Administracao Aplicada a Engenharia de Seguranca do Trabalho - Unidade 1

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1ª Edição |Outubro| 2013
Impressão em São Paulo/SP
Walter Haruki Yamaguti
Administração aplicada à engenharia 
de segurança do trabalho
Catalogação elaborada por Glaucy dos Santos Silva - CRB8/6353
Y19a Yamaguti, Walter Haruki.
Administração aplicada à engenharia de segurança do trabalho. /
 Walter Haruki, Yamaguti. – São Paulo : Know How, 2013. 
000 p. : 21 cm.
inclui bibliografia ISBN: 978-85-8065-216-1
1. Administração. 2. Engenharia. 3. Segurança do trabalho. I. Título. 
CDD 363.11
Administração aplicada à engenharia de 
segurança do trabalho
Coordenação Geral 
Nelson Boni
Professor Responsável
Walter Haruki Yamaguti
Coordenação de Projetos
Leandro Lousada
Revisão Ortográfica
Célia Ferreira Pinto
Projeto Gráfico, Dia-
gramação e Capa
Ana Flávia Marcheti
1º Edição: Outubro de 2013
Impressão em São Paulo/SP
Sumário
Unidade I 
1.1. Por que estudar Administração? 
1.2. Princípios Básicos da Organização 
1.2.1. Divisão do Trabalho 
1.2.2. Especialização 
1.2.3. Níveis Hierárquicos 
1.2.3.1. Autoridade 
1.2.3.2. A Autoridade distingue-se por três características 
1.2.3.3. Responsabilidade 
1.2.3.4. Delegação
1.2.3.5. As Técnicas de Delegação de Autoridade 
1.3. Amplitude Administrativa 
Questões
Unidade II
2.1. Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915) 
2.1.1. Primeiro Período de Taylor (1903) 
2.1.2. Segundo Período de Taylor (1911) 
2.2. Organização Racional do Trabalho 
2.3. Análise do Trabalho e Estudos dos Tempos e Movimentos 
2.4. Contribuição de Gilbreth (1868 - 1924) 
2.4.1. Os Movimentos Elementares de Gilbreth (therbligs) 
2.5. Estudo da Fadiga Humana 
2.6. Divisão do Trabalho e Especialização do Operário 
2.7. Incentivos Salariais e Prêmios de Produção 
13
33
2.8. Conceito de Homo Economicus 
2.9. Condições de Trabalho 
2.10. Padronização 
2.11. Supervisão Funcional 
2.12. Princípios da Administração Científica 
2.12.1. Princípio do Planejamento 
2.12.2. Princípio do Preparo 
2.12.3. Princípio do Controle 
2.12.4. Princípio da Execução 
2.13. Princípios Básicos de FORD (1863 - 1947) 
2.13.1. Princípio da Intensificação 
2.13.2. Princípio da Economicidade 
2.13.3. Princípio da Produtividade 
2.14. Apreciação Crítica da Administração Científica
Questões
Unidade III
3.1. As Funções Básicas da Empresa – Fayol 
3.1.1. As seis Funções Técnicas da Empresa, segundo Fayol
3.1.1.1. Funções Técnicas 
3.1.1.2. Funções Comerciais 
3.1.1.3. Funções Financeiras 
3.1.1.4. Funções de Segurança 
3.1.1.5. Funções Contábeis 
3.1.1.6. Funções Administrativas 
3.2. Conceitos de Administração
3.2.1. Prever
3.2.2. Organizar
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3.2.3. Comandar
3.2.4. Coordenar
3.2.5. Controlar
3.3. As Funções do Administrador, segundo Fayol 
3.3.1. Previsão 
3.3.2. Organização 
3.3.3. Comando 
3.3.4. Coordenação 
3.3.5. Controle 
3.4. Proporcionalidade das Funções Administrativas 
3.5. Diferença entre Administração e Organização 
3.6. Princípios Gerais de Administração para Fayol 
3.6.1. Divisão do Trabalho 
3.6.2. Autoridade e Responsabilidade 
3.6.3. Disciplina 
3.6.4. Unidade de Comando 
3.6.5. Unidade de Direção 
3.6.6. Subordinação dos Interesses Individuais aos Gerais 
3.6.7. Remuneração do Pessoal 
3.6.8. Centralização 
3.6.9. Cadeia Escalar 
3.6.10. Ordem 
3.6.11. Equidade 
3.6.12. Estabilidade do Pessoal 
3.6.13. Iniciativa 
3.6.14. Espírito de Equipe 
3.7. Teoria da Organização 
3.8. O Princípio Escalar 
3.9. Elementos da Administração para Luther Gulick 
3.9.1. Planejamento 
3.9.2. Organização 
3.9.3. Assessoria 
3.9.4. Direção 
3.9.5. Coordenação 
3.9.6. Informação 
3.9.7. Orçamento 
3.10. Princípios da Administração para Urwick
3.10.1. Princípio da Especialização 
3.10.2. Princípio da Autoridade 
3.10.3. Princípio da Amplitude Administrativa 
3.10.4. Princípio da Definição 
3.11. Apreciação Crítica da Teoria Clássica 
3.11.1. Abordagem Simplificada da Organização Formal 
3.11.2. Abordagem prescritiva e normativa da Teoria Clássica 
3.11.3. Ausência de Trabalhos Experimentais 
3.11.4. Extremo Racionalismo na Concepção da Administração
3.11.5. Teoria da Máquina 
3.11.6. Abordagem Incompleta da Administração 
3.11.7. Abordagem do Sistema Fechado 
3.12. Confronto entre as Teorias de Taylor e Fayol 
Questões
Unidade IV
4.1. Origens da Teoria das Relações Humanas 
4.1.1. A Necessidade de se humanizar e democratizar a Ad-
ministração 
77
4.1.2. Desenvolvimento das Ciências Humanas 
4.1.3. As ideias da Filosofia pragmática de John Dewey e da 
Psicologia Dinâmica
4.1.4. As conclusões da Experiência de Hawthorne 
4.2. A Experiência de Hawthorne 
4.2.1. Primeira fase da Experiência de Hawthorne 
4.2.2. Segunda fase da Experiência de Hawthorne 
4.2.3. Terceira fase da Experiência de Hawthorne 
4.2.4. Conclusões da Experiência de Hawthorne 
4.2.4.1. O nível de produção é resultado da integração social 
4.2.4.2. Comportamento social dos empregados 
4.2.4.3. Recompensas e Sanções Sociais 
4.2.4.4. Grupos Informais 
4.2.4.5. Relações Humanas 
4.2.4.6. Importância do conteúdo do cargo 
4.2.4.7. Ênfase aos aspectos emocionais 
4.3. A Civilização industrializada e o Homem 
4.3.1. O Trabalho é uma atividade tipicamente grupal 
4.3.2. O operário não reage como um indivíduo isolado, mas 
como membro de um grupo social 
4.3.3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite 
capaz de compreender e comunicar 
4.3.4. Passamos de uma sociedade estável para uma so-
ciedade adaptável 
4.3.5. O ser humano é motivado pela necessidade de estar jun-
to, de ser reconhecido, de receber adequada comunicação 
4.3.6. A civilização industrializada traz como consequência a 
desintegração dos grupos primários da sociedade 
4.4. As Funções Básicas da Organização Industrial 
4.5. Comparação entre a Teoria Clássica e a Teoria das Rela-
ções Humanas 
4.6. A contribuição da escola nas Relações Humanas 
4.6.1. Estudo da Motivação Humana 
4.6.2. Moral e Clima Organizacional 
4.6.3. Os níveis do moral e atitudes resultantes 
4.7. Liderança 
4.7.1. Liderança como fenômeno de influência interpessoal 
4.7.2. Liderança como processo de redução da incerteza de 
um grupo 
4.7.3. Liderança como relação funcional entre líder e subordinado 
4.7.4. Liderança como um processo em função do líder, dos 
seguidores e de variáveis da situação 
4.8. Comunicação
4.8.1. A importância da Comunicação 
4.9. Organização Informal 
4.9.1. Características da Organização Informal 
4.9.1.1. Relação de coesão ou antagonismo 
4.9.1.2. Status 
4.9.1.3. Colaboração espontânea 
4.9.1.4. A possibilidade de oposição à organização formal 
4.9.1.5. Padrões de relações e atitudes 
4.9.1.6. Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais 
4.9.1.7. A organização informal transcende a organização formal
4.9.1.8. Padrões de desempenho nos grupos informais 
4.9.2. Origens da Organização Informal 
4.9.2.1. Interesses comuns 
4.9.2.2. A interação provocada pela própria organização formal 
4.9.2.3. A flutuação do pessoal na empresa 
4.9.2.4. Os períodos de lazer 
4.9.2.5. Dinâmica de grupo 
4.10. A Evolução Conceptual: Teoria Clássica e Teoria das Re-
lações Humanas 
4.11. Apreciação crítica da Teoria das Relações Humanas 
4.11.1. Oposição cerrada à Teoria Clássica 
4.11.2. Inadequada visualização dos problemas de Relações Industriais 
4.11.3. Concepção romântica e ingênua dos operários 
4.11.4. Limitação do Campo Experimental 
4.11.5. Parcialidade das conclusões 
4.11.6. Ênfase nos grupos informais 
4.11.7. Enfoque manipulativo da Teoria das Relações Humanas 
4.12. Conclusão
4.12.1. Enfoque manipulativo 
4.12.2. Dicas 
4.12.2.1. Desenvolve confiança nas pessoas 
4.12.2.2. Os líderes devem estimular as mudanças 
4.12.2.3. Os líderes devem avaliar o que é importante e prioritário 
Questões
Gabarito
Bibliografia113
141
11
Introdução
Este livro foi elaborado para atender aos alunos 
do curso de Técnico em Segurança do Trabalho, na 
disciplina de Administração Geral, e está associado a 
um conjunto de vídeo aulas, composto de 5 (cinco) 
unidades, gravadas de acordo com os tópicos inseri-
dos neste livro.
Ao final de cada unidade você tem uma série 
de exercícios a serem realizados para uma melhor 
assimilação dos conceitos aqui propostos. Durante 
as vídeo-aulas, você assistirá alguns filmes de curta 
duração, que estão em sintonia com a matéria de 
cada unidade aplicada.
O objetivo maior deste trabalho é mostrar aos 
alunos a importância da teoria aplicada na prática da 
Administração no mundo empresarial.
Unidade I
Conceitos básicos de aministração e princípios 
da organização
A palavra administração vem do latim ad (di-
reção, tendência para) e minister (subordinação ou 
obediência). Vários autores definem de diversas ma-
neiras a Administração. Uma definição bem moder-
na seria: “Administração é o ato de trabalhar “com” 
e “através” de pessoas para realizar os objetivos tan-
to da organização, quanto de seus membros”. Exis-
tem três aspectos chaves que devem ser apontados 
nesta definição:
1. Dá maior ênfase ao elemento humano na organização;
2. Focaliza a atenção nos resultados a serem alcan-
çados, isto é, nos objetivos em vez de nas atividades; 
3. Incluiu o conceito de que a realização dos obje-
tivos pessoais de seus membros deve ser integrada à 
realização dos objetivos organizacionais.
Ou ainda:
“Administração é administrar a ação através das 
14
pessoas com objetivo bem definido.” “Administra-
ção é o processo de planejar, organizar, dirigir e con-
trolar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos.”
A Administração é o processo de tomar e colo-
car em prática decisões sobre objetivos e utilização 
de recursos: 
 Objetivos
 ^
Recursos > Decisões
Pessoas, Planejamento, Informação e conheci-
mento na Organização, Espaço, Direção ou coorde-
nação Tempo, Controle, Dinheiro e Instalações.
A partir de hoje, você não pode pensar como 
um executor de tarefas simplesmente.
Como administrador, você deslocará dos traba-
lhos operacionais para o campo da ação.
Sairá das habilidades práticas de saber fazer 
certas coisas corretamente para atividades adminis-
trativas, voltadas para o campo do diagnóstico e da 
decisão, onde utilizará as habilidades conceituais de 
diagnosticar situações, definir e estabelecer estraté-
gias de ação adequadas.
Cresce, então, a necessidade de fundamentarem-
-se em conceitos, valores e teorias, que lhe permitam 
o balizamento adequado de seu comportamento.
Ao invés vez de preocupar-se como ensinar 
15
a fazer certas coisas – O COMO – a teoria da ad-
ministração ensina que coisas devem ser feitas em 
determinadas situações – O PORQUÊ. O que di-
ferencia o administrador de um simples executor é 
exatamente o fato de que, enquanto o segundo sabe 
fazer certas coisas que aprendeu mecanicamente 
(planos, organogramas, mapas, registros, lançamen-
tos etc.), o primeiro sabe analisar e resolver situações 
problemáticas variadas e complexas, pois aprendeu a 
pensar, a avaliar e a ponderar em termos abstratos, 
estratégicos, conceituais e teóricos. O segundo é um 
mero agente de execução e operação. O primeiro é 
um agente de mudança e inovação, pois adquire ha-
bilidade de entender e diagnosticar situações.
A Administração não é uma coisa mecânica que 
dependa de certos hábitos físicos, que devem ser su-
perados ou corrigidos a fim de se obter o compor-
tamento correto.
Pode-se ensinar o que um administrador deve 
fazer, mas isto não irá capacitá-lo efetivamente a 
fazê-lo em todas as organizações.
O sucesso de um administrador na vida profis-
sional, não está inteiramente relacionado àquilo que 
lhe foi ensinado, ao seu brilhantismo acadêmico ou 
ao seu interesse pessoal em praticar o que aprendeu 
nas escolas. Esses aspectos são importantes, po-
rém estão condicionados a características de perso-
nalidade, ao modo pessoal de agir de cada um. O 
16
conhecimento tecnológico da Administração é im-
portantíssimo, básico e indispensável, mas depende, 
sobretudo, da personalidade e do modo de agir do 
administrador, ou seja, de suas habilidades.
Há pelo menos três tipos de habilidades ne-
cessárias para que o administrador possa executar, 
eficazmente, o processo administrativo: a habilidade 
técnica, a humana e a conceitual.
- Habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos, méto-
dos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas 
tarefas específicas, através de sua instrução, experiência e educação.
- Habilidade humana: consiste na capacidade e no discerni-
mento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes 
e motivações, e aplicar uma liderança eficaz.
- Habilidade conceitual: consiste na habilidade para compre-
ender as complexidades da organização global e o ajustamento 
do comportamento da pessoa dentro da organização. Esta ha-
bilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os 
objetivos da organização total, e não apenas de acordo com os 
objetivos e as necessidades de seu grupo imediato.
A adequada combinação dessas habilidades varia 
à medida que um indivíduo sobe na escala hierárquica, 
de posições de supervisão a posições de alta direção.
17
Níveis administrativos Habilidades necessárias
Institucional Alta direção
Intermediário Gerência
Operacional Supervisão
1.1.
Por que estudar administração?
Embora o processo administrativo seja impor-
tante em qualquer contexto de utilização de recursos, 
a razão principal para estudá-la é seu reflexo sobre o 
desempenho das organizações. O principal motivo 
para a existência das organizações é o fato de que 
certos objetivos só podem ser alcançados por meio 
da ação coordenada de grupos de pessoas.
Na atualidade, as organizações assumiram im-
portância sem precedentes na sociedade e na vida 
das pessoas.
(Tente fazer uma lista das organizações, com as quais você está 
envolvido ou se relaciona de alguma forma. Da empresa onde 
você trabalha ao supermercado, da fábrica de seu carro à con-
cessionária, da prefeitura à companhia de eletricidade, da tele-
fônica ao sindicato de sua categoria profissional, a lista parece 
interminável. Há poucos aspectos da sua vida que não sejam 
influenciados por alguma espécie de organização. A sociedade 
moderna é uma sociedade organizacional, em contraste com as 
sociedades comunitárias do passado).
18
É dramático o impacto do mau funcionamento 
de uma organização de grande porte sobre a socie-
dade. Considere, por exemplo, a quebra de um ban-
co, como aconteceu
com o Econômico em 1995. Funcionários per-
dem o emprego e contribuintes são obrigados a ar-
car com as consequências.
Pense numa cidade inundada e você vai lembrar-
-se da Prefeitura, pense em pessoas despreparadas, e 
você vai lembra-se do baixo nível da educação, pense 
na necessidade de pagar planos de saúde ou pensão, 
ou nas filas nos hospitais públicos, e você vai lembrar-
-se do governo que não trabalha como deveria.
Muitos problemas que você enfrenta têm sua 
origem na inexistência ou ineficiência de algum tipo 
de organização. Organizações bem administradas são 
importantes por causa desse impacto sobre a qualida-
de de vida da sociedade. Administradores bem prepa-
rados, portanto, são recursos sociais importantes.
Essa predominância das organizações e sua im-
portância para a sociedade moderna, bem como a ne-
cessidade de administradores competentes está na base 
do desenvolvimento da teoria geral da administração.
A Administração é praticada desde que existem 
os primeiros agrupamentos humanos. A moderna 
teoria geral da administração, que se estuda hoje é 
formada por conceitos que surgiram e vêm-se apri-
morando há muito tempo, desde que os administra-
19
dores do passado enfrentaram problemas práticos e 
precisaram de técnicas para resolvê-los. Por exem-
plo, a Bíblia relataque Moisés estava passando o dia 
cuidando de pequenas causas que o povo lhe trazia. 
Então, Jetro recomendou: procure homens capazes 
para serem líderes de 10, 100 e 1.000. Este conselho 
foi dado a Moisés cerca de 3.500 anos atrás. É tão 
antigo e continua atual.
Já, no século XXI, a Administração e as orga-
nizações estão sofrendo grandes transformações. As 
empresas privadas, em particular, operam dentro de 
um contexto extremamente competitivo e precisam 
aprimorar continuamente sua eficiência: fazer mais, 
com menor quantidade de recursos.
Aumenta a importância da Administração empre-
endedora: o movimento que procura estimular as pes-
soas a serem seus próprios patrões. Além disso, a ideia 
de administração participativa ganha muito espaço 
com essa tendência, pois é preciso educar funcionários 
operacionais para serem seus próprios gerentes.
1.2.
Princípios básicos da organização
Os neoclássicos dão algumas pinceladas adicio-
nais no conceito de organização formal. A organiza-
ção consiste em um conjunto de posições funcionais 
e hierárquicas orientado para o objetivo econômico de 
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produzir bens ou serviços. Os princípios fundamentais 
da organização formal são:
• Divisão do Trabalho
• Especialização 
• Hierarquia 
• Amplitude Administrativa 
1.2.1.
Divisão do trabalho 
O objetivo imediato e fundamental de toda or-
ganização é a produção de serviços. Para ser eficien-
te, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, 
que nada mais é do que a maneira pela qual um pro-
cesso complexo pode ser decomposto em uma série 
de pequenas tarefas que o constituem. A divisão do 
trabalho começou a ser praticada a partir da Revo-
lução Industrial, provocando uma mudança radical 
no conceito de produção pela fabricação maciça por 
meio da máquina em substituição ao artesanato e da 
aplicação da especialização do trabalhador na linha 
de montagem.
O importante era que cada pessoa produzisse 
a maior quantidade possível de unidades dentro de 
um padrão de qualidade, objetivo que somente po-
deria ser atingido por uma relativa automatização na 
21
atividade humana baseada na repetição constante da 
mesma tarefa.
1.2.2.
Especialização
Como consequência do princípio da divisão do 
trabalho surge a especialização: cada órgão ou cargo 
passa a ter funções e tarefas específicas e especializadas.
1.2.3.
Níveis hierárquicos
Outra consequência do princípio da divisão do tra-
balho é a diversificação funcional dentro da organização. 
A pluralidade de funções imposta pela especialização exi-
ge o desdobramento da função de comando, cuja mis-
são é dirigir todas as atividades para que elas cumpram 
harmoniosamente as respectivas missões. Isso significa 
que, além de uma estrutura de funções especializadas, 
a organização precisa também de uma estrutura hierár-
quica para dirigir as operações dos níveis que lhe estão 
subordinados. Daí o princípio da hierarquia: o princípio 
escalar. Em toda organização formal existe uma hierar-
quia que divide a organização em camadas ou níveis de 
autoridade. Na medida em que se sobe na escala hierár-
22
quica, aumenta o volume de autoridade do administra-
dor. Ao mesmo tempo em que diminui a necessidade de 
conhecimento técnico-operacional.
1.2.3.1.
Autoridade
Para os clássicos, a autoridade é conceituada 
como um poder formal, ou seja, o direito de dar or-
dens, de comandar outros, para que executem ou dei-
xem de executar algo, da maneira considerada, pelo 
possuidor dessa autoridade, como adequada para 
a realização dos objetivos da empresa ou do órgão. 
Fayol dizia que: “autoridade é o direito de dar ordens 
e o poder de exigir obediência”, conceituando-a como 
poder formal e poder legitimado. Assim, como con-
dição básica para a tarefa administrativa, a autoridade 
investe o administrador do direito reconhecido de di-
rigir subordinados para que desempenhem atividades 
voltadas alcance dos objetivos da empresa.
A autoridade formal é um poder concedido 
pela organização ao indivíduo que nela ocupa uma 
determinada posição. Para os neoclássicos, autorida-
de é o direito formal e legítimo de tomar decisões, 
transmitir ordens e alocar recursos para alcançar os 
objetivos desejados da organização.