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MÓDULO DE: 
 
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS 
 
 
 
 
 
 
AUTORIA: 
 
ANGELA DOS SANTOS OSHIRO 
 
 
 
Copyright © 2011, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
 
Copyright © 2009, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
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Módulo de: Administração de Cargos e Salários 
Autoria: Angela dos Santos Oshiro 
 
 
Primeira edição: 2009 – Revisão, ampliação e atualização: 2011 
 
 
CITAÇÃO DE MARCAS NOTÓRIAS 
 
Várias marcas registradas são citadas no conteúdo deste Módulo. Mais do que 
simplesmente listar esses nomes e informar quem possui seus direitos de exploração ou 
ainda imprimir logotipos, o autor declara estar utilizando tais nomes apenas para fins 
editoriais acadêmicos. 
Declara ainda, que sua utilização tem como objetivo, exclusivamente à aplicação didática, 
beneficiando e divulgando a marca do detentor, sem a intenção de infringir as regras 
básicas de autenticidade de sua utilização e direitos autorais. 
E por fim, declara estar utilizando parte de alguns circuitos eletrônicos, os quais foram 
analisados em pesquisas de laboratório e de literaturas já editadas, que se encontram 
expostas ao comércio livre editorial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Apresentação 
Ultimamente a sociedade está passando por mudanças radicais que afetam tanto o 
relacionamento empresarial como pessoal. Tudo passou a ser questionado; técnicas 
tradicionais passam por alterações em seu conteúdo e modo de operação. Processos 
tecnológicos, que só sofriam alterações após vários anos; hoje, rapidamente, tornam-se 
ultrapassados. Torna-se cada vez mais incessante, a busca por profissional polivalente, 
com visão global e compatível com a atual realidade do mundo empresarial. 
Nessa mesma linha de raciocínio alguns indicadores levam à reflexão sobre esta nova 
realidade: a visão holística, a qualidade de produtos e serviços, o cliente em primeiro 
lugar e, principalmente, a constante busca pela competitividade. 
A administração de Cargos e salários também passa por mudanças significativas na 
aplicação de seus conceitos, dentro das organizações. Antes a atuação era com ampla 
proliferação de Cargos, atualmente busca-se a polivalência e valores agregados aos 
Cargos. Porém, ainda necessitamos manter uma estrutura de Cargos. 
Outras mudanças são as quebras dos “paradigmas” com relação aos programas de 
Cargos e salários das empresas. Hoje, a administração de Cargos e salários está 
diretamente vinculada à estratégia da organização onde, a participação dos funcionários 
no processo da busca constante de melhoria nos resultados nas organizações, os leva a 
absorverem novas políticas salariais, sejam elas através da participação nos lucros ou 
adoção de salários variáveis, obtidos por competência nos resultados. 
Desta forma, pode-se entender o quanto é necessária à manutenção das estruturas 
salariais, principalmente levando-se em conta a necessidade da constante busca e 
manutenção de profissionais qualificados para atender a este novo rumo que o mercado 
vem tomando a cada dia. 
Assim, quem pretende manter-se competitivo e sintonizado com as constantes e rápidas 
mudanças, deve se preparar, não só para manter o modelo atual de estrutura e sim, criar 
 
 
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meios para que a administração de Cargos e salários desenvolva propostas coerentes 
com esta nova perspectiva. 
 
Objetivo 
Ao final do programa, o (a) aluno (a) deverá ser capaz de: 
Explicar o planejamento para a implantação do programa 
Conceituar a terminologia adotada na análise de Cargos 
Explicar a metodologia da análise de Cargos 
Explicar as técnicas de coletas de dados 
Discutir a utilização das técnicas de coletas de dados 
Explicar as técnicas de elaboração da descrição de Cargos 
Introduzir o conceito de avaliação de Cargos 
Explicar a função do comitê de avaliação 
Fornecer regras para a condução do comitê de avaliação 
Explicar o que são Cargos chaves e suas funções no processo de avaliação 
Explicar como deve ser a análise dos Cargos em função da metodologia escolhida 
para a avaliação dos Cargos 
Explicar a avaliação dos Cargos pelos métodos não quantitativos 
Introduzir a conceituação básica da pesquisa salarial 
Demonstrar os cuidados a serem tomados durante a coleta de dados 
Explicar os elementos da política salarial 
 
 
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Discutir os cuidados a serem tomados para adequação salarial quando da 
implantação da estrutura 
Analisar a importância do acompanhamento do poder de compra dos salários 
Verificar a importância da manutenção de Cargos e salários 
Verificar os cuidados com os aspectos legais dos planos de Cargos e salários 
Verificar a importância no desenvolvimento e políticas de Recursos Humanos da 
Organização 
Analisar os aspectos tradicionais da administração de Cargos e salários fornecer 
um sumário da administração de Cargos e salários. 
 
 
Ementa 
Sistemas de remuneração, cultura organizacional e a função do setor de recursos 
humanos na administração de Cargos e salários. 
Processos e técnicas para implantação de um plano de Cargos e salários em empresas e 
organizações em geral. Delineamento de Cargos, métodos de análise e classificação. 
Administração, composição e pesquisa salarial. 
 
Sobre o Autor 
 
Professora nos cursos de MBA das Faculdades Anhanguera/SP e Bacharelado – 
Faculdades Sumaré/SP 
 
 
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Coordenadora/Professora do Colégio Politécnico de Sorocaba - Fundação Ubaldino do 
Amaral www.fua.org.br 
Pesquisadora nas áreas de Telecomunicações e Interação Homem – Máquina – Ponto 
Digital 
Consultora empresarial nas áreas de Recursos Humanos – Gestão de Projetos e 
Qualidade www.vidartec.com 
Mestrado em Convergência e Telecomunicações – FUNIBER - Espanha 
Mestrado em Educação - UNISO 
Pós-Graduação em Análise de Sistemas – UNIMEP 
Bacharel em Administração de Empresas – UNISO 
 
 
 
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SUMÁRIO 
APRESENTAÇÃO .......................................................................................................... 3 
OBJETIVO ...................................................................................................................... 4 
EMENTA ......................................................................................................................... 5 
SOBRE O AUTOR .......................................................................................................... 5 
SUMÁRIO ....................................................................................................................... 7 
UNIDADE 1 ................................................................................................................... 10 
Cultura Organizacional e a Lógica da Remuneração ................................................ 10 
UNIDADE 2 ................................................................................................................... 15 
A Cultura Organizacional e a Modelagem de um Sistema de Remuneração ............ 15 
UNIDADE 3 ................................................................................................................... 20 
Planejando a Implantação de um Sistema de Cargos e Salários .............................. 20 
UNIDADE 4 ...................................................................................................................24 
A Função do Setor de Recursos Humanos e a Administração de Cargos e Salários 24 
UNIDADE 5 ................................................................................................................... 27 
Delineamento dos Cargos ......................................................................................... 27 
UNIDADE 6 ................................................................................................................... 32 
Análise de Cargos ..................................................................................................... 32 
UNIDADE 7 ................................................................................................................... 36 
Métodos de Análise de Cargos – Observação Direta ................................................ 36 
UNIDADE 8 ................................................................................................................... 39 
Métodos de Análise de Cargos - Questionário .......................................................... 39 
UNIDADE 9 ................................................................................................................... 50 
Métodos de Análise de Cargos - Entrevista Direta .................................................... 50 
UNIDADE 10 ................................................................................................................. 59 
Métodos de Análise de Cargos - Método Misto ......................................................... 59 
UNIDADE 11 ................................................................................................................. 60 
Etapas da Análise de Cargos .................................................................................... 60 
UNIDADE 12 ................................................................................................................. 63 
Descrição de Cargos ................................................................................................. 63 
 
