Cargos, Salários e Remuneração

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Cargos, Salários e 
Remuneração
Autor
José de Oliveira Franco
1.ª edição
© 2008 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor 
dos direitos autorais.
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IESDE Brasil S.A.
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www.iesde.com.br
Franco, José de Oliveira.
Cargos, Salários e Remuneração./José de Oliveira Franco. — 
Curitiba: IESDE Brasil S.A., 2008.
112 p.
ISBN: 978-85-7638-800-5
1.Salários – Administração. 2. Cargos – Administração 3. Tra-
balho – Avaliação. 4. Cargos e salários 5. Administração de pes-
soal. I.Título.
CDD 658.32
F825
Sumário
Conceitos básicos para iniciar uma estrutura de remuneração | 7
Introdução: salário e remuneração | 7
Diferenças entre era industrial e era do conhecimento | 8
Modelos tradicionais versus modelos estratégicos de remuneração | 10
Principais objetivos para a construção de um modelo de remuneração | 11
Princípios gerais para a montagem da estrutura de cargos e salários | 17
Conceito e filosofia | 17
Estrutura funcional e objetivos | 18
Organograma | 19
As etapas para a construção do Plano de Cargos e Salários (PCS) | 25
Cargo e função | 25
Etapas | 26
A definição do comitê | 28
As principais etapas (básicas) paraa montagem da estrutura de cargos e salários | 28
Divulgação do projeto e introdução à descrição de cargos | 33
O que divulgar? | 34
O envolvimento das pessoas na descrição de cargos | 34
Coleta de dados para a etapa da descrição de cargo | 34
Modelo de questionário para a coleta de dados | 38
Descrição e especificação dos cargos | 45
Diferenças entre descrição e especificação | 45
Algumas noções sobre tarefas e atribuições | 46
Regras e características importantes da descrição de cargos | 46
Elaboração de descrições sucintas | 47
Descrevendo as tarefas ou responsabilidades do cargo | 47
Formulário de descrição de cargos | 48
Para que podemos utilizar as descrições de cargos? | 49
Desdobramentos da descrição de cargos | 50
Avaliação e classificação dos cargos | 53
Avaliando os cargos a partir do comitê | 53
Conceitos a serem considerados no processo de avaliação e classificação de cargos | 54
Áreas para avaliação dos cargos | 55
Informações necessárias para a avaliação de cargos | 56
Métodos de avaliação de cargos | 56
Métodos quantitativos de avaliação de cargos | 65
Métodos quantitativos: sistema de pontos | 66
Métodos quantitativos: sistema de comparação por fatores | 73
Métodos sistêmicos e introdução à pesquisa | 75
Métodos sistêmicos | 75
Pesquisa salarial | 76
Conceitos básicos de estatísticas para a pesquisa salarial | 80
Indicadores estatísticos importantes e medidas de localização | 80
Medidas de variação | 82
Distribuições bivariáveis | 83
Avaliação de cargos a partir do manual e montagem da estrutura salarial | 87
Montagem da estrutura salarial | 88
Política salarial, enquadramentos e estratégias de remuneração | 95
Política salarial: premissas básicas | 95
Definindo promoções horizontais e verticais | 96
Critérios para enquadramentos na tabela salarial | 97
Adequando os salários | 99
Reclassificação de cargos | 100
Modelos de remuneração estratégica | 100
Gabarito | 107
Referências | 109
Anotações | 111
O curso de Cargos, Salários e Remuneração tem como objetivo colocar 
o aluno em contato com as principais etapas da construção de uma 
estrutura de cargos e salários. 
Cada capítulo traz de forma geral as etapas da construção do plano de 
cargos e salários, com explicações detalhadas e colocando ao aluno 
algumas situações para reflexão. Ao mesmo tempo, traz também uma 
análise conceitual logo nos primeiros capítulos sobre o tema. 
O livro é um exercício prático e referencial no processo de implantação de 
um projeto de remuneração, pois ensinará ao aluno conceitos básicos, 
incluindo os de estatísticas e exercícios matemáticos, que são essenciais 
na construção do plano. O aluno terá também, logo no primeiro 
capítulo, noções das principais diferenças que existem entre salário 
e remuneração, confusão que normalmente se faz no senso comum, 
mas que no final do curso trará ao aluno grande riqueza de conceitos, 
essenciais na formação de um gestor da área de Recursos Humanos e 
que certamente fará diferença na vida profissional de cada um. 
Como já foi mencionado, cada capítulo deste livro está estruturado 
de maneira a ser um referencial para cada etapa da construção da 
estrutura de cargos e salários, pois a cada capítulo um tema específico 
das etapas da construção do modelo é apresentado ao aluno. Com isso, 
a utilização no seu dia-a-dia pode ser de grande valia e servirá como 
referência quando de seus trabalhos para esse fim. 
José de Oliveira Franco
Conceitos básicos para 
iniciar uma estrutura de 
remuneração
José de Oliveira Franco*
Introdução: salário e remuneração
Para quem já trabalha na área de Recursos Humanos, os termos salário e remuneração são comuns 
e usados de tal maneira que o seu entendimento se torna até automático. Por outro lado, para quem não 
é do ramo, a diferença pode não ser tão notória assim. No entanto, é essencial que para nossos estudos 
nessa área saibamos exatamente qual é a diferença entre um termo e o outro, pois certamente a dife-
rença também existe em sua forma prática. Por exemplo: você deve ajustar o salário ou a remuneração? 
Uma tabela salarial é construída considerando o salário ou a remuneração? Isso faz uma enorme diferen-
ça se considerarmos que, proporcionalmente, um, na maioria das vezes, é maior que o outro. 
Para pensarmos nessa questão, é importante conhecer a etimologia (origem da palavra) e a defi-
nição desses termos: 
Salário = salarium
Origem latina e que deriva do sal. Na época dos romanos, costumava-se pagar seus servidores com sal.
Remuneração = remuneratio
Origem latina: o re vem de reciprocidade e muneror vem de recompensar.
* Pós-graduado em Administração de Recursos Humanos pela Universidade Paulista (Unip). MBA Executivo pela FAAP e New Mexico University 
– EUA. Graduado em Psicologia pela Unip. Mais de 20 anos de experiência na área de RH, exercendo cargo de Gerente de RH em empresas de 
Médio e Grande Porte. Desenvolveu projetos de Remuneração, Avaliação de Desempenho, Competências, Treinamento e Desenvolvimento. 
Professor universitário, consultor e palestrante nessas áreas.
8 | Cargos, Salários e Remuneração
Já na CLT (Consolidação das Leis do Trabalho), atualmente temos: 
Salário = é a retribuição de um serviço prestado pelo empregado por força de um contrato de trabalho.
Remuneração = é a somatória de todos os itens que compõem o seu pagamento. 
Dessa forma, é essencial perceber que quando falamos de salário devemos pensar em algo que 
é oferecido contratualmente em contraprestação a um serviço. Esse termo muda bastante a maneira de 
enxergarmos a diferença entre salário e remuneração. 
A remuneração, para ser estabelecida, independe de um contrato formal, pois funciona, de certa 
forma, como uma recompensa por um serviço prestado e que, quando somada ao salário, resulta na re-
muneração. Portanto, salário é aquilo que recebemos por força de contrato e remuneração é a soma de 
parcelas que ganhamos e que, ao serem somadas ao salário contratual torna-se a remuneração total. 
Exemplo: salário + gratificação + horas extras + prêmios = remuneração total.
Diferenças entre era industrial e 
era do conhecimento
Para acompanhar as mudanças que ocorrem todos os dias no mundo dos negócios, os profissio-
nais precisam estar sempre em constante mudança, tendo um perfil generalista, com conhecimentos 
mais amplos, habilidades múltiplas e competências adequadas a uma nova era. Aumentar a autonomia 
dos profissionais é uma tendência mundial, assim como envolver as pessoas em equipes de trabalho, 
comprometidas com etapas ou conjunto de tarefas.
Com uma política de Recursos Humanos adequada, é possível ter aumento de produtividade, em 
razão de uma maiorsatisfação pessoal e profissional proporcionada pelo envolvimento nos processos e 
melhoria dos mesmos, mas, para tanto, é necessário que toda essa gama de importância dada ao novo 
profissional tenha sua contrapartida, ou seja, sua recompensa. 
Atualmente, as empresas estão mais preocupadas em remunerar melhor, pois sabem que é ne-
cessário recompensar o esforço, a dedicação e o aumento de capacidade, seja ela técnica ou comporta-
mental, e é por isso também que é essencial entender a diferença entre as duas eras, a industrial e a do 
conhecimento. 
9|Conceitos básicos para iniciar uma estrutura de remuneração
Era industrial Era da informação/conhecimento
Trabalho
Reprodutibilidade Criatividade
Rigidez Flexibilidade
Divisão de tarefas Multi-disciplinaridade e multi-especialização
Liderança autoritária Liderança internacional
Individualismo Trabalho em equipe
Organização
Hierarquia vertical Redução dos níveis hierárquicos
Centralização Descentralização
Pouca autonomia para colaboradores Maior autonomia para colaboradores
Gestão 
empresarial
Foco no lucro ($)
Foco nos recursos humanos e na gestão da 
informação
Regras e normas (rigidez) Colaboração, participação
Visão de curto prazo Visão no longo prazo
Economias nacionais Globalização
Patrimônio líquido Patrimônio humano
É por essa diferença bastante relevante entre esses dois momentos da história, a era industrial e a 
era do conhecimento, que a área de Recursos Humanos conquistou um papel fundamental no processo 
de mudança e de conceitos. 
Podemos perceber que hoje o mais importante é buscar nas pessoas níveis muito maiores de 
contribuição para as empresas, pois é por esse caminho que os resultados podem aparecer com maior 
rapidez. 
Hoje, por exemplo, as pessoas querem mais autonomia para tomar decisões, e os líderes, de certa 
forma, delegam mais responsabilidades e atribuem maior importância ao papel de cada um dentro das 
empresas. Certamente, isso não se fez da noite para o dia e a globalização teve papel fundamental em 
tudo isso, pois essa mesma globalização foi fortemente influenciada pela tecnologia de informação e 
das comunicações, o que nos colocou mais próximos do resto do mundo e derrubou as fronteiras que 
separavam as pessoas. 
10 | Cargos, Salários e Remuneração
Modelos tradicionais versus 
modelos estratégicos de remuneração
Foi, então, acompanhando essas mudanças ocorridas no mundo dos negócios, que as empresas 
começaram a repensar seus modelos de remuneração, afinal, quanto maior as responsabilidades, as 
competências e os resultados obtidos, maior as chances de que uma pessoa de valor na organização 
busque outras opções, e em muitas situações a entrega desses profissionais para a concorrência passou 
a ser realidade. 
Na era industrial, o que segurava ou de certa forma fidelizava um empregado era a troca de com-
promissos, ou seja: “eu não te demito, e você é eternamente fiel a nós!”. Isso mudou radicalmente na era 
do conhecimento, ou seja, ninguém mais estabelece um compromissso com alguém apenas pela garan-
tia de emprego, pois essa garantia teve seu prazo de validade expirado à medida que a competitividade 
aumentou, tanto no mercado profissional quanto entre as empresas que, para sobreviverem, precisam 
das melhores cabeças. 
Com isso, tornou-se essencial o posicionamento da área de Recursos Humanos frente a essa ques-
tão. Foi, então, que surgiram muitos programas para atrair e reter talentos, ou pessoas-chave para a 
empresa. Dentre os inúmeros programas para esse fim, os sistemas de remuneração tornaram-se extre-
mamente importantes e tiveram que ser repensados em todas as suas formas. As empresas que não se 
preocuparam com isso passaram a competir em desvantagem com as demais. 
Para se pensar nessa questão, é importante dividirmos os modelos de remuneração da seguinte 
forma: 
Modelos tradicionais Modelos de remuneração estratégica
Baseados nas descrições de cargo; Combinação equilibrada de diferentes formas de remuneração.
Remuneração funcional;::::
Pacote de benefícios;::::
Remuneração por habilidades;::::
Remuneração por competências;::::
Planos privados de aposentaria;::::
Remuneração variável;::::
Participação acionária.::::
Previlegia o equilíbrio interno em detrimento do 
equilíbrio externo;
Pressupostos:
Linha de autoridade definida;::::
Atividades definidas em procedimentos escritos;::::
Responsabilidades e atribuições individuais conhe-::::
cidas e com pouca variação com o tempo.
É importante mencionar que os dois modelos se completam, pois não há como estabelecer um 
modelo de remuneração estratégica sem que tenhamos montado um modelo tradicional que leva os 
conceitos e princípios básicos do sistema. 
Abaixo, demonstramos um exemplo do avanço da remuneração variável (forma de remuneração 
estratégica), em pesquisa realizada pela Human Resource Consulting. Esse gráfico pretende mostrar que 
a tendência, hoje, é a de que a remuneração variável é um diferencial e que tem ganhado espaço se 
comparado com os valores pagos a título de salário fixo.
11|Conceitos básicos para iniciar uma estrutura de remuneração
Gráfico 1 – Avanço da remuneração variável em múltiplos salários
Presidentes
Número de salários pagos como bônus no ano.
H
um
an
 R
es
ou
rc
e 
Co
ns
ul
tin
g.
Diretores Gerentes
Concluímos, então, que não há como ter uma metodologia estratégica de remuneração sem que 
haja uma definição funcional da mesma, e que precisamos alinhar a estratégia empresarial aos objetivos. 
Em linhas gerais, precisamos trabalhar para que os empregados não recebam apenas um salário por sua 
contribuição, mas que também sejam motivados a trazerem melhores resultados através de suas com-
petências, o que pode ser reforçado por uma remuneração adicional.
Principais objetivos para a construção 
de um modelo de remuneração
Assim como modernizamos as coisas nas empresas, é necessário também que todo o sistema seja 
atualizado e modernizado. Para isso, é de fundamental importância que tenhamos bem claros os prin-
cipais objetivos que norteiam a construção de uma estrutura de cargos e salários em uma empresa e o 
que se pretende atingir, pois se o plano não der certo ou se for montado de forma errônea ou ainda se 
ele estiver perfeitamente estruturado e todos os empregados da empresa estiverem bem envolvidos, em 
nenhum dos casos poderemos recuar!
Se o plano for um sucesso, teremos que manter sua manutenção para sempre; se for um fracasso, 
dificilmente ganharemos, no futuro, credibilidade para retomar o modelo, por isso é importante que os 
objetivos para a construção desse modelo estejam bem claro para todos os envolvidos. Sendo assim, 
podemos listar, senão todos, alguns dos objetivos para uma melhor clareza; dispostos a seguir.
Equilibrar interna e externamente os cargos em relação às tarefas executadas.
Muitas vezes, em um empresa, a quantidade de cargos e nomes de cargos torna-se um tanto 
quanto exagerada, tendo em vista os tipos de tarefas que são executadas. Às vezes, percebemos tarefas 
redundantes e que normalmente são executadas por dois, três ou até mais pessoas. Tomando esse mes-
mo exemplo, também observamos que às vezes o peso da execução de uma tarefa é relativamente 
mais complexa que outra e é executada por várias pessoas em diferentes situações.Quem nunca se 
12 | Cargos, Salários e Remuneração
deparou comparando seu salário com o de outro colega que exerce, de certa forma, o mesmo trabalho 
que o seu, mas acaba tendo um salário maior? A pergunta que fica é sempre: por quê? A montagem de 
uma estrutura de cargos e salários vem tentando responder a essa pergunta ao longo dos anos para as 
empresas e também para as pessoas.
A principal preocupação quando criamos um projeto como esse é dar manutenção e responder a 
questões como essa, quando falamos de equilíbrio interno. Certamente, é preciso perceber que diferen-
ças salariais entre as pessoas são justificadas quando há uma percepção maior nos quesitos responsabi-
lidades do cargo,produtividade, conhecimentos, experiências, entre outros fatores. 
Já o equilíbrio externo é conseguido quando a empresa, além de observar as questões relaciona-
das ao equilíbrio interno, olha para outro fator importante: quanto as outras empresas, concorrentes ou 
não, estão pagando para esse mesmo cargo que eu tenho aqui na minha empresa? Além da comparação 
que muitos empregados fazem do seu salário no ambiente interno de trabalho em relação ao de outros 
colegas, eles também comparam o quanto ganham em relação a empresa X ou a empresa Y ou mesmo 
quando consultam algum jornal, algum site de empregos na internet e vêem um anúncio de emprego 
que oferece um salário maior. 
É exatamente essa comparação que faz com que as empresas se preocupem não só em equilibrar 
internamente seus cargos e salários, mas também em olhar para o ambiente externo e obter um maior 
equilíbrio frente às outras empresas e ao mercado de trabalho de um modo geral. O principal problema 
de não se ter um equilíbrio externo adequado em relação ao mercado de trabalho é que a empresa pas-
sa a ter dificuldades em encontrar profissionais qualificados que aceitem trabalhar nas condições ofere-
cidas, podendo até passar a perder esses profissionais para outras empresas, gerando, com isso, uma alta 
rotatividade na empresa. Essa situação causa desgastes, perda de competitividade, de produtividade e 
de lucratividade e faz com que o ambiente ou clima interno passe a ser negativo.
Conhecer, classificar e atualizar os cargos
Em uma estrutura formal de cargos e salários, é de fundamental importância conhecer a empresa 
e as funções exercidas por cada empregado para que se torne mais fácil a relação entre as duas partes: 
empresa e empregado. Por isso, conhecer os cargos, as atribuições e as responsabilidades é também um 
objetivo importante na implantação do projeto. 
