Comportamento organizacional

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Além disso, Chiavenato (2005) apresenta a produ-
tividade como uma das maiores variáveis no estudo do 
comportamento organizacional, pela possibilidade de 
ser alcançada por meio de pessoas, de grupos e de toda 
a empresa. As instituições estão sempre à procura dos 
fatores	que	influenciam	a	melhoria	da	eficiência	e	eficá-
cia de seus colaboradores, das equipes e da organização 
como um todo. 
Com relação à questão do absenteísmo, o autor 
explora os malefícios que o mesmo traz para a empre-
sa, “pois provoca interrupção do trabalho e uma perda 
considerável	da	qualidade	do	mesmo.	A	instituição	fica	
impossibilitada de alcançar seus objetivos, se seus cola-
boradores não comparecem ao trabalho”. 
No que diz respeito à rotatividade, ele elucida so-
bre a preocupação das organizações com a redução da 
rotatividade, uma vez que o alto índice de rotatividade 
gera um alto custo para a empresa, com recrutamento, 
seleção e treinamento. 
Quanto à satisfação no trabalho, ela é mais uma 
atitude do que um comportamento. Sobre isto o autor 
assegura:
“pessoas satisfeitas com o trabalho são mais produtivas 
do que pessoas insatisfeitas; as organizações devem preo-
cupar-se cada vez menos com a produtividade e cada vez 
mais com a qualidade de vida no trabalho, pois a satisfa-
ção é um objetivo da empresa que está relacionada com o 
absenteísmo e a rotatividade”. (CHIAVENATO, 2005).
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Para	fidelizar	o	cliente	final	e,	principalmente,	en-
cantá-lo, as empresas descobriram que o caminho mais 
eficaz	 é,	 primeiro,	 fidelizar	 e	 tentar	 encantar	 os	 seus	
clientes internos, ou seja, os seus colaboradores. 
A empresa constata que para atingir a tão desejada 
qualidade,	a	tão	desejada	fidelidade	dos	clientes	finais,	
precisa, inicialmente, tornar possível que o colaborador 
deseje, consciente e/ou inconscientemente, dar o me-
lhor de si para a organização e, consequentemente, para 
o cliente desta organização.
Estudos e a prática cotidiana mostram que, quan-
to mais o colaborador se sentir valorizado, respeitado, 
motivado, como pessoa, maior a possibilidade dele en-
tregar um trabalho valoroso e de maior qualidade. 
Concluindo, Chiavenato (2005) atesta que a cida-
dania organizacional é um comportamento que não faz 
parte das exigências de uma empresa, mas ajuda no fun-
cionamento	eficaz	da	organização.	Desse	modo:
“As organizações bem-sucedidas precisam de pesso-
as que façam mais do que os seus deveres normais e 
apresentem desempenho além das expectativas. Como 
nas organizações bem-sucedidas as tarefas são cada vez 
mais	 realizadas	 em	 equipe	 e	 a	 flexibilidade	 é	 um	 fator	
importante, elas necessitam de pessoas que adotem um 
comportamento de boa cidadania, oferecendo-se vo-
luntariamente para tarefas extraordinárias, ajudando os 
colegas em suas equipes, fazendo declarações positivas 
sobre o trabalho de seu grupo e de sua organização evi-
tando	conflitos	desnecessários,	cuidando	do	patrimônio	
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da empresa, respeitando as leis e regulamentos, e sendo 
tolerantes com ocasionais aborrecimentos e imposições 
decorrentes do trabalho”. (CHIAVENATO, 2005).
Enfim,	a	análise	do	comportamento	organizacio-
nal é uma das ferramentas organizacionais mais impor-
tantes, para se compreender as situações de trabalho e 
as relações que se estabelecem na empresa entre seus 
colaboradores, auxiliando na análise, interpretação e na 
consequente resolução e solução de problemas, servin-
do de apoio para os indivíduos e os grupos alcançarem 
os	objetivos	organizacionais,	de	maneira	mais	eficaz	e	
certeira. Todos esses aspectos somam-se à criação de 
ambientes	saudáveis,	no	qual,	há	confiança	e	um	bom	
relacionamento interpessoal, entre colegas e equipes, 
criando laços de afetividade (empatia grupal = sinergia), 
entre os membros do grupo e dos membros do grupo 
com a empresa.
Novamente, valho-me do exemplo do esporte, em 
particular do futebol, para ilustrar o exposto acima: to-
dos	nós	já	ouvimos	falar	de	uma	equipe,	aparentemen-
te, menos favorecida ou vista como mais fraca que, não 
raras vezes, vence outra equipe, conhecida como mais 
forte. Os especialistas no assunto costumam atribuir 
este fato, sobretudo, à sinergia do grupo, ou ainda ao 
espírito de equipe do grupo, ou à união do grupo, na 
linguagem do futebol.
A	“leitura“	ou	o	diagnóstico	do	ambiente	de	traba-
lho, do clima de trabalho ajudam, sobremaneira, a orga-
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nização a traçar estratégias, que possam melhorar este 
ambiente, tornando-o mais saudável ou salubre, para a 
tão almejada e necessária produtividade.
Com certeza, conhecemos as seguintes frases: 
“Passamos mais tempo dentro das empresas, do que em 
casa” e “Aqui somos uma grande família”. É verdade 
que em alguns casos, algumas famílias têm um ambien-
te ou um clima pesado, rude, que parece tornar mais 
difícil a “produtividade”
Na	convivência	humana	os	conflitos	são	naturais,	
até esperados e muitas vezes necessários, pois podem 
propiciar mais espaço para a troca de ideias, planos e 
projetos. Neste contexto, a expressão “cidadania or-
ganizacional” se torna bastante importante. Pensemos 
num país em que as pessoas são esclarecidas sobre seus 
direitos, deveres e obrigações. Saibam onde começa e 
termina seu espaço e estejam dispostas a colaborar para 
uma rua mais limpa, um bairro mais limpo e uma cidade 
mais limpa. Imagine um país, onde haja boa vontade 
para colaborar, pré-disposição para falar e para ouvir, 
para criticar e oferecer sugestões e/ou soluções.
Nestas circunstâncias, o termo cidadania organiza-
cional seria uma extensão do que entendemos por cida-
dania pessoal, consciente e madura.
Uma organização proativa procura fomentar am-
bientes conscientes em que todos possam se ver, se en-
tender e possam entender o meio em que estão inseridos.
A expressão cidadania também abarca posturas 
tão	necessárias,	atualmente,	como	a	visão	ecológica	ou	
ambiental,	a	visão	social	ou	filantrópica,	a	visão	do	tra-
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balho voluntário ou de prestação de serviços à comuni-
dade,	enfim	fomentar	a	ampliação	da	consciência	entre	
todos os atores do cenário organizacional.
É	notório	que	o	colaborador	com	a	autoestima	alta	
está mais propenso a ser proativo, participativo, colabo-
rativo, criativo e, principalmente, com o fundamental 
espírito de equipe.
Para Chiavenato (2005): 
“Não existem organizações sem pessoas. Toda organi-
zação é constituída de pessoas. Para estudar as pessoas 
em uma organização, o especialista em Recursos Hu-
manos ou comportamento organizacional tem basica-
mente duas alternativas: considerar as pessoas, como 
dotadas	de	características	próprias,	de	personalidade	e	
de individualidade, aspirações, desejos, valores, atitudes, 
motivações, ou considerar as pessoas como recursos, 
dotadas de habilidades, capacidades, destrezas, conhe-
cimentos e competências necessárias para a tarefa”. 
(CHIAVENATO, 2005).
 
Esta é uma divisão meramente didática, uma vez 
que, na prática e na vida dinâmica cotidiana, não se 
pode, e não se deve, separar as emoções das competên-
cias, o desempenho das motivações e interesses.
O homem é um ser social, porque se caracteriza 
por uma irreprimível tendência à vida, em sociedade, e 
em participações em diferentes grupos. O homem vive 
em organizações, sejam organizações formais ou in-
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formais, públicas, privadas, pequenas, médias, grandes, 
visadoras	de	lucro	ou	filantrópicas,	em	ambientes	cada	
vez mais complexos e dinâmicos. 
Assim, organizações são pessoas, organizações são 
grupos e organizações são organizações. Gerentes são 
pessoas, gerentes são membros de grupos e gerentes 
são membros de organizações.
Contudo, a variabilidade humana é enorme. As 
pessoas apresentam profundas diferenças individuais. 
Cada	pessoa	tem	a	sua	própria	personalidade,	sua	his-
tória	e	trajetória	pessoal,	seus	conhecimentos	e	habili-
dades, seus objetivos ou a falta deles, suas motivações, 
suas limitações pessoais, e principalmente, suas circuns-
tâncias. As organizações muitasvezes se esforçam para 
compreender os seus membros, a despeito da grande 
complexidade, entretanto há de se convir que mesmo 
pessoas que moram juntas há 20, 30 anos, não se co-
nhecem completamente.
As organizações, inclusive, entrariam em colapso, 
se todas as esferas do ser humano, tais como família, es-
cola, trabalho, religião, política etc., estivessem no palco 
organizacional, todos os dias.
Desta maneira, se as organizações são compostas 
de pessoas, o estudo das pessoas constitui a unidade bá-
sica para o estudo das organizações, em toda sua com-
plexidade, enfocando o comportamento.
Todavia, se as organizações são compostas de pes-
soas e estas precisam se engajar em organizações para 
atingirem seus objetivos, podemos imaginar que este 
casamento nem sempre é fácil. Se as organizações são 
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altamente diferentes entre si, o mesmo ocorre com as 
pessoas, e neste ponto residem as maiores ameaças e 
oportunidades organizacionais.
Cada	 pessoa	 é	 um	 fenômeno	 multidimensional,	
sujeito	às	influências	de	uma	enormidade	de	variáveis.
O comportamento humano é uma forma de pro-
ceder, refere-se à conduta da pessoa. Padrão de com-
portamento é o modo com que a pessoa costuma 
conduzir-se em seus afazeres. No estudo dos sistemas 
humanos evidenciam-se três divisões, relativamente dis-
tintas: 1) o estudo da anatomia fornece uma visão da 
organização	do	corpo,	2)	o	estudo	da	fisiologia	fornece	
informações relativas aos processos físicos compreen-
didos e 3) o estudo do comportamento refere-se aos 
padrões evidentes de conduta da pessoa. É conhecido 
que	o	organismo	 influencia	o	comportamento	e	vice-
-versa, contudo, em termos de comportamento organi-
zacional, nosso foco é o padrão de conduta das pessoas.
O comportamento humano é afetado por fatores 
internos e externos. Duas teorias, a teoria de campo e a 
teoria da dissonância cognitiva, são importantes para a 
compreensão do comportamento das pessoas. 
1. 2 A Teoria de Campo de Kurt Lewin
Segundo Kurt Lewin, apud Chiavenato (1989), a 
compreensão do comportamento humano depende 
de duas suposições básicas: o comportamento huma-
no é derivado da totalidade dos fatos coexistentes, ou 
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seja, o comportamento humano é decorrente de mui-
tas variáveis, fatos, causas, situações, circunstâncias, 
não sendo decorrente de um único fato ou situação e 
estes fatos coexistentes tem o caráter de um “campo 
dinâmico”, no qual cada parte do campo depende de 
uma inter-relação dinâmica com as outras. É o chama-
do campo psicológico.
Cada	pessoa	com	suas	vivências,	histórias	e	circuns-
tâncias de vida, suas motivações é motivada, de acordo 
com sua forma de ver e sentir, sendo, naturalmente, di-
ferente da forma de ver, sentir e motivar outra pessoa.
Esse	campo	psicológico	é	“o	espaço	de	vida“	que	
contêm	 a	 pessoa	 e	 seu	 ambiente	 psicológico.	 Assim,	
está relacionado com as percepções e interpretações da 
pessoa acerca de seu ambiente externo. Mais do que 
isso, é o ambiente associado às atuais necessidades e 
objetivos pessoais. Ele pode adquirir valências no am-
biente	psicológico,	determinando	um	campo	dinâmico	
de	forças	psicológicas.
A valência é positiva quando os objetos, as pes-
soas ou as situações carregadas podem ou prometem 
satisfazer as necessidades presentes do individuo. Por 
outro lado, é negativa, quando podem ou prometem 
causar algum dano ou prejuízo. Os objetos, as pessoas 
ou as situações carregadas de valência positiva tendem 
a atrair o individuo, enquanto os de valência negativa 
tendem a causar repulsa ou fuga. A atração é a força ou 
“vetor” dirigido para o objeto, para a pessoa ou para a 
situação, enquanto a repulsa é a força ou “vetor”, que o 
leva a afastar-se, tentando escapar do objeto, da pessoa 
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ou da situação. Um vetor tende sempre a produzir uma 
“locomoção”, em certa direção, quando dois ou mais 
fatores atuam, ao mesmo tempo, sobre uma pessoa. A 
locomoção é uma espécie de “resultante” (ou momen-
to) de forças. Algumas vezes, a locomoção produzida 
pelos vetores pode ser impedida ou, completamente, 
bloqueada por uma “barreira” (impedimento ou obstá-
culo), resultando em frustração
O modelo de comportamento humano, proposto 
por Kurt Lewin, pode ser representado esquematica-
mente pela equação:
C= f (P, M) 
Onde o comportamento (C) é o resultado ou fun-
ção (f) da interação, entre a pessoa (P) e seu meio am-
biente (M). A pessoa (P), nesta equação, é determina-
da pelas características genéticas e pelas características 
adquiridas pela aprendizagem, através de seu contato 
com o meio.
A teoria do campo de Kurt Lewin explica por que 
um mesmo objeto, situação ou pessoa, podem ser per-
cebidos, vistos, sentidos e interpretados de maneira di-
ferente, por cada indivíduo. 
Neste	 sentido,	 cuidado	 ao	 indicar	 um	 filme,	 um	
restaurante, uma pessoa a outra, pois elas veem, sentem 
e interpretam as coisas, as situações, as outras pessoas, 
baseadas	em	seu	campo	psicológico.	Faça	um	teste	sim-
ples: mostre a mesma foto, de uma revista, para 3 ou 4 
pessoas e peça para elas dizerem o que sentem, ao ver 
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tal	figura.	É	muito	provável	que	cada	pessoa	relate	um	
sentimento diverso.
Começamos a perceber quão difícil e complexo é 
gerir pessoas, motivar pessoas, visto que aquilo percebi-
do como motivador para um, pode ser percebido como 
desmotivador para outro, o que é sentido como estimu-
lante para um, pode ser sentido como desestimulante a 
outro alguém.
1.3 A Teoria da Dissônancia Cognitiva
Para Chiavenato (1989), a teoria da dissonância 
cognitiva de Festinger baseia-se na premissa de que 
todo indivíduo se esforça para estabelecer um estado 
de consonância ou consistência, com ele mesmo e com 
o ambiente que o rodeia. Se uma pessoa tem cognições 
(pensamentos) sobre si mesma e sobre seu ambiente, 
que são inconsistentes entre si, isto é uma cognição im-
plica o oposto da outra, então, ocorre um estado de 
dissonância cognitiva
A dissonância cognitiva é uma das principais fon-
tes de inconsistência no comportamento. As pessoas 
não toleram a inconsistência e a ocorrência dela, por 
exemplo, quando o individuo acredita em algo, mas, no 
entanto,	age	contrariamente	a	essa	crença.	A	este	confli-
to ou inconsistência Festinger dá o nome de dissonân-
cia cognitiva.
O elemento cognitivo é uma espécie de crença, co-
nhecimento ou opinião que o indivíduo tem de si mes-
mo ou do meio externo. Esses elementos cognitivos 
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podem estar relacionados de três maneiras: dissonante, 
consonante ou irrelevante, assim:
1) Relação dissonante: o indivíduo acredita que fu-
mar é nocivo, mas continua fumando (duas cognições 
em relação dissonante);
2) Relação consonante: o indivíduo acredita que 
fumar é nocivo e, então, deixa de fumar (duas cognições 
em relação consonante);
3) Relação irrelevante: o indivíduo considera o 
fumo nocivo e gosta de passear (elementos em uma re-
lação irrelevante).
A força da dissonância cognitiva depende de duas 
variáveis, a saber:
A) A importância de cada um dos elementos dis-
sonantes ou cognitivos, se uma crença tem pequena 
importância, a inconsistência por ela gerada terá pouca 
dissonância, o contrário também é verdadeiro;
B) A soma de dissonância é função do número de 
cognições dissonantes e consonantes, que existem em 
dado momento; quanto maior a proporção de elementos 
dissonantes para consonantes, maior a dissonância sentida.
A dissonância cognitiva é geralmente decorrente 
de situações que envolvem algum processo de decisão 
do indivíduo.
Podemos imaginar o quão simples ou quão difícil, 
e até dramático, pode ser, por exemplo, para um exce-
lente técnico que gosta de ser técnico, porém se vê pro-
movido a supervisor pela organização. Ele não gosta de 
liderar, mas sabe que o salário é maior e sente que não 
pode desapontar a empresa.
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Ou imagine, ainda, um colaborador que trabalhe 
perto	de	casa	e	tenha	quatro	filhos	pequenos.	Ele	está	
feliz	com	a	escola	dos	filhos,	com	seus	amigos,	igreja,	
salário,	 com	 a	 vida	 que	 leva,todavia,	 a	 firma	 precisa	
transferi-lo para outro estado, com um salário maior e 
ele tem cinco dias para decidir. A dissonância cognitiva 
é	parte	integrante	da	vida,	afinal,	o	tempo	todo	precisa-
mos decidir, escolher, “abrir mão” de coisas. A teoria, 
muitas vezes, é mais simples do que a prática.
Suponha, então, o quão rico e complexo é o cam-
po	psicológico	de	uma	organização,	 seja	 ela	pequena,	
média	ou	grande,	seja	ela	um	pequeno	consultório	den-
tário, uma loja de rua, ou uma grande indústria naval.
1.4 A Complexa Natureza do Homem
É	desafiador	procurar	entender,	decifrar	e	teorizar	
sobre o comportamento humano. Deste modo, para 
captar melhor estas duas teorias descritas, há mais algu-
mas valiosas premissas:
1)	O	 homem	 é	 um	 ser	 transacional,	 que	 não	 só	
recebe insumos do ambiente e reage aos mesmos, mas 
também adota uma posição proativa, antecipando-se, e 
muitas vezes provocando as mudanças que ocorrem em 
seu ambiente;
2) O homem apresenta um comportamento dirigi-
do	para	um	objetivo,	o	que	significa	dizer	que	ele	é	ca-
paz de ter objetivos, ou aspirações e de aplicar grandes 
doses de esforço no sentido de alcançá-los e
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3) O homem é um modelo de sistema aberto, em 
que é dirigido por objetivos interdependentes, do meio 
físico e social, e ativamente envolvido em transações 
com esse ambiente, à medida que persegue seus objeti-
vos.	Isso	exige	que	o	homem	não	só	desenvolva	capa-
cidades mentais de procedimento - de pensar, decidir, 
escolher - mas também de adquirir informações e cren-
ças que lhe permitam “conhecer” as pessoas, situações 
e as coisas em seu meio e enfrentá-las.
O comportamento das pessoas nas organizações, 
como já vimos, é bastante complexo e depende de fa-
tores internos - decorrentes de suas características de 
personalidade - como capacidade de aprendizagem, de 
motivação, de aprendizagem, do ambiente interno e ex-
terno, de atitudes, de emoções, de valores, e de fatores 
externos - decorrentes das características organizacio-
nais - como sistemas de recompensas e punições, de 
fatores sociais, de políticas, de coesão grupal existente, 
tal como podemos observar no esquema a seguir:
•	 Fatores internos/ a pes-
soa na organização
•	 Fatores externos/ com-
portamento da pessoa 
dentro da organização
•	 Capacidade de aprendi-
zagem e motivação
•	 Percepção
•	 Atitudes
•	 Emoções
•	 Frustrações
•	 Valores
•	 Regras e regulamentos
•	 Sistemas de recompensas 
e punições
•	 Grau	de	confiança
•	 Coesão grupal
•	 Métodos e processos
•	 Fatores sociais
•	 Políticas da organização
Variáveis intervenientes
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O comportamento organizacional segue os prin-
cípios do comportamento humano, sendo o compor-
tamento	humano	multifatorial,	 circunstancial,	 influen-
ciando	o	meio	e	sendo	influenciado	por	este.	A	pessoa	
na organização, geralmente, se comporta orientada pelo 
clima reinante na organização. Se o clima organizacio-
nal é mais informal, a pessoa tende a se comportar de 
maneira mais informal, se o clima reinante é mais for-
mal, distante, a pessoa tende a ter um comportamento 
do tipo mais formal.
Neste contexto, podemos imaginar quão diferen-
te tende a ser o comportamento em uma instituição 
militar ou numa piscina pública, numa cidade, como 
o Rio de Janeiro, por exemplo. Ou quão tende a ser 
diferente	o	comportamento	profissional	de	um	militar	
e de um garçom, que trabalha em um bar, à beira da 
praia. O comportamento da pessoa, dentro da orga-
nização, depende de suas características de personali-
dade, da cultura da organização, do clima reinante, de 
onde esta organização está inserida - o bairro, a cida-
de,	país	-	depende	do	tipo	de	negócio	da	organização,	
do tipo de cliente, e do ambiente predominante na or-
ganização. É sabido que o ser humano está inclinado 
a buscar adaptação e aceitação dentro dos grupos. As-
sim,	a	pessoa,	especificamente,	no	ambiente	profissio-
nal, tenderia a buscar uma sintonia comportamental 
com o restante do grupo e com seus líderes diretos, 
se ela estiver motivada e interessada em permanecer e 
crescer dentro da organização.
Ainda consoante Chiavenato (1989):
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“Dentre	os	fatores	externos	(ou	ambientais)	que	influen-
ciam o comportamento das pessoas podem-se incluir o 
clima	organizacional,	as	pressões	do	chefe,	as	influências	
dos colegas de trabalho, as mudanças na tecnologia uti-
lizada pela organização, os programas de treinamento e 
desenvolvimento empregados pela organização, as pres-
sões e demandas da família, as condições ambientais, o 
espaço	físico	destinado	ao	trabalho,	ao	refeitório,	o	nível	
de expectativas depositado no colaborador, os métodos 
e rotinas de trabalho (ou a ausência destes) e o sistema 
utilizado para promoção de pessoal (ou a ausência de um 
plano formal).” (CHIAVENATO, 1989).
Enfim,	são	diversos	os	fatores	que	influenciam	o	
comportamento das pessoas dentro das organizações, e 
isto vale para as pessoas de diferentes cargos, funções 
ou papéis. Todos estão submetidos, em maior ou menor 
grau,	a	depender	do	nível	de	maturidade	e	do	repertório	
pessoal	de	cada	um.	Todos	nós	buscamos	o	reconheci-
mento, a aceitação, a adaptação e, principalmente, bus-
camos pertencer. 
Segundo Kanaane (1995):
 “Nas relações que o homem estabelece com o trabalho e 
com a organização, devem ser considerados os seguintes 
aspectos: relação indivíduo-indivíduo, indivíduo-grupo, 
indivíduo-organização, grupo-grupo, grupo-organização, 
organização-organização“. (KANAANE, 1995).