 
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8 
UNIDADE 13 ................................................................................................................. 72 
Titulação de Cargos .................................................................................................. 72 
UNIDADE 14 ................................................................................................................. 75 
Avaliação de Cargos ................................................................................................. 75 
UNIDADE 15 ................................................................................................................. 79 
Métodos de Avaliação de Cargos .............................................................................. 79 
UNIDADE 16 ................................................................................................................. 83 
Método de Comparação de Fatores .......................................................................... 83 
UNIDADE 17 ................................................................................................................. 92 
Método de Pontos ..................................................................................................... 92 
UNIDADE 18 ................................................................................................................. 96 
Classificação dos Cargos .......................................................................................... 96 
UNIDADE 19 ............................................................................................................... 101 
Elaboração do Manual de Avaliação ....................................................................... 101 
UNIDADE 20 ............................................................................................................... 108 
Tabulação da Pesquisa Salarial .............................................................................. 108 
UNIDADE 21 ............................................................................................................... 119 
Administração de Salários ....................................................................................... 119 
UNIDADE 22 ............................................................................................................... 122 
Objetivos da Administração Salarial ........................................................................ 122 
UNIDADE 23 ............................................................................................................... 127 
Fatores que Influenciam na Composição Salarial ................................................... 127 
UNIDADE 24 ............................................................................................................... 130 
Composição Salarial - Fatores Externos ................................................................. 130 
UNIDADE 25 ............................................................................................................... 135 
Fatores Internos ...................................................................................................... 135 
UNIDADE 26 ............................................................................................................... 139 
Benefícios Sociais ................................................................................................... 139 
UNIDADE 27 ............................................................................................................... 142 
Estabelecimento da Estrutura Salarial ..................................................................... 142 
UNIDADE 28 ............................................................................................................... 146 
Política Salarial ........................................................................................................ 146 
UNIDADE 29 ............................................................................................................... 149 
A Diferença Salarial entre o Comércio e a Indústria ................................................ 149 
 
 
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UNIDADE 30 ............................................................................................................... 152 
Remuneração Aplicada para Áreas Comerciais ...................................................... 152 
CONCLUSÃO ............................................................................................................. 156 
GLOSSÁRIO............................................................................................................... 163 
BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................... 165 
 
 
 
 
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UNIDADE 1 
Cultura Organizacional e a Lógica da Remuneração 
Objetivo: Analisar o impacto psicológico e comportamental que as transformações no 
ambiente empresarial tem sobre as pessoas. 
O Medo da Mudança 
Geralmente, no trabalho da direção cada dia se torna mais necessário cumprir as novas 
exigências; listadas a seguir: 
• Atitude propensa à mudança; 
• Flexibilidade; 
• Aceitação de riscos; 
• Visão do futuro; 
• Inovação constante; 
• Trabalho criativo em equipe. 
Atualmente, é praticamente impossível poder assumir com êxito as complexas tarefas 
sem uma posição clara, aberta e transparente acerca da mudança, tanto no pessoal 
quanto no organizacional. 
Para conseguir das organizações uma atitude positiva para a mudança é necessário partir 
do presentee renunciar o passado. Como uma fonte de referência riquíssima para 
consultas, porém as atitudes baseiam-se no presente (mercado, clientes, necessidades, 
disponibilidade, fornecedores, colaboradores, etc.) e em como tomar ações que nos 
conduzirão a um futuro próximo e satisfatório. 
O principal obstáculo para modificar a forma e o estilo de gerir é o desenvolvimento, a 
cultura organizacional; ou seja, consiste na capacidade dos seres humanos que integram 
 
 
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a empresa de adotar novos sistemas de crenças, sobretudo, em uma perspectiva futura, 
ou seja, crer no que se pode alcançar com o esforço de todos. 
A transformação desses sistemas de crenças, primeiro, e de comportamento, depois, é 
um dos maiores desafios ao gestor para alcançar seu empenho. 
A mudança em si provoca temor e respeito; é uma situação nova: estarei preparado? 
Será melhor ou pior que até agora? Essas e muitas outras perguntas são as que ocorrem, 
ante a ideia de mudança. O "efeito pigmaleão" desempenha aqui, um papel importante. 
Sendo imprescindível que a mudança tenha uma grande credibilidade por parte de todos. 
O importante é deixar claro que, se continuo fazendo em minha empresa o que tenho feito 
até agora, só conseguirei o que alcancei até agora, razão pela qual praticamente se 
assume que os que aplicam transformações avançadas, se posicionarão na excelência e 
arrebatarão a liderança e, conseqüentemente, os resultados financeiros. 
Na atualidade, a instabilidade e a mudança são as características fundamentais do 
entorno, o qual decide as transformações nas organizações, razão pela qual não bastam 
as políticas lógicas, é necessária uma atuação e um estilo de pensamento estratégico. 
Trata-se de definir uma projeção de longo alcance para o desenvolvimento do sistema 
dirigido no presente, baseado não apenas na composição de um futuro para as direções, 
mas na determinação de cursos de ação flexíveis. 
O ser humano pode ser um agregador ou não de valor. Cada ser humano na organização, 
seja qual for a sua posição hierárquica, pode desenvolver suas atividades com maior 
eficácia e efetividade se, de fato, estiver envolvido e se sentir responsável e participante 
para com a equipe na qual atua. [SOUZA, Maria Zélia – 2008] 
O desafio para as organizações consiste, portanto, em projetar sistemas de recompensas 
que, ao mesmo tempo, motivem o desempenho de alto nível sem tornar os custos 
proibitivos. Baseados nas concepções tayloristas para aumentar a produtividade 
empresarial, os profissionais de gestão de pessoas analisam os conteúdos dos Cargos e 
determinam seu valor interno relativo. Ao longo do século XX, essa vem sendo a prática, 
onde uns por mérito, outros por tempo de casa, recebem o aumento de salário anual, 
acarretando para muitas empresas, um fracasso em sua efetividade. O estabelecimento 
 
 
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de um plano de carreira promove a motivação e o aumento justo e necessário, sem 
contribuir com o congelamento das atividades e/ou atitudes dos colaboradores. Para ser 
bem-sucedido é imprescindível ser proativo e empreendedor. 
Dessa forma, todo processo de implantação de um plano de carreira (Cargos e salários) 
numa organização, passa primeira e obrigatoriamente, por um processo de mudança. 
Mudança em suas crenças e valores – resultando numa transformação de sua cultura. 
 
Processos de transição 
A mudança leva uma etapa de transição que não se deve evitar e depende, em último 
caso, do preparo das pessoas, do grau em que estejam propensos à mudança, das suas 
capacidades de descongelamento e, sobretudo do profissionalismo dos "gestores de 
mudanças", os quais devem possuir uma grande experiência e profissionalismo e serem 
agentes que estão à frente destas transformações. Mudança não é o mesmo que 
transição. A mudança é situacional: o novo posto, o novo sistema, a nova política. Trata-
se de um processo psicológico pelo qual as pessoas passam para se adaptar ao novo. 
A mudança é externa, enquanto a transição é interna. 
A menos que ocorra a transição, a mudança não funcionará. 
Isto é o que ocorre quando uma ideia não tem êxito! 
 
Quando se fala de mudança, a atenção é fixada no resultado que produzirá a mudança. A 
transição é diferente, seu ponto de partida não é o resultado, mas os passos que deverão 
ser dados, para deixar para trás a velha situação. 
Frequentemente as causas que originam os desacertos, ao introduzir determinadas 
inovações, estão estreitamente relacionadas com a falta de preparo das pessoas que 
estão envolvidas, porque não foram submetidas ao período de transição. 
As mudanças externas ocorrem, porém, estão sustentadas na transição (processo 
interno) de cada pessoa razão pela qual estão condenadas ao fracasso e ao revés. 
 
 
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A transição começa quando se renuncia a algo. Não há nada que prejudique tanto a 
mudança na organização, como não ser capaz de determinar quem e a que deverá 
renunciar caso ocorra à mudança. 
Não se trata apenas de diagnosticar a situação atual da organização para, considerando o 
entorno (que é o que decide sobre as mudanças que se deve assumir), "sonhar" um 
futuro desejado, mas devem-se traçar estratégias que permitam projetar como saltar os 
obstáculos. 
Logo, o pensamento estratégico deve ser traçado a partir de um diagnóstico, o mais nítido 
possível e, considerando tanto o entorno quanto as barreiras existentes (as objetivas e as 
subjetivas) visando traçar uma estratégia que permita visionar o futuro desejado. O mais 
importante é depois de visionar esse futuro, esse amanhã metafórico, despertar-se sobre 
ele, e todos os dias da vida "estimular" o presente, de maneira que chega a se converter, 
ao passar o tempo, no esperado, denominando-se efeito Merlin (pelo legendário mago). 
Um dos erros mais frequentes das empresas que começam nos processos de mudança 
como a implantação de plano de carreira ou planos de Cargos e salários, é tentar chegar 
aos objetivos e depois planejar ações que não contenham uma verdadeira reflexão 
estratégica; razão pela qual se cai no formalismo e se conta com um "plano estratégico" 
que não foi a derivação de um pensamento estratégico. 
O efeito Merlin consiste em ser capaz, a partir de um futuro visionado e projetado de 
forma desafiante, de perceber com mais clareza as potencialidades do presente e 
atraindo-o, em um processo repetitivo e de constantes aproximações. Para obtê-lo é 
imprescindível abandonar totalmente as antigas concepções. 
Para aprender, deve-se primeiro desaprender, porém, isso é muito complicado, pois parte 
da capacidade de "renúncia" não está incorporada ao sistema de valores, da sociedade, 
em muitas ocasiões. 
Ocupa, não só o envolvimento de todos nesse propósito, mas o comprometimento do 
grupo de lutar por alcançar algo melhor qualitativamente, ou seja, um papel-chave. 
 
 
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UNIDADE 2 
A Cultura Organizacional e a Modelagem de um Sistema de Remuneração 
Objetivo: Detalhar as características, mas comuns a cada organização, de acordo com a 
cultura consolidada. 
Os Diversos Modelos de Cultura Organizacional 
Charles Handy, em seu livro: Os deuses da administração destaca que a cultura de uma 
organização é dividida em categorias, destacando-se como principais: poder, papel, tarefa 
e pessoas. 
 
Cultura do Poder 
Segundo o autor, a empresa 
voltada para cultura do poder, 
geralmentetem como principal 
característica, a centralização 
do poder. É competitiva e 
preocupa-se mais com o 
próprio crescimento do que com 
o bem-estar geral. 
Numa organização desse tipo, 
os funcionários são controlados 
por recompensas e punições ou 
pelo exercício pessoal do poder político. Esse tipo de empresa valoriza as relações 
baseadas na confiança e nos laços de lealdade, muitas vezes em detrimento do respeito 
às decisões de profissionais. Geralmente, as decisões são tomadas por uma pessoa de 
maior autoridade, sem comprometimento com a realização eficaz das tarefas. 
 
 
 
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Cultura do Papel 
Ao contrário das organizações voltadas para o poder, àquelas voltadas para o papel, 
enfatizam a legalidade, a responsabilidade e a legitimidade. Predominam regras e 
procedimentos. Existe grande respeito pela hierarquia e pelo status. 
É fácil prever comportamentos, porque geralmente são regulados por normas e 
procedimentos. A adaptação à mudança ocorre de maneira lenta, portanto, a empresa 
não está preparada para lidar com o imprevisível. As decisões são tomadas com base no 
que está previsto em regulamentos. A obediência à chefia ocorre porque existe uma 
designação formal para o chefe. Cumprir ordens é mais valorizado do que a eficácia na 
realização das tarefas. 
 
Cultura da Tarefa 
A cultura voltada para a tarefa é direcionada para o alcance de resultados planejados. A 
ênfase reside na rapidez e na qualidade do trabalho a ser desenvolvido. O talento e a 
ação empreendedora são valorizados, assim como o trabalho em equipe, a criatividade e 
a inovação. Se papéis, regras e regulamentos atrapalham a solução do problema, são 
mudados. Esse tipo de empresa apresenta flexibilidade agilidade para adaptar-se às 
mudanças, estando sempre atualizada em relação ao que há de mais moderno e mais 
adequado para a realização de suas atividades. Os empregados são valorizados pelo seu 
conhecimento técnico e por sua capacidade de realização. As funções de chefia são 
sempre ocupadas por aqueles que demonstram claramente a sua competência. 
 
Cultura da Pessoa 
Nessa, os indivíduos se veem como profissionais que cedem os seus talentos à 
organização. Dessa forma, o atendimento às necessidades pessoais é uma preocupação 
da cultura da pessoa. Acredita-se que indivíduos motivados são altamente produtivos. 
Nesse tipo de empresa, a autoridade é pouco exercida e os indivíduos agrupam-se em 
funções de interesses comuns, colaborando de forma espontânea. 
 
 
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Cultura Voltada para Processos 
O trabalho em uma empresa voltada para processos enfatiza a qualidade e a satisfação 
do cliente. Dessa forma, surge a necessidade de se projetar processos que possibilitem o 
trabalho em equipe, em lugar da especialização e do desempenho individual. O 
planejamento, execução e controle estão integrados e situados próximos ao cliente. Os 
fornecedores e as equipes que executam os processos e os clientes estão vinculados ao 
processo de tomada de decisão. Os funcionários bem-sucedidos são aqueles que 
valorizam os resultados, a qualidade dos serviços e querem estar associados a um grupo 
ou equipe. 
 
Cultura Baseada no Tempo 
Nessa cultura, mais recentemente implementada em algumas organizações, se valoriza o 
processo de melhoria contínua e o aperfeiçoamento; visando-se: reduzir custos, 
desenvolver novos produtos e serviços ao mercado, com agilidade e flexibilidade. Os 
indivíduos são incentivados a desenvolver o domínio e a competência em múltiplas 
funções, de forma a tornar a empresa mais flexível e ágil para garantir vantagens 
competitivas. 
Com esse dinamismo, a instabilidade passa a ser vista como um fator de evolução e 
oportunidades a serem aproveitadas. 
 
Cultura Baseada em Redes 
Como o trabalho em uma cultura baseada em redes compreende o período de duração de 
um projeto, os papéis são desenhados de acordo com a situação, durando apenas o 
tempo necessário, visando manter aspectos específicos do empreendimento. 
Relacionamentos, não estruturais, governam o trabalho. A ênfase não se situa em 
Cargos, mas na eficácia das pessoas. 
 
 
 
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O Sistema de Remuneração 
A compreensão da cultura organizacional nos ajuda a projetar sistemas de recompensas 
mais adequados, fornecendo a base para efetuar o alinhamento do Plano de Carreira 
Cargos e Salários, como as estratégias do negócio. 
Fayol considerou a remuneração entre os princípios de administração, a serem 
observados, tão importantes quanto à divisão do trabalho e a hierarquia, entre outros: A 
remuneração do pessoal é o prêmio pelo serviço prestado. Deve ser equitativa e, tanto 
quanto possível, satisfazer ao mesmo tempo ao pessoal e à empresa. 
Taylor defendia a conciliação de interesses entre patrões e empregados, por intermédio 
do incremento da produtividade, que garantiria o aumento de lucros e salários. Acreditava 
poder tornar as fábricas mais eficientes por meio da organização racional do trabalho, 
visando a decomposição das tarefas em operações simples e à especialização do 
operário. Dessa forma, quanto mais impessoal for o tratamento dado à questão da análise 
do trabalho e das tarefas que o compõem, tanto melhor é o sistema de remuneração 
resultante. 
Esse sistema de remuneração também conhecido como Funcional, é ainda muito utilizado 
pelas organizações. Variáveis relacionadas a regimes de crescimento e de distribuição de 
rendas, mercado entre outros fatores, têm impacto direto sobre as formas de 
remuneração. 
Outro componente da remuneração são os salários indiretos, comumente denominados 
benefícios, oferecidos pela empresa aos seus empregados, como: seguro, assistência 
médica e odontológica, previdência privada, automóveis, estacionamento, transporte, 
cesta básica, telefone celular, alimentação, prêmios e outros. 
Um bom Sistema de Remuneração deve ser estruturado a partir do equilíbrio interno 
(hierarquia de Cargos) e do equilíbrio externo (mercado). Deve ainda, estar apoiado numa 
política e critérios claros de administração, de modo a permitir, avaliação de Cargos e 
salários baseada em critérios técnicos, captação e retenção de mão de obra e, ainda, na 
melhoria do clima organizacional, levando os ganhos de produtividade. 
 
 
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UNIDADE 3 
Planejando a Implantação de um Sistema de Cargos e Salários 
Objetivo: Introdução das etapas para um processo de Implantação de um Sistema de 
Cargos e Salários. 
Introdução das Etapas 
Entre os Sistemas de Remuneração o Plano de Cargos e Salários é fundamental, como 
instrumento gerencial, estabelecer a estrutura de Cargos da organização; definir as 
atribuições, deveres e responsabilidades de cada cargo e estabelecer os níveis salariais a 
serem praticados. A boa gestão salarial possui dois pilares fundamentais: o Equilíbrio 
Interno; garantia de uma adequada harmonia interna dos Cargos e salários dentro da sua 
organização e o Equilíbrio Externo; provedor da harmonia dos Cargos e salários com o 
mercado de mão de obra. 
Os principais passos para a implantação de um eficiente Plano de Cargos e Salários são 
[Catho on-line]: 
 
Fase A - Organização e Planejamento do Trabalho 
Nesta fase inicial deverão ser coletadas todas as informações que permitam um 
conhecimento genérico de cunho organizacional, funcional e hierárquico; políticas, 
procedimentos eníveis de remuneração atualmente praticados; aspectos estratégicos, 
administrativos, objetivo de negociação, mercado concorrente, sindical, etc. e tudo mais 
que cerca a empresa, no que tange ao relacionamento com sua mão de obra. Todas 
estas informações têm um caráter de extrema importância para o melhor entendimento da 
cultura da empresa, fundamentais para o sucesso do projeto. O legítimo envolvimento e 
interesse do corpo executivo com relação ao projeto são definitivos para o sucesso do 
trabalho. 
 
 
 
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Fase B – Divulgação 
A divulgação do projeto é extremamente importante para dar conhecimento a todos os 
níveis e colaboradores da organização acerca dos objetivos e metodologia a serem 
empregados, bem como o de buscar uma postura participativa e o comprometimento de 
todos, estabelecendo um canal de comunicação único e transparente, minimizando 
expectativas geralmente criadas por falta ou omissão de informações. 
 
Fase C - Levantamento de atribuições 
É a fase onde se deve identificar e levantar todas as funções existentes na empresa, em 
todos os níveis através, de processos de entrevistas e/ou questionários para a elaboração 
das Descrições de Cargo. O processo de levantamento também deve servir para análise, 
uniformização e padronização dos Cargos. 
 
Fase D - Descrições de Cargo 
O levantamento e a análise, de todos os postos de trabalho da empresa, serão os 
subsídios para a elaboração das descrições de Cargo. Ela é a narrativa que contém os 
aspectos intrínsecos do Cargo, seu conteúdo, ou seja, o que o Cargo FAZ, COMO FAZ e 
PARA QUE FAZ; bem como com as Especificações, Competências e Habilidades para o 
pleno desempenho do ocupante da posição. 
 
Fase E - Avaliação e Classificação dos Cargos 
É o momento de adequar o valor relativo de cada cargo (equilíbrio interno), ou seja, 
dimensionar e hierarquizar, por ordem de importância, todos os Cargos da organização. 
Existem diversas técnicas e metodologias de Avaliação de Cargos, e a empresa deverá 
escolher qual a mais adequada às suas necessidades. 
 
 
 
 
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Fase F - Pesquisa salarial 
Junto com a Avaliação dos Cargos é parte fundamental de todo o PCS. A pesquisa 
salarial objetiva obter elementos de comparação entre a estrutura da empresa e os níveis 
de remuneração praticados pelas principais empresas do mercado na qual a organização 
se insere. É a garantia da equidade externa de qualquer política salarial; deve ser feita 
através de uma pesquisa de mercado junto às outras empresas da mesma região, porte, 
ramo de atividade etc. 
 
Fase G - Determinação de Estrutura Salarial 
Nesta fase a empresa deverá fazer o "casamento" entre a Avaliação de Cargos e os 
Resultados da Pesquisa Salarial; é o momento onde se calcula os valores das faixas 
salariais para cada cargo ou grupo de Cargos da empresa, bem como é o momento onde 
a organização vai determinar o grau de agressividade definido pelo Salário Médio de 
Mercado. 
 
Fase H - Exercício de enquadramento de Cargos e salários 
É a fase onde se calculam todos os custos envolvidos na implantação do Plano de Cargos 
e Salários, bem como a estratégia de implantação de acordo com as condições 
financeiras da empresa tentando minimizar os impactos que por ventura possam ocorrer. 
 
Fase I - Política de Cargos e Salários 
Aqui "fechamos" todo o processo de criação e implantação do PCS, bem como os 
mecanismos para a manutenção do mesmo. A Política de Cargos e Salários consiste no 
conjunto de normas, procedimentos e ações que zelam pelas premissas básicas da 
administração de Cargos e salários, são os critérios utilizados para as Trajetórias de 
Cargos e Salários; Políticas de Crescimento Profissional; Modalidades de Crescimento 
Profissional (Aumento Horizontal, Promoção Vertical, Promoção Vertical No Mesmo 
Cargo, Promoção Vertical Com Mudança de Cargo); Posicionamento da Estrutura Salarial 
 
 
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frente ao mercado de trabalho; periodicidade da atualização da Estrutura de Cargos e 
Salários, etc. 
 
 
 
 
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24 
UNIDADE 4 
A Função do Setor de Recursos Humanos e a Administração de Cargos e Salários 
Objetivo: Abordar a importância do Setor de Recursos Humanos e os benefícios da 
implantação de um sistema de Cargos e Salários para a motivação dos funcionários e o 
estabelecimento de perspectivas profissionais. 
O Valor Intangível das Organizações 
A Era de Informação, colocou o conhecimento como o mais importante recurso 
organizacional: uma riqueza intangível, invisível, mas fundamental para o sucesso das 
organizações. E isso trouxe situações completamente inesperadas. Uma delas é a 
crescente importância do capital intelectual como riqueza organizacional. 
O trabalhador braçal está cada vez mais se tornando um trabalhador intelectual. Essa 
forte migração do trabalho manual e físico para a atividade intelectual faz com que a 
formação e capacitação das pessoas estejam em primeiro lugar nas prioridades das 
organizações. O capital intelectual neste contexto significa inteligência competitiva e 
representa um ativo intangível que a contabilidade moderna tem dificuldade de manipular 
por meio de seus procedimentos tradicionais. Um ativo intangível que reside na cabeça 
das pessoas: são elas que pensam, interpretam, raciocinam, tomam decisões e agem 
dentro as empresas. Mais do que isso, são as pessoas que criam novos produtos e 
serviços, visualizam a concorrência, melhoram os processos internos e encantam os 
clientes. São elas que dão vida, razão e ação para as organizações. 
O segredo das organizações bem-sucedidas é saber consolidar e reciclar o conhecimento 
entre seus funcionários, treinar, preparar e desenvolver os funcionários que tenham 
condições permanentes de lidar com a mudança e inovação, de proporcionar valor à 
organização e ao cliente e, sobretudo, de mantê-la sempre eficaz e competitiva em um 
mundo globalizado e de intensa concorrência. Nesse aspecto, a área de Recursos 
Humanos constitui uma fonte desses valores e talentos humanos capazes de formar a 
 
 
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inteligência, o cérebro e o sistema nervoso central da organização atual [CHIAVENATO, 
2009]. 
 
O que é valor para as organizações 
No mundo moderno, a empresa mais valiosa do mundo não é mais a maior empresa do 
mundo, como se poderia esperar pelo valor extraordinário de seus patrimônios contábeis 
ou tangíveis. A Microsoft – colocada em 161º lugar em termos de faturamento – chegou a 
ser a empresa com o maior valor de mercado do mundo – ela vale em bolsa, cerca de 100 
vezes o valor de seu ativo tangível. Assim como Larry Page e Sergey Brin, proprietários 
da Google, contam com uma conta bancária de, aproximadamente, US$ 12 bilhões cada 
e um império de força incalculável com diversas expectativas de crescimento no mundo 
moderno. 
Isso significa que as empresas não valem apenas por seu patrimônio físico, contábil ou 
tecnológico, mas pelo valor que seus funcionários são capazes de agregar ao seu 
negócio. 
Nesse contexto, os Cargos requerem maior flexibilidade e participação contínua das 
pessoas, transformando-as em equipes multidisciplinares mutáveis com o ambiente. O 
cargo pode-se analisar de maneira global, onde todas as atividades são executadas por 
um ocupante e que se situa em uma posição no organograma organizacional. 
As normas e procedimentos de funcionamento do Plano de Cargos eSalários servem 
para orientar as decisões das pessoas que têm atribuição de definir ou alterar os salários 
dentro da empresa. 
Como resultado a empresa terá uma estrutura de Cargos bem definida, permitindo 
melhorar seu organograma e a funcionalidade de todas as áreas da empresa, além disso, 
um programa de descrição e análise de Cargos produz subsídios para recrutamento e 
seleção de pessoas, para identificação das necessidades e elaboração de programa de 
treinamento, para planejamento da força de trabalho, bem como avaliação de 
desempenho e remuneração variável. 
 
 
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26 
Segundo Barbosa [2010], é importante atentarmos que um plano de Cargos e salários e 
até mesmo de carreira é fundamental para atrairmos e principalmente, mantermos 
talentos, pois nele está incutido um sentimento motivador muito forte. A política do jeitinho 
não pode existir em ambientes altamente competitivos onde a profissionalização é a 
chave para o sucesso. 
Atualmente não há Legislação Trabalhista que trate especificamente da Gestão de 
Cargos e Salários. No entanto, indiretamente, há princípios que acabam por proteger o 
trabalhador de certas incoerências ou distorções que possam ocorrer em suas 
remunerações, que no caso específico desta empresa é conhecido, mas como poucos 
funcionários acionam a justiça torna o procedimento “lucrativo”. Claro que no âmbito do 
que a empresa entende por lucro, pois, se analisado em profundidade, poderá render 
muito mais se houver profissionalização, além dos chamados ganhos agregados. 
A falta do Plano de Cargos e Salários na empresa geralmente traz definições de salários, 
promoções ou reconhecimentos sem uma adequada avaliação para esse 
reconhecimento, totalmente explicito nesse caso. A importância do Plano de Cargos e 
Salários está na possibilidade de se garantir esta isonomia, através do exercício da 
avaliação da estrutura funcional, separando tarefas e responsabilidades que 
corresponderão a cada cargo, atribuindo-lhes valores justos e coerentes. 
A essência para o bom andamento de uma organização atrativa à massa trabalhadora, 
em geral e em especial aos "talentos", está na garantia de seus valores, na solidez e 
transparência de suas ações. Em enxergar possibilidades de crescimento por mérito, no 
reconhecimento justo as suas atividades. 
Agora, trabalhando na readequação dessa empresa, de acordo com sua realidade, 
realizando entrevistas e outros estudos. O processo não será fácil e, compete à empresa 
entender sua importância e investir conscientemente, pois o ganho virá de inúmeras 
vertentes e, com certeza, para a área de Gestão de Pessoas. A satisfação no rosto do 
empregado é impagável. 
Esse é o papel do Gestor Administrativo ou de Cargos e Salários: Exibir o negociador que 
existe em cada um, a todo instante, é apenas parte do encantamento que essa área pode 
oferecer. 
 
 
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UNIDADE 5 
Delineamento dos Cargos 
Objetivo: Conceituar e caracterizar Cargos; servindo como base para o aprofundamento 
do estudo nas próximas unidades deste curso. 
O que é um Cargo? 
Em termos de análise e avaliação de Cargos, é preciso caracterizar corretamente o que 
se deve entender por cargo. Todos os dias são realizados, em qualquer organização, um 
número bem variado de tarefas. 
Quando um mesmo funcionário executa uma série de tarefas, essas constituem um 
número de trabalho. Conclui-se, assim, que uma organização dispõe de postos de 
trabalho na mesma proporção de colaboradores que tiver em seus quadros. 
Diz-se então que: 
“Cria-se uma tarefa sempre que for preciso usar um esforço humano para uma 
finalidade específica. A finalidade pode ser física, como puxar ou levantar algo; ou 
mental, como planejar ou explicar uma determinada ideia. O esforço pode ser 
empregado para mudar determinado material ou meramente para manter a posição 
desse mesmo material. Esta pode ser tangível, como tábuas ou pregos, ou 
intangível, como números e palavras”. 
 
1 - Cargo é, portanto, um conjunto de funções de mesma natureza e complexidade. 
2 - Função é o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organização. 
 
 
 
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Por seu turno, quando existem tarefas em número suficiente para levar ao emprego de 
uma pessoa, justifica-se a criação de um posto de trabalho, o qual constitui num conjunto 
de deveres, tarefas e responsabilidades. 
O posto de trabalho, por sua vez, conduz ao Cargo, o qual é caracterizado como sendo: 
Um grupo de posições (ou postos de trabalho) que são idênticas no que se diz respeito às 
suas tarefas principais ou significativas. Portanto, um Cargo pode ser considerado como 
sendo: um grupo de posições ou postos de trabalho que são suficientemente semelhantes 
para serem englobados numa mesma análise. Apesar disto, o analista deve sempre tratar 
um cargo como sendo desempenhado por um único trabalhador, embora seja a sua 
análise um composto de diversas posições. 
Há uma estreita relação entre Cargo e a forma de se conceber a divisão do trabalho, ou 
seja, com a arquitetura organizacional [SOUZA, Maria Zélia, 2008]. Dessa forma, se a 
estrutura organizacional tende a uma modelagem predominantemente mecânica, os 
Cargos serão delineados segundo essa modelagem, ou seja, com tarefas padronizadas e 
rotineiras, exigindo pouca autonomia do ocupante, uma vez que as premissas que 
norteiam esse modelo são a permanência e a estabilidade do ambiente, dos processos e 
da tecnologia. Uma modelagem orgânica ao contrário, pauta-se por uma abordagem que 
privilegia a instabilidade como fator de aperfeiçoamento. Assim, os Cargos são 
concebidos levando-se em consideração, mais que as tarefas que o compõe, mas as 
estratégias, os processos, a estrutura e as pessoas. No modelo orgânico, há uma mínima 
formalização das tarefas, valorizando a resolução dos problemas de modo que o grau de 
autonomia do ocupante se amplie. 
 
 
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29 
 
 
O processo de delineamento dos Cargos concretiza-se através de: 
Levantamento e análise de funções; 
Estruturação; 
Titulação; 
Descrição; 
Especificação dos Cargos. 
 
Levantamento e Análise de Funções 
Começa com um levantamento minucioso das tarefas que compõem cada cargo. 
Geralmente entrevistas, questionários, testes de verificação e observação local são os 
métodos mais utilizados para se efetuar o levantamento de funções. 
 
 
 
 
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Estruturação dos Cargos 
Os Cargos podem ser estruturados de duas formas distintas: Cargo Amplo (enriquecido) 
ou Cargo Restrito. Quanto mais mecânicas forem as modelagens organizacionais, mais 
restritos tenderão a ser os Cargos. 
O Cargo Amplo por sua vez, inclui sob o mesmo título um número maior de funções. 
Nessa fase, uma atenção especial é dada à inclusão, no Cargo, de uma maior 
diversificação de tarefas, maiores responsabilidades e desafios. 
A estruturação, a partir da concepção de Cargos Amplos, proporciona à organização 
maior flexibilidade na utilização das pessoas, além de permitir ao empregado maiores 
oportunidades de realização de suas potencialidades e melhor aproveitamento de sua 
capacitação profissional. 
 
 
Titulação de Cargos 
Titular Cargos, como o próprio nome indica, é dar-lhes nome. Toda organização, mesmo 
não tendo desenvolvido um Plano de Cargos e Salários, possui um rol de Cargos que 
utiliza quando da admissão de empregados: são aqueles que constam dos registros 
funcionaise na carteira de trabalho do empregado. O nome dos Cargos deve ser 
descritivo, isto é, deve dar uma ideia do trabalho executado, sendo, de preferência, breve 
e de fácil utilização. 
Ao se titular ocupações oficialmente regulamentadas, deve-se assegurar que os requisitos 
relativos à escolaridade tenham sido observados. 
 
Descrição de Cargos 
Com base na compilação das atribuições constantes dos levantamentos de funções, já 
devidamente analisadas, faz-se necessária a descrição do cargo de forma organizada e 
padronizada. A descrição se refere ao cargo e não ao seu ocupante. Desta forma, são 
 
 
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descritas as tarefas que o ocupante realiza, porém de forma impessoal. Descrever um 
cargo é: detalhar o que faz o ocupante; como e por que, faz determinadas atividades. 
 
Especificação de Cargos 
Especificar um cargo é detalhar quais são os requisitos mínimos que o ocupante deve 
possuir para o bom desempenho de suas atribuições. Portanto, são os requisitos que 
definem o Perfil do Cargo na empresa. Dessa forma, o ocupante estará em condições de 
traçar seu Plano de Trabalho e as ações que deve realizar para contribuir para a 
consecução dos objetivos organizacionais. 
Ao se definir o conjunto de responsabilidade e obrigações, indica-se quais produtos 
devem ser desenvolvidos, isto é, o que deverá ser feito para que os objetivos e metas 
sejam atingidos. 
O conjunto de responsabilidades passa a ser o contrato de desempenho do ocupante do 
cargo, no qual fica estabelecida a finalidade de sua permanência na organização e o que 
deve realizar para fazer parte de seu quadro efetivo e produtivo. 
Geralmente, faz parte da Especificação de Cargos: o grau de escolaridade, a experiência 
mínima necessária, bem como as responsabilidades entre outros fatores. 
 
 
 
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UNIDADE 6 
Análise de Cargos 
Objetivo: Detalhar o processo de Análise dos Cargos existentes numa organização – pré-
requisito para a implantação de uma política de Administração de Cargos e Salários. Ao 
final desta unidade, oferece-se um diagrama detalhando alguns aspectos fundamentais a 
serem observados na Análise de Cargos. 
 
Etapas da Análise de Cargos 
O processo de analisar Cargos envolve algumas etapas que devem considerar a 
organização em constante e dinâmica e processo de mudança. Os Cargos devem ser 
constantemente descritos, analisados e redefinidos para acompanhar as transformações 
na organização e no seu conteúdo. 
A Análise do Cargo pressupõe um estudo cuidadoso de cada cargo, cujo propósito é 
verificar: 
• O cargo que envolve; 
• O que o ocupante do cargo faz; 
• Como executa suas tarefas; 
• Que condições são exigidas para a execução do trabalho; 
• Quais são os métodos e processos de trabalho, ou seja, como as tarefas deverão 
ser desempenhadas; 
• A quem o ocupante do cargo deve prestar responsabilidade, isto é, quem é o seu 
superior imediato; 
• Quais qualificações são necessárias ao ocupante do cargo; 
 
 
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• Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir autoridade, ou seja, 
quem serão os seus subordinados e/ou supervisores. 
 
Basicamente, a Análise de Cargos é o processo que visa: obter, analisar e registrar 
informações relacionadas com os cargos. 
Os primeiros passos são; examinar a estrutura da organização total e de cada cargo para 
definir quais as informações requeridas pela Análise de Cargos, depois selecionar os 
cargos a serem analisados e ajustar os dados necessários para análise, e por último 
preparar as descrições e especificações de Cargos. Isso tem como função: fazer um 
planejamento de RH, desenhos de Cargos, recrutamento e seleção, treinamento, 
avaliação de desempenho, remuneração e benefícios e a avaliação dos resultados. 
A Análise de Cargos é um instrumento indispensável à Gestão de Recursos 
Humanos da empresa, pois tem por propósito central pesquisar as atividades 
da execução do trabalho, bem como investigar as demandas sobre a mão de 
obra; independente do tipo e nível de emprego. 
Sendo uma sistemática impessoal, a Análise de Cargos esta centrada unicamente no 
Cargo e não em seu ocupante. 
 
Antes de continuar, convém fazer uma distinção entre: 
Análise de Cargos: é o processo que tem como objetivo determinar e registrar 
informações relacionadas com a natureza de um cargo específico. 
Avaliação de Cargos: é o processo que determina o valor de um cargo na empresa, bem 
como avalia a sua relação com outros cargos, da mesma organização. 
Classificação de Cargos: é o agrupamento de diversos casos, os quais correspondem a 
um determinado nível salarial. Esses cargos podem ser de natureza diversa, mas têm em 
comum uma remuneração bastante parecida. 
 
 
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34 
Pode-se dizer que a avaliação do cargo começa com a Análise de Cargos. A seguir, 
esses cargos são comparados entre si (avaliação), agrupados em classes (classificação) 
para as quais são definidos critérios de remuneração. 
 
6.1. Aplicação da Análise de Cargos 
O pleno conhecimento das várias tarefas e requisitos que compõem os diversos cargos 
existentes na organização tem uma aplicação ampla e imprescindível nos diferentes 
níveis de administração de recursos humanos, conforme mostra o quadro a seguir: 
 
Análise de Cargos 
Que Compreende Com a utilidade de 
A Padronização dos Títulos dos Cargos 
A escolha de um único título para 
cada cargo e o fornecimento - outros 
títulos normalmente utilizados. 
Orientar recrutamento de pessoal. Facilitar 
transferências. Facilitar pesquisas salariais. 
A Descrição de Cargos 
Uma lista de tarefas e deveres do 
cargo. 
As percentagens, de tempo, 
usualmente empregado nas tarefas. 
Adicionam dados sobre o método de 
trabalho. 
Expõe o equipamento utilizado, 
como e por que. 
Os cargos logo abaixo e logo acima 
Servir de guia para o empregado desempenhar 
sua função. Verificar as tarefas que não estão 
incluídas em nenhum cargo. Identificar as tarefas 
que estão inclusas em mais de um cargo. Efetuar 
melhor rearranjo das tarefas. 
Com a lista de tarefas, é possível 
determinar/identificar quais mudanças serão 
necessárias quando da inclusão de um novo 
sistema, processo ou equipamento. 
Facilitar o processo de conhecimento das tarefas 
 
 
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35 
na escala de promoções. 
Mostra aspectos de diferenças 
essenciais entre cargos. Fornecem 
dados para estabelecimento de um 
padrão de tarefas para o cargo. 
de cada cargo pela equipe de liderança. 
Estabelece uma base para estudos de métodos 
detalhados. 
Orienta a seleção de projetos e equipamentos. 
Facilita definição de autoridade e 
responsabilidade. 
Esclarece esquema de promoção. 
Orienta responsável pela avaliação de mérito. 
Avaliação de eficiência. 
Especificação do Cargo 
Estabelece pré-requisitos 
necessários para o ocupante do 
cargo. 
Determina necessidades físicas para 
cada cargo. 
Obtêm dados sobre as condições de 
trabalho, probabilidade de acidentes 
e etc. 
Expõe os fatores mais importantes 
para consideração de dificuldade de 
cargo. 
Seleção de pessoal 
Programas de treinamento 
Estudos de segurança 
Estudos de higiene industrial 
Estudos de segurança ambiental 
Avaliação do cargo 
 
 
 
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UNIDADE 7 
Métodos de Análise de Cargos- ObservaçãoDireta 
Objetivo: Abordar um dos métodos de Análise de Cargos mais utilizados: o método da 
Observação Direta. 
Introdução 
Um dos problemas mais sérios em Administração de Recursos Humanos 
é obter uma atmosfera de compreensão e colaboração mútua entre o 
ocupante de um determinado cargo e o Analista de Cargos da empresa. 
Por essa razão, há que ser feito um esclarecimento claro e objetivo junto 
ao ocupante do cargo sobre as reais finalidades da análise de suas tarefas, e o que isso 
representa para a elaboração de um bem cuidado Programa de Análise de Cargos. 
Os métodos de análise de cargos mais usuais são os seguintes: 
 
7.1. Método de Observação Direta 
O método de Observação Direta constitui-se no primeiro dos métodos empregados na 
Análise de Cargos, sendo, atualmente, um dos mais utilizados e conhecidos pelas 
empresas. 
Basicamente, o método de Observação Direta busca responder as seguintes questões 
básicas: 
• O que faz o empregado? 
• Como faz o serviço? 
• Por que faz o trabalho? 
• Quais são os requisitos exigidos para se executar o trabalho? 
 
 
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37 
• Em que condições físicas são desenvolvidas o trabalho? 
 
Para que o método de Observação Direta da Análise de Cargos possa ser bem 
executado, cabe ao Analista observar os seguintes aspectos: 
a) Antes de aplicar o método, adquirir um conhecimento o mais completo possível do 
conjunto de tarefas que compõe o cargo a ser analisado; 
b) Estudar toda a documentação existente em relação ao cargo pesquisado; 
c) Se existirem, estudar todos os formulários utilizados no trabalho a ser analisado. 
Sua aplicação é mais recomendável para cargos onde as tarefas ocorrem em situações e 
fatos mensuráveis e tangíveis, tais como em operações manuais e trabalhos de indústria, 
que sejam de caráter repetitivo. 
 
Vantagens e limitações do Método de Observação Direta 
Como vantagens, merecem citações: 
a) Autenticidade e objetividade dos dados obtidos, uma vez que estes são apresentados 
sem levar em conta os interesses do ocupante do cargo; 
b) A organização dos dados é sistemática e homogênea; 
c) Adequada equivalência entre os dados obtidos e a fórmula básica da Análise de 
Cargos (o que faz; como faz; por que faz) 
 
Por sua vez, as limitações do método são as seguintes: 
a) O sistema tem um custo elevado, pois a observação, para ser completa, exige um 
tempo prolongado por parte do analista; 
b) A simples observação, sem o contado direto com o ocupante do cargo, faz com que a 
obtenção de dados importantes seja prejudicada; 
 
 
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c) O analisado pode, com razão ou sem ela, negar-se a aceitar o resultado da pesquisa, 
alegando que não participou do processo pessoalmente com opiniões e observações 
pessoais. 
Em face de tais circunstâncias, é recomendável que todo o Método de Observação Direta 
seja empregado em combinação com outros sistemas, principalmente com o Método da 
Entrevista. 
 
 
 
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39 
UNIDADE 8 
Métodos de Análise de Cargos - Questionário 
Objetivo: Entender como o Método do Questionário – com perguntas fechadas ou abertas 
facilita a tabulação dos dados e a escolha do método de decisão, perante os resultados. 
 
Método do Questionário: 
Esse método é empregado com relativa frequência na Análise de Cargos, 
muito embora seus resultados nem sempre sejam positivos quando o sistema 
é utilizado como única fonte de informação. Por esse motivo, a tendência, 
atualmente, é usá-lo em combinação com outros métodos, particularmente 
com a Observação Direta e a Entrevista. 
 
Quem deve receber o Questionário? 
O Questionário de Análise de Cargos deve ser entregue preferencialmente aos seguintes 
profissionais: 
a) Aos colaboradores ligados ao cargo a ser analisado; 
b) Às chefias imediatas dos ocupantes dos cargos pesquisados. 
c) Ao grupo de pessoas qualificadas relacionadas com os cargos analisados. 
 
Desse modo, a primeira providência a ser tomada pela unidade de recursos humanos da 
empresa quando da etapa da Análise dos Cargos através do Método do Questionário, é 
decidir quais serão os indivíduos que devem receber tal instrumento de avaliação de 
trabalho. 
 
 
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Essa escolha deve basear-se em pessoas que: 
a) Conheçam bem os cargos a serem analisados; 
b) Identifiquem as finalidades da análise; 
c) Conheçam bem o significado das expressões utilizadas no questionário, bem como as 
questões aí formuladas a fim de que as respostas se situem num certo grau de 
normalização. 
 
Qual deve ser o conteúdo do Questionário? 
Desde que as pessoas que irão proceder à elaboração do questionário 
sejam selecionadas conforme sugestões anteriormente referidas há uma 
vantagem marcante nesse procedimento; as questões a serem 
formuladas serão mais assimiladas pelos colaboradores que irão 
respondê-las. Tanto da parte dos trabalhadores como de seus superiores imediatos. 
Por esse motivo, é imprescindível, que os tópicos do questionário sejam apresentados de 
modo claro e objetivo, diferenciando-se um dos outros, sem que haja superposição entre 
eles. 
Na verdade, os pontos do questionário devem ser formulados de maneira direta e 
baseados no que, efetivamente, é necessário saber, sobre o cargo analisado. 
Finalmente, vale registrar que o conteúdo do questionário deve ser ordenado de forma 
lógica, possibilitando, aos analistas, o registro dos dados para utilização posterior. 
A seguir, um modelo simplificado de Análise de Cargos, que deve ser adaptado, pelo 
analista, em função das necessidades específicas de sua organização. 
 
Questionário de Análise de Cargos 
Respondido pelo interessado X e pelo supervisor Y 
1. Examine cuidadosamente todo o questionário antes de escrever as respostas. 
 
 
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41 
2. Analise unicamente o cargo, não as características individuais do seu ocupante. 
3. Responda todas as perguntas de modo claro, objetivo e conciso. 
4. Caso seja necessário, utilize folhas adicionais. 
 
Nome completo do cargo_________________________________________ 
Título do cargo_________________________________________________ 
Unidade (departamento, seção, setor, serviço, filial, fábrica, etc.), onde é exercido o cargo 
_____________________________________________________ 
Nome completo do superior hierárquico imediato do ocupante do cargo 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
A) FINALIDADE DO CARGO (para que serve o cargo)? 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
B) ATIVIDADES DESENVOLVIDAS (a ser respondido pelo empregado ocupante do 
cargo). Em ordem de importância, indique as atividades desenvolvidas no exercício do 
cargo. Indicar, também, a porcentagem de tempo dedicado a cada atividade. Incluir todas 
as atividades (mesmo aquelas de caráter periódico ou espontâneo). 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
C) REQUISITOS PARA O CARGO (devem ser escritos, separadamente, pelo ocupante 
do cargo e por seu supervisor imediato). 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
 
 
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42 
C.1. Indique o grau de instrução e/ou treinamento exigido para o cargo. Especifique os 
motivos da exigência. 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
C.2. Se o cargo analisado requer preparo especializado, indique o tipo do mesmo. 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
C.3. Caso o cargo exija experiência anterior do seu ocupante, indique a natureza dessa 
experiência, o tempo necessário para adquiri-la e onde deve ser obtida. 
__________________________________________________________________ 
C.4. Em face das exigências acima descritas, indique que novos conhecimentos são 
necessários ao pleno exercício do caso analisado, mencionando o tempo exigido para 
adquiri-los. 
__________________________________________________________________ 
C.5. – Indique que decisões podem ser tomadas pelo empregado, sem necessidade de 
recorrer ao seu superior imediato. 
__________________________________________________________________ 
C.6. Indique a seguir, detalhadamente, as responsabilidades que o cargo envolve no que 
diz (a) respeito a: 
- Excluir: 
A supervisão de subordinados: 
Os produtos ou materiais fabricados, recebidos, classificados, armazenados, expedidos, 
consignados ou despachados pelo ocupante do cargo ou seus subordinados. 
__________________________________________________________________ 
 
 
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43 
As máquinas, equipamentos e instrumentos. 
__________________________________________________________________ 
O contato do ocupante do cargo com outras pessoas, além do seu superior hierárquico e 
de seus subordinados. 
__________________________________________________________________ 
O dinheiro; título e outros papéis financeiros. 
__________________________________________________________________ 
A determinação dos procedimentos e métodos de trabalho. 
__________________________________________________________________ 
As tarefas administrativas (correspondência, arquivo, etc.). 
__________________________________________________________________ 
C.7. Indique se o cargo exige requisitos físicos especiais (robustez, estatura, peso, força, 
vista, etc.). Em caso afirmativo, explique as razões. 
__________________________________________________________________ 
C.8. Indique com qual porcentual, no exercício do cargo, o ocupante passa. 
 
Sentado ____% 
Conduzindo veículos ____% 
Em pé ____% 
Outros____% 
Em movimento ____% 
 
 
 
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44 
C.9. Indique se o cargo analisado exige um esforço físico especial como, por exemplo, 
levantamento e transporte de materiais e outras tarefas que exijam fadiga anormal. 
______________________________________________________________________ 
C.10. Indique os riscos e perigos que o cargo envolve. 
__________________________________________________________________ 
C.11. Descreva qualquer condição que, relacionada com a natureza do cargo, pode ser 
considerada indesejável incômoda ou desfavorável, tais como: ambiente, poeira, gás, 
temperatura, ruído, etc., especificando o tempo que deve permanecer em tais condições. 
__________________________________________________________________ 
C.12. Indique o número de horas trabalhadas; por semana e por mês. 
__________________________________________________________________ 
C.13. Indique se o cargo em questão envolve chamado de emergência e trabalho 
extraordinário. Especifique a frequência de ambos os casos; segundo média mensal de 
horas extraordinárias. 
__________________________________________________________________ 
C.14. Indique se o cargo supõe a ausência do trabalhador da sua residência, durante a 
noite; em caso afirmativo, especificar quantas vezes e por quanto tempo. 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
 
Data:____/____/_______ 
 
_________________________________ 
Assinatura 
 
 
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O modelo a seguir dá um exemplo de questionário para estudo do cargo que deve ser 
preenchido unicamente pelo seu ocupante. 
 
Modelo do Questionário de Análise de Cargos. 
 
Nome_________________________ Ref.IBM________________________ 
Seção____________________________ Setor____________ 
Divisão_______________________ 
Departamento________________ Local________________ Data__________ 
formulário__________________ 
Nº ____________________ 
 
 
QUESTIONÁRIO PRELIMINAR PARA ESTUDO DE CARGOS 
Instruções Gerais: 
Este Questionário constitui o primeiro passo para o desenvolvimento de uma política 
salarial baseada na técnica de Avaliação de Cargos. Ele não se refere à pessoa, mas 
apenas ao cargo que ela está ocupando. 
O objetivo é saber quais as tarefas que um funcionário deve desempenhar no exercício do 
seu cargo, qual a sua dificuldade, a sua responsabilidade, etc.. 
 
IMPORTANTE: A sua colaboração no preenchimento desse questionário é decisiva 
e, para tal, recomendamos-lhe atenção aos seguintes tópicos: 
1. Leia com atenção cada pergunta, até a total compreensão do seu sentido. 
 
 
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46 
2. RESPONDA CLARA E COMPLETAMENTE CADA ITEM, anexando sempre que 
necessário uma folha complementar à sua resposta. 
3. NÃO DEIXE DE RESPONDER A NENHUMA PERGUNTA, indicando quando no 
seu entender não houver necessidade de resposta. 
4. Ao ter respondido as perguntas, devolva este questionário ao seu Supervisor. ELE 
O ENCAMINHARÁ AO DEPARTAMENTO DE ORGANIZAÇÃO. 
5. ESTE QUESTIONÁRIO é PRELIMINAR e deverá ser complementado com a 
entrevista pessoal, por elementos do Departamento de Organização. 
 
Perguntas: 
1 - Qual o nome pelo qual é conhecida a função que você exerce dentro da companhia? 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
2 – Quais os outros nomes que existem na companhia para o mesmo trabalho que você 
faz? 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
3 – Você gostaria de sugerir alguma outra denominação para o seu cargo? Qual? 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
4– Como uma pessoa na sua posição pode ser promovida para um cargo imediatamente 
acima do seu? 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
 
 
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5 – Promovida de quais posições (imediatamente inferiores da sua) uma pessoa pode 
atingir o seu cargo? 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
6 – Anote aqui as tarefas que executa diariamente. Procure classificar os diversos tipos 
de tarefas diárias em grupos semelhantes. 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
7 – Descreva abaixo as tarefas semanais. 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________8 – Informe os trabalhos que executa regularmente por: quinzena, mês, trimestre ou 
semestre. 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
9 – Relacione abaixo as tarefas que executa ocasionalmente, explicando o motivo dessa 
mudança. Se essas tarefas são esporádicas e/ou se substitui alguém em seu 
impedimento. 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
10 – Qual a parte mais difícil do seu cargo? Por quê? 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
 
 
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48 
11- De qual departamento; divisão; setor ou seção provém o trabalho que lhe cabe 
executar? 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
12 – Depois de terminado, para onde e para que fase segue seu trabalho? 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
13 – Que máquinas ou equipamentos você deve empregar para fazer suas atribuições? 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
14 – Seu trabalho é conferido ou revisto por alguém? Totalmente ou em parte? Em caso 
de afirmativa. Quem o confere? 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
15 – Se seu trabalho não é conferido, quando e quem descobrirá um erro que você possa 
cometer? 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
16 – Suas atribuições exigem que verifique o(s) trabalho(s) do(s) outro(s)? Caso 
afirmativo. Qual (is), de quem e por quê? 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
17 – Você recebe instruções sobre como proceder nas diversas fases de suas tarefas? 
__________________________________________________________________ 
 
 
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49 
__________________________________________________________________ 
18 – Você precisa manter contatos com pessoal de outra seção, setor, divisão, 
departamento de outras empresas, para cumprir o seu trabalho? Em caso afirmativo. Que 
tipo de contato estabelece, isto é, por carta, telefone pessoal, e que gênero de informação 
dá ou recebe? 
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_________________________________________________________________ 
 
Vantagens e Desvantagens do Método do Questionário 
 
A grande vantagem do Questionário é que pode ser respondido, 
simultaneamente, tanto pelo ocupante do cargo como por seu superior 
imediato, permitindo um análise mais completa das respostas. 
Por outro lado, o Método do Questionário apresenta as seguintes limitações: 
a) O nível de dificuldade, para responder, por parte de alguns trabalhadores, limita o 
alcance do método; 
b) É difícil e problemático obter respostas padronizadas; 
c) Raramente poderia ser utilizado como único método. Representando mais um 
ponto de partida, uma coleta inicial de dados para a análise, necessitando do 
reforço de outro método para seu devido complemento. 
 
 
 
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UNIDADE 9 
Métodos de Análise de Cargos - Entrevista Direta 
Objetivo: Em prosseguimento às duas unidades anteriores, analisar o método de 
Entrevista Direta e alguns modelos para aplicação dos mesmos. 
Entrevista Direta 
Esse Método consiste em recolher os elementos concernentes ao cargo que se deseja 
analisar. Processo esse realizado por meio de um contato verbal com: 
a) O empregado que executa as tarefas constantes do cargo; 
b) O supervisor imediato desse colaborador. 
 
A entrevista pode ser feita tanto separadamente, com cada um dos envolvidos acima 
mencionados, como em conjunto com ambos os interessados. 
 
Dinâmica da Entrevista Direta 
Durante a pesquisa, o Pesquisador deve levar em conta a finalidade central da análise, 
separando, desde a primeira etapa, da coleta de dados; o que é importante no cargo e o 
que não é. 
Seguem algumas sugestões para um melhor procedimento do Pesquisador de Cargos, 
antes da entrevista e durante a mesma: 
a) É recomendável que o Supervisor imediato do Entrevistado seja informado antes 
que ocorra o contato com o empregado; é indispensável que o chefe do analisado 
dê sua aprovação à entrevista. 
 
 
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b) É necessário levar em conta as reações e características dos empregados 
entrevistados. 
c) O entrevistador não deve assumir, diante do entrevistado, uma atitude de 
superioridade ou de contrariedade. 
d) O analista deve abster-se de dar sugestões ou conselhos sobre as tarefas 
executadas pelo empregado, devendo limitar-se a recolher os fatos, sem comentá-
los. 
 
Abaixo um exemplo de roteiro para Entrevista Direta para Cargos (manual). 
 
EMPRESA ENTREVISTA PARA ANÁLISE DE CARGOS 
Pessoas entrevistadas: 
Empregado. (X) Data: _____________ 
Supervisor imediato. (Y) Data: _____________ 
Unidade (departamento, seção, serviço, fábrica, filial etc.) 
__________________________________________________________________ 
Cargo: 
a) Denominação atual._______________________________________ 
b) Outras denominações existentes. ____________________________ 
Outros cargos similares na empresa ________________________________ 
Resumo do trabalho executado pelo ocupante do cargo: 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
 
 
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Desenvolvimento das tarefas relativas ao cargo analisado: 
a) Tarefas principais e contínuas. 
__________________________________________________________________ 
 
b) Outras tarefas importantes, mas complementares. 
c) Tarefas esporádicas executadas. 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
• Máquinas e equipamentos utilizados: 
__________________________________________________________________ 
__________________________________________________________________ 
 
Relacione, nos parênteses, com que frequências ocorrem às situações listadas: 
I – Raramente 
II – Com frequência 
III - Com muita frequência 
1) Que tipos de decisões devem ser tomadas e com que frequência? 
a) Cumprir ordens escritas ou verbais ( ) 
b) Realizar operações rotineiras. ( ) 
c) Efetuar tarefas de oficina. ( ) 
d) Analisar problemas variados. ( ) 
e) Analisar problemas complicados. ( ) 
 
 
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2. Que tipo de supervisão o analista executa? 
a) Supervisão imediata e contínua. ( ) 
b) Supervisão imediata e esporádica. ( ) 
c) Supervisão geral. ( ) 
d) Direção geral. ( ) 
 
3. Quais das seguintes atitudes são exigidas para realizar o seu trabalho? 
a) Escrever, ler e seguir instruções