À medida que conhecemos esses pontos, classificá-los em ordem de importância ou, em outras 
palavras, hierarquizá-los, passa a ser uma tarefa não muito difícil e isso certamente nos remeterá a atua-
lização desses cargos, sendo esse um passo fundamental para o início do equilíbrio interno e externo. 
Criar ferramentas para a implantação de outras práticas e estratégias de remuneração
O estabelecimento de uma política de cargos e salários exerce um papel determinante no desem-
penho e no resultado de uma empresa, define qual é a importância e a preocupação que a empresa dá 
ao seu potencial humano e como pode retribuir um bom trabalho executado. Com isso, a construção do 
plano de cargos e salários torna-se de fundamental importância, pois é somente a partir dele que pode-
mos pensar em outras estratégias como a implantação de um plano de carreira, planos de treinamento 
e desenvolvimento, avaliação de desempenho e outras práticas de remuneração, como programas de 
remuneração variável, participação nos lucros e resultados (PLR) (Lei 10.101/2000), remuneração por ha-
bilidades e competências, dentre outras.
13|Conceitos básicos para iniciar uma estrutura de remuneração
Redução do turnover1 e do absenteísmo2
À medida que uma empresa mantém política e prática transparentes de remuneração, com regras 
bem definidas e conhecidas por todos, naturalmente haverá uma mudança em todos os aspectos, prin-
cipalmente nos aspectos comportamentais e ligados à motivação.
Se há satisfação no trabalho, pelo menos no que diz respeito às políticas e às práticas de remu-
neração, o desejo do empregado em contribuir e estar à disposição pode ser elevado se ele perceber 
claramente que há uma recompensa para esse comportamento. 
O empregado certamente terá vontade de continuar fazendo parte dessa empresa, que proporcio-
na a ele boas práticas de gestão e, principalmente, uma perspectiva de futuro. Sendo assim, estar disponí-
vel se traduz por uma efetividade maior na frequência e no comparecimento dele ao trabalho (redução do 
absenteísmo), bem como na permanência nele (redução do turnover, ou seja, da rotatividade).
Texto complementar
1 Turnover: palavra da língua inglesa que, quando utilizada em inglês comercial, significa movimento total (de vendas e mercadoria e 
rotatividade (de pessoal). 
2 Absenteísmo: segundo o dicionário Houaiss, significa ausência de empregado ao trabalho, causada especificamente por motivo de doença 
ou dano físico ou também por falta de assiduidade habitual ou sistemática ao trabalho. 
PLR - Lei 10.101 DE 19 de novembro de 2000 
Dispõe sobre a participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa e dá outras 
providências.
Faço saber que o Presidente da República adotou a Medida Provisória 1.982-77, de 2000, que o 
Congresso Nacional aprovou, e eu, Antonio Carlos Magalhães, Presidente, para os efeitos do disposto 
no parágrafo único do art. 62 da Constituição Federal, promulgo a seguinte Lei: 
Art. 1.º Esta Lei regula a participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa como 
instrumento de integração entre o capital e o trabalho e como incentivo à produtividade, nos termos 
do art. 7.º, inciso XI, da Constituição. 
Art. 2.º A participação nos lucros ou resultados será objeto de negociação entre a empresa e seus 
empregados, mediante um dos procedimentos a seguir descritos, escolhidos pelas partes de comum 
acordo: 
I - comissão escolhida pelas partes, integrada, também, por um representante indicado pelo sindica-
to da respectiva categoria; 
II - convenção ou acordo coletivo. 
14 | Cargos, Salários e Remuneração
§1.º Dos instrumentos decorrentes da negociação deverão constar regras claras e objetivas quanto 
à fixação dos direitos substantivos da participação e das regras adjetivas, inclusive mecanismos de 
aferição das informações pertinentes ao cumprimento do acordado, periodicidade da distribuição, 
período de vigência e prazos para revisão do acordo, podendo ser considerados, entre outros, os 
seguintes critérios e condições: 
I - índices de produtividade, qualidade ou lucratividade da empresa; 
II - programas de metas, resultados e prazos, pactuados previamente. 
§2.º O instrumento de acordo celebrado será arquivado na entidade sindical dos trabalhadores. 
§3.º Não se equipara a empresa, para os fins desta Lei:
I - a pessoa física;
II - a entidade sem fins lucrativos que, cumulativamente: 
a) não distribua resultados, a qualquer título, ainda que indiretamente, a dirigentes, administrado-
res ou empresas vinculadas; 
b) aplique integralmente os seus recursos em sua atividade institucional e no País;
c) destine o seu patrimônio a entidade congênere ou ao poder público, em caso de encerramento 
de suas atividades;
d) mantenha escrituração contábil capaz de comprovar a observância dos demais requisitos deste 
inciso, e das normas fiscais, comerciais e de direito econômico que lhe sejam aplicáveis. 
Art. 3.º A participação de que trata o art. 2.º não substitui ou complementa a remuneração devida a 
qualquer empregado, nem constitui base de incidência de qualquer encargo trabalhista, não se lhe 
aplicando o princípio da habitualidade. 
§1.º Para efeito de apuração do lucro real, a pessoa jurídica poderá deduzir como despesa operacio-
nal às participações atribuídas aos empregados nos lucros ou resultados, nos termos da presente 
Lei, dentro do próprio exercício de sua constituição. 
§2.º É vedado o pagamento de qualquer antecipação ou distribuição de valores a título de partici-
pação nos lucros ou resultados da empresa em periodicidade inferior a um semestre civil, ou mais 
de duas vezes no mesmo ano civil. 
§3.º Todos os pagamentos efetuados em decorrência de planos de participação nos lucros ou re-
sultados, mantidos espontaneamente pela empresa, poderão ser compensados com as obrigações 
decorrentes de acordos ou convenções coletivas de trabalho atinentes à participação nos lucros ou 
resultados. 
§4.º A periodicidade semestral mínima referida no §2.º poderá ser alterada pelo Poder Executivo, 
até 31 de dezembro de 2000, em função de eventuais impactos nas receitas tributárias. 
§5.ºAs participações de que trata este artigo serão tributadas na fonte, em separado dos demais 
rendimentos recebidos no mês, como antecipação do imposto de renda devido na declaração de 
rendimentos da pessoa física, competindo à pessoa jurídica a responsabilidade pela retenção e pelo 
recolhimento do imposto. 
15|Conceitos básicos para iniciar uma estrutura de remuneração
Art. 4.º Caso a negociação visando à participação nos lucros ou resultados da empresa resulte em 
impasse, as partes poderão utilizar-se dos seguintes mecanismos de solução do litígio: 
I - mediação;
II - arbitragem de ofertas finais. 
§1.º Considera-se arbitragem de ofertas finais aquela em que o árbitro deve restringir-se a optar 
pela proposta apresentada, em caráter definitivo, por uma das partes. 
§2.º O mediador ou o árbitro será escolhido de comum acordo entre as partes. 
§3.º Firmado o compromisso arbitral, não será admitida a desistência unilateral de qualquer das 
partes. 
§4.º O laudo arbitral terá força normativa, independentemente de homologação judicial. 
Art. 5.º A participação de que trata o art. 1.º desta Lei, relativamente aos trabalhadores em empresas 
estatais, observará diretrizes específicas fixadas pelo Poder Executivo. 
Parágrafo único. Consideram-se empresas estatais as empresas públicas, sociedades de economia 
mista, suas subsidiárias e controladas e demais empresas em que a União, direta ou indiretamente, 
detenha a maioria do capital social com direito a voto. 
Art. 6.º Fica autorizado o trabalho aos domingos nas atividades do comércio em geral, observada a 
legislação municipal, nos termos do art. 30, inciso I, da Constituição.
Parágrafo único. O repouso semanal remunerado deverá coincidir, pelo menos uma vez no 
período máximo de três semanas, com o domingo, respeitadas as demais normas de proteção ao 
trabalho e outras a serem estipuladas em negociação coletiva. 
Art. 6.º - A. É permitido o trabalho em feriados nas atividades do comércio em geral, desde que au-
torizado em convenção coletiva de trabalho e observada a legislação municipal, nos termos do art. 
30, inciso I, da Constituição. 
Art. 6.º - B. As infrações ao disposto nos arts. 6o e 6o-A desta Lei serão punidas com a multa prevista 
no art. 75 da Consolidação das Leis do Trabalho, aprovada pelo Decreto-Lei n.º 5.452, de 1.º de maio 
de 1943. 
Parágrafo único. O processo de fiscalização, de autuação e de imposição de multas reger-se-á 
pelo disposto no Título VII da Consolidação das Leis do Trabalho. 
Art. 7.º Ficam convalidados os atos praticados com base na Medida Provisória 1.982-76, de 26 de 
outubro de 2000.
Art. 8.º Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação.
Congresso Nacional, em 19 de dezembro de 2000; 179.º da Independência e 112.º da República. 
Senador ANTONIO CARLOS MAGALHÃES
Presidente
16 | Cargos, Salários e Remuneração
Atividades 
1. Qual é a principal diferença entre salário e remuneração?
a) Salário é a recompensa que se recebe por um serviço prestado e remuneração é a forma 
contratural de receber essa recompensa. 
b) Salário é o valor contratual e remuneração é a soma entre o valor contratual e outros ganhos.
c) Salário é a soma de todas as parcelas que compõem a remuneração, essa é a principal dife-
rença.
d) Salário pode sofrer reajuste, remuneração não. 
2. Considerando a era industrial e a era do conhecimento, podemos afirmar que:
a) as duas não sofreram muita diferenciação ao longo do tempo.
b) na era industrial, os empregados tinham maior autonomia que na era do conhecimento. 
c) a passagem da era industrial para a era do conhecimento foi determinante para uma evolução 
e importância para a área de Recursos Humanos.
d) no nível de gestão, podemos afirmar que a era do conhecimento tem muito mais foco em 
lucratividade. 
3. Dar manutenção ao equilíbrio interno e externo significa: 
a) manter as pessoas bem informadas sobre as políticas internas e externas.
b) estabelecer critérios para promoção e evolução na carreira.
c) avaliar os cargos do ponto de vista de atribuições e responsabilidades entre outros cargos 
na em presa e pesquisar o mercado de trabalho a fim de verificar a equivalência salarial des-
ses cargos.
d) esbelecer os valores de salários baseado no mercado de trabalho.
Ampliando conhecimentos
Para saber um pouco mais sobre motivação relacionada ao trabalho, leia o capítulo 4 (Conceitos 
básicos de Motivação) da obra abaixo: 
ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice 
Hall, 2004. 
Princípios gerais para a 
montagem da estrutura 
de cargos e salários
Conceito e filosofia
A área de cargos e salários, assim como os outros departamentos dentro dos Recursos Humanos 
de uma organização, pode ser definida como um dos seus subsistemas, conforme podemos observar 
no esquema abaixo: 
Administração de 
pessoal
Cargos e salários
Treinamento e 
desenvolvimento
Recrutamento e 
seleção de pessoal
Avaliação do 
desempenho
18 | Cargos, Salários e Remuneração
Para que o subsistema de cargos e salários funcione adequadamente é de fundamental importân-
cia que os outros subsistemas trabalhem de maneira harmônica e conjunta com ele, pois são as demais 
áreas que fornecem os insumos para o bom desenvolvimento dos trabalhos nessa área e vice-versa. 
Outra questão importante para uma boa implantação de um sistema de cargos e salários é o seu 
planejamento e a maneira pela qual vai ser conduzida dentro de cada empresa. Dessa forma, é impor-
tante que, antes do início da implementação, uma vasta discussão a respeito seja proferida a fim de que 
todas as dúvidas sejam amplamente debatidas, pois nada pior que iniciar a implantação de um sistema 
como esse, que envolve uma grande quantidade de pessoas, e não se ter respostas para algumas per-
guntas. Por isso, os idealizadores do plano devem estar preparados para dar as respostas quando forem 
solicitadas. 
A preocupação central dos envolvidos na construção de uma estrutura de cargos e salários deve 
ser a determinação do valor de remuneração a ser atribuída ao profissional na execução de certo traba-
lho ou o pagamento que se fará para determinado cargo envolvido na estrutura. 
Dessa maneira, quando falamos em remunerar, não levamos em conta apenas o salário contratual, 
ou seja, aquele que faz parte do contrato, que já é reconhecido, que é fixo e com o qual o trabalhador 
conta no final de um mês de trabalho. Devemos pensar também em como podemos implementar nesse 
ganho outras parcelas para deixar os ganhos dos trabalhadores maiores em função de fatores como 
maior produtividade, maior comprometimento, maior risco e assim sucessivamente. No entanto, para 
chegar a esse nível de evolução é necessário que tenhamos em mente que precisamos garantir o míni-
mo necessário em termos de salário por meio de uma estrutura funcional adequada. 
Estrutura funcional e objetivos
Uma estrutura funcional nada mais é do que o básico, aquilo que se deve fazer antes de qualquer 
outra opção mais elaborada. Para essa estrutura funcional ser eficiente, temos que levar em conta alguns 
objetivos básicos em sua montagem, que podem ser divididos em: 
Objetivos/resultados intermediários
Descrição de cargos;::::
Avaliação dos cargos;::::
Pesquisa de mercado;::::
Estrutura salarial;::::
Políticas e normas;::::
Enquadramento do pessoal.::::
Objetivos/resultados finais
Equilíbrio interno e externo;::::
Competitividade para atrair e fixar ::::
pessoal;
Favorecer a melhoria das relações ::::
trabalhistas;
Favorecer o clima organizacional.::::
19|Princípios gerais para a montagem da estrutura de cargos e salários
É importante reforçar que para alcançarmos uma competitividade adequada, cujo objetivo é a 
conquista de bons resultados para a empresa, precisamos pensar que há condições mínimas sob dois 
pontos de vista convergentes que também devem ser levados em consideração para que o objetivo 
possa ser atingido. 
PESSOAIS
Competência
Compromisso
Motivação
DesenvolvimentoORGANIZACIONAIS
Estratégias
Valorização do RH
Clima organizacional
Lideranças
Ações integradas
Ter remuneração atrativa para que haja competitividade interna e externa não significa necessa-
riamente pagar mais, mas pagar o que é justo de acordo com a contribuição que o empregado traz para 
a empresa. 
De qualquer forma, à medida que condições mínimas para o aumento dessa competitividade se 
desenvolvem, como a aquisição de um portfólio maior de competências por parte do empregado, ou 
mesmo um maior nível de desenvolvimento do mesmo. De certa forma, aspectos da competitividade 
organizacional passam a ter maior relevância para a empresa e, sem dúvida, ela passa a ter também 
competências organizacionais mais desenvolvidas. Existindo maior contribuição ou comprometimento 
por parte do empregado, ele deverá ser recompensado. 
Organograma
Mesmo pessoas que não possuem uma vida economicamente ativa têm uma idéia do que é um 
 organograma e qual é a sua função. No entanto, vamos a algumas explicações básicas que servirão para 
entender melhor como um cargo se posiciona no organograma de uma empresa. 
Basicamente, os organogramas apresentam de forma organizada a maneira como os cargos se 
 relacionam e isso é dado pelo que chamamos de nível hierárquico. O desenho inicial de um organogra-
ma é importante na construção de um plano de cargos e salários, pois determina onde estão e onde 
estarão os cargos após a construção desse plano. 
Normalmente, um cargo pode possuir um ou mais ocupantes. O posicionamento no organogra-
ma determina qual é o nível do cargo na hierarquia, qual é o nível de subordinação ou para quem o ocu-
pante do cargo responde, quem o ocupante do cargo supervisiona ou coordena e quais são as relações 
laterais que o ocupante do cargo estabelece com os demais cargos. Vejamos um exemplo a seguir: 
20 | Cargos, Salários e Remuneração
Cargo
1
2
3
O modelo apresentado acima é o mais comum nas organizações, é o organograma matricial, 
que apresenta a hierarquia mais comum dentro das empresas. A visão inicial da empresa por meio do 
 organograma, normalmente, facilita muito o início dos trabalhos de montagem da estrutura de cargos 
e salários. Cada uma das linhas desse organograma representa uma situação específica em relação ao 
cargo e aos demais cargos na organização. 
Tipos de organograma utilizados
Clássicos:::: – o organograma clássico também é chamado de vertical. É o tipo mais comum de 
organograma, elaborado com retângulos que representam os órgãos e linhas que fazem a 
ligação hierárquica e de comunicação entre eles. 
Não-clássicos:::: – são todos os demais tipos abaixo: 
em barras:::: – são representados por intermédio de longos retângulos a partir de uma base 
vertical, onde o tamanho do retângulo é diretamente proporcional à importância da auto-
ridade que o representa.
em setores:::: (setorial, setograma) – são elaborados por meio de círculos concêntricos, os quais 
representam os diversos níveis de autoridade a partir do círculo central, onde localiza-se a 
autoridade maior da empresa.
radial:::: (solar, circular) – o seu objetivo é mostrar o macrossistema das empresas componen-
tes de um grande grupo empresarial.
lambda:::: – apresentam apenas grupos de órgãos que possuam características comuns. 
bandeira:::: – apresentam grupos de órgãos que possuem uma missão específica e bem defi-
nida na estrutura organizacional, normalmente em quatro níveis.
