entrevistados citaram, como sugestão àquelas 
empresas que pretendem implementar o orçamento matricial, focar nas pessoas. 
NA PRÁTICA 
Implemente um modelo orçamentário matricial na empresa em que você 
trabalha. 
 Passo1: reflita sobre a empresa (sua cultura, seu mercado de atuação, 
sua estrutura gerencial, etc.); 
 Passo 2: crie os centros de custos e os gestores para cada um. 
 Passo 3: pense nas dificuldades de implementação e como você as 
solucionaria. Depois, releia a tópico “Trocando ideias”. 
FINALIZANDO 
Nesta aula abordamos vários tipos de orçamentos, iniciando na sua 
concepção histórica, ou orçamento tradicional, para em seguida analisar o 
orçamento contínuo, que inovou a metodologia histórica ao elaborar orçamentos 
em um período de 12 meses, mas de forma dinâmica e atualizada, adicionando 
um novo mês no fim do período que está sendo orçado. 
Estudamos o orçamento base zero, que inovou novamente ao desprezar 
todas as medias históricas e iniciar um orçamento como se a empresa estivesse 
iniciando suas atividades. 
 
 
34 
Vimos que, no orçamento flexível, as despesas variáveis passam a ser 
vinculadas às receitas, ajustando-se permanente a cada variação de mercado. 
Estudamos o orçamento por atividades, que “fatia” a empresa nas 
atividades que ela desempenha, e nessas áreas agrega as despesas. 
Por fim, vimos os mais recentes processos orçamentários, como o beyond 
budgeting de gestão flexível, que é a não existência formal de um orçamento, 
mas análises periódicas de resultados e despesas. Vimos também o modelo 
matricial, que exerce forte controle sobre os pacotes de gastos ao instituir a figura 
do gestor como responsável por áreas de despesas. 
Por fim, passamos por uma das áreas mais sensíveis em termos 
orçamentários e contábeis, o terceiro setor, que é constituído pelas entidades 
sem fins lucrativos, operando como uma organização de iniciativa privada, mas 
de caráter público, gozando de benefícios fiscais. 
Esperamos você em nosso próximo encontro! 
 
 
 
 
 
35 
REFERÊNCIAS 
JUNIOR, M. R. C. Gestão de projetos: da academia à sociedade. Curitiba: 
InterSaberes, 2013. 
MACEDO, J. J. et al. Análise de projeto e orçamento empresarial. Curitiba: 
InterSaberes, 2013.