ADMINISTRAÇÃO DE COMRAS

•

ESTÁCIO

Ivone Vieira

19/07/2020

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Administração de Compras

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MÓDULO DE:

ADMINISTRAÇÃO DE COMPRAS

AUTORIA:

MARIA TEREZA CARVALHO DOS SANTOS

2
Módulo de: Nome Do Módulo
Autoria: Nome do Autor

Primeira edição: 2008

CITAÇÃO DE MARCAS NOTÓRIAS

Várias marcas registradas são citadas no conteúdo deste módulo. Mais do que simplesmente listar esses nomes
e informar quem possui seus direitos de exploração ou ainda imprimir logotipos, o autor declara estar utilizando
tais nomes apenas para fins editoriais acadêmicos.
Declara ainda, que sua utilização tem como objetivo, exclusivamente a aplicação didática, beneficiando e
divulgando a marca do detentor, sem a intenção de infringir as regras básicas de autenticidade de sua utilização
e direitos autorais.
E por fim, declara estar utilizando parte de alguns circuitos eletrônicos, os quais foram analisados em pesquisas
de laboratório e de literaturas já editadas, que se encontram expostas ao comércio livre editorial.

Todos os direitos desta edição reservados à
ESAB – ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL LTDA
http://www.esab.edu.br
Av. Santa Leopoldina, nº 840/07
Bairro Itaparica – Vila Velha, ES
CEP: 29102-040
Copyright © 2008, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

3
Apresentação
Bem-vindo(a) ao módulo Administração de Compras.
Através de suas variadas unidades de estudo, os temas aqui abordados pretendem levar
você a gerir a Função das Compras pela empresa, que serão realizadas pela Unidade de
Compras.
Você também irá verificar a importância da Pesquisa para a captação de informações vitais a
essa Unidade de Compras, em termos de negociação, qualificação, seleção e classificação
dos fornecedores.
E que essas informações levam ao melhor relacionamento entre fornecedores e
compradores.
Além disso, você terá a compreensão da administração racional de estoques, por meio da
localização, da inspeção e do controle da qualidade do material a ser gerido.
E pode contar com a sua tutoria quando estiver com dúvidas ou dificuldades eventuais em
compreender alguns conceitos.
Dito isso, só nos resta desejar que você chegue...
Ao SUCESSO!

Objetivo
Este módulo tem como objetivo apresentar uma visão abrangente da Função Compras e
explorar temas relacionados as compras de uma empresa e seus procedimentos básicos,
como parte integrante da cadeia de suprimentos (supply chain).

Ementa
A evolução histórica de compras, como administrar a função compras, suas formas e
estratégias para aquisição de recursos materiais e patrimoniais. Controle de Qualidade e de
Estoques. Realizando Compras no Exterior.

Sobre o Autor
MESTRE em Engenharia da Produção - Área de Engenharia do Produto e Qualidade
Industrial - COPPE/UFRJ - Julho/1999 - Rio de Janeiro – RJ.
ADMINISTRADORA - graduada pela Faculdade de Administração e Finanças - UERJ - Curso
de Administração de Empresas – 1980 - Rio de Janeiro – RJ.
ESPECIALIZAÇÃO em O&M na Fundação Getúlio Vargas - FGV - Curso de Organização e
Métodos - CADEMP - 1981- Rio de Janeiro – RJ.
SERVIDORA pública federal do Instituto Nacional da Propriedade Industrial – INPI.

5
SUMÁRIO

UNIDADE 1 ........................................................................................................... 8
Administração de Compras ................................................................................ 8
UNIDADE 2 ......................................................................................................... 12
Como Administrar a Função Compras ............................................................ 12
UNIDADE 3 ......................................................................................................... 16
A importância da Pesquisa numa Unidade de Compras ................................. 16
UNIDADE 4 ......................................................................................................... 21
As Informações Necessárias para o Funcionamento da Unidade de Compras
.......................................................................................................................... 21
UNIDADE 5 ......................................................................................................... 26
A Qualificação dos Compradores .................................................................... 26
UNIDADE 6 ......................................................................................................... 31
Negociação em Compras................................................................................. 31
UNIDADE 7 ......................................................................................................... 37
Classificação de Fornecedores ........................................................................ 37
UNIDADE 8 ......................................................................................................... 41
Operação do Sistema de Compras.................................................................. 41
UNIDADE 9 ......................................................................................................... 46
Cálculo das Necessidades de Materiais .......................................................... 46
UNIDADE 10 ....................................................................................................... 51
Sistema Just-in-Time - JIT ............................................................................... 51
UNIDADE 11 ....................................................................................................... 56
Relacionamento entre Fornecedores (Procurement) ...................................... 56
UNIDADE 12 ....................................................................................................... 60

6
A Gestão da Função Compras ........................................................................ 60
UNIDADE 13 ....................................................................................................... 63
Novas Formas de Comprar .............................................................................. 63
UNIDADE 14 ....................................................................................................... 68
Novas Formas de Comprar - EDI .................................................................... 68
UNIDADE 15 ....................................................................................................... 74
Novas Formas de Comprar - Internet e Cartões de Crédito ........................... 74
UNIDADE 16 ....................................................................................................... 78
Estratégias de Aquisição de Recursos Materiais e Patrimoniais .................... 78
UNIDADE 17 ....................................................................................................... 82
Comprar versus Fabricar ................................................................................. 82
UNIDADE 18 ....................................................................................................... 86
Locação ou Arrendamento Mercantil ............................................................... 86
UNIDADE 19 ....................................................................................................... 91
Ética em Compras ............................................................................................ 91
UNIDADE 20 .......................................................................................................96
Controle de Qualidade e Inspeção: ................................................................. 96
UNIDADE 21 ..................................................................................................... 100
Certificações de Qualidade - Certificação ISO 9000 ..................................... 100
UNIDADE 22 ..................................................................................................... 105
Certificações de Qualidade - Certificação ISO 14000 ................................... 105
UNIDADE 23 ..................................................................................................... 110
Classificação de Materiais ............................................................................. 110
UNIDADE 24 ..................................................................................................... 115
Classificação “ABC” – conceituação .............................................................. 115
UNIDADE 25 ..................................................................................................... 119
Modelo para confecção da curva ABC .......................................................... 119
UNIDADE 26 ..................................................................................................... 122

7
Classificação ABC - Análise ABC .................................................................. 122
UNIDADE 27 ..................................................................................................... 128
Avaliando o Desempenho das Compras ....................................................... 128
UNIDADE 28 ..................................................................................................... 132
Condições de Compra ................................................................................... 132
UNIDADE 29 ..................................................................................................... 137
Realizando Compras no Exterior ................................................................... 137
UNIDADE 30 ..................................................................................................... 141
Conclusão ...................................................................................................... 141
GLOSSÁRIO ..................................................................................................... 143
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................ 144

8
UNIDADE 1
Administração de Compras
Objetivo: Apresentar uma visão abrangente da Função Compras.
Introdução
Este módulo explora temas relacionados à função de administrar as compras de uma
empresa e seus procedimentos básicos. Hoje em dia, a função compras faz parte integrante
do processo de logística das empresas, ou seja, como parte integrante da cadeia de
suprimentos (supply chain).
A gestão da função compras assume papel verdadeiramente estratégico nos negócios, em
face do volume de recursos, principalmente financeiros, envolvidos, deixando cada vez mais
para trás a visão de que é uma atividade burocrática e repetitiva, um centro de despesas e
não um centro de lucros.
O valor total gasto nas compras de insumos para a produção, seja do produto ou do serviço
final, pode variar de 50 a 80% do total das receitas brutas. Sendo facilmente perceptível que
mesmo pequenos ganhos decorrentes de melhor produtividade têm grande repercussão no
lucro. Por esses e outros fatores como a reestruturação nas empresas nos últimos anos, a
evolução da tecnologia e novos relacionamentos com os fornecedores, cresce cada vez mais
a importância das pessoas que trabalham nessa área, que é conhecida por vários nomes,
como suprimentos, compras ou aquisições.
A aquisição de recursos ou bens materiais quer sejam produtivos (aqueles que se
incorporam ao produto final), não-produtivos (não se incorporam ao produto final) ou itens de
revenda, é tratada pelas empresas de uma forma mais simples, por meio de suas unidades
de compras. Isso por se tratar da situação mais comum, encontrada praticamente em toda
empresa, independente de seu porte.

9
Recursos materiais são os itens ou componentes que uma empresa utiliza nas suas
operações do dia-a-dia ou na elaboração do seu produto final. Como tal são adquiridos
regularmente, constituindo os estoques da empresa. Eles podem ser classificados em
materiais auxiliares, matéria-prima, produtos em processo e produtos acabados.
Os materiais auxiliares são aqueles que não se incorporam ao produto final. Óleos de corte,
materiais de escritório e manutenção são classificados como materiais auxiliares. São
também chamados de materiais indiretos ou não-produtivos
Os materiais que se incorporam ao produto final, incluindo os de embalagem, são
classificados como matéria-prima. São também chamados de materiais diretos ou produtivos.
Já os produtos em processo são aqueles em processo de fabricação e podem ser chamados
de "produtos do meio" da fábrica.
Os produtos acabados são os materiais, agora já sob a forma de produto final, prontos para
serem comercializados ou entregues.
Para se efetuar uma compra é necessário observar-se o sinal da demanda que é a forma sob
a qual a informação chega à área de compras com o intuito de iniciar o processo de
aquisição de um bem material ou patrimonial.
No caso de bens patrimoniais, o sinal pode vir, por exemplo, de um estudo de viabilidade ou
de uma necessidade de expansão. Para recursos materiais, as formas mais comuns são:
solicitação de compras, MRP (Material Requirements Planning ou Planejamento das
Necessidades de Materiais), Just-in-time (Método de administração da produção para
produzir no momento da entrega, produzir semi-acabados no instante da sua necessidade e
receber matérias primas no instante de sua utilização), reposição periódica, ponto de pedido
e contratos de fornecimento.
A visão hodierna da Administração de compras é bem diferente da visão tradicional como era
tratado antigamente. Antes da Primeira Guerra Mundial, tinha um papel essencialmente
burocrático. Depois, já na década de 1970, devido principalmente à crise do petróleo, a oferta
de várias matérias-primas começou a diminuir enquanto seus preços aumentavam

10
vertiginosamente. Nesse cenário, saber o que, quanto, quanto o departamento de compras
ganha mais visibilidade dentro da organização.
Neste Módulo, veremos, de maneira esquemática, como mudaram os sistemas de
informações ligados à área de suprimentos. No sistema tradicional o que havia era uma
função de compras, isto é, uma negociação baseada em preço, prazo e qualidade. A
burocracia resultante seguia um procedimento que datava do início do século, integrando
apenas o uso mais recente de recursos de computação.
Os inputs internos chegavam via PCP (Planejamento e Controle da Produção), que os
geravam por meio do MRP (materials requirement planning) tradicional, iniciava-se uma série
de cotações, geralmente via telefone, em função de um cadastro de fornecedores. Escolhia-
se um deles em função do critério preço-prazo-qualidade.
Emitia-se um pedido de compras que alimentava o MRP com as datas e quantidades
previstas, para entrega, o Controle da Qualidade (CG) era alertado para preparar o roteiro de
inspeção de recebimento, contas a pagar, por sua vez, prepara sua previsão de necessidade
de fundos, a Tesouraria incluía esta previsão no fluxo de caixa, o material ao chegar, se
aprovado, era colocado no almoxarifado, caso reprovado emitia-se uma nota fiscal de
devolução e o processo reiniciava-se com o mesmoou com outro fornecedor. Simples, mas
fonte permanente de situações irreconciliáveis na empresa.
À área de compras também compete o cuidado com os níveis de estoque da empresa, pois
embora altos níveis de estoque possam significar poucos problemas com a produção,
acarretam um custo exagerado para sua manutenção. Esses altos custos para mantê-los são
resultantes de despesas com o espaço ocupado, custo do capital, pessoal de almoxarifado e
controles.
Baixos níveis de estoque, por outro lado, podem fazer com que a empresa trabalhe num
limiar arriscado, onde qualquer detalhe, por menos que seja, acabe prejudicando ou parando
a produção. A empresa poderá enfrentar, por exemplo, reclamações de clientes no processo
produtivo. A figura abaixo mostra a base desse esquema de compras.

Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estratégicos da empresa como
um todo, visando o melhor atendimento ao cliente interno e externo. Essa preocupação tem
tornado a função compras extremamente dinâmica, utilizando-se de tecnologias cada vez
mais sofisticadas e atuais e que serão vistas no decorrer do nosso curso.

Arquivo
do
material
comprado
Informação
de controle
de
inventário
Inputs de
informações
Ficha do
fornecedor
Nome,
endereço,
instruções de
remessa

Pedidos
Arquivo de
pedidos
em aberto

Computador
Arquivo
do
histórico
de preços
Para as
últimas
5 – 10
compras
Ordens
de
compra

Relatórios

12
UNIDADE 2
Como Administrar a Função Compras
Objetivo: Explicitar como deve ser tratada a Função Compras pelas empresas através de
suas unidades de compra.
Administrar as atividades de compras em uma empresa significa controlar com praticidade,
desde a requisição do produto até se chegar ao pedido de compra, passando por sua
cotação no mercado e, assim, garantir maior eficácia e economia nas ações empresariais.
Os critérios de compras devem ter por finalidade suprir as necessidades de materiais ou
serviços, planejá-las quantitativamente e satisfazê-las, no momento certo com as
quantidades necessárias, verificando se foi efetivamente recebido o que foi comprado e
providenciar armazenamento.
Dentro de uma empresa a unidade responsável pelas de compras deverá seguir os seguintes
objetivos básicos:
 Obter um fluxo contínuo de suprimentos a fim de atender aos programas de produção.
 Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de investimento que
afete a operacionalidade da empresa.
 Comprar materiais e insumos aos menores preços, obedecendo a padrões de
quantidade e qualidade definidos.
 Procurar sempre dentro de uma negociação justa e honesta as melhores condições
para a empresa, principalmente em termos de condições de pagamento.
Um dos parâmetros importantes para o bom funcionamento de uma unidade de compras é a
previsão das necessidades de suprimento. A informação das quantidades, qualidades e
prazos pelas outras áreas da empresa são os dados mais que necessários para a empresa

13
operar, e imprescindíveis ao comprador para executar o seu trabalho. A necessidade de se
comprar cada vez melhor é enfatizada por todos os empresários juntamente com as de
estocar em níveis adequados e de racionalizar o processo produtivo.
Existem certos mandamentos que definem como comprar bem, e incluem a verificação dos
prazos, preços, qualidade e volume. Entretanto, manter-se bem relacionado com o
fornecedor, antevendo eventuais problemas que possam prejudicar a empresa no
cumprimento de suas metas de produção, talvez seja o mais importante na época de
escassez e altos preços.
A potencialidade do fornecedor deve ser verificada, assim como suas instalações e seus
produtos. O seu balanço deve ser cuidadosamente analisado. Com um cadastro atualizado e
completo de fornecedores e com cotações de preços feitas semestralmente, muitos
problemas serão evitados.

Subfunções da Administração de Compras
Em uma empresa, independentemente do seu porte, deverá haver algumas subfunções para
administrar e organizar seu processo de compras, que são:
 Delegar autoridade para comprar.
 Efetuar o registro de compras e seus preços
 Registrar estoques e consumo.
 Catalogar seus fornecedores.
 Manter em arquivos as especificações técnicas.

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A seguir relacionaremos as atividades típicas de uma unidade de compras em uma empresa:
a) Pesquisa de
Fornecedores

Estudo de mercado.
Estudo de materiais.
Análise de custos.
Investigação das fontes de fornecimento.
Inspeção das fábricas dos fornecedores.
Desenvolvimento de fontes de fornecimento.
Desenvolvimento de fontes de materiais alternativos.
b) Aquisição

Conferência de requisições.
Análise das cotações.
Decidir entre comprar por meios de contratos ou no
mercado aberto.
Entrevistar vendedores.
Negociar contratos.
Efetuar as encomendas de compras.
Acompanhar o recebimento de materiais.
c) Administração

Manutenção de estoques mínimos.
Transferências de materiais.
Evitar excessos e obsolescência de estoque.
Padronizar o que for possível.
Fazer estimativa de custo.
Dispor de material desnecessário, obsoleto ou excedente.
Cuidar das relações comerciais recíprocas.

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Existem outras responsabilidades que poderão ser compartilhadas com outros setores da
empresa, além das atividades acima citadas, tais como:
 Determinar o que fabricar e o que comprar.
 Padronizar e simplificar procedimentos.
 Elaborar as especificações e substituições de materiais.
 Fazer testes comparativos.
 Controlar estoques.
 Efetuar a seleção de equipamentos de produção.
 Verificar os programas de produção dependentes da disponibilidade de materiais.
Em uma grande empresa as operações de compras que podem alcançar quantidades
apreciáveis, dependendo de seu volume, nestes casos é preciso saber se todas as compras
devem ser feitas em um ponto centralizado, ou descentralizado para cada fábrica ou divisão
operacional.
As razões e vantagens para estabelecer a descentralização das compras podem ser assim
resumidas:
 Observar a distância geográfica.
 Analisar o tempo necessário para a aquisição de materiais.
 Verificar a facilidade de diálogo com o fornecedor.
 Ter a oportunidade de negociar maiores quantidades de materiais.
 Conseguir a homogeneidade da qualidade dos materiais adquiridos.
 Controlar os materiais e estoques.

16
UNIDADE 3
A importância da Pesquisa numa Unidade de Compras
Objetivo: Explicitar como deve ser tratada a pesquisa por uma unidade de compra.
São várias as operações de uma unidade de compras em uma empresa. A pesquisa é o
elemento básico, porque mais do que nunca é necessária a procura sistemática e a análise
dos fatos, a fim de inteirar-se dos novos desenvolvimentos e das técnicas crescentes, bem
como da estrutura econômica dos fornecedores com os quais a empresa negocia, para
efetuar-se uma compra eficiente.
A pesquisa de compras servirá para suprir com informações e orientação analítica os
departamentos interessados e pode ser dividida em áreas distintas, onde se aplicam essas
atividades, conforme demonstrado abaixo:
Estudo dos materiais
Avaliação das necessidades da empresa para períodos que
variam de um a dez anos, tendência a curto e em longo
prazo das ofertas e demandas, tendências dos preços,
melhorias tecnológicas, perspectivas para possíveis
substitutos, desenvolvimento de padrões e especificações.
Análise econômica
Efeito dosciclos econômicos sobre os materiais comprados
em função das necessidades, tendências de preços gerais,
influência das variações econômicas sobre fornecedores e
concorrentes.
Análise de
fornecedores
Qualificações de fornecedores ativos e em potencial, estudo
das instalações dos fornecedores, avaliação do seu
desempenho, análise da condição financeira.

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Análise do custo e do
preço
Razões subjacentes às variações dos preços, estudo
comparativo de peças semelhantes, análise dos custos e
margens de lucro de um fornecedor, investigações a
métodos alternativos de fabricação e de especificações de
materiais.
Análise das
embalagens e
transportes
Efeito das localizações dos fornecedores sobre os custos,
métodos alternativos de despachos, reclassificação dos
artigos, introdução das melhorias nas embalagens, métodos
melhorados de manipulação dos materiais.
Análise administrativa
Controle de formulários, simplificação do trabalho, emprego
de processamento eletrônico de dados, preparação de
relatórios.

Como Fazer Pesquisa de Mercado
Ao iniciar o seu estudo de mercado, você deverá preparar um plano de pesquisa, que
deixará bem claro os objetivos do estudo, os recursos disponíveis, as pessoas responsáveis,
os prazos e os custos.
Podemos utilizar alguns dos tipos de pesquisa, abaixo relacionados:
 Pesquisas aos hábitos e atitudes: são estudos pormenorizados e morosos,
especialmente úteis para recolher informações sobre um mercado que se conhece
mal, ou que evoluiu muito rapidamente. Necessitam de amostras com uma dimensão
considerável (acima das 500 pessoas) e de questionários longos e precisos.
 Pesquisas/Paineis repetitivos: consistem em colocar periodicamente as mesmas
questões, junto de uma população determinada, de modo a seguir a evolução das
suas respostas ao longo do tempo.

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 Pesquisas qualitativas: os estudos qualitativos visam compreender as necessidades,
motivações e comportamentos dos consumidores. Distinguem-se das pesquisas por
questionário pela maior complexidade e profundidade dos seus métodos de análise.
São exemplos deste tipo de estudos: as entrevistas livres (em que se deixa o
entrevistado falar livremente sobre um dado tema) ou as discussões em grupo.
Importante também é a seleção da amostra que inclui dois tipos de decisões principais: a
dimensão (quantidade) e o método de amostragem.
Nenhum método de amostragem pode ser considerado perfeito. No entanto, a esmagadora
maioria dos estudos efetuados opta por um dos dois métodos:
Amostra aleatória - consiste num sorteio absolutamente aleatório da amostra. Este método é,
em teoria, o mais correto, uma vez que dá iguais possibilidades a todas as unidades da
população a estudar. No entanto, este é o método mais caro e complexo de executar.
Amostra por quotas - este é o método mais utilizado atualmente, baseado na regra de que a
amostra deverá ter sensivelmente as mesmas características da população a ser estudada.
Tendo a amostra definida, deve-se passar à elaboração do questionário propriamente dito.
Trata-se de um passo fundamental para assegurar que os resultados serão representativos
da população a estudar. Vejamos os aspectos principais que deverão ser levados em conta:
Tamanho e estrutura
do questionário
Neste ponto é importante limitar ao máximo a extensão do
questionário, não apenas ao número de questões e ao tempo
de duração do mesmo, mas também à ordem das questões e
ao grau de esforço que exigirão por parte do entrevistado.
Adivinhar a resposta Não utilize expressões que possam induzir o entrevistado a
uma determinada resposta.

19
Escolha o método de realização dos questionários. Existem cinco métodos principais para se
realizar uma pesquisa:
 Pesquisas por carta/mala direta: consiste no envio de um questionário pelo correio às
pessoas que fazem parte da amostra, adicionando um envelope fechado para a
resposta. É um método econômico e cômodo, mas que, raramente, obtém taxas de
resposta elevadas;
 Pesquisas por telefone: são igualmente econômicas, mas pressupõem que seja de
curta duração e de resposta imediata. Têm a vantagem de ter taxas de resposta mais
altas, mas não possibilitam a apresentação de quaisquer elementos de caráter visual;
 Pesquisa via e-mail ou Internet: são cada vez mais populares, devido ao seu baixo
custo, comodidade e rapidez de utilização. Antes de iniciar uma pesquisa via correio
eletrônico procure obter a permissão do potencial entrevistado;
 Pesquisas face a face/campo: as entrevistas pessoais, na rua ou em domicílio, são os
métodos mais seguros (mas também o mais caro) para se obter uma maior
quantidade e credibilidade de respostas;
 Pesquisas por observação: são as que pressupõem a coleta de informação através da
observação direta por parte do entrevistador.
Para realizar a análise dos resultados, é importante conhecer um pouco de cálculos
estatísticos. Já existe no mercado software específico para fazer tabulação dos dados,
principalmente para apurar os valores absolutos para cada resposta. Existe, também,
software que faz o relacionamento dos resultados entre várias respostas.
Uma alternativa para a realização da pesquisa de mercado é a utilização da contratação dos
serviços de uma empresa especializada. Estas podem ser muito úteis quando se verificarem
as seguintes situações: prazos muito apertados; complexidade do estudo; abrangência
geográfica ou de amostragem demasiado grande; falta de especialistas internos e, por fim,
quando necessitar de garantias mais rigorosas quanto à confidencialidade e imparcialidade
da análise.

Utilizando o esquema acima, tente montar o esquema para uma pesquisa de compras,
para uma fabrica de bombons de chocolates:
Estudo dos materiais
Análise econômica
Análise de fornecedores
Análise do custo e do
preço

Análise das embalagens e
transportes

Análise administrativa

21
UNIDADE 4
As Informações Necessárias para o Funcionamento da Unidade de Compras
Objetivo: Demonstrar como devem estruturar-se unidades de compra.
Todos os departamentos funcionais dentro de uma empresa geram informações para a
unidade de compras, administradora do sistema de compras da empresa ou dela requerem
informações. Vejamos os mais importantes:
Produção
A relação entre ambos deverá ser considerada mais do ponto
de vista do seu objetivo comum, que é contribuir efetivamente
para o benefício geral da empresa.
Engenharia
A cooperação entre a unidade de compras e engenharia
concentra-se principalmente ao redor dos assuntos
concernentes ao projeto, planejamento e especificações
preliminares às verdadeiras exigências de produção.
Contabilidade
Cada compra efetuada representa um dispêndio, ou um
compromisso dos fundos da empresa. Essa compra põe em
ação uma série de operações de contabilidade. A relação
entre compras e contabilidade é, portanto, de vital
importância e é, frequentemente, iniciada antes que a compra
seja realmente realizada.
Vendas
O departamento de vendas deve manter a unidade de
compras informada quanto às cotas de vendas e quanto às
expectativas das mesmas, que servem como um índice das
prováveis quantidades de materiais necessários. Nas
empresas industriais esse relacionamento já está

22
transferindo-se para o P.C.P., que fica responsável por essas
informações.
Planejamento e
controle da produção
(P.C.P.)
A relação existente entre a unidade de comprase o P.C.P., é
inerentemente tão estreita e tão fundamental que ambos se
encontram combinados em mais de metade das organizações
industriais. Do ponto de vista funcional, o efeito almejado por
esta estreita colaboração é estender a responsabilidade pelos
materiais, desde o momento de aquisição até ao de entrega e
utilização.
Controle de
qualidade
A primeira responsabilidade da unidade de compras para com
o controle de qualidade é adquirir materiais e produtos que
satisfaçam as especificações.

A Estrutura da Unidade de Compras
A função de comprador era, até recentemente, atribuição do dono da empresa, que
negociava desde as condições de pagamento até prazos de entrega. Conhecedor que era da
importância das compras na formação dos custos e na obtenção do lucro, só recentemente
abriu mão de tais funções, delegando-as a compradores profissionais. Foram então surgindo
nas empresas áreas de compra, organizadas das mais variadas formas.
Hoje em dia é tendência manifesta nas empresas a organização voltada por processos, em
detrimento da organização voltada para as tarefas. Toda atenção deve ser dada às
atividades que agregam valor ao produto já que aquelas que não agregam valor somente são
justificadas se existirem para atender exigências fiscais e/ou legais. Na identificação dos
macro ou mega processo de uma empresa, é praticamente certa a existência do processo de
compras ou procurement, independentemente do seu porte e objetivo.
Apresentamos nas figuras abaixo algumas formas típicas de estrutura da unidade de
compras, dentro de uma empresa, adequando a sua realidade.

Figura 1 - Estrutura da Unidade de Compras na Pequena e Média Empresa

Comprador Comprador

Figura 2 - Estrutura da Unidade de Compras na Empresa de Porte Médio

Diretor
Recursos
Humanos Compras Produção
Adminis-
trativo Financeiro Vendas
Secretaria
Matéria -
Prima
Acompanha-
mento
Materiais
auxiliares
Sócio-gerente
Administrativo e
financeiro
Produção Vendas
Compras Administração geral Financeiro Pessoal

24
São vários os cargos que podem compor a estrutura de uma unidade de compras. Dentre
eles iremos descrever alguns de forma bem generalizada, cujas atividades podem ser:
Chefe de
Compras
Estudar e analisar as solicitações de compra de matérias-primas,
máquinas e equipamentos em geral;
Inteirar-se das necessidades e detalhes técnicos exigidos pelos
requisitantes;
Coordenar pesquisa de fornecedores e coleta de preços;
Organizar concorrência e estudar os seus resultados, optando
pelas que melhores condições oferecem;
Manter contato com fornecedores;
Solicitar testes de qualidade das matérias-primas adquiridas;
Assessorar as várias seções com informações e soluções
técnicas;
Controlar prazos de entrega;
Elaborar previsões periodicamente de compras;
Examinar cadastro geral dos fornecedores;
Manter contatos com setores de produção;
Elaborar relatórios e estatística de controle geral.

Compradores
Efetuar e acompanhar compras de materiais sob supervisão e
orientação de chefe de compras.
Classificar e analisar requisições de compras remetidas por outros

25
setores.
Pesquisar cadastro de fornecedores, efetuar a coleta de preços e
preparar concorrência.
Analisar informações recebidas, estudar preços e qualidade.
Efetuar as compras e controlar a entrega dos materiais.
Manter e atualizar cadastro geral de fornecedores.
Acompanhar e controlar a entrega dos materiais.

Auxiliar de
Compras
Controlar o recebimento de solicitações de compras e efetuar
conferência dos valores anotados.
Pesquisar arquivo de publicações técnicas.
Elaborar relações de fornecedores para cada material e emitir
pedidos de compra.
Acompanhar, documentar e fiscalizar as encomendas realizadas
em observância aos respectivos prazos de entrega.
Controlar arquivo de catálogos e documentos referentes às
compras efetuadas.

26
UNIDADE 5
A Qualificação dos Compradores
Objetivo: Saber como deve ser o desempenho da função Comprador.
Para o desempenho da função de Comprador torna-se evidente que a qualificação é
importante.
Aos mais novos na atividade de compras torna-se evidente a importância dessa função e o
quanto ela é interessante. Em relação aos mais antigos no exercício do cargo sente-se a
diferença entre a função do comprador atual e do primitivo “colocador de pedido”, que antes
somente fazia a entrega de formulários preenchidos e assinados, cuja decisão ou
formalização da compra em nada tinha contribuído e influenciado.
Antigamente, os homens de compras iniciavam em uma empresa como almoxarifes, aos
quais era delegada a responsabilidade de comprar os materiais de uso geral na fábrica e a
acomodação das providências finais do recebimento e armazenagem de mercadorias.
Algumas vezes nem sabiam que mercadorias eram ou para quem se destinavam.
Possivelmente era um Gerente de Fábrica que encomendava diretamente, sem
concorrência, sem pedido, sem solicitação, sem nada, e o comprador era o último, a saber,
ou seja, ficava sabendo somente na hora da chegada da mercadoria.
Atualmente, o comprador é um elemento experiente e a função é tida e reconhecida como
uma das mais importantes em uma empresa, e esteja preparado para usá-las em todas as
ocasiões a fim de conduzir eficazmente suas compras, demonstrar conhecimentos amplos
das características dos produtos, dos processos e das fases de fabricação dos itens
comprados. Deve estar preparado para discutir em igual nível de conhecimento com os
fornecedores.

27
Outra característica do bom comprador é identificar-se com a política e os padrões de ética
definidos pela empresa, orientando as concorrências, as discussões de preços e a
finalização da compra a fim de obter dos fornecedores negócios honestos e compensadores.
No caso de a empresa vir a tomar decisões que possam afetar as operações ou influir
expressivamente nas relações comerciais com o fornecedor, é de boa ética e do interesse da
unidade de compras da empresa que os envolvidos sejam comunicados rapidamente.
É uma atitude que vem reforçar a política da manutenção de boas relações e permite um
planejamento de operações com vista às atividades futuras, sem perdas e estremecimentos
de relações.
Outro padrão a ser seguido é o de não restringir a liberdade do fornecedor, que deve poder
discutir em qualquer aspecto das suas relações ou que lhe causarem dúvidas ou surpresas.
Compradores com boa qualificação profissional fornecem às empresas condições de fazer
bons negócios, com responsabilidade, constituindo-se uma força vital, que faz parte da
própria vida da empresa, pois o objetivo é comprar bem e eficientemente, e com isso atender
aos objetivos de lucro, deixando cada vez mais para trás a visão preconceituosa de que era
uma atividade burocrática e repetitiva, um centro de despesas e não um centro de lucros.
O papel do comprador e o apoio dos funcionários de compras em uma empresa estão
intimamente ligados ao estágio de desenvolvimento atingido pela organização.
Se examinarmos o desenvolvimento do papel de um comprador, poderemos perceber que
houve progresso, porque os recursos humanos de compras e suprimentos foram preparados
para atender às necessidades organizacionais.
Abaixo mostraremos como deveria ser o perfil do comprador a ser definido pela organização
nos diferentes estágios de desenvolvimento da área de compras. No estágio 1, a função do
comprador é vista como essencialmente burocrática e reativa,mas no estágio 5 ela torna-se
proativa, com pouco envolvimento do mesmo nas atividades rotineiras de compras –
emissão, programação e encaminhamento de pedidos resumem-se agora a tarefas
burocráticas e automatizadas com o mínimo envolvimento do comprador.

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Estágio de
Desenvolvimento
Características gerais e responsabilidades do responsável por
compras.
Primitivo
Sem qualificações especiais; abordagem burocrática; cerca de
80% do tempo é dedicado às atividades burocráticas.
Conscientização
Sem qualificações especiais. Algumas rotinas básicas de
compras; 60-79% do tempo é dedicado às atividades
burocráticas.
Desenvolvimento
Qualificações acadêmicas formais exigidas; envolvimento em
negociações; reconhecimento da função compras e
suprimentos; 40-59% do tempo é dedicado às atividades
burocráticas.
Maturação
Qualificação gerencial exigida; compradores especializados em
commodities1 integrados com as áreas funcionais; envolvimento
com todos os aspectos do desenvolvimento de novos produtos;
maior parte do trabalho dedicado à negociação e à redução do
custo/desenvolvimento de fornecedores; 20/30% do tempo é
dedicado às atividades burocráticas.
Avançado
É necessária qualificação profissional ou pós-graduação; o
comprador está mais envolvido com os assuntos mais
estratégicos do trabalho; mais dedicado ao custo total de
aquisição, à administração da base de fornecedores, etc.;
menos de 20% do seu tempo é dedicado às atividades
burocráticas.

1 Palavra geralmente utilizada no plural - commodities. Palavra inglesa que significa mercadoria, mas no mercado financeiro é
utilizada para indicar um tipo de produto, de grande importância econômica internacional porque é amplamente negociado entre
importadores e exportadores.

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Um problema que pode existir em algumas organizações é a falta de conscientização de que
os salários devem refletir a contribuição exigida de um comprador. Verificamos anúncios
oferecendo para um comprador, salário de um escriturário. Nos estágios mais avançados de
desenvolvimento da função compras, as habilidades e os conhecimentos necessários são
maiores, exigindo remuneração apropriada.
Em muitas empresas não existe estrutura formada para estimular o impulso empreendedor
dos compradores, suas habilidade e competências necessárias. Já outras organizações, os
compradores participam amplamente das discussões sobre o planejamento estratégico ou no
desenvolvimento de novos produtos.
A forma pela qual as pessoas são administradas, dirigidas, remuneradas e punidas afetará
seu comportamento. A comunicação eficaz, o desenvolvimento da confiança, as
oportunidades e o treinamento exercem impacto sobre o sucesso de qualquer organização.
Sem pessoas motivadas, preparadas e treinadas, mesmo os planos e estratégias mais
brilhantes podem fracassar. Como em uma competição esportiva, uma equipe altamente
motivada, cujos membros trabalham unidos, pode vencer outra formada por pessoas menos
motivadas, mesmo se forem mais talentosas.
É importante que se reconheça que a criação de um clima em que as pessoas possam ser
motivadas a usar seus talentos é parte fundamental de um gerente de compras. Com este
foco mostraremos abaixo algumas diferenças entre o comprador tradicional e o comprador
moderno.
Área Comprador Tradicional Comprador Moderno
ATITUDES
(opiniões e
crenças)
Seu trabalho começa com a
requisição; trabalha em um
departamento de serviços à
disposição da produção.
Vê a função como geradora
potencial de lucro: acredita que
deve contribuir par aos planos
em longo prazo como parceiro
em igualdade de condições.

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COGNIÇÕES
(conhecimento e
suposições)
Nenhum conhecimento
financeiro, estatístico ou
analítico. Assume que todos os
livros publicados são
acadêmicos. Considera que
seu trabalho é resolver
problemas do departamento de
produção.
Possui MBA; forte base
financeira e tecnológica; assume
que a área de compras é vital
para o bem-estar da empresa,
que necessita de contribuição
criativa para os planos e as
políticas corporativas.
VALORES
(metas, temores,
aspirações)
Preocupado com status.
Considera seu trabalho como o
ápice de suas ambições, mas
espera um salário progressivo.
Suas metas são: redução de
custos, resistência a aumentos
de preços e segurança de que
a produção não sofrerá
descontinuidade.
Aspira assumir uma diretoria;
ansioso para eliminar as
deficiências da administração de
recursos humanos e proporcionar
melhores condições de trabalho.
Possui metas bem definidas para
atingir objetivos, com o uso de
melhor planejamento, criatividade
e colaboração de outros
executivos da empresa.

Finalizando, podemos afirmar que é necessário o desenvolvimento de atitudes corretas em
toda a organização e a função compras precisa projetar uma imagem de eficiência e
profissionalismo, bem como estar propensa a colaborar com os colegas de outros
departamentos.

31
UNIDADE 6
Negociação em Compras
Objetivo: Explicitar como negociar para bem comprar.
Negociação não é uma disputa em que uma das partes ganha e a outra tem prejuízo.
Embora elementos de competição estejam obviamente ligados ao processo, ela é bem mais
do que isso. Quando numa negociação ambas as partes saem ganhando, podemos então
afirmar que houve uma boa negociação. Saber negociar é uma das habilidades mais
exigidas de um comprador.
Basicamente qualquer processo de negociação obedece a seis etapas que precisam ser
cumpridas com igual cuidado para que o resultado final seja positivo:
1. Preparação: onde se estabelecem os objetivos que devem ser alcançados de forma
ideal e os que a realidade permitirá atingir.
2. Abertura: esta etapa serve para reduzir a tensão, consolidar o objetivo, destacar um
objetivo mútuo e criar um clima de aceitação.
3. Exploração: verificar se a necessidade detectada durante a etapa da preparação é
verdadeira e isso só pode ser obtido por meio de perguntas objetivas, mas jamais
ameaçadoras.
4. Apresentação: deve ser feito o relacionamento dos objetivos e expectativas iniciais
com as necessidades da outra parte.
5. Clarificação: precisamos considerar as objeções levantadas como oportunidades para
fornecer mais informações. O processo de clarificação consiste em ouvir atentamente
as objeções; aceitar não a objeção em si, mas o sentimento ou a lógica existente por
detrás e mostrar ao outro o que entendemos.

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6. Ação final: é a procura de um acordo ou decisão.
É claro que a negociação pode ser facilitada se houver confiança no relacionamento dos
negociadores.
As características gerais de um bom negociador são:
 Ver a negociação como um processo contínuo no qual nenhum item é imutável.
 Ter mente aberta.
 Estar alerta para suas necessidades pessoais e do seu negócio.
 Ser flexível e capaz de rapidamente definir metas e interesses mútuos.
 Não tentar convencer o oponente de que o ponto de vista dela está errado e deve ser
mudado.
 Desenvolver alternativas criativas que vão ao encontro das necessidades de seu
oponente.
 Ser cooperativo.
 Ser competitivo.
 Compreender que a manipulação de pessoa é incompatível com as metas de
harmonia resultante da cooperação e competição.
 Atingir os próprios objetivos e fazer contribuições significativas para alcançar as metas
da organização.
Segundo Costacurta Junqueira, os negociadores podem ser agrupados em quatro estilos
básicos comportamentais, conforme abaixo:
1. Estilo Catalisador- tende a ser extremamente criativo, sempre com novas ideias,
entusiasta dos grandes empreendimentos, empreendedor. É o homem das coisas

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novas, dos grandes projetos e decisões. Eventualmente, este negociador pode ser
visto como superficial, irreal, estratosférico, em suas decisões e ações.
2. Estilo Apoiador - é aquele que considera que os seres humanos são mais importantes
que qualquer trabalho; aprecia atuar sempre em equipe, procura agradar os outros,
fazer amigos. Eventualmente pode ser visto como incapaz de cumprir prazos,
desenvolver projetos, enfim mais como um missionário do que um executivo. Suas
decisões são mais lentas e ele sempre busca não melindrar a outra parte.
3. Estilo Controlador - toma as decisões rapidamente, está sempre preocupado com o
uso do seu tempo, com redução de custos; nas discussões não faz rodeios, vai direto
ao assunto, é organizado, conciso, objetivo, sua meta básica é conseguir resultados.
Eventualmente pode ser visto como insensível às pessoas, durão, carrasco, etc.
4. Estilo Analítico - adora fazer perguntas, obter o máximo de informações, coletar todos
os dados disponíveis, sempre se preocupando em saber todos os detalhes de cada
empreendimento antes de iniciar qualquer tarefa ou tomar qualquer decisão.
Eventualmente este negociador pode ser visto como sendo perfeccionista, detalhista
em excesso, procrastinador, etc.
Não existe um estilo melhor que o outro, pois todos são bons, e o importante é que o
negociador identifique o seu estilo e tente fazer o mesmo com a pessoa que vai negociar.
Um das chaves do êxito no processo de negociação/comunicação é saber apresentar as
nossas ideias de uma forma que causa mais impacto ao outro negociador.
Os cuidados e as estratégias básicas para o êxito de uma negociação são:
 Comece sempre a negociação fornecendo e solicitando informações.
 Procure vestir a pele do outro negociador.
 Nunca esqueça que um bom negócio só é bom quando é para ambas as partes.
 Procure sempre fazer perguntas que demandem respostas além do simples sim ou
não.

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 A dimensão confiança é importantíssima no processo de negociação.
 Evite fazer colocações definitivas ou radicais.
 Nunca encurrale ou pressione o outro negociador.
 Toda pessoa tem seu estilo de negociação e determinado tipo de necessidade e
motivação.
 Saiba ouvir e procure não atropelar verbalmente o outro negociador.
 Procure sempre olhar os aspectos positivos do outro negociador, observe suas forças,
evite concentrar-se em suas características negativas de comportamento, em suas
fraquezas, pois ele pode percebe.
 A negociação envolve troca de interesses e não concessão.
 Troque sempre algo por algo.
 Não minta, mas não há necessidade de revelar à outra pessoa assuntos que a
colocarão em posição de vantagem.
 Faça uma agenda com seu oponente.
 Evite aceitar a primeira oferta.
 Teste suposições.
 Não mude o preço, mude o acordo.
 Evite o sarcasmo, ofensa ou antecipação de qualquer resultado.
 Encontre a melhor alternativa a um acordo negociado. Ela o ajuda a decidir se deve
concordar com o acordo ou desistir.

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Concluindo, apresentaremos uma lista que indica algumas características como requisitos
para a negociação bem-sucedida. Os bons negociadores devem:
 Planejar bem.
 Saber agir sobre pressão.
 Ouvir bem
 Conhecer bem as pessoas.
 Observar bem.
 Saber lidar com a confrontação.
 Ter julgamento sólido sobre o negócio.
 Evitar excessos.
 Ter ideias criativas.
 Ter habilidade para lidar com o risco.
 Ter habilidade para responder perguntas.
 Ter aspirações elevadas.
 Saber lidar eficazmente com o tempo.

Leitura Complementar:
Coulson, R. Better results from bargaining. Harvard Business Review, Jan/Feb. 1993.

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UNIDADE 7
Classificação de Fornecedores
Objetivos: Explicitar como classificar fornecedores para uma unidade de compra.
Toda empresa interessada em suprir as necessidades de outra empresa em matéria-prima,
serviços e mão-de-obra, pode ser classificada como um Fornecedor.
Selecionar fornecedores é reunir um grupo, do maior tamanho possível, que preencha todos
os requisitos básicos e suficientes, dentro das normas e padrões preestabelecidos pela
empresa. E também que possua condições de fornecer os materiais necessários dentro das
quantidades e dos padrões de qualidade, no tempo determinado, com menores preços e nas
melhores condições de pagamento.
Geralmente, para a aprovação de um novo fornecedor, o comprador funciona como interface
entre o provável fornecedor e a empresa, ou seja, coleta dados e informações cadastrais,
visita as instalações, recebe amostra do produto a ser fornecido, em cujos parâmetros de
avaliação e aprovação deverão ser levados em consideração:
 O preço.
 A qualidade.
 As condições de pagamento.
 As condições de embalagem e transporte.
Nas próximas entregas para este fornecedor recém aprovado pela empresa deve-se levar
em consideração:
 Cumprimento dos prazos de entrega.
 Manutenção dos padrões de qualidade estabelecidos.
 Política de preços determinada.
 Assistência técnica.
Um dos instrumentos mais eficazes no relacionamento do comprador e seus fornecedores é
a confiança mútua. Quanto mais aberta e clara a negociação, maiores são as chances de
boa compra.

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Retribuição justa pelo trabalho, otimização da produção e dos custos, pesquisa de novas
alternativas, seriedade no relacionamento, competitividade, contratos corretos, quando
tratados conjuntamente, só podem resultar em benefícios recíprocos.
Uma medida razoável é que a empresa tenha pelo menos dois fornecedores para cada peça
e que nenhum deles seja responsável por mais de 60% do total de fornecimento, para evitar
colapsos quando algum tem um problema qualquer de fabricação.
Várias são as formas utilizadas pelas empresas para avaliarem os seus fornecedores. De um
modo geral, devem enfatizar os seguintes aspectos:
 Custo – deve-se verificar se os custos estão compatíveis com o mercado, partindo do
princípio que eles devem ser reduzidos. O cliente deverá dispor de meios para analisar os
processos produtivos e a partir daí compor custos e comparar com os propostos pelo
fornecedor.
 Qualidade - o relacionamento somente frutificará se o fornecedor dispuser de qualidade.
Mesmo que não seja um padrão de qualidade desejável, é fundamental que reconheça
suas deficiências e esteja disposto a implantar programa de melhoria contínua, visando
dispor de um sistema de qualidade nos moldes da ISO 9000 ou QS 9000.
 Pontualidade - o fornecedor deverá possuir uma cultura de pontualidade nas suas
entregas. A não-pontualidade quebrará a cadeia cliente-fornecedor, com efeitos
devastadores nas imagens de ambos, já que o cliente-comprador não irá, por sua vez,
cumprir os prazos
 Inovação - o fornecedor deve criar uma alavancagem muito importante no cliente-
comprador, embora o mais comum seja a necessidade de atender a solicitações de
inovações
 Flexibilidade - a capacidade que tanto o cliente quanto o fornecedor devem ter para
rapidamente adaptarem-se às alterações e solicitações do mercado. No relacionamento
cliente-fornecedor, este deve ter agilidade para as adaptações tão rápidas quanto às do
seu cliente. Em caso contrário estaria prejudicando-o.

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 Produtividade - a relação output sobre input ou valor dos produtos/ serviçossobre o custo
dos insumos. Tanto o cliente quanto o fornecedor devem estar preparados para, de forma
contínua, implantar programas de melhoria da produtividade, visando, por exemplo,
reduções de custos, melhoria na qualidade dos processos e produtos e redução dos
prazos de entrega
 Instalações - devemos avaliar as instalações produtivas do fornecedor quanto às
condições mínimas de fabricar produtos de qualidade. Outros aspectos a serem avaliados
são layout, movimentação interna de materiais, condições de armazenagem de matérias-
primas e produtos acabados, limpeza e gestão visual.
 Capacitação Gerencial e Financeira – verificaremos se o fornecedor dispõe de estrutura
organizacional definida, com a cadeia decisória estruturada, possibilitando a identificação
dos responsáveis pelas decisões. Checar também se a capacidade financeira da
empresa é saudável, se dispõe de capital de giro para o atendimento dos pedidos que
eventualmente lhes fossem colocados.
Após a avaliação inicial, o cliente-comprador poderá decidir investir no desenvolvimento do
fornecedor. A avaliação feita previamente é que dará as diretrizes para o programa de
melhoria. A partir das não-conformidades identificadas, estabelece-se um programa de ações
corretivas com o acompanhamento do cliente.
Pode-se oferecer treinamento, seja por parte de cliente-comprador ou por terceiros, ao
fornecedor. Nessa fase toma-se mais íntimo os contatos entre ambos, surgindo
oportunidades de interações constantes buscando melhorias nos processos.
No caso de fornecedores altamente capacitados, exemplo comum na indústria de autopeças,
essa fase pode ser praticamente suprimida.
Paralelamente ao desenvolvimento, inicia-se a fase de negociação de um contrato de
parceria, com escopo bem mais amplo do que um de simples fornecimento.
Este contrato deve se materializar com todos os avanços e novos conceitos atingidos até
então, entre eles o de exclusividade no fornecimento durante o ciclo de vida do produto, o

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compromisso de abertura das planilhas de composição de custos e margens de lucro para a
composição do preço de venda, compromisso de repassar ao cliente todos os ganhos
decorrentes de melhorias no processo ou da própria aprendizagem (curva de aprendizagem)
com fabricação do produto, penalidades decorrentes do não-cumprimento dos prazos e
formas de comunicação a serem utilizadas, como, por exemplo, o EDI.
Para o caso da grande maioria das empresas, o setor ou departamento de compras utilizará
dos tradicionais sistemas de informações. Seus funcionários identificarão fornecedores, farão
cotações de preços ou condições de fornecimento, escolherão fornecedores, emitirão
pedidos de compras, acompanharão prazos de entrega e liberarão os pagamentos.
Para muitas outras empresas, entretanto, esta metodologia tem mudado substancialmente
nos últimos tempos, com o surgimento das parcerias. Nesse tipo de atuação, muda
completamente a forma de relacionamento entre cliente e fornecedor.
Da desconfiança e antagonismo passa-se a uma relação de confiança recíproca,
estabelecendo-se meios mais rápidos e eficazes de troca de dados e informações sobre, por
exemplo, prazos, quantidades a serem fornecidas, formas de pagamento e preços.
Outra característica comum a quase todas as empresas é a disponibilidade de softwares de
planejamento e controle de compras, que automaticamente emitem pedidos de reposição de
materiais. Muitos desses softwares se comunicam diretamente com o cliente (ou fornecedor)
através de formas eletrônicas, como e-mails, EDI e outros que surgem a cada dia.

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UNIDADE 8
Operação do Sistema de Compras
Objetivo: Demonstrar como deve ser operacionalizada uma unidade de compra.
Um sistema adequado de compras pode variar de acordo com a estrutura e a forma de
compras adotada pela empresa. Características básicas para que uma unidade de compras
desempenhe sua função cada vez melhor e encoraje a obtenção de novos e eficientes
fornecedores. Dentre essas características podemos destacar os sistemas:
1. Compras a três cotações que têm por finalidade partir de um número mínimo de
cotações para encorajar novos competidores.
A pré-seleção dos concorrentes qualificados evita a perda de tempo com um grande
número de fornecedores, dos quais boa parte não teria condição para fazer um bom
negócio.
2. Preço objetivo cujo alvo é o conhecimento prévio do preço justo. Este sistema além de
ajudar nas decisões do comprador, proporciona uma verificação dupla no sistema de
cotações.
Pode ainda ajudar os fornecedores a serem competitivos mostrando-lhes que suas
bases comerciais não são reais e que seus preços estão fora de concorrência,
garantindo ao comprador uma base para as argumentações nas discussões sobre
aumentos de preço e nas negociações da porcentagem.
3. Duas ou mais aprovações onde, no mínimo, duas pessoas estão envolvidas em cada
decisão da escolha do fornecedor. Estabelecendo uma defesa dos interesses da
empresa pela garantia de um julgamento, protegendo o comprador ao possibilitar
revisão de uma decisão individual, além de permitir que a decisão de compra um
assessoramento ou supervisão.

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4. Documentação escrita: a presença de muito papel parece desnecessária, porém fica
evidente que a documentação escrita anexa ao pedido, além de possibilitar, no ato da
segunda assinatura, o exame de cada fase de negociação, permite a revisão e estará
sempre disponível junto ao processo de compra para esclarecer qualquer dúvida
posterior.

Procedimentos para Efetuar uma Compra
A Solicitação de Compras é o passo inicial e o documento que dá a autorização para o
comprador executar uma compra. É o documento que deve informar quem necessita do
material, o que se deve comprar, a sua quantidade, o prazo e o local da entrega e, em alguns
casos especiais, os prováveis fornecedores.
Também é por meio da Solicitação de Compras ou requisição de compras que qualquer
unidade organizacional, manifesta a sua necessidade de comprar um item para uso. A
Solicitação de Compras é, então, enviada à área de compras que providenciará, seguindo
procedimentos estabelecidos, a compra do material. A figura abaixo demonstra um modelo
típico de solicitação de compras:
Nome/Logo da Empresa SOLICITAÇÃO DE
COMPRAS
Nº.
Unidade Solicitante

Descrição do Material
Item Descrição do Material ou
Especificação do Serviço
Código. Quantidade

Solicitante: Aprovação:
Data:
Compras
Figura 3 - Modelo típico de Solicitação de Compras

A unidade de compras efetuará a coleta de preços através do processo de cotação, que é o
registro do preço obtido da oferta de diversos fornecedores em relação ao material cuja
compra foi solicitada.
Ao se fazer uma cotação de preços para determinado equipamento ou produto, os
fornecedores em potencial enviam propostas de fornecimento, que informam preço, prazo,
reajustes e uma série de condições gerais que estabelecem. A empresa por intermédio do
comprador fixa também diversas condições para o fornecedor.
Vejamos algumas condições mais usuais que são feitas pelos fornecedores:
 As propostas ficam sujeitas a confirmação.
 Os preços indicados são líquidos, para entregas na fábrica.
 Em casos de atrasos na entrega das mercadorias sem culpa do fornecedor, as datas
dos pagamentos permanecerão as mesmas, como se a entrega tivesse sido feita na
data devida, mas as condições de pagamento poderão sofrer alterações de acordo
com o atraso ocorrido.

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 Os prazos de entrega são geralmenteindicados na proposta e de acordo com uma
programação estimada.
 O local de entrega do material deverá ser previamente estabelecido.
Após receber a solicitação de compras e fazer a cotação de preços, a unidade de compras
emite o Pedido de Compra que é um contrato formal entre a empresa e o fornecedor,
devendo representar fielmente todas as condições e características da compra aí
estabelecidas.
O Pedido de Compra tem força de contrato e sua aceitação pelo fornecedor implica o
atendimento de todas as condições aí estipuladas, tais como: quantidade, qualidade,
frequência de entregas, prazos, preços e local de entrega.
A figura a seguir apresenta um modelo de Pedido de Compra que poderá útil em qualquer
tipo de empresa:
PEDIDO DE COMPRA Nº.
Fornecedor: CÓD. FORNECEDOR
Endereço:
Pela presente autorizo-lhe o fornecimento abaixo descrito observadas as condições
constantes no verso.
Item
Quanti-
dade
Uni-
dade
Código
S
C
Descrição Preço unitário $
IPI %

45
ET ES EM
Importa o total deste PC em $
Embalagem
Frete
Transportadora
Data de
vencimento das
parcelas

Valor das parcelas
Data de entrega

NP Cód. fiscal Prazo de entrega Dias
Figura 4 - Modelo de Pedido de Compra

Um comprador eficaz deve manter atualizado um arquivo onde deve registrar a vida do
produto, controlando todas as fases do processo de compras, as variações de preço, as
modificações das quantidades solicitadas, a indicação de uma condição de pagamento e as
entradas de mercadorias correspondentes as pedido colocado.

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UNIDADE 9
Cálculo das Necessidades de Materiais
Objetivo: Como utilizar e calcular as necessidades a serem compradas.
Podemos utilizar o Planejamento das Necessidades de Materiais ou MRP para determinar as
necessidades de compras dos materiais que serão utilizados na fabricação de certo produto
em uma empresa.
O MRP é uma técnica em que a partir da lista de materiais e em função de uma demanda
dada, o software calcula as necessidades de materiais que serão utilizados e verifica se há
estoques disponíveis para o atendimento. Se não existe material em estoque na quantidade
necessária, é emitida uma solicitação de compra - para os itens que são comprados - ou uma
ordem de fabricação - para itens que são fabricados internamente.
Tomemos o exemplo abaixo para ilustrar como o MRP é aplicado:
A empresa Majestic recebeu um pedido de 1.500 unidades do seu produto A. Este produto é
fabricado a partir dos componentes B, C e D, que são originados pela montagem dos itens E
e F, F e G, E e G, respectivamente.
A tabela abaixo mostra a posição dos estoques dos componentes e seus respectivos tempos
de atendimento no caso de itens comprados e tempo de fabricação/montagem no caso dos
itens produzidos internamente.
ITEM TEMPO DE ATENDIMENTO EM SEMANAS ESTOQUE EM MÃOS
A 1 (1) 300
B 1 (2) 1.200
C 2 (3) O
D 2 (4) 800

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E 1 6.000
F 2 3.500
G 3 4.500

Sendo:
(1) Tempo gasto para montar 1.500 unidades.
(2) Tempo gasto para montar lotes com mais de 1.000 unidades.
(3) Tempo gasto para montar lotes com mais de 1.000 unidades.
(4) Tempo gasto para montar lotes com mais de 500 unidades.
Pergunta: Determinar as quantidades a serem compradas de todos os itens e quando os
pedidos devem ser emitidos, para que não haja interrupção na fabricação.
Solução: A partir da demanda de 1.500 unidades para o produto A e da estrutura analítica
do produto, podemos determinar as necessidades de cada um dos componentes ou peças,
conforme abaixo:
Componente/
Peça
Demanda Estoque Necessidade
A 1.500 300 1500 - 300 = 1200
B 2 x 1200 = 2400 1200 2.400 - 1200 = 1200
C 1 x 1200 = 1200 O 1200 - O = 1200
D 3 x 1200 = 3.600 800 3600 - 800 = 2800
E 1 x 1200 + 1 x 2.800 = 4.000 6000 O
F 2 x 1200 + 2 x 1200 = 4800 3500 4800 - 3500 = 1300
G 3 x 1200 + 2 x 2800 = 9200 4500 9200 - 4500 = 4700

48
Assim, para atender ao pedido, são necessárias as seguintes quantidades de
componentes/peças:
A - 1200 unidades B - 1200 unidades C - 1200 unidades
D - 2800 unidades E - 0 F - 1300 unidades
G - 4700 unidades

Considerando os prazos de atendimento, deveremos comprar os itens respeitando a
seguinte cronologia:
A - iniciar a montagem 1 semana antes da data de entrega.
B - iniciar a montagem 2 semanas antes da data de entrega.
C - iniciar a montagem 3 semanas antes da data de entrega.
D - iniciar a montagem 3 semanas antes da data de entrega.
E - não é necessário comprar;
F - emitir pedido de compras 5 semanas antes da data de entrega.
G - emitir pedido de compras 6 semanas antes da data de entrega.
Para a solução desse problema várias hipóteses simplificadoras foram feitas, mas na vida
prática, as dificuldades poderão aparecer principalmente quando se tem vários produtos ao
mesmo tempo. O equacionamento e a solução somente serão possíveis com a utilização dos
cálculos em um computador.
Os sistemas de planejamento das necessidades de materiais (MRP) para compra de
determinados itens do estoque de uma empresa devem ser adequados para a sua demanda,
isto é, se ela é uma demanda dependente ou independente.

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A demanda independente significa que um item não necessita de outro para ser adquirido.
Como por exemplo, roupas, móveis, carros, artigos de varejo e acessórios de escritório
(lápis, papel, etc.).
Já na demanda dependente os itens são componentes, montagens e submontagens do item
acabado (bem final), como pneus de bicicleta, quebra-luz ou qualquer outra matéria-prima,
pois não estão sujeitos a demandas aleatórias dos clientes, e sim, basicamente às
demandas que o item acabado ou a montagem das quais eles fazem parte. Como a sua
demanda depende daquela do produto acabado, não é necessário previsões separadas.
Tomemos como exemplo uma Hamburgueteria, ela não precisa prever a demanda de
hambúrguer e de pão de hambúrguer porque a demanda de pão de hambúrguer depende da
demanda de hambúrguer.
Por conseguinte, através do planejamento das necessidades de materiais (MRP) é possível
controlar-se as demandas dos itens finais e de seus dependentes e assim, controlar o nível
de inventário. O sistema MRP considera como o produto é feito e quanto tempo leva para se
produzir cada um de seus itens.
O MRP faz seus pedidos levando em consideração os períodos de espera e os níveis
mínimos de estoque. Pode basear-se no lote econômico de compra, reposição periódica ou
intervalo padrão ou qualquer regra semelhante, mas não é o nível de estoque que é
monitorado, e sim as demandas da peça do produto matriz. Estas demandas são
monitoradas constantemente a fim de permitir a obtenção de uma melhor previsão de
compra.
O conceito de Lote Econômico de Compras (LEC) é aplicado aos itens de inventário que são
reabastecidos em lotes ou pedidos e não são produzidos e entregues constantemente. São
levadas em consideração duas categorias de custos, neste modelo: os custos de
armazenagem e os custos de pedido.
O sistema denominado reposição periódica ou intervalo padrão é utilizado para determinados
itens de estoque. Neste sistema depois de decorrido um intervalo de tempo preestabelecido

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um novo pedido de compra para certo item de estoque é emitido. Para determinar o quanto
deve ser comprado no dia da emissão do pedido, verifica-se a quantidade ainda disponível
em estoque, comprando-se o que falta para atingir um estoque máximo, também
previamente determinado.
Já osistema do ponto de pedido ou lote padrão é o mais popular método utilizado nas
fábricas e consiste em disparar o processo de compra quando o estoque de certo item atingir
um nível previamente determinado. O cálculo neste sistema é em função do consumo médio
e do prazo de atendimento.

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UNIDADE 10
Sistema Just-in-Time - JIT
Objetivo: Como utilizar e calcular as necessidades a serem compradas.
Uma empresa depende muito das atividades de compra para obter materiais de maneira
confiável no momento em que eles são necessários para o processo de suprimento de seu
produto.
O setor de compras tem que fazer algumas opções importantes para realizar as atividades
de comprar, tais como: combinar vários preços, qualidades, quantidades e lead times
diferentes (tempo entre o momento de entrada do material até a sua saída do inventário)
para atender as necessidades do setor de produção.
Para minimizar os custos da empresa com suas compras, podemos utilizar o sistema Just in
time – JIT, que é um método de produção com o objetivo de disponibilizar os materiais
requeridos pela manufatura apenas quando forem necessários para que o custo de estoque
seja menor.
O Just in time surgiu no Japão, no princípio dos anos 50, sendo o seu desenvolvimento
creditado à Toyota Motor Company, que procurava um sistema de gestão onde pudesse
coordenar a produção com a procura específica de diferentes modelos de veículos com o
mínimo atraso.
Quando a Toyota decidiu entrar na fabricação de carros, depois da Segunda Guerra Mundial,
com pouca variedade de modelos de veículos, era necessária uma flexibilidade para fabricar
pequenos lotes com níveis de qualidade comparáveis aos conseguidos pelos fabricantes
norte-americanos. Esta filosofia de produzir apenas o que o mercado solicitava passou a ser
adotada pelos demais fabricantes japoneses e, a partir dos anos 70, os veículos por eles
produzidos assumiram uma posição bastante competitiva no mercado mundial.

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Sendo assim, o Just in time tornou-se muito mais que uma técnica de gestão da produção,
sendo considerado como uma completa filosofia a qual inclui aspectos de gestão de
materiais, gestão da qualidade, organização física dos meios produtivos, engenharia de
produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos.
O Just in time é caracterizado pelo sistema de "puxar" a produção a partir da procura,
produzindo em cada momento somente os produtos necessários, nas quantidades
necessárias e no momento necessário, ficou conhecido como o método Kanban. Este nome
é dado aos "cartões" utilizados para autorizar a produção e a movimentação de materiais, ao
longo do processo produtivo.
O Just in time que tem como base a qualidade e a flexibilidade do processo de compras,
também pode disparar o processo, de utilização do sistema de cartões kanban (técnica
japonesa com cartões, que proporciona uma redução de estoque, otimização do fluxo de
produção, redução das perdas e aumento da flexibilidade) e pode dar início ao processo de
compras.
O Just-in-time tem como filosofia a eficiência e a integração do sistema produtivo utilizando o
processo mais simples possível, minimizando os elementos do sistema de produção que
restrinjam a produtividade, como por exemplo, a entrega de matéria-prima ou o estoque do
produto acabado.
Dentre os vários objetivos do Just in time podemos destacar abaixo:
 Integração e otimização de cada etapa do processo produtivo
 Atuar com flexibilidade na produção, visando atender ao cliente nos produtos que ele
quer e nas especificações por ele determinadas, ganhando sua confiança
 Projeção dos produtos e da forma de produção para que os compromissos sejam
mantidos
 Redução dos custos da produção, procurando a melhor maneira de executar a tarefa.

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 Minimização dos recursos gastos para produzir um produto, desde o seu projeto,
tendo em vista a relação custo/qualidade ótima e resultados da fabricação.
 Manutenção de relacionamento de confiança com os fornecedores, visando
estabelecer padrões de qualidade que levem ao "defeito zero" nas matérias-primas ou
produtos fornecidos.
 Reduzir estoques em processo, produtos acabados e eventualmente matérias-primas.
 Produzir por métodos que permitam o envolvimento das pessoas (moral, satisfação,
desenvolvimento, autocontrole).
 Melhoramento contínuo (Kaizen) da qualidade e produtividade.
Para a filosofia Just in time, em cada etapa do processo produzem-se somente os produtos
necessários para a fase posterior, na quantidade e no momento exato. Isto não significa
transferir os estoques do consumidor para o fornecedor ou do posto de trabalho a jusante
para o posto de trabalho a montante. A sua meta final é a eliminação total dos estoques, ao
mesmo tempo em que se atinge um nível de qualidade superior.
Tradicionalmente os estoques são considerados úteis por protegerem o sistema produtivo.
Se o conceito Just in time for aplicado em todas as etapas do processo produtivo, não
deverão existir estoques nem espaços de armazenagem, eliminando-se os custos de
armazenamento e inventário. Haverá também os ganhos de produtividade, aumento da
qualidade e maior capacidade de adaptação a novas condições.
Poderemos, dizer, também que o sistema Just in time tem como principal objetivo a melhoria
contínua do processo produtivo, através de um mecanismo de redução de estoques, os quais
podem, muitas vezes, camuflar problemas.
Analisando uma unidade de compras, podemos destacar que o fornecimento de materiais
utilizando o sistema Just in time deve ser uma extensão dos princípios aplicados dentro da
fábrica, tendo por objetivos o fornecimento de lotes de pequenas dimensões, recebimentos
frequentes e confiáveis, lead times curtos e altos níveis de qualidade.

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As vantagens do sistema de gestão Just in time podem ser mostradas através da análise da
sua contribuição nos principais critérios competitivos, como veremos abaixo:
Custos Dados os preços já pagos pelos equipamentos, materiais e mão-de-obra, o
JIT, busca que os custos de cada um destes fatores seja reduzido ao
essencialmente necessário. Existe também uma grande redução dos tempos
de setup, interno e externo, além da redução dos tempos de movimentação,
dentro e fora da empresa.
Qualidade O projeto do sistema JIT evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo de
produção; o único nível aceitável de defeitos é zero. A pena pela produção de
itens defeituosos é alta. Isto motiva a busca das causas dos problemas e das
soluções que eliminem as causas fundamentais destes problemas. O
aprimoramento de qualidade faz parte da responsabilidade dos trabalhadores
da produção, estando incluída na descrição de seus cargos.
Flexibilidade O sistema JIT aumenta a flexibilidade de resposta pela redução dos tempos
envolvidos no processo. Através da manutenção de estoques baixos, um
modelo de produto pode ser mudado sem que haja muitos componentes
obsoletos.
Velocidade A flexibilidade, o baixo nível de estoques e a redução dos tempos permitem
que o ciclo de produção seja curto e o fluxo veloz. A prática de diferenciar os
produtos na montagem final, a partir de componentes padronizados, de acordo
com as técnicas de projeto adequado de manufatura e projeto adequado à
montagem, permite entregar os produtos em vários prazos mais curtos.
Confiabilidade A confiabilidade das entregas também é aumentada através da ênfase na
manutenção preventiva e da flexibilidade dos trabalhadores, o que torna o
processo mais robusto. As regras do KANBAN e o princípio da visibilidade
permitem identificar rapidamente os problemas que poderiam