Organograma Linear de Responsabilidade:::: (OLR) – possui um diferenciador em relação 
aos demais organogramas, pois a sua preocupação não é apresentar o posicionamento hie-
rárquico, mas o inter-relacionamento entre diversas atividades e os responsáveis por cada 
uma delas.
21|Princípios gerais para a montagem da estrutura de cargos e salários
informativo:::: – apresenta um máximo de informações de diversas naturezas relacionadas 
com cada unidade organizacional da empresa. 
Desenho de cargos
As empresas somente começam a funcionar quando as pessoas que devem exercer um determi-
nado tipo de cargo começam a ocupar seus espaços e a exercer suas funções e são colocadas em uma 
posição no organograma. A pergunta que fazemos é: como determinamos o que um cargo irá fazer e 
por que fazemos isso? 
O desenho de cargos, ou papéis, como alguns autores também colocam, é bastante antiga. Po-
demos entender que de certa forma um cargo, muitas vezes, tem diferentes abordagens, atribuições e 
responsabilidades se compararmos uma empresa a outra. No entanto, temos que tomar cuidado, pois 
na sua essência a maioria dos cargos guarda uma semelhança ou mesmo uma característica específica 
que o define como tal. 
Dependendo de que maneira estabelecemos como um cargo fará determinada tarefa, podemos 
obter melhor resultado ou não, sendo que em algumas situações do trabalho, o mesmo pode se tornar 
monótono, repetitivo, padronizado demais e, com isso, podemos ter efeito contrário ao que se pre-
tende, que é uma boa produtividade e que poderá levar a empresa a uma melhor competitividade e, 
finalmente, a um bom resultado. 
Muitas vezes, a motivação do trabalhador está diretamente relacionada à maneira com que um 
cargo foi desenhado na empresa. Em um trabalho de linha de produção, por exemplo, temos que con-
siderar que muitas vezes a fadiga e a repetição podem ser fatores críticos e que podem prejudicar tanto 
o empregado quanto a empresa. O primeiro, em função da monotonia, riscos e fadiga propriamente 
dita, o que certamente afetará a sua produtividade. O segundo, em conseqüência do primeiro, afetará a 
produtividade e, conseqüentemente, os resultados da empresa. 
É certo que na montagem de uma estrutura de cargos e salários e, principalmente, na etapa de 
avaliação dos cargos, esses fatores devem ser levados em consideração e utilizados para determinar o 
quanto isso vale, ou o quanto isso representa no total a ser pago para aquele cargo. 
Para Chiavenato (1996, p. 22),
Desenhar um cargo significa: a) estabelecer o conjunto de tarefas que o ocupante do cargo deverá desempenhar (con-
teúdo do cargo); b) como esse conjunto de tarefas deverá ser desempenhado (métodos e processos de trabalho; c) a 
quem o ocupante do cargo deverá se reportar (responsabilidade); d) quem o ocupante do cargo deverá supervisionar 
ou dirigir (autoridade). 
O desenho de cargos, em sua essência, normalmente não é feito pela área de Recursos Humanos. 
Aqui vale ressaltar que não devemos confundir desenho de cargos com descrição de cargos, essa última 
conduzida pela área de Recursos Humanos durante a montagem de uma estrutura de cargos e salários. 
Para exemplificar essa questão relativa ao desenho de cargos, podemos fazer referência a alguns mode-
los, apresentados a seguir. 
Modelo clássico
Utilizado por engenheiros pioneiros da teoria da administração, representado principalmente por 
Frederick W. Taylor. 
22 | Cargos, Salários e Remuneração
Enquanto Taylor buscava o aumento da produtividade por meio de um melhor alinhamento entre 
a Administração e a operação, outros teóricos desse tema na época da abordagem da Administração 
Científica preocupavam-se exclusivamente com a forma com a qual poderiam melhorar a execução das 
tarefas de um cargo e passaram a adotar métodos prescritivos de trabalho utilizando-se inclusive de 
incentivos salariais para adesão dos empregados a esses métodos. 
A principal maneira para isso era, na época, o estudo de tempos e movimentos, voltado para o 
fazer, e não para o pensar. O objetivo principal desse desenho era o da superespecialização, que redu-
ziriam os custos com treinamento, simplificação e padronização das tarefas, facilitando a supervisão e a 
aplicação do princípio da linha de montagem. 
Modelo das relações humanas
Na tentativa de minimizar os problemas oriundos do desenho de cargos feito no modelo clássico 
(mecanicista e reducionista), surgiu o modelo das relações humanas, que não difere muito da aborda-
gem clássica, mas traz a possibilidade de pensar nas implicações humanas,buscando olhar mais para os 
cargos em si e em quais condições o trabalho é executado. Nesse ponto, o homem passa a ser visto não 
como uma máquina, mas como um ser que pensa e que se relaciona. 
Esse modelo permitiu que fosse estabelecido maior contato entre as pessoas no ambiente de 
trabalho e buscou desenvolver a relação entre colegas e prover o ocupante do cargo de oportunidades 
de crescimento individual. 
O conforto e as condições físicas de trabalho são pensadas nessa abordagem de forma a reduzir o 
desconforto causado pela rotina do trabalho e trazer um sentimento de maior importância naquilo que 
o empregado produz. 
Modelo de recursos humanos
No modelo de recursos humanos, há uma complexidade maior para tratar de um desenho de 
cargos adequado, pois nessa abordagem é de fundamental importância a interação entre indivíduos na 
busca de maior desempenho. 
O incentivo à criatividade e à capacidade de autodireção também é incentivada à medida que 
essas condições trazem maior satisfação para o trabalho; com isso as lideranças devem buscar também 
a contribuição individual para a melhoria do desempenho.
Comparação entre os modelos de desenho de cargos
Modelo clássico Modelo de recursos humanos
Abordagem: Engenharia Industrial Abordagem: Ciências Comportamentais
O objetivo é a redução de custos.
O objetivo é proporcionar melhores ferramentas de gestão, 
especialmente em custos e controle da força de trabalho.
O programa é imposto de cima para baixo.
O programa pertence à gerência de linha, o engenheiro é 
um consultor profissional.
D
AV
IS
, 1
97
4,
 p
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45
. A
da
pt
ad
o.
23|Princípios gerais para a montagem da estrutura de cargos e salários
O engenheiro industrial decide sobre as técnicas de 
mensuração. O gerente apenas contribui com seu 
conhecimento sobre as operações.
O gerente de linha é envolvido nas decisões diárias de o 
que medir.
O relatório de desempenho é feito pelo Departamento de 
Engenharia Industrial.
Aumento da produtividade é conseqüência de cargos 
significativos. Padrões poderão ser orientações úteis.
Padronização.
No desenho de um cargo, requisitos técnicos, objetivos 
organizacionais e motivação humana são levados em 
consideração.
O trabalhador deve adaptar-se ao cargo. O engenheiro industrial atua como consultor.
O engenheiro industrial atua como expert externo.
O modelo de desenho de cargos baseado na abordagem de Recursos Humanos deve ser pen-
sado levando em conta cinco dimensões: 
Trabalho va-
riado, diferen-
te e inovador.
Trabalho 
independente. 
O ocupante 
decide como 
fazer.
Trabalho inte-
gral, significa-
tivo, noção de 
conjunto.
Informação 
clara sobre o 
desempenho 
(feedback).
Oportunidade 
de contatos e 
amizades.
Variedade do 
Trabalho Autonomia Identidade Retroação
Relação com 
os outros
Atividades 
1. A área de Recursos Humanos pode ser dividida em alguns subsistemas. Marque os quatro 
subsistemas de RH mais comuns nas organizações:
a) Administração financeira, cargos e salários, recrutamento e seleção, administração de 
pessoal;
b) Cargos e salários, treinamento e desenvolvimento e jurídico trabalhista, administração de 
pessoal;
24 | Cargos, Salários e Remuneração
c) Cargos e salários, recrutamento e seleção e medicina e segurança do trabalho, jurídico 
trabalhista;
d) Treinamento e desenvolvimento, cargos e salários, recrutamento e seleção e administração de 
pessoal.
2. Podemos definir estrutura funcional de cargos e salários como: 
a) a estrutura básica, pois outras implementações de remuneração não podem existir 
adequadamente sem ela.
b) a estrutura que faz funcionar toda a área de cargos e salários.
c) uma estrutura padronizada por convenção e que apresenta um modelo pré-formatado de 
como deve ser a estrutura salarial.
d) uma estrutura que não necessariamente alinha objetivos pessoais com os organizacionais, 
pois o primeiro tem mais importância que o segundo.
3. O desenho de cargo é importante, pois:
a) define como deve ser o cargo do ponto de vista apenas das tarefas atribuídas a esse.
b) estuda os tempos e movimentos do trabalho executado e com isso obtém maior resultado 
para a empresa. 
c) traz para nós o entendimento da Teoria Clássica da Administração.
d) define qual é o conteúdo do cargo, os métodos e processos de trabalho, as responsabilidades 
e autoridade.
Ampliando conhecimentos
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel de recursos humanos nas organiza-
ções. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
Para aprender um pouco mais sobre estruturas organizacionais e, principalmente, conhecer os 
vários estilos e formas de organograma, consulte: 
OLIVEIRA, D. de P. Rebouças de. Sistema, Organização e Métodos. São Paulo: Atlas, 2006.
Para entender a questão do homem visto como máquina e entender um pouco mais da crítica que 
se faz ao estudo dos tempos e movimentos, assista ao filme: Tempos Modernos, C. Chaplin, 1936.
As etapas para 
a construção do Plano 
de Cargos e Salários (PCS)
Para termos uma estrutura de cargos e salários adequada e bem-estruturada, como em todos os 
outros projetos, é importante que haja um planejamento apropriado, no qual as etapas são definidas, 
os prazos são ajustados e o andamento é estabelecido em um cronograma. Afinal, esse é um projeto 
que possivelmente mudará algumas coisas na organização e, portanto, deve ser bem-organizado 
para que não haja problemas no meio do caminho e os objetivos sejam cumpridos.
No entanto, antes de entrarmos nas etapas propriamente ditas, é importante verificarmos alguns 
conceitos-chave e esclarecermos algumas dúvidas que existem, como: qual é a diferença entre cargo 
e função? O que é uma tarefa do ponto de vista conceitual? Dessa forma, vamos responder a essas 
 questões-chave para que ao longo do curso os conceitos sejam fixados. 
Cargo e função
Parece que não, mas freqüentemente usamos tanto a palavra cargo como a palavra função indis-
criminadamente. Em uma estrutura de cargos e salários, existe uma grande diferença entre esses dois 
termos. Conforme formos construindo o modelo, essas diferenças ficarão mais evidentes e passarão a 
ser automaticamente utilizadas. 
“Cargo: é o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas 
executadas e às especificações exigidas dos ocupantes.”
“Função: é o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organização.”
“Tarefa: é a atividade executada por um indivíduo na organização.”
(PONTES, 2000, p. 41-42.)
 
26 | Cargos, Salários e Remuneração
Podemos dizer que função está relacionada diretamente com o serviço a ser executado, como 
secretária da área comercial, serviços administrativos da área financeira, entre outros. 
Por outro lado, cargo é o conjunto dessas funções somadas, desde que elas sejam próximas no 
que diz respeito às exigências que se faz para alguém executar essa função, por exemplo, secretária, 
assistente financeiro. Finalmente, a tarefa está relacionada à atividade que se faz, como atendimento 
telefônico, arquivamento de documentos, manutenção de equipamentos. 
É importante que esses conceitos fiquem claros, uma vez que a análise do cargo está relacionada 
com eles. O estudo e a análise de um cargo demonstrarão quais são as tarefas que fazem parte de deter-
minado cargo e quais especificações são exigidas de quem vai ocupar o cargo na empresa. 
Etapas
Dados os conceitos básicos, para que possamos prosseguir, é importante situar as principais eta-
pas da construção do plano de cargos e salários em uma empresa. 
Se pudéssemos esquematizar as etapas da construção desse projeto, teríamos:
Quadro 1 – Etapas para a construção de uma estrutura de cargos e salários
Planejamento Implantação
Divulgação Política salarial
Análise de 
cargos
Estrutura 
salarial
Descrição dos 
cargos
Avaliação e classi-
ficação dos cargos
Pesquisa 
salarial
1
2
4
6
7
8
9
5
3
Para cada uma dessas etapas, temos um produto específico de saída que alimentará as demais 
etapas a serem construídassucessivamente. Vamos falar de cada uma delas separadamente a fim de 
aprofundarmos os conhecimentos sobre elas. Antes, no entanto, é conveniente que façamos uma refle-
xão sobre um dos objetivos do plano de cargos e salários: a manutenção das carreiras na organização. 
É certo que uma empresa que não possua algum tipo de instrumento para definir qual será o pró-
ximo passo de um determinado empregado no que diz respeito a seu cargo, seu salário e sua carreira na 
organização está fadada ao fracasso. Isso porque todo ser humano quer ter uma perspectiva de onde ele 
pode chegar, como ele pode contribuir e o que ele precisa para chegar lá. 
27|As etapas para a construção do plano de cargos e salários
Certamente, se não há estruturação ou definição de políticas claras para isso, o empregado não 
irá produzir com toda sua capacidade e isso será apenas o começo de muitos problemas que a empresa 
cultivará. 
No entanto, a pergunta que nos fazemos é: será que com uma boa estrutura de cargos e salários 
e também com uma política de carreira definida conseguiremos bons resultados por meio das pessoas? 
Existem várias respostas para essa pergunta: sim, não, talvez. Entretanto, provavelmente ficaremos com 
a última, pois a implantação de uma política de cargos e salários é somente o começo. Outros programas 
também devem ser implantados, como o plano de desenvolvimento, o plano de gestão do desempe-
nho, o plano de participação nos resultados (PLR), e assim sucessivamente. No entanto, a estruturação 
de cargos e salários já é um bom começo para a mudança.
A empresa precisa manter os salários competitivos para atrair pessoas capacitadas no mercado de 
trabalho e conservar essas pessoas no seu quadro de empregados. Ao mesmo tempo, sendo o salário 
um grande componente dos custos das empresas, é necessário tentar manter na empresa pessoas alta-
mente capacitadas para que não haja a necessidade de manter no quadro de pessoal excesso de contin-
gente para garantir maior produção, ou maior qualidade. Em outras palavras, é importante remunerar 
bem para atrair e reter pessoas bem capacitadas e, com isso, não contratar mais que o necessário para 
que a produtividade e a qualidade sejam fatores-chave do sucesso da empresa. 
É por isso que apenas a implantação de um plano de cargos e salários, muitas vezes, não é sufi-
ciente para atingir esse objetivo e, então, outros programas são implantados em complemento a esse. 
É o caso dos planos de carreira e sucessão e também os planos de participação nos lucros e resultados 
(PLR). Esses, além de complementar o outro, estabelecem uma participação mais efetiva do empregado 
no resultado da empresa que ele ajudou a construir. 
Essas questões complementares devem ser discutidas e planejadas na etapa de política salarial 
(Etapa 8) como podemos ver novamente no esquema abaixo, agora com explicações inerentes a cada 
etapa.
Quadro 2 – Esquema geral da montagem de uma estrutura de cargos e salários
Definição da estrutura 
do programa
Participação nos lu-
cros e nos resultados
Elaboração do 
plano, discus-
são, aprovação
Avaliação e classifi-
cação dos cargos
Pesquisa 
salarial
Estrutura salarial
Cálculo da curva 
salarial, graus, 
amplitude da faixa
Política salarial
Implantação
Escolha dos 
cargos, escolha 
das empresas, 
coleta
Divulgação 
do plano aos 
empregados
Descrição dos 
cargos, titulação, 
classificação
Coleta de dados, 
descrição dos 
cargos, titulação
Análise dos cargos Descrição dos cargos
Divulgação
Planejamento
Comitê de avaliação, 
método escolhido
Definição das 
carreiras
Política de 
remuneração
Pacote 
benefícios, 
composição 
da remune-
ração
Divulgação, 
operacio-
nalização, 
manutenção
Salário, 
admissão, 
promoções, 
reajustes
Sucessão de cargos, 
divulgação, 
desempenho, T&D
28 | Cargos, Salários e Remuneração
A definição do comitê
Como você imagina que a área de RH desenvolve seus programas, projetos e implanta modelos 
de gestão de pessoas de acordo com as tendências atuais nessa área e acompanhando as mudanças de 
um mundo moderno? Quem são os agentes de mudança? Seria a área de Recursos Humanos? Os gesto-
res de pessoas? 
A resposta para essas questões estão muito além de uma simples discussão. Embora a área de 
Recursos Humanos seja a principal incentivadora das mudanças e, sem dúvida, alinha sua estratégia às 
diretrizes de uma empresa, ela não é a única agente de mudança. Afinal, não há mudança sem que haja 
envolvimento de todos e, principalmente, comprometimento com a mudança. 
A área de Recursos Humanos deve trazer para o seu lado todos aqueles que podem contribuir 
com ela e, sendo assim, passa a ser de certa maneira o grande impulsionador e líder desse movimento na 
empresa. Afinal, é ele que detém os conhecimentos sobre as pessoas e a expertise sobre esse assunto. 
Parceria, alianças e envolvimento são palavras de ordem nesse contexto. É por meio das pessoas, 
principalmente dos líderes, nas empresas que a área de Recursos Humanos coloca em ação os planos 
que ajudarão a empresa a construir um resultado melhor (lucratividade) e um melhor posicionamento 
frente a seus concorrentes (competitividade). 
Quando a área de Recursos Humanos desenvolve programas a fim de alinhar planejamento estra-
tégico com práticas em gestão de pessoas, é importante que haja a participação de algumas pesso as-
chave dentro da organização, tendo em vista que esse movimento trata diretamente com pessoas, seja 
no que diz respeito ao levantamento de informações de seu cargo, competências ou remuneração.
A questão é definir bem quais são essas pessoas-chave. O comitê deve representar a empresa de 
maneira geral, incluindo formadores de opinião, líderes de pessoas, conhecedores da cultura da empre-
sa. Enfim, pessoas que possam ser os facilitadores e, ao mesmo tempo, que participem da decisão em 
relação às novas práticas a serem adotadas na montagem da estrutura de cargos e salários. 
Algumas pessoas não podem deixar de fazer parte desse comitê: o gerente de RH ou o gerente de 
remuneração (ou uma pessoa a ele equiparada), uma vez que esse detém o conhecimento técnico para 
a construção da estrutura de cargos e salários e funcionará como facilitador desse processo. 
Também precisam fazer parte do comitê os gerentes de área ou da área que está sendo estudada 
naquele momento. Isso facilitará o trabalho do comitê no momento em que será feita a avaliação dos 
cargos dentro da nova estrutura salarial. Afinal, são eles que detêm os conhecimentos técnicos e sabem 
quais são as habilidades necessárias para se ter um bom funcionário trabalhando na função. 
O comitê fará frente principalmente no momento da avaliação e classificação de cargos, uma 
vez que, para um melhor trabalho e transparência nessa etapa, a decisão e o novo desenho daquele 
 momento não podem ser concentrados na mão de apenas um ou outro. 
As principais etapas (básicas) para 
a montagem da estrutura de cargos e salários
É de suma importância que todo o projeto de implantação da estrutura de cargos e salários seja 
bem planejado para que seus resultados sejam positivos. Assim, nessa etapa de planejamento, é impor-
tante que se faça uma divisão dos trabalhos, que terminarão com o projeto final de implantação. 
29|As etapas para a construção do plano de cargos e salários
De maneira geral, as etapas da construção da estrutura de cargos e salários estão representadas 
no quadro 2. No entanto, as etapas básicas para a construção do modelo podem ser definidas da seguin-
te forma: 
divul:::: gação – consiste em dizer para todos o que se pretende fazer na organização a partir da 
reestruturação de seus cargos e salários, trazendo para todos uma melhor compreensão de 
co mo se dará o processo e quais serão os objetivos finais a serem atingidos a partir de cada 
etapa.
descrição e análise dos cargos:::: – é de extrema importância, pois é ela que trará para todos 
uma fotografia de como é a empresa no momento atual, do ponto de vista dos cargos ecomo 
ela ficará após a finalização da última etapa da construção do programa. 
avaliação e classificação dos cargos:::: – todos os cargos têm uma importância relativa para a 
organização, dependendo do segmento em que atua ou de como essa função trará para a em-
presa seus resultados. Existem várias metodologias de avaliação de cargos em uma empresa. 
pesquisa salarial:::: – trará para a empresa informações relativas ao equilíbrio externo e será 
utilizada para a compreensão da importância relativa do cargo no mercado de maneira geral. 
estrutura salarial:::: – talvez seja a mais importante ou a mais técnica e trabalhosa, pois são utili-
zados vários conceitos estatísticos que requerem um conhecimento mais aprofundado. 
política salarial:::: – deve ser acompanhada por regras claras e transparentes e darão também 
possibilidade de construir futuramente programas de remuneração diferenciadas e mais atu-
alizadas com as melhores práticas de mercado. É também a partir da definição da política sa-
larial que podemos desenvolver planos de carreira e sucessão e criar uma perspectiva para os 
funcionários da empresa. 
Texto complementar
O texto a seguir apresenta uma visão geral sobre as questões relacionadas à implantação de um 
plano de cargos e salários. Faça uma reflexão sobre o assunto levando em consideração quando o autor 
cita os termos cargos e funções e perceba a diferença relativa que o mesmo dá a questão. 
Os pilares da remuneração
(PEROSSI, 2007)
Em geral, os administradores questionam-me quando o assunto está relacionado em como 
estabelecer o salário, ou seja, como faço para definir o salário mais adequado? Como valorizar aque-
les que vestem a camisa (os que demonstram comprometimento e, em geral, não têm hora para 
entrar e nem para sair)? Quais parâmetros posso utilizar na fixação do salário (relatividade interna, 
tempo de casa, mercado)? Como reconhecer e valorizar as pessoas diferenciadas dentro da equipe 
(aquelas que têm qualidade diferenciada de entrega dos trabalhos)? Como explicar as diferenças 
salariais entre as pessoas dentro da equipe? 
30 | Cargos, Salários e Remuneração
Longe de ser uma receita, este artigo tem como objetivo proporcionar reflexões e discussões 
sobre os pilares que podem sustentar o processo salarial. Independentemente da região, segmento 
de atuação, cultura predominante e origem do capital, (nacional ou multinacional), o nível salarial 
está sempre presente entre os cinco principais indicadores de desconforto e/ou descontentamento 
nas pesquisas formais e/ou informais feitas nas organizações. 
Contextualizar o ambiente organizacional e identificar os principais aspectos que estão afe-
tando a satisfação salarial é o primeiro diagnóstico que necessita ser feito para alinhar a estratégia 
a ser adotada. 
Entretanto, quando pensamos nesse tema, alguns indicadores deveriam estar presentes, a fim 
de proporcionar maior transparência e credibilidade junto aos funcionários, bem como trazer mais 
segurança para os administradores. Dentro dessa premissa, destaco a natureza das funções/cargos, 
o mercado, as competências e as habilidades, a performance, a estratégia e a saúde financeira das 
organizações como principais pilares do processo. 
Todas as funções são importantes, mas a importância relativa entre elas é diferente e aí po-
demos encontrar o primeiro indicador que, se bem ponderado e avaliado, permite estabelecer o 
ranking interno entre elas e, com isso, tornar visível a pirâmide das funções que, na prática, chama-
mos de relatividade interna. 
Conhecer o valor da função no mercado é importante para dimensionar a estratégia salarial 
a ser adotada. O mercado é amplo e, considerando as características das funções, é fundamental o 
mapeamento e a seleção das empresas que vão servir de referencial na política a ser adotada. 
Na dúvida, tenho como sugestão duas perguntas que podem ajudar na escolha das empresas: 
para onde eu posso perder a minha mão-de-obra? Onde eu vou buscar a minha mão-de-obra para 
futuras contratações? 
Pagar por tempo de casa pode ser um risco, já que há evidências de que tempo de casa não 
significa que o funcionário tem maior conhecimento e melhor desempenho em relação a um 
funcionário mais novo. Com isso, ganha espaço a identificação e a análise das competências e 
habilidades que poderão servir de alicerce na definição do salário individual. As competências 
e as habilidades têm que estar correlacionadas com a performance, e aí entra o papel do gestor 
que precisa estar capacitado para identificar, dentro da equipe, as pessoas que realmente estão 
agregando valor às suas atividades. 
E como alinhar o salário considerando a função/cargo, o mercado e as competências e as ha-
bilidades? 
A estratégia de remuneração e a saúde financeira da empresa estão presentes nesse cenário e 
precisam estar balanceadas para atingir os objetivos propostos. Como vou pagar e quanto o meu 
negócio suporta o investimento salarial que será feito? 
Pagar o primeiro quartil, média, mediana, terceiro quartil ou os maiores salários de mercado 
são decisões estratégicas e as ações escolhidas poderão ser diferentes em relação às funções consi-
deradas chave dentro do processo em relação às demais. 
31|As etapas para a construção do plano de cargos e salários
Todo esse cenário deve ser consolidado com um eficaz plano de comunicação, envolvendo 
gestores e funcionários, para tornar o sistema mais transparente. Importante destacar a manuten-
ção das políticas, o que requer acompanhamento, análise, avaliação e adequação para manter a sua 
competitividade. 
É importante ressaltar que o mercado é dinâmico e, em alguns segmentos, a velocidade de 
mudança pode ser mais rápida e, por isso, a atenção aos seus movimentos é essencial para manter 
a sustentação dos pilares da política de remuneração.
Atividades
1. Cargo e função são diferentes, pois: 
a) cargo é o que a pessoa faz e função é a posição que ela ocupa na empresa.
b) os cargos e as funções dizem respeito à mesma coisa, não havendo distinção entre os dois 
termos.
c) cargo é o agregado de funções idênticas quanto à natureza das tarefas e função é o agregado 
de tarefas.
d) cargo é o agregado de tarefas e função são cargos idênticos e de mesmo nome. 
2. Por que a fase de divulgação é importante no projeto de implantação de cargos e salários?
a) Porque responde a várias dúvidas dos presidentes das empresas.
b) Apresenta para todos quais os principais objetivos a serem atingidos com o plano.
c) Apresenta aos empregados qual será o salário a ser pago para cada função em uma tabela.
d) Estabelece quais principais cargos participarão da estrutura salarial.
3. Sobre a etapa de divulgação do plano de cargos e salários, podemos afirmar que: 
a) é uma etapa intermediária e serve para orientar as pessoas que trabalharão na montagem da 
estrutura de cargos e salários.
b) é uma etapa final da montagem da estrutura de cargos e salários e serve para informar aos 
gerentes da empresa qual é a nova política salarial.
c) é uma etapa inicial importante e que tem por finalidade informar a todos sobre os objetivos 
do plano.
d) é uma etapa inicial e que tem como finalidade informar as mudanças que ocorrerão nas 
políticas de cargos e salários já definidas anteriormente. 
32 | Cargos, Salários e Remuneração
Ampliando conhecimentos 
No livro a seguir, mais especificamente no capítulo 2, o autor nos dá uma visão e nos faz pensar 
a respeito de novas tendências nas empresas a respeito de alinhamento entre cargos e competências. 
Certamente, é uma visão interessante, pois nos faz sair um pouco das questões tradicionais e pensar em 
algo mais voltado à estratégia e processo de negócio vinculado inclusive a questão cargo e competên-
cia. Vale a pena ler! 
CRUZ, Tadeu. O Teatro Organizacional: construindo e implantando processos de negócio. Rio de 
Janeiro: Editora E-papers, 2006.
Divulgação do projeto 
e introdução à descrição 
de cargos
Ao iniciarmos um projeto de descrição decargos, existem duas questões que não podem ser 
esquecidas: a divulgação do projeto e a descrição de cargos. Em ambos os casos, um componente fun-
damental do projeto está presente: as pessoas. Não podemos iniciar um projeto que envolva pessoas 
sem ao menos informá-las por que estamos fazendo isso, ou por que estamos perguntando algo sobre 
o cargo dele na empresa. 
É essencial saber como devemos divulgar o projeto. Em um processo de divulgação interna na 
empresa sobre algo que vamos desenvolver, é preciso decidir qual é o melhor canal para ser utilizado 
nesse contexto. Ao divulgar um plano, a linguagem a ser utilizada é um fator relevante, pois nem todos 
estão preparados ou detêm conhecimento suficiente para entender o que está sendo dito. Muitos dos 
envolvidos podem não ter suficiente instrução para entender uma mensagem escrita, por exemplo. Ter 
um leque de opções é o caminho mais seguro para que possamos divulgar adequadamente o que vai 
ser feito. 
Podemos divulgar o projeto de várias maneiras, dentre elas: 
utilizando os murais da empresa com informativos;::::
por meio da rede de computadores – :::: pop-ups, banners, e-mails, intranet;
distribuindo folhetos ou jornais;::::
por meio de reuniões com lideranças que poderão multiplicar a informação; ::::
por meio de reuniões ou palestras com todos os empregados; ::::
O canal de comunicação, a linguagem e a forma utilizada são aspectos importantes para obten-
ção de bons resultados. Pode-se também mesclar vários meios de divulgação do projeto, uma vez que, 
como falamos, nem todos os meios de comunicação atingem todos os públicos e, dessa forma, a garan-
tia de que a informação chegará será muito maior. 
34 | Cargos, Salários e Remuneração
O que divulgar?
Ao divulgar o plano de cargos e salários, os empregados devem entender o que a empresa pre-
tende fazer e o que realmente significa um plano de cargos e salários. Essas informações devem ser 
prioritárias. O objetivo do plano e o que vai acontecer com os colaboradores são as primeiras questões 
que todos fazem. Se todos forem bem informados e confiarem na informação, o sucesso do plano já 
estará encaminhado. Caso contrário, se todos tiverem dúvidas, ficarem receosos, tiverem a sensação 
de que essa será uma oportunidade para a empresa fazer corte de pessoal (e essa é uma das primeiras 
sensações), o plano estará fadado ao fracasso. Mais uma vez, temos que ter em mente que o ingrediente 
principal para o sucesso do projeto está nas pessoas e na sua colaboração. 
O envolvimento das pessoas na descrição de cargos
Sem dúvida, se as pessoas estiverem bem informadas e confiantes no sucesso do plano, certa-
mente irão colaborar. No início da implantação do programa, esse envolvimento será muito grande, pois 
é a fase em que todos participarão, informando o conteúdo do cargo para os especialistas de Recursos 
Humanos que farão todo o catálogo de cargos da empresa. 
Coleta de dados para a etapa da descrição de cargo
A coleta de dados é uma etapa de importância significativa na montagem do plano de estrutura 
de cargos e salários. Dependendo da qualidade da coleta de dados nessa fase, os cargos estarão melhor 
ou pior descritos. O fundamental aqui é entender que a coleta de dados alimenta a descrição da tarefa 
do cargo de modo que quando houver a avaliação dos cargos e a hierarquização dos mesmos, pelo nível 
de importância, essa coleta fará a diferença. 
Métodos de coleta de dados
Para qualquer método a ser utilizado na coleta de dados para a descrição de cargos, é sempre 
importante o rapport (quebra-gelo), que tem como finalidade estabelecer um contato franco e cordial, 
esclarecendo sobre os motivos e os objetivos da entrevista e da análise de cargos. É preciso informar 
o entrevistado de que suas respostas serão anotadas para que seja possível elaborar a descrição e a 
 especificação do cargo, e que depois de elaborada será devolvida para que ele possa criticar e assinar. 
Os métodos de coleta de dados são os seguintes: 
Observação local::::
É um método utilizado para buscar informações dos cargos cujas tarefas envolvam operações 
manuais ou tarefas simples e repetitivas. Exemplo: cargos do grupo ocupacional operacional.
35|Divulgação do projeto e introdução a descrição de cargos
Questionário::::
É um método indicado para todos os cargos. Um questionário padrão é elaborado e distribuído 
para todos os empregados da empresa preencherem. Os empregados deverão, nesse momento, ser 
informados sobre os objetivos da análise de cargos, a fim de evitar ansiedade e mal-entendidos. O ques-
tionário deve ser elaborado de forma simples e clara acompanhado das instruções e de um modelo já 
preenchido. Dependendo do que se pretende, pode-se estabelecer que a coleta de dados por questio-
nário seja feita pelos empregados juntamente com a supervisão do consultor da área de cargos e salários 
e um membro do comitê representante da área do cargo. 
Entrevista::::
É o melhor método para a obtenção dos dados e análise dos cargos. O analista de cargos conduz 
a entrevista, previamente estruturada, com o ocupante do cargo. Ela deve ser realizada no local de tra-
balho do entrevistado para deixá-lo mais à vontade e para que possa mostrar exemplos dos trabalhos 
que realiza. A entrevista é uma conversação dirigida a um propósito definido, que consiste em obter 
dados detalhados e precisos das tarefas desenvolvidas pelo empregado. Para tanto, é necessário:
compreender que tipo de informações precisamos obter durante a entrevista e quais téc-::::
nicas devemos utilizar para coletá-las;
desenvolver uma postura de empatia, colocando-nos no lugar do colaborador que es-::::
tamos entrevistando, evitando preconceitos, respeitando o entrevistado e procurando, 
assim, conquistar sua confiança;
criar condições favoráveis para o entrevistado, transmitir naturalmente suas informações, ::::
bem como evitar a “transferência” de idéias e sentimentos no entrevistado;
adaptar-se às circunstâncias do momento rapidamente, falando sua linguagem da manei-::::
ra mais clara e simples;
manter expressão facial serena e de compreensão, entendendo e apoiando suas reações;::::
não externar, (o consultor – analista de cargos e salários) sentimentos próprios, opiniões e ::::
crenças que possam gerar controvérsias e discordâncias;
perguntar e entender a descrição de procedimentos, para quem é feito, a fonte de origem ::::
e o que o empregado faz.
Para obter as informações necessárias, a principal ferramenta de trabalho do entrevistador é a per-
gunta e, para tanto, deve-se prestar atenção ao que é dito. Também devemos estar atentos aos seguintes 
aspectos: 
Análise das ta:::: refas do cargo – nesse momento são obtidos os dados referentes às tare-
fas executadas e que farão parte da descrição formal do cargo. Solicitar que o empregado 
liste suas tarefas do dia-a-dia torna mais fácil a compreensão e a organização das idéias no 
momento da descrição. Por exemplo, se o empregado entrevistado exerce o cargo de auxi-
liar financeiro, poderá listar tarefas como arquivar documentos, redigir cartas para bancos, 
agendar pagamentos a serem efetuados, entre outras tarefas.
Listar as tarefas inerentes ao cargo:::: – isso facilitará o trabalho no momento da descrição. 
A vantagem é que o método de entrevista como coleta de dados, de uma certa forma, já 
36 | Cargos, Salários e Remuneração
traz a descrição de cargos montada e com todas as dúvidas esclarecidas, o que não ocorre 
nos outros métodos e, por isso, o resultado será mais confiável. 
A desvantagem do método de entrevista está relacionada ao tempo e ao custo, uma vez que, para 
se ter um bom resultado e qualidade no produto final, é necessário que se tenha bons e experientes 
analistas no momento da entrevista, bem como um tempo maior para a condução da mesma.
Experiência prévia do analista::::
Esse método consiste na construção da descrição do cargo por meio da experiência que o analista 
de cargos e salários traz de outros trabalhos já efetuados eque alimentam as informações. O analista, 
por exemplo, pode saber o que um analista contábil faz e montar preliminarmente uma descrição das 
tarefas, baseado em sua experiência com o mesmo cargo em outras empresas. No entanto, a descrição 
preliminar deve ser colocada à disposição do empregado que ocupa o cargo a fim de validá-la, comple-
mentando ou excluindo informações. 
Cabe também reforçar que esse método é usado para complementar um dos métodos anteriores, 
já que dificilmente o analista conhecerá bem todos os cargos da empresa.
Métodos combinados::::
Os métodos combinados são adequados quando nem todos os métodos anteriormente descritos 
atenderem aos objetivos. Faz-se, então, uma combinação entre os métodos, ora efetuando a coleta por 
um método, ora por outro mais adequado a determinado cargo. Os métodos podem ser combinados 
nas formas descritas a seguir: 
Questionário e entrevista::::
Com :::: o ocupante do cargo – o empregado responde ao questionário e logo em seguida 
o analista de cargos e salários efetua a entrevista com base no questionário desenvolvi-
do para se obter certeza sobre as respostas e também esclarecer algumas dúvidas. 
Com o gerente responsável:::: – o gerente da área responde ao questionário sobre de-
terminado cargo ocupado por um subordinado dele e depois o analista faz a entrevista 
com o ocupante do cargo para validar o questionário respondido pelo gerente. 
Com o analista de cargos e salários:::: – o analista conduz uma entrevista com o empre-
gado que ocupa o cargo de posse do questionário e, à medida que vai entrevistando o 
empregado, vai preenchendo também o questionário. 
Questionário e observação local::::
Gerente e ocupante do c:::: argo – o gerente preenche o questionário sobre o cargo que o 
empregado subordinado ocupa e o analista de cargos e salários vai ao local de trabalho 
observar o empregado trabalhando, validando, assim, o que o gerente preencheu no 
questionário.
Analista de cargos e salários:::: – o analista vai ao local de trabalho do empregado e ob-
serva-o na execução de suas tarefas. Ao mesmo tempo em que observa o empregado, 
ele vai preenchendo o questionário em seu poder. 
37|Divulgação do projeto e introdução a descrição de cargos
Observação local e entrevista::::
Ocupante do cargo:::: – o analista de cargos e salários vai ao local de trabalho do empre-
gado e observa-o na execução de suas tarefas. Em seguida, realiza uma rápida entrevista 
com o ocupante do cargo a fim de validar sua observação. 
Ocupante do cargo e gerente:::: – nesse caso, o analista de cargos e salários vai ao local de 
trabalho do empregado e observa-o na execução de suas tarefas. Em seguida, realiza uma 
rápida entrevista com o gerente ao qual o empregado observado está subordinado. 
Os métodos combinados acabam trazendo algumas vantagens para o processo de coleta de 
dados, pois, dentre outros aspectos, esse método vai diminuir o tempo de entrevista, melhorar a qua-
lidade das informações coletadas pelos questionários e eliminar dúvidas que possam surgir na aplica-
ção de um único método utilizado. 
Abordagem inicial para uma boa coleta de dados
A abordagem inicial na fase de coleta de dados, caso essa seja feita por entrevista, deve iniciar-se 
com um cumprimento receptivo, sorriso sincero, maneiras francas e cordiais, necessárias ao desenvol-
vimento de um clima de confiança. A esse processo, dá-se o nome de rapport que, em suma, é a rela-
ção em que o empregado toma a liberdade de falar livremente. Deve-se evitar exageros, artifícios com 
maneiras extravagantes, malícias, entre outros. Isso tudo porque a entrevista cria uma expectativa no 
colaborador e faz com que ele se coloque numa postura defensiva. 
Portanto, é imprescindível que desde logo o analista informe a finalidade de entrevista e justifique 
por que a empresa quer tais informações.
Exemplo de abordagem inicial
A organização está procurando descrever e analisar os cargos existentes. Para isso, será pre-
ciso conhecer o que faz cada empregado, os conhecimentos que ele precisa ter, a experiência ne-
cessária, o esforço que deve fazer e as responsabilidades atribuídas. Por esse motivo, ficaríamos 
agradecidos pela colaboração, dizendo-nos com detalhes tudo aquilo que faz.
A intenção da empresa é aperfeiçoar as normas futuras de seleção, treinamento e avaliação de 
cargos. A descrição de cargos é fundamental para isso.
Eliminadas as dúvidas, em clima mais ameno, inicia-se a coleta de informações.
Tornando o método de coleta de dados mais eficaz
Na prática, notamos que o que funciona melhor na etapa de coleta de dados para a elaboração 
das descrições de cargo é a combinação dos métodos de preenchimento de formulário e o processo de 
entrevista. O envolvimento dos empregados na coleta de dados demonstra a disposição da empresa em 
informar e considerá-los como peças fundamentais no processo de montagem da estrutura de cargos 
e salários. 
38 | Cargos, Salários e Remuneração
A entrevista para revisão dessas informações coletadas nos questionários pode ser realizada com 
grupos menores, mas que envolvam principalmente gerentes ou supervisores na revisão dos formulá-
rios dos empregados de suas respectivas áreas. 
Para que se tenha um produto final adequado às necessidades, é importante pensarmos em: 
construir um modelo de questionário que tenha todas as informações necessárias na etapa ::::
de coleta de dados, mas que tenha principalmente simplicidade para tornar o entendimento 
adequado a todos os públicos que o questionário irá atingir; 
elaborar instruções de preenchimento claras e objetivas e em linguagem que todos possam ::::
entender; 
preparar um :::: kit contendo as instruções, os questionários em branco para serem preenchidos e 
devolvidos e um modelo de questionário preenchido para servir de exemplo; 
orientar os líderes da empresa, gerente, supervisores e chefes que incentivem e acompanhem ::::
o trabalho de coleta de dados, reforçando a importância do correto preenchimento do mesmo 
para a obtenção de um bom produto final. 
Após o recebimento de todos os questionários devidamente preenchidos, é importante que te-
nhamos em mente que o grande trabalho virá a partir dessa “matéria-prima” construída pelos próprios 
empregados que ocupam os cargos na empresa. Devemos, então: 
passar à etapa de entrevista com os gerentes e os supervisores, a fim de rever os questionários ::::
preenchidos relativo a cada área, tirando eventuais dúvidas; 
iniciar, finalmente, o processo de descrição formal dos cargos da empresa. Com todos os cuida-::::
dos anteriormente tomados na etapa de coleta de dados, provavelmente essa etapa não será 
tão traumática. 
Modelo de questionário para a coleta de dados
O modelo de questionário a seguir apresenta uma maneira mais elaborada com muitas informa-
ções a serem coletadas e, portando, precisa-se de maior atenção por parte da área de Recursos Huma-
nos. Talvez esse questionário devesse ser utilizado no método combinado questionário e entrevista. O 
ideal seria o analista de cargos e salários estar mais próximo do ocupante e fazer junto com este, combi-
nando o método com entrevista e preenchimento por ele. 
39|Divulgação do projeto e introdução a descrição de cargos
Questionário para descrição e avaliação de cargos
Identificação
Cargo
Unidade/obra Área/Diretoria
Nome do ocupante/Funcionário Data de admissão
Nome do supervisor imediato Cargo do supervisor imediato
Antes de responder a este questionário, leia-o com atenção. Responda a todos os itens de for-
ma manuscrita e legível, sem utilizar siglas, abreviações ou códigos. Escreva “não se aplica” no 
item que não se relacionar com o seu cargo. Qualquer informação ou dúvida, consulte a área 
de Recursos Humanos.
Atividades
Objetivo do cargo: qual é a importância do seu cargo, para que ele exite e em que contribui para os resultados da 
empresa? Exemplo: operar máquinas (equipamentos etc.) para fabricação de produtos, usinagem ou reparo de peças.
Descrição das atribuiçõesexecutadas/desenvolvidas: Descreva as atribuições que estão atualmente sob 
sua responsabilidade, de forma que qualquer pessoa possa entendê-las. Mencione sempre “o que é feito”, “para que é 
feito” e “como é feito”. Inicie cada parágrafo utilizando-se de verbos como: planejar coordenar, supervisionar, controlar, 
propor, definir, executar, preparar, analisar, inspecionar, conferir etc.
Atribuições
Especificação do cargo
Escolaridade: Indique as habilitações mínimas e indispensáveis para desempenhar as suas atribuições.
Elas NÃO são necessariamente as suas próprias habilitações.
Incompleto Completo Nome do curso
Ensino Fundamental ( ) ( )
40 | Cargos, Salários e Remuneração
Ensino Médio
Ensino Superior
( )
( )
( )
( )
 
 
Pós-Graduação 
Cursos de especialização/aperfeiçoamento ou conhecimentos específicos: Mencione o que você 
julga indispensável para desempenhar as atribuições. Considere também os conhecimentos em microinformática e outras 
habilidades necessárias que farão parte do perfil do cargo.
Experiência: Qual é a experiência mínima necessária para exercer o seu cargo, independente da qual você possui, 
que seja no mesmo cargo ou em cargos correlatados. Se correlatos, mencione abaico:
( ) 00 a 06 meses
( ) 06 meses a 01 anos
( ) 01 ano a 02 anos
( ) 02 anos a 03 anos
( ) 03 anos a 04 ano
( ) 04 ano a 05 anos
( ) 05 anos a 07 anos
( ) 07 anos a 10 ano
( ) Acima de 10 anos
Cargos correlatados/que exercem funções semelhantes:
Supervisão exercida: O seu cargo implica na supervisão de outros funcionários? Se positivo, identifique como essa 
supervisão é exercida.
( ) Conferência minuciosa
( ) Distribuindo
( ) Conferência superficial
( ) Controlando
( ) Por resultados
( ) Coordenando
Complexidade: Considerando as atividades executadas, indique a alternativa que melhor se adapta.
Tipos de atividade
( ) Rotineiras
( ) Variadas
( ) Especializada ( ) Nenhuma
( ) Alguma autonomia
( ) Substancial
( ) Total
Supervisão recebida
( ) Instruções detalhadas
( ) instruções gerais
( ) Apresentação dos trabalhos
( ) Apresentação dos resultados
( ) Não há 
( ) Submete a aprovação
( ) Sugere decisão
( ) Final
Informações confidenciais: O desempenho de suas atribuições permite que você tenha acesso a informações 
confidenciais da empresa? Se positivo, mencione-as abaixo e descreva as possíveis conseqüências negativas para a 
empresa, se divulgadas
Tipo de informações Conseqüências negativas
Responsabilidade por valores: O exercício do seu cargo implica em responsabilidade por valores, máquinas 
e equipamentos? (Ex.: dinheiro, títulos orçamentos, controle de despesas e custos, veículos, compras, pagamentos, 
cobranças e outros equivalentes). Se positivo, mencione-os abaixo com os respectivos valores (ano base 2003) em R$.
Descrição Valor ano ((R$)
41|Divulgação do projeto e introdução a descrição de cargos
Desafios: Retrate o resultado sob sua responsabilidade direta, em situações complexas, cuja consecução exige um 
desempenho especial, apresentando obstáculos difíceis de ultrapassar.
O modelo acima apresenta várias informações que poderão auxiliar no momento da montagem 
da descrição formal do cargo e, principalmente, no momento da avaliação do cargo em questão. 
Pode-se também eliminar algumas informações do questionário acima a fim de torná-lo mais leve 
e não assustar muito o empregado no momento que receber o kit. No entanto, deve-se ter cuidado em 
eliminar questões que possam ser essenciais para a compreensão do cargo no futuro. 
O texto a seguir ilustra a importância da coleta de dados, nesse caso, pelo método de entrevista, 
para uma boa descrição de cargos e pode auxiliar o entendimento do que foi visto nesse capítulo e 
ajudar-nos na elaboração de futuras descrições de cargos. O texto é bem específico quanto à questão da 
descrição de cargos gerenciais, mas pode auxiliar no entendimento para a compreensão dos outros. 
Descrevendo cargos gerenciais
(FAGUNDES, 2007)
Para elaborar uma boa descrição de um cargo gerencial, temos que inicialmente “entender” o car-
go em sua essência através de um levantamento minucioso das atividades diárias, sua relação com as 
demais áreas da empresa, e sua participação e impacto junto ao negócio. Para tanto, recomendo como 
metodologia de análise do cargo uma entrevista com o ocupante do cargo para esse entendimento.
A entrevista 
A entrevista é uma das formas de coleta de dados com maior potencial para refletir de maneira 
fidedigna a realidade da empresa. Tanto o entrevistador quanto o entrevistado têm oportunidades 
de refletir sobre o cargo de uma forma sistemática. A entrevista levanta pontos e questões que 
normalmente passam despercebidos no dia-a-dia da empresa. Um entrevistador preparado poderá 
levantar questões importantes, tanto para a descrição do cargo como para o aprimoramento da es-
trutura organizacional e seu funcionamento, considerando os objetivos e estratégias da empresa. 
Inicialmente, é necessário o entendimento dos inter-relacionamentos entre as diversas áreas 
da empresa, o que permitirá fazer análises dos processos gerenciais e como eles interferem na ma-
neira como cada área está organizada, em termos de estrutura de cargos. 
42 | Cargos, Salários e Remuneração
Precisamos manter a mente aberta para assimilar e processar informações que não se confor-
mam com as nossas expectativas. É necessário captar não só o que está explícito, mas também o 
que está implícito nas declarações das pessoas que estamos entrevistando para elaborar descrições 
de cargo. 
O entrevistador pode utilizar seu conhecimento prévio sobre determinados cargos para facili-
tar o processo de análise e descrição de cargo. Essa experiência não elimina a necessidade de validar 
suas informações junto ao ocupante do cargo ou aos superiores deste. 
Você pode pedir, inicialmente, ao entrevistado para lhe dar uma visão geral do cargo, em ter-
mos de objetivos e responsabilidades. Em alguns casos, um histórico sucinto de como vem evo-
luindo o cargo nos últimos anos pode ser esclarecedor. Você pode perguntar, por exemplo, que 
tipo de modificações importantes ocorreram nas atribuições, nos objetivos, resultados obtidos, nas 
condições de trabalho, no organograma, nas responsabilidades do cargo? 
A descrição de cargo 
Proponho, como estrutura básica, dividir a descrição em quatro partes fundamentais para o 
entendimento completo do cargo. São elas:
1. Identificação.
2. Missão do cargo ou sumário.
3. Principais responsabilidades.
4. Opcionalmente, outros tópicos poderão ser incluídos, por exemplo: 
Principais desafios/complexidades;::::
Posição na estrutura organizacional (organograma);::::
Relacionamentos internos e externos;::::
Habilidade e competências.::::
Procure analisar as responsabilidades do cargo em relação a: 
estratégias;::::
políticas;::::
atividades diárias;::::
estabelecimento de objetivos;::::
elaboração de planos de ação;::::
responsabilidades por supervisão e controle;::::
responsabilidades por gerência de pessoas. ::::
Lembramos que o texto da descrição de cargo deve ser sucinto, em estilo claro e fácil de ler. 
A escolha das palavras e da forma de elaboração das frases numa descrição de cargo é sumamen-
te importante para facilitar a leitura e compreensão do cargo. Pense que seu objetivo é facilitar o 
43|Divulgação do projeto e introdução a descrição de cargos
entendimento do cargo por uma pessoa que não conheça o cargo. Cada pessoa deverá ler várias 
descrições de cargo numdia. Portanto, as descrições de cargo deverão ter um texto curto, porém 
esclarecedor.
Atividades
1. Coleta de dados para a descrição de cargos pode ser definido como: 
a) a maneira pela qual pesquisamos em livros, jornais e revistas o conteúdo de um cargo.
b) um método para elaboração da descrição de cargos.
c) a maneira pela qual buscamos informações através de alguns métodos que facilitará e trará 
informações para a descrição de cargos.
d) método qualitativo de estatística.
2. Quais são os meios mais comuns para divulgar o plano de cargos e salários para os envolvidos?
a) Através de anúncios em rádios, jornais de grande circulação e revistas.
b) Utilizando murais internos, reuniões com lideranças e jornais internos.
c) Por anúncios na televisão, jornais internos e e-mails.
d) Através de murais internos, reunião com colaboradores e faixas nos locais de trabalho.
3. Em relação ao método de coleta de dados por meio de questionário, podemos dizer que: 
a) é um método complexo e pouco eficaz, pois demanda muito tempo e energia dos emprega-
dos.
b) é o método em que o analista de cargos e salários vai até o local de trabalho do empregado e 
observa-o na execução de suas tarefas, anotando o que é executado.
c) esse método consiste na construção da descrição do cargo por meio da experiência que 
o analista de cargos e salários traz de outros trabalhos já efetuados e que alimentam as 
informações.
d) é um método indicado para todos os cargos. Um questionário padrão é elaborado e distribuído 
para os todos os empregados da empresa preencherem. É o método mais utilizado nas 
empresas.
44 | Cargos, Salários e Remuneração
Ampliando conhecimentos
No site <www.promerito.com.br>, existe uma série de informações úteis sobre questões relacio-
nadas a implantação, estruturação e manutenção de uma área de cargos e salários. A Promerito é uma 
consultoria de Recursos Humanos que, entre outros, desenvolve especialmente trabalhos voltados para 
a área de remuneração e pode ser uma ótima fonte para pesquisas sobre esse assunto. 
Descrição e 
especificação dos cargos
O trabalho de coleta de dados já efetuado na empresa – seja pelo método de utilização de ques-
tionário, entrevistas, observação local, experiência prévia do analista ou métodos combinados – servirá 
de base para a descrição e especificação de cargos de forma organizada e padronizada. 
O processo de descrição de cargos visa fazer um registro consistente das informações sobre as di-
versas atividades e tarefas que constituem o conjunto de atribuições e responsabilidades de cada cargo 
dentro da empresa. Sendo esse processo uma das etapas mais importantes na construção do plano de 
cargos e salários, já que dele sairá o catálogo de cargos existentes na empresa que farão parte integrante 
do plano de cargos e salários, é importante que todo cuidado seja tomado e sejam utilizadas técnicas 
adequadas para esse fim. Se uma descrição não é bem feita ou traz dúvidas, isso será um problema no 
momento da avaliação e classificação dos cargos, sendo necessário voltar a essa etapa para uma revisão 
do cargo que está causando o problema. Dessa forma, se essa etapa não for bem construída, teremos 
perda de tempo, e o objetivo do plano poderá não ser atingido. 
 A especificação dos cargos refere-se às principais características que uma pessoa deve ter para 
ocupar um determinado cargo. Normalmente, são os requisitos básicos e esforços impostos ao ocupante 
do cargo para atender bem as tarefas ou atribuições definidas na descrição dos cargos. Dependendo do 
tipo de empresa, alguns itens acabam aparecendo mais que outros, mas, a priori, são muito parecidos. 
Alguns fatores de especificação dos cargos, freqüente em trabalhos de montagem de estrutura 
de cargos e salários, são: instrução, conhecimentos, experiências, responsabilidade por erros, valores, 
supervisão, condições de trabalho e outros, que serão apresentados na etapa de avaliação dos cargos. 
Diferenças entre descrição e especificação
A descrição do cargo e sua especificação guardam uma pequena diferença e precisam ser anali-
sadas sob dois pontos de vista. Enquanto a descrição de cargos se relaciona às tarefas executadas e aos 
46 | Cargos, Salários e Remuneração
deveres do ocupante do cargo diante de seu cargo, bem como às responsabilidades que o profissional 
tem nesse cargo que ocupa, a especificação do cargo está relacionada aos requisitos necessários que o 
ocupante do cargo deve ter para executar as tarefas inerentes ao cargo. 
Em outras palavras, o ocupante, aquele que foi contratado para exercer um cargo na empresa, 
deve ter características que o habilitem a ter aquele cargo, isto é, que sejam compatíveis com as especi-
ficações do cargo, enquanto a descrição vai relatar o papel a ser desempenhado. 
A descrição é impessoal e relata apenas o conteúdo. Já a especificação apresenta o que a empresa 
deseja que a pessoa que ocupará o cargo tenha para desempenhá-lo bem, o que pode ser representado 
por sua experiência, instrução, iniciativa, entre outros. 
Algumas noções sobre tarefas e atribuições
À medida que descrevemos um cargo, dois termos acabam por fazer freqüentemente parte do 
conteúdo ou das discussões a esse respeito: 
tarefas:::: – são atividades executadas individualmente durante o trabalho, normalmente rela-
cionadas a cargos mais simples em que o trabalho do dia-a-dia apresenta-se de forma mais 
repetitiva e padronizada. Os cargos aqui citados são mais operacionais e não exigem maior 
esforço mental na sua realização; 
atribuições:::: – as atividades, nesse caso, são executadas também individualmente durante o 
trabalho e, normalmente, se relacionam com atividades executadas no dia-a-dia, que apresen-
tam maior nível de concentração e esforço mental para sua realização. São atividades que não 
apresentam alto índice de repetição e padronização e podem ser modificadas periodicamente. 
Os cargos geralmente são menos simples e também não se concentram no nível operacional. 
Regras e características importantes da descrição de cargos
De maneira geral, uma descrição de cargos não é um processo que deve ser feito apenas no mo-
mento da montagem da estrutura de cargos e salários. Ao contrário, em razão das constantes mudanças 
no ambiente de negócios toda iniciativa de revisão da estrutura salarial e também dos cargos da em-
presa é importante, pois esse é um momento de refletir sobre as mudanças em departamentos e sobre 
como as coisas estão sendo feitas.
A descrição de um cargo deve ser elaborada de forma clara, uma vez que alimentará um catálogo 
de cargo na empresa que pode ser consultado por qualquer pessoa. Se a descrição for muito rebuscada 
e cheia de conceitos técnicos, a compreensão por parte dos mais leigos no assunto será difícil. 
Vejamos a seguir algumas regras que podemos levar em consideração no momento da descrição 
do cargo.
47|Descrição e especificação dos cargos
Impessoalidade
Certamente, quando fazemos a coleta de dados com o objetivo de descrever um cargo, devemos 
ter em mente que quem trabalha dando as informações necessárias são as pessoas que ocupam o pró-
prio cargo e, por isso, devemos acompanhar o trabalho de coleta de dados a fim de retirar do levanta-
mento das informações as questões relativas à pessoa, ou seja, a descrição de cargos deve relatar o que 
o cargo é para a empresa naquele momento e não o que a pessoa representa. Essa é uma questão difícil, 
pois freqüentemente os ocupantes do cargo farão menção ao que ele está fazendo e não ao que o cargo 
exige que ele faça. 
É dessa maneira que podemos afirmar com certeza que o trabalho de descrição de cargos refe -
re-se ao cargo, e não ao ocupante deste. Portanto, devem ser descritas as tarefas e especificados os requi -
sitos exigidos pelo cargo, e não o que o eventual ocupante sabe fazer.
A descrição é impessoal e deve ser iniciada por um verbo que defina bem a atividade. O verbo 
deve ser usado na terceira pessoa do presente do indicativo ou no infinitivo, afim de tornar a descrição 
impessoal. Por exemplo:
efetuar digitação de documentos (forma no infinitivo);::::
efetua digitação de documentos (terceira pessoa do presente do indicativo).::::
As duas formas exemplificadas acima apresentam as maneiras pelas quais as descrições devem 
ser efetuadas, sendo que optando-se por utilizar uma das formas é recomendado que todas as demais 
descrições de todos os cargos sigam o mesmo critério. 
Elaboração de descrições sucintas
Não adianta termos um bom catálogo de cargos sem que haja entendimento sobre ele. Isso quer 
dizer que a linguagem utilizada na descrição de cargos faz toda a diferença para quem lê o conteúdo 
existente na descrição, e para isso alguns cuidados devem ser tomados na hora da descrição. 
Escolher palavras mais simples, elaborar frases mais sucintas e que exprimam a realidade do cargo 
de forma clara é a melhor maneira de uma pessoa leiga no assunto entender o que está sendo dito a 
respeito do cargo. 
Descrevendo as tarefas ou responsabilidades do cargo
Uma vez que a linguagem na descrição de cargos faz toda a diferença para quem lê o conteúdo 
nela existente, alguns cuidados devem ser tomados durante sua formulação. Para isso, devemos pergun-
tar sempre: “o que faz?” (está relacionado a uma tarefa ou atribuição específica do cargo); “como faz?” 
(está relacionado à maneira que executa determinada tarefa respondida na questão anterior); “para que 
faz?” (está relacionado ao motivo pelo qual faz alguma tarefa respondida na questão anterior). 
48 | Cargos, Salários e Remuneração
Os verbos também são importantes, pois dão ação a toda frase. Por isso, devem estar sempre 
presentes nas descrições de cargos, ligando as respostas às perguntas mencionadas acima. A pergunta 
“o que faz?” deve ser sempre respondida quando pensamos em uma tarefa ou atribuição. No entanto, 
“como faz?” e “para que faz?” só devem ser respondidas caso seja necessário para a compreensão da 
tarefa ou atribuição, pois muitas vezes a descrição de uma tarefa ou atribuição é óbvia, como no caso 
de uma telefonista, que tem como tarefa atender ao telefone. Nesse caso, responder à pergunta “para 
que?” seria muito óbvio, e não acrescentaria em nada no processo de descrição de cargos. 
Formulário de descrição de cargos
Quando finalizarmos a descrição de cargos, teremos um catálogo em que estarão concentrados 
de maneira organizada informações relativas a todos os cargos que compõem a empresa. Esse catálogo, 
ou essa descrição de cada cargo, precisa ser padronizada, e para tanto é necessário que ela contenha 
algumas informações fundamentais, tais como: 
título do cargo:::: – qual nomenclatura será utilizada para distinguir um cargo do outro. Muitas 
vezes, na implantação de um plano de cargos e salários, podemos ter mudanças no nome dos 
cargos em razão de uma melhor organização dos mesmos na empresa.
código do cargo:::: – para se localizar, principalmente em sistemas informatizados, ou mesmo 
para se ter acesso mais rápido aos dados de um cargo, utiliza-se um código para identificá-lo.
missão do cargo:::: – alguns modelos de descrição de cargo podem conter uma informação rela-
tiva à missão do cargo que, de uma certa forma, aparecerá na descrição da tarefa propriamente 
dita; no entanto, no intuito de evidenciar as tarefas, descreve-se na missão do cargo uma única 
frase, que de certa maneira resume o que o cargo tem de mais importante ou, em outras pala-
vras, porque ele existe na empresa.
área ou departamento:::: – a área ou departamento em que o cargo atua pode ou não aparecer 
na descrição. No entanto, se ocorrer, pode ser que um único cargo com a mesma nomenclatura 
apareça várias vezes, pois existe em vários departamentos.
pontos do cargo:::: – caso a estrutura de cargos e salários da empresa esteja baseada no método 
por pontos, então deve constar no formulário de descrição de cargos a quantidade de pontos 
do cargo descrito.
hierarquia:::: – essa informação muitas vezes pode ser útil para entender a qual nível de subor-
dinação o cargo está relacionado. Muitas vezes, pode-se desenhar um pequeno organograma 
mostrando onde o cargo está posicionado, ou também apenas uma informação de quem é o 
superior imediato (nomenclatura do cargo).
descrição:::: – certamente, essa é a informação mais importante que deve aparecer no documen-
to de descrição de cargos. Essa informação pode aparecer também sob outros títulos, como 
49|Descrição e especificação dos cargos
responsabilidades e atribuições; é nesse campo que é descrito todas as atividades inerentes ao 
cargo e que farão a diferença entre um e outro cargo na empresa. Existem algumas regras para 
uma boa descrição, as quais veremos mais adiante.
outras informações:::: – informações que demonstrem que houve participação de algumas pes-
soas como o próprio ocupante do cargo, gerente da área ou diretor, bem como a data da des-
crição, são importantes e relevantes.
Apesar de ter sido colocado algumas informações que devem aparecer na descrição de cargos, há 
uma liberdade para criar o seu próprio estilo e conjunto de informações que a empresa julgar relevante. 
Lembramos que a descrição de cargos não é algo estático. 
Para que podemos utilizar as descrições de cargos?
Após finalizarmos o trabalho de descrição de cargos e termos todo o catálogo de cargos da em-
presa bem estruturado e divulgado para todos os membros, é hora de analisarmos algumas questões 
importantes do ponto de vista da estrutura de cargos, agora formalizada. 
O primeiro passo é reunir-se com o comitê e discutir algumas questões importantes, como tarefas 
redundantes; as que são efetuadas por mais de um cargo e que podem ser eliminadas; tarefas que nin-
guém assume responsabilidade e que de certa maneira não apareceram nas descrições formais; tarefas 
que não agregam nenhum valor para o negócio ou que não são necessárias e podem ser eliminadas; 
entre outros pontos de melhoria a serem discutidos. 
Por outro lado, é importante entender também que a partir das descrições de cargos podemos ter 
várias questões a serem debatidas do ponto de vista da criação de uma estrutura de cargos e salários, 
como:
podemos entender a partir de agora que alguns cargos têm mais valor que outros para a em-::::
presa, e por isso precisam ter sua remuneração compatibilizada com a importância relativa do 
cargo na estrutura; 
alimentar a área de treinamento e desenvolvimento com informações importantes para o de-::::
senvolvimento de programas específicos para os cargos; 
fornecer dados para a área de recrutamento e seleção em função do perfil definido para o ::::
ocupante de determinado cargo; 
facilitar o planejamento de carreira dos empregados a partir do conhecimento dos cargos e do ::::
próprio perfil exigido para os mesmos; 
melhorar o relacionamento entre os cargos para um melhor aproveitamento e resultados para ::::
a empresa. 
50 | Cargos, Salários e Remuneração
Desdobramentos da descrição de cargos
Esse esquema mostra os principais pontos a serem considerados no momento da descrição de 
cargos. 
Cargo
Características 
(internas)
Organograma 
(posição)
– Nível
– Subordinação
– Supervisão
– Comunicação
Conteúdo
(descrição) – Tarefas
– Atribuições
(periodicidade)
Título
Nome do cargo
Atividades 
1. A principal diferença entre descrever e especificar um cargo é que: 
a) descrição de cargos se relaciona às tarefas executadas. A especificação do cargo está 
relacionada com os requisitos necessários que o ocupante do cargo deve ter para executar as 
tarefas inerentes ao cargo.
b) a descrição de cargos está relacionada aos requisitos necessários para que o ocupante do 
cargo possa executar as tarefas inerentes ao cargo. A especificação se relaciona às tarefas 
executadas.
c) a descrição de cargos está relacionada com os atributos indispensáveis à pessoa para a 
 execução da tarefa. A especificação é a definição das responsabilidades e experiências ine-
rentes ao cargo.
d) a descrição apresenta o que a empresa desejaque o ocupante do cargo tenha para desempe-
nhá-lo bem, o que pode ser representado por sua experiência, instrução, iniciativas. A espe-
cificação é impessoal e relata apenas o conteúdo.
51|Descrição e especificação dos cargos
2. A questão que melhor define a diferença entre tarefa e atribuição é:
a) Tarefas são executadas individualmente durante o trabalho, normalmente se relacionam com 
atividades executadas no dia-a-dia, que apresentam um maior nível de concentração e esforço 
mental para sua realização. Atribuições são atividades executadas individualmente durante o 
trabalho, geralmente relacionadas a cargos mais simples, 
b) Tarefas são atividades que não apresentam alto índice de repetição e padronização. Atribui-
ção apresenta alto índice de repetição e padronização.
c) Tarefas são atividades executadas individualmente durante o trabalho e normalmente estão 
relacionadas a cargos mais simples. As atribuições também são executadas individualmente 
e normalmente se relacionam com atividades executadas no dia-a-dia que apresentam maior 
nível de concentração e esforço mental para sua realização.
d) Tarefa é impessoal e relata apenas o conteúdo. Já a atribuição apresenta o que a empresa 
deseja que o ocupante do cargo tenha para desempenhá-lo bem.
3. Sobre as principais regras para uma boa descrição de cargos, podemos citar: 
a) O cargo deve ser descrito de maneira impessoal, ou seja, deve-se sempre responder a questão 
“como faz?”.
b) O cargo deve ser descrito de maneira impessoal, ou seja, deve-se levar em conta o cargo, e não 
a pessoa.
c) O cargo deve ser descrito de maneira impessoal, ou seja, devem-se levar em conta os requisitos 
do ocupante do cargo, como experiência, instrução e responsabilidades.
d) O cargo deve ser descrito de maneira impessoal, ou seja, as frases devem ser efetuadas na 1.ª 
pessoa do plural e no infinitivo.
Ampliando conhecimentos
Para fazer descrições de cargos, é muito importante que se tenha uma noção mais aprofundada 
sobre detalhes da língua portuguesa. Afinal, nessa etapa, serão feitas redações e elas precisam seguir 
regras de nossa língua. Dessa forma, o site a seguir pode ser utilizado para conjugação dos verbos.
<http://linguistica.insite.com.br/cgi-bin/conjugue>.
Este livro é útil para solucionar dúvidas sobre redação e outras questões.
ZILBERKNOP, Lúbia Scliar; MARTINS, Dileta Silveira. Português Instrumental. 26 ed. São Paulo: 
Atlas, 2007.
52 | Cargos, Salários e Remuneração
Avaliação e 
classificação dos cargos
A avaliação e a classificação de cargos estabelece a importância de determinado cargo para a 
empresa sob vários pontos de vista e estabelece, também, a hierarquia desses cargos dentro de uma 
estrutura organizacional. Hierarquizar os cargos significa colocá-los em ordem de importância em re-
lação a outros cargos da empresa. O cargo mais importante, normalmente, está localizado no topo do 
organograma, enquanto os cargos de menor valor para o negócio que a empresa conduz vão ocupando 
posições abaixo dos mais importantes, e assim sucessivamente. 
No processo de avaliação de cargos, analisamos os mesmos frente às tarefas ou atribuições que 
 foram descritas a fim de entender o que de mais importante o cargo traz e, assim, determinar o grau de 
importância do cargo para a empresa. A avaliação e classificação de cargos permite que a estrutura sala-
rial seja estabelecida, isto é, que seja definido o salário a ser pago para os cargos frente a essa avaliação. 
Sem dúvida, essa etapa vai eliminando as injustiças internas e definindo os salários de acordo com o 
grau de importância do cargo, pois as decisões sem lógica ou fundamento tendem a desaparecer. 
Avaliando os cargos a partir do comitê
A hierarquização no trabalho está relacionada como a organização dos cargos entre si, ou seja, 
para se hierarquizar, os cargos precisamos de metodologia própria, o que consiste em posicionar um a 
um por grau de importância dentro da estrutura. Se olharmos o organograma novamente, veremos que 
a tendência é fazer isso de forma automática, colocando no ponto mais alto do organograma aquele 
que tem mais poder. No entanto, ao passo que vamos descendo na estrutura, percebemos que as posi-
ções vão aumentando. Já no terceiro nível (nível gerencial, por exemplo), podem existir vários gerentes 
em linha, mas provavelmente nem todos esses gerentes têm a mesma importância em relação a cada 
um dos outros gerentes. Isso vai ocorrer nos demais níveis também.
A avaliação e a classificação de cargos pode nos ajudar a perceber o quão importante é um cargo 
em relação a outro dentro da estrutura salarial e, com isso, ajudar a estabelecer o salário adequado ba-
seado nessa questão. 
54 | Cargos, Salários e Remuneração
Entretanto, como podemos utilizar a metodologia de avaliação e classificação de cargos para nos 
 auxiliar nessa definição? Em outras palavras, quem decide qual é o cargo mais importante na estrutura 
organizacional? É a área de Recursos Humanos ou as áreas onde o cargo existe propriamente dito. 
A decisão torna-se difícil se não houver uma boa metodologia para essa avaliação e se a decisão 
ficar concentrada nas mãos de poucos. Assim, torna-se essencial a formação de um comitê de avaliação. 
Esse comitê pode ser o mesmo que foi formado no momento da coleta de dados para auxiliar nos tra-
balhos. No entanto, é importante que os objetivos do novo comitê sejam revistos para essa nova fase 
de trabalho. Sendo assim, alguns objetivos devem ser cumpridos ao final dos trabalhos de avaliação de 
cargos. São eles: 
garantir que não haja tendências na hierarquização dos cargos na estrutura organizacional. ::::
Isso quer dizer que não é possível que um cargo seja hierarquizado levando em conta o ocu-
pante do cargo, em outras palavras, não podemos permitir que percepções pessoais interfiram 
na hierarquização; 
os critérios para a avaliação dos cargos devem seguir um padrão, ou seja, não é possível avaliar ::::
um cargo em requisito e avaliar outro cargo em outro requisito; 
a garantia de que todos os envolvidos concordarão com a nova estrutura e percebam que ela ::::
foi construída de maneira idônea e correta é outro objetivo que deve ser levado em conside-
ração no comitê. 
Conceitos a serem considerados no processo 
de avaliação e classificação de cargos
No processo de avaliação, é importante que alguns conceitos estejam claros para que todos falem 
a mesma linguagem. Assim, além da hierarquização, tarefa, cargo e função, podemos citar: 
grupos ocupacionais:::: – é o conjunto de cargos que se assemelham quanto à natureza do tra-
balho, e assim devem ser agrupados, por exemplo:
grupo ocupacional gerencial:::: – agrupam todos os cargos de gerentes e diretores; 
grupo ocupacional profissionais de Nível Superior:::: – são todos os cargos que não são 
gerenciais, mas devem ter tratamento diferenciado quanto a sua função. São os advoga-
dos, engenheiros, médicos, administradores;
grupo ocupacional Técnico de Nível Médio:::: – são os cargos que embora não seja re-
quisito o Nível Superior, eles precisam ter o Nível Médio (técnico) para desenvolver traba-
lhos específicos; são eles os inspetores, desenhistas, técnicos de maneira geral;
grupo ocupacional administrativo:::: – são todos os cargos que, não se enquadrando 
nos grupos ocupacionais acima, apresentam características de execução de trabalho no 
nível administrativo de uma empresa, como as recepcionistas, auxiliares, analistas admi-
nistrativos;
grupo ocupacional operacional:::: – abrange todo de natureza voltada para o nível ope-
racional, normalmente são cargos de menor complexidade e valor agregado, como pe-
dreiros, operadores de máquinas em geral, agentes de limpeza;
55|Avaliação e classificação dos cargos
gênero dos cargos:::: – apesar de não percebermos, muitas vezes, ao nomear um cargo, vincula-
mos sua nomenclatura ao sexo do ocupante. Em regra geral, os cargos são masculinos em seu 
gênero, excluindo raras exceções, como é o caso do cargo de recepcionista.Os cargos devem 
ser sempre grafados no masculino. Não se nomeia o cargo em sua estrutura como “médica” ou 
“professora”, mas “médico” e “professor”, mesmo que todos os ocupantes do cargo forem do 
sexo feminino, a nomenclatura correta do cargo deverá estar no masculino;
áreas para avaliação:::: – são pré-requisitos necessários para a execução das tarefas ou atribui-
ções de um cargo, divididos por ordem de importância. Instrução, experiências e responsabili-
dades são fatores necessários a determinados cargos e que estão divididos em áreas;
fatores de avaliação:::: – estão inseridos nas áreas de avaliação e servem para mensurar de for-
ma isolada as diferenças de requisitos entre um cargo e outro. Devemos estar atentos no pro-
cesso de avaliação de cargos para entender que nem sempre um fator vai servir para avaliar 
todos os cargos da empresa, uma vez que, dependendo do grupo ocupacional, determinado 
fator será irrelevante, e não trará nenhum benefício para o processo de avaliação. Assim, se um 
fator para um determinado grupo ocupacional tiver o mesmo tipo de avaliação, então ele não 
estará adequado para ser inserido no manual;
manual de avaliação:::: – o manual de avaliação é criado na etapa de avaliação e classificação 
dos cargos a fim de dar subsídios no processo de avaliação. Esse manual também será utilizado 
toda vez que for necessário efetuar a revisão dos cargos na estrutura ou mesmo introduzir um 
novo cargo por meio de um processo seletivo externo ou interno e que não estava na estrutura 
no momento da finalização dos trabalhos;
cargos-chave no processo de avaliação:::: – para facilitar o processo de avaliação, são sele-
cionados cerca de 35 a 50 cargos de mesmo grupo ocupacional. Para uma primeira avaliação, 
esses cargos são chamados de chave. Esse processo facilita a avaliação dos demais cargos, uma 
vez que teremos a partir disso a base de comparação. Os cargos-chave devem ser escolhidos 
levando em consideração se os mesmos representam toda a estrutura do plano e representam 
todas as áreas da empresa.
Áreas para avaliação dos cargos
Toda vez que avaliamos um cargo, temos que fazê-lo em razão dos atributos ou requisitos que o 
mesmo deverá ter no seu perfil e que certamente ajudará na escolha de um ocupante para esse cargo. 
Algumas áreas devem ser consideradas no momento da avaliação dos cargos, pois nelas encon-
tramos os requisitos necessários pelos quais o cargo passará no processo de avaliação. Essas áreas são 
dividas em: 
área mental:::: – determinará os conhecimentos necessários, teóricos ou práticos, que a pessoa 
precisa ter para que o cargo cumpra sua missão dentro da empresa. Na área mental, alguns fa-
tores são mais comuns, como instrução, conhecimentos, experiências, iniciativa, complexidade 
das tarefas. Assim, cada cargo deverá ser avaliado do ponto de vista desses fatores que está 
inserido dentro da área mental; 
56 | Cargos, Salários e Remuneração
área de responsabilidades:::: – o cargo será avaliado levando em consideração que tipo de res-
ponsabilidades serão atribuídas à pessoa que venha a ocupar o cargo, sendo que, dependen-
do da responsabilidade, a pessoa pode causar danos a empresa em vários aspectos: imagem, 
financeiro, erros, entre outros. Os fatores mais comuns avaliados nessa área são responsabili-
dade por erros, supervisão, materiais, valores, decisões entre outras que serão devidamente 
escolhidas para fazer parte do manual de avaliação de cargos;
área física:::: – o cargo será avaliado em razão do esforço físico e da energia que a pessoa que irá 
ocupar o cargo deverá mobilizar para o bom exercício de suas tarefas. Os fatores mais comuns 
nessa área são esforço físico, concentração visual, monotonia das tarefas, habilidade manual;
área de condições de trabalho:::: – será avaliado em que condições de trabalho o cargo é exer-
cido e tornará o trabalho da pessoa que irá ocupar o cargo mais penoso e exigirá para isso 
maior nível de dedicação e adaptabilidade. Os fatores mais comumente avaliados nessa área 
são ambiente de trabalho e riscos do trabalho. 
Informações necessárias para a avaliação de cargos
No processo de avaliação, sem dúvida, será necessário que tenhamos em mãos informações im-
portantes para a análise do cargo em questão. Uma das informações necessárias para esse trabalho é a 
descrição do cargo. No entanto, outras informações, que nem sempre estarão inseridas na própria des-
crição de cargos, devem ser levadas em consideração, tais como: 
atividades do trabalho:::: – são facilmente encontradas na descrição de cargos, pois estão re-
lacionadas com as tarefas e atribuições do dia-a-dia (o que faz, como faz e por que faz) e as 
responsabilidades da pessoa que ocupa o cargo;
atividades extratrabalho:::: – são aqueles atitudes que fazem a diferença no desenvolvimento 
do trabalho no dia-a-dia, como iniciativa que o trabalhador precisa ter para executar suas tare-
fas, se ele deve ou não tomar decisões e em que nível; exigências que o cargo faz para o melhor 
desempenho do trabalhador, como esforço físico, entre outros;
recursos utilizados no desempenho das funções:::: – se é necessário utilização de equipamen-
tos, máquinas, sistemas específicos, entre outros;
requisitos pessoais:::: – algum atributo que é exigido do ocupante do cargo, como algum as-
pecto de personalidade ou características físicas;
volume de saídas na execução das tarefas:::: – são questões relacionadas a produtividades 
que o cargo deve ter, valores que são atribuídos ao cargo do ponto de vista do negócio. 
Métodos de avaliação de cargos
Até agora, apresentamos dentro da fase de avaliação dos cargos a maneira pela qual podemos 
efetuar essa avaliação levando em consideração fatores que estão dividos em áreas (mental, responsabi-
57|Avaliação e classificação dos cargos
lidade, física e condições de trabalho). Esses fatores são tipicamente avaliados a partir de uma metodo-
logia e servem principalmente para dar corpo ao manual de avaliação de cargos. 
Existem basicamente dois grandes métodos de avaliação de cargos utilizados pelas empresas, 
atualmente: 
os métodos não-quantitativos; ::::
os métodos quantitativos.::::
Um terceiro método também bastante utilizado é o sistêmico, desenvolvido por grandes con-
sultorias que têm direitos reservados a seu uso. O resumo dos métodos está representado na tabela a 
seguir.
Método Tipo/modelo
Não-quantitativos (globais)
1. Escalonamento
2. Grau predeterminado
Quantitativos (analíticos)
1. Pontos
2. Comparação de fatores
Sistêmicos
1. Hay
2. Hoyler
3. Outros
Método de avaliação não-quantitativo
Permitem rápida elaboração e fácil aplicação, porém não garantem um resultado final de boa 
qualidade devido à subjetividade da avaliação, o que pode comprometer a credibilidade da estrutura 
salarial. 
Esse método é mais adequado para ser utilizado em pequenas empresas que possuam em torno de 
30 e 50 cargos em sua estrutura, uma vez que também os custos de sua implantação são mais reduzidos.
No método de avaliação não-quantitativo, podemos encontrar dois tipos principais de aplicação 
(metodologia), o de escalonamento e o de graus predeterminados.
Escalonamento
É o método mais simples. Os cargos são hierarquizados de acordo com as dificuldades, responsa-
bilidades e requisitos. Os cargos são comparados de forma global, e por isso acabam sofrendo a influên-
cia dos próprios salários que o ocupante do cargo tem. Existem duas formas de escalonamento: 
Escalonamento simples:::: – os membros do comitê, individualmente, hierarquizam os cargos 
do grupo ocupacional. Por meio de um consenso, o comitê define o escalonamento final, isto 
é, do cargo de menor importância ao cargo de maior peso, sem que um critério muito preciso 
tenha sido discutido.
Escalonamento por comparação binária ou comparação de pares:::: – os membros do comi-
tê, individualmente, comparam, aos pares, os cargos em análise, resultando em uma hierarqui-
58 | Cargos, Salários e Remuneração
zação, isto é,comparam os cargos das linhas com os das colunas (tabela 1.1), procurando esti-
mar aquele de maior peso, e registra-o com o sinal (+). Quando comparar o cargo na linha com 
o cargo da coluna, e se o da linha for inferior ao cargo da coluna, esse recebe o sinal (–). Após a 
comparação dos pares, somam-se os sinais obtidos por cada cargo nas linhas e adiciona-se um. 
Após a avaliação individual, reúnem-se os membros do comitê para chegar ao consenso. Esse 
método não permite empate e nenhum par pode ficar sem escolha.
Tabela 1.1 – Modelo de tabela para atribuição de pontos por escalonamento através de 
combinação binária
Cargos
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Te
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st
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To
ta
l
Analista de custos + + – + – + – + + + + + + 11
Analista de laboratório – + – + – + – + + – + – + 8
Arquivista – – – – – + – – – – – – + 3
Auditor interno + + + + + + – + + + + + + 13
Auxiliar de pessoal – – + – – + – – + – – – + 5
Comprador + + + – + + – + + + + + + 12
Datilógrafa – – – – – – – – – – – – + 2
Engenheiro de processos + + + + + + + + + + + + + 14
Estoquista – – + – + – + – + – – – + 6
Motorista – – + – – – + – – – – – + 4
Seleção de pessoal – + + – + – + – + + + + + 10
Secretária Português – – + – + – + – + + – – + 7
Secretária Bilíngüe – + + – + – + – + + – + + 9
Telefonista – – – – – – – – – – – – – 1
Graus predeterminados 
O método baseia-se na descrição prévia de graus crescentes em dificuldades e os cargos-chave 
são comparados com as descrições de cada grau e alocados em um deles. Em geral, são utilizados entre 
cinco e dez graus para cada plano. Os membros do comitê, individualmente, de posse das análises dos 
cargos e das definições dos graus, enquadram os cargos em cada um deles. Após essa análise, o comitê 
59|Avaliação e classificação dos cargos
se reúne e chega a um consenso. Uma vez avaliados os cargos-chave, os demais cargos pertencentes ao 
grupo ocupacional são enquadrados nos graus, tendo como parâmetro os cargos avaliados. Vejamos 
alguns exemplos de definição de graus para avaliação desse método, levando em consideração uma 
empresa metalúrgica para o nosso exemplo: 
Grau 1:::: – os cargos incluídos em grau 1 são muito simples. Nenhum requer mais que um mês 
de experiência e a maioria pode ser aprendida satisfatoriamente em uma semana. Trabalhos 
braçais leves, como o de zelador ou varredor e outros cargos fáceis e não-especializados estão 
nesse grau. Se olharmos para o rótulo de alguns produtos comercializados nos supermerca-
dos, podemos imaginar como esse produto foi feito. Sendo assim, a partir da leitura do rótu-
lo da embalagem, principalmente no que diz respeito ao conteúdo do produto, chegamos a 
conclusão de que esse produto foi feito em uma linha de produção com pessoas dividindo as 
tarefas em cada parte do processo; freqüentemente, a maior exigência do cargo nessa linha de 
produção é o trabalho realizado de pé durante quase todo o tempo e de maneira padronizada 
e rotineira.
Grau 2:::: – abrange cargos e mais colaboradores que qualquer outro. A maioria deles concentra-
se em numerosos cargos de abastecimento de máquinas semi-automáticas, de amostragem 
e de inspeção. A maior parte dos cargos braçais da fábrica cai dentro desse grupo. Ajudantes, 
serventes e aprendizes de operadores de máquinas são incluídos aqui. Igualmente, aqui estão 
os operadores de equipamentos relativamente simples. Via de regra, a experiência necessária 
para cargos de grau 2 vai entre uma semana a três semanas. As responsabilidades desses car-
gos são geralmente pequenas.
Grau 3:::: – os cargos incluídos no grau 3 são quase tão numerosos como os do grau 2. Operado-
res de máquinas de dificuldade mediana e cargos de inspeção envolvendo responsabilidades 
e discrição fazem parte desse grau. A maioria dos cargos que envolvem aprender ou ajudar a 
preparar e operar máquinas complexas figuram o grau 3, assim como alguns cargos de manu-
tenção semi-especializados. Esse grau dá cobertura aos cargos semi-especializados.
Grau 4:::: – inclui-se a preparação e a operação da maioria das máquinas de fábrica. O grau 4 
também dá cobertura a muitos cargos de manutenção e a uma variedade de cargos individuais 
que envolvem habilidade considerável. Poucos desses cargos podem ser aprendidos em me-
nos de um ano e a maior requer de um a três anos de experiência. As responsabilidades nesses 
cargos são geralmente grandes.
Grau 5:::: – todos os cargos, aqui, são de elevado nível de especialização e, em geral, exigem até 
cinco anos de experiência. A maioria deles envolve também grandes responsabilidades pelos 
produtos e materiais e, muitas vezes, pelo trabalho de outros. Cargos especializados de manu-
tenção, montagem máquinas complexas e os de alguns supervisores figuram esse grau. Estes 
últimos incluem certas atividades menores de supervisão.
Grau 6:::: – aqui figuram cargos que requerem alto grau de especialização. A maior parte do 
pequeno número dos cargos é de supervisor. Em todos esses cargos, as exigências de respon-
sabilidade são grandes. Os cargos do departamento de manutenção mais altamente especia-
lizados e os de maquinistas e de ferramenteiros encontram-se no grau 6. Para esses cargos, 
geralmente, é necessária experiência de 5 a 8 anos. Capacidade de trabalhar com pouca super-
visão é característica da maior parte desses cargos.
Grau 7:::: – cobre cargos semelhantes aos do grau 6, porém estes são um pouco mais exigentes. 
Há apenas três cargos nesse grau: modelador, ferramenteiro de grau B, e o cargo de supervisor 
mais difícil da fábrica. Requerem 8 a 10 anos de experiência.
60 | Cargos, Salários e Remuneração
Grau 8:::: – constam os cargos mais difíceis e que requerem mais especialização que quaisquer 
outros da fábrica. Os homens nesses cargos devem ter capacidade de planejar e executar seu 
trabalho com pouca supervisão. Somente os cargos de chefe de ferramentaria e maquinista-
chefe merecem ser incluídos nesse grau, porque os homens, nesse trabalho, para desempe-
nharem suas funções, precisam ser quase projetistas de máquinas. Muitos equipamentos da 
fábrica são construídos especialmente, ou são muitos antigos, e as peças precisam ser projeta-
das e feitas por esses homens. Esses cargos, que exigem de 8 a 10 anos de experiência, são os 
principais da fábrica.
Texto complementar
O texto a seguir apresenta, de forma sucinta, uma pesquisa efetuada com algumas empresas e 
observa como cada vez mais elas estão implantando os sistemas de cargos e salários e colocando-os 
em um patamar de estratégia empresarial. Mostra de forma muito clara a adesão das empresas em cada 
etapa da implantação do sistema de cargos e salários. 
Sistemas de remuneração estão cada vez mais estratégicos e sofisticados
(MILLENNIUM RH, 2007)
Quando falamos em sistemas de remunerações existentes no mercado de um modo geral, 
logo vêm à tona as tradicionais formas de remunerar funcionários pelo o que seu cargo representa 
na empresa, e não pelo seu comprometimento em atingir metas. Diante disso, foram desenvolvi-
das várias formas alternativas de remunerar as pessoas com uma parcela fixa e outra variável (sem 
encargos) pelas contribuições prestadas à empresa, prevalecendo o cumprimento de metas que 
podem ser corporativas, setoriais e individuais. Nesse sentido, a Millennium RH desenvolveu um 
estudo junto a 54 empresas dos mais variados portes, segmentos de atuação e regiões do cenário 
nacional, cujos resultados estão divididos em 6 partes conforme relatados abaixo, onde se buscou 
conhecer quais são as atuais políticas e práticas vigentes nas empresas com relação aos sistemas 
de remuneração tanto fixa como variável, visando traçar um perfil das tendências mais adotadas.Buscou-se também conhecer outros critérios e procedimentos com relação a descrições de cargos, 
análise e classificação de cargos, pesquisas de salários e estruturas salariais adotadas também pelas 
empresas participantes.
I. Resultados da remuneração fixa
Com relação a esse sistema, Carlos Luiz Aguiar da Millennium RH destaca que 93% das 54 em-
presas participantes tanto de capital nacional como multinacional já o utilizam, sendo que 34% 
delas o tem implantado a mais de 8 anos. 
Um fato que chamou mais atenção é que o sistema de comparação com o mercado foi destaca-
damente o mais utilizado em relação às metodologias tradicionais como Hay e Pontos. Isso se deve 
ao fato de sua fácil concepção, baixo custo de implantação, praticidade etc.
61|Avaliação e classificação dos cargos
Para remunerar executivos, o sistema de comparação com o mercado é adotado por 36% das 
empresas, seguido do Método Hay, com 20%. Para remunerar profissionais de Nível Superior e ad-
ministrativo, a comparação com o mercado é adotada por 32%, seguido do Sistema de Pontos, com 
24%, e para remunerar os técnicos e operacionais a comparação com o mercado é adotado por 40%, 
seguido do Sistema de Pontos, com 24%.
Quanto aos critérios adotados pelas empresas para atualizarem seus sistemas de remuneração 
fixa, destacamos a negociação sindical, com 46% e a pesquisa de mercado com 42%. Um fato positi-
vo do estudo é que independentemente do sistema adotado, 58% das empresas afirmaram que está 
atendendo plenamente as suas necessidades internas e das empresas e ainda que a área de Recursos 
Humanos é o principal responsável pela sua administração e manutenção com 60% da amostra.
II. Resultados da remuneração variável
Com relação a esse sistema, por ser mais estratégico, o indicador de aceitação nos dias de hoje 
é bem animador, segundo Carlos Luiz Aguiar da Millennium RH, revelando que 82% das 54 empre-
sas participantes já o utilizam, sendo que 27% delas já o tem implantado entre 1 a 2 anos e 25% a 
mais de 8 anos, o que demonstra uma preocupação das empresas em adotarem esse tipo de me-
todologia, distribuindo uma parcela variável aos salários de seus colaboradores pelo cumprimento 
de metas e ainda pela diminuição dos encargos sociais, sem contar o comprometimento com os 
objetivos das empresas.
Para remunerar executivos, o sistema de bonificação é o mais adotado por 41% das 44 empre-
sas que possuem essa metodologia, seguido da participação nos lucros e resultados, com 32%. Para 
remunerar profissionais de Nível Superior e administrativo, a participação nos lucros e resultados é 
destacadamente a mais adotada, com 64% das empresas, ao passo que para remunerar os técnicos 
e operacionais, é adotada por 68% da amostra.
Quanto aos critérios adotados pelas 44 empresas para definirem seus sistemas de remune-
ração variável, destacamos as metas corporativas como a principal com 41% da amostra, seguido 
das metas setoriais e individuais como complemento. Um fato positivo é que 66% das empresas 
afirmaram que está atendendo plenamente as suas necessidades internas e das empresas e ainda 
que a área de Recursos Humanos é o principal responsável pela sua administração e manutenção 
com 57% da amostra.
III. Resultados da descrição de cargos
No que se refere das empresas possuírem descrições de atribuições de seus cargos, destaca 
Carlos Luiz que 70% das 54 empresas já as possuem e as utilizam como parte integrante de seus 
sistemas de remuneração ou como forma de organização, visando facilitar a sua administração e 
manutenção, sendo que destas, 47% disseram que são atualizadas a cada ano. Ainda com relação 
às descrições de cargos, 68% disseram que elas já estão enquadradas às exigências do PPP – Perfil 
Profissiográfico Previdenciário.
62 | Cargos, Salários e Remuneração
IV. Resultados da avaliação e classificação de cargos
Nem sempre quando falamos em sistemas de remuneração as empresas têm o hábito de avaliar 
seus cargos, para medir o seu valor relativo dentro da estrutura organizacional, causando muitas vezes 
um desequilíbrio interno de funções e cargos. Para as empresas que costumam avaliar e classificar 
seus cargos, destaca Carlos da Millennium RH, cabe a área de Recursos Humanos essa atribuição com 
62% da amostra, seguido de um comitê interno com 30%, em que os critérios adotados de avaliação 
são: Manual de Avaliação com 48%; Mercado, com 28%, e o Equilíbrio Interno, com 24%.
V. Resultados da pesquisa de salários
Hoje em dia, um dos fatores que mais influenciam na medição da consistência interna dos salá-
rios praticados pelas empresas é sem dúvida a pesquisa de salários, onde 44% de um universo de 54 
empresas a realizam regularmente e 33% realizam às vezes, cabendo a área de Recursos Humanos 
a responsabilidade de sua condução, com 71% da amostra. Quanto as suas principais finalidades, 
destacamos a comparação com o mercado com 79%; seguida do equilíbrio interno, com 14%, e da 
equiparação salarial, com 7%. 
VI. Resultados da estrutura salarial
A estrutura salarial (tabelas), de acordo com Carlos Luiz Aguiar da Millennium RH, é um ins-
trumento que serve de referência para administrar com segurança qualquer sistema de remune-
ração, portanto, das 54 empresas que a utilizam, 50% são compostas uma para cada tipo de plano 
e 37% uma para todos os planos. Com relação a sua definição, 64% são a nível nacional, 30% pos-
suem 5 faixas horizontais salariais, 28% variam em 5% entre um nível para outro e 89% a atualizam 
a cada ano. 
Atividades
1. A avaliação de cargos difere de descrição de cargos, pois:
a) a descrição de cargos descreve o cargo como ele é, enquanto a avaliação de cargos avalia o 
cargo como ele deveria ser.
b) a descrição de cargos está relacionado com os requisitos necessários e a avaliação, com a 
definição das tarefas e atribuições do cargo.
c) a descrição de cargos relaciona quais são as tarefas e responsabilidades do cargo, enquanto a 
avaliação de cargos define qual é a importância do cargo na estrutura.
d) a descrição apresenta o que a empresa deseja que a pessoa que ocupará o cargo deverá ter, 
já a avaliação do cargo define qual é a especificação necessária para ocupar o cargo.
63|Avaliação e classificação dos cargos
2. O comitê de avaliação de cargos é de extrema importância nessa fase, pois:
a) garante que todos os cargos estarão no organograma da empresa.
b) garante que não haja tendência do ponto de vista de importância na hora de colocar o cargo 
no organograma da empresa.
c) garante que os salários dos cargos estarão comparados com o valor do salário para o cargo no 
mercado. 
d) garante que todos os cargos serão revisados em sua nomenclatura.
3. Sobre os métodos não-quantitativos de avaliação de cargos, podemos afirmar que: 
a) por serem métodos não-quantitativos, eles se enquadram na categoria de qualitativos.
b) são métodos mais objetivos, por isso podem ser implantados em qualquer tipo de empresa.
c) são métodos que levam subjetividade como também somente são recomendados para 
empresas pequenas.
d) são métodos que apresentam grande investimento em sua implantação.
Ampliando conhecimentos
O texto Um Novo Paradigma para a Mensuração de Cargos, disponível no site <www.pieron.com.br/
artigos/bib_043.htm>, do Instituto Pieron, traz um pensar diferente quanto à questão das avaliações de 
cargos enquanto inseridas no tempo. O texto nos remete a um novo pensamento sobre a questão das 
avaliações de cargos nas empresas e de certa forma faz uma crítica sobre essa questão, considerando 
que as avaliações de cargos nas empresas apenas leva em consideração o passado ou o resultado con-
quistado a partir desse passado. É um bom texto e nos remete a um novo pensamento a esse respeito, 
vale a pena uma boa reflexão sobre ele!
64 | Cargos, Salários e Remuneração
Métodos quantitativos 
de avaliação de cargos
Método Tipo/modelo
Não-quantitativos (globais)
1. Escalonamento
2. Grau predeterminado
Quantitativos (analíticos)
1. Pontos
2. Comparação de fatoresSistêmicos
1. Hay
2. Hoyler
3. Outros
Os métodos quantitativos de avaliação de cargos são os mais comumente aplicados em empresas 
que desejam montar uma estrutura de cargos e salários. Isso porque o método traz uma maior objeti-
vidade na montagem da estrutura e, com isso, maior credibilidade, pois tenta transformar em modelo 
matemático a avaliação dos cargos. 
O método quantitativo, assim como o método não-quantitativo, apresenta alguns modelos para 
aplicação, conforme o quadro apresentado. Temos também dois aspectos importantes a considerar 
quando se utiliza o método de avaliação quantitativo. O primeiro deles é o fato de a expressão métodos 
quantitativos estar relacionado à Estatística, e isso parece lógico, uma vez que há uma forte correlação1 
entre o salário pago pela empresa e fatores como conhecimento, experiência e instrução. O outro diz 
respeito à criação do manual de avaliação de cargos, pois é somente nos métodos quantitativos de 
avaliação de cargos que necessitamos desenvolver o manual para avaliação baseado em fatores que 
servirão para diferenciar um cargo do outro. 
Os métodos quantitativos, por serem mais objetivos, demandam um maior investimento tanto 
financeiro quanto de tempo na sua confecção.
1 Termo utilizado em Estatística, mais especificamente em Estatística Descritiva, e serve para estudar a relação entre duas variáveis quantitativas 
e a força que existe nessa correlação (exemplo: idade das crianças versus altura).
66 | Cargos, Salários e Remuneração
Métodos quantitativos: sistema de pontos
Por ser mais objetivo e preciso, o investimento no modelo quantitativo deve ser maior. Por isso, é 
importante darmos maior ênfase no método de pontos, que é muito utilizado pelas empresas atualmen-
te. O mesmo é recomendado para aplicação em empresas que possuam maior estrutura organizacional 
e, conseqüentemente, maior número de cargos. 
No sistema de pontos, devemos selecionar quais fatores correspondem ao maior número de car-
gos dentro da estrutura organizacional, dividindo-os por grupos ocupacionais, pois nem todos os fa-
tores cabem para todos os grupos ocupacionais. Cada fator será dividido em graus que, por sua vez, 
serão definidos em pontos, representando a importância do fator na avaliação do cargo em questão. 
 Desenvolver o sistema de pontos requer um conhecimento muito aprofundado da metodologia e, se 
conduzido pela própria empresa sem a observação dos critérios-chave para a sua implantação, certa-
mente teremos um sistema de pontos que cria distorções, pois não levará em consideração as pondera-
ções dos fatores em razão de seu grupo ocupacional. 
Algumas questões sobre a montagem do manual de cargos, sobre a definição dos fatores 
que entrarão nesse manual e sobre quais serão seus pesos devem ser discutidos amplamente e, 
por isso, precisam de uma atenção mais acentuada.
Definição dos fatores de avaliação
Devem ser escolhidos fatores que melhor representem a estrutura da empresa e que estejam 
vinculados aos cargos em cada grupo ocupacional. Quanto maior o número de fatores, melhor será a 
avaliação. Em geral, as empresas utilizam por volta de sete fatores. No entanto, inicialmente, é aconse-
lhável escolher 10 fatores, uma vez que alguns deles poderão ser eliminados por ocasião da ponderação 
estatística do manual de avaliação. 
Alguns fatores devem ter sua inclusão no manual de maneira obrigatória, pois esses fatores são 
comuns a todos os cargos da empresa e, para tanto, todos os cargos serão avaliados nesses fatores, é o 
caso de instrução e experiência. Da mesma forma, não se deve incluir fatores que não possam ser utili-
zados para diferenciar alguns cargos. Por exemplo, não devemos incluir o fator esforço físico para cargos 
do grupo ocupacional gerencial. 
Como a natureza dos cargos é diferente se considerarmos os grupos ocupacionais, então pode-
mos dizer que um plano de cargos e salários que tenha sido construído baseado no método de pontos 
cujo manual de avaliação levou em consideração fatores genéricos terá eficácia reduzida, pois cada gru-
po de cargo tem sua característica própria. 
Total de pontos do manual
O manual de avaliação é criado na etapa de avaliação e classificação dos cargos para dar subsídios 
no processo de avaliação ou, mais especificamente, quando o método escolhido é o método quanti-
tativo por sistema de pontos. Assim, como é de se esperar, o manual deve conter um total de pontos 
definido de acordo com os fatores de avaliação dos seus graus. 
67|Métodos quantitativos de avaliação de cargos
Dessa maneira, convencionou-se que um manual de avaliação de cargos deve ter no máximo mil 
pontos em seu total. Em outras palavras, o máximo de pontos que poderá ser atribuído a um cargo na 
estrutura salarial pelo sistema de pontos será mil, o que não impede que se faça a montagem de um 
manual de avaliação de cargos com total de quinhentos pontos. Cada um dos fatores leva também um 
total de pontos, que é dividido em graus. 
Podemos definir alguns fatores por área, conforme demonstrado a seguir:
Tabela 1.1 – Fatores possíveis em um manual de avaliação
Grupos ocupacionais
Áreas/fatores Operacional Administrativo
Técnico 
em Nível 
Médio
Prof. 
Nível 
Superior
Gerencial
M
en
ta
l
Instrução
Conhecimento
Especialização
Experiência
Complexidade das tarefas
Iniciativa
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Fí
sic
a
Esforço físico
Posições assumidas (ergonômica)
Habilidade manual
Concentração mental/visual
Monotonia
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Re
sp
on
sa
bi
lid
ad
e
Por material ou por produto
Por ferramentas e equipamentos
Por erros
Por valores (dinheiro, documentos)
Por contatos
Pela segurança de outros
Por subordinados
Por decisões
Por dados confidenciais
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Co
nd
. t
ra
b.
Ambiente de trabalho
Riscos
X
X
PO
N
TE
S,
 2
00
0,
 p
. 4
6.
68 | Cargos, Salários e Remuneração
Essa tabela apresenta uma grande contribuição para a implantação dos fatores em um manual, 
uma vez que apresenta a divisão dos fatores por área e os grupos ocupacionais que melhor se enqua-
dram em determinado fator. 
Peso de cada fator no manual de avaliação
No método por pontos, cada fator recebe uma ponderação, ou um peso percentual (%), que está 
relacionado a sua importância na avaliação final do cargo. Se considerarmos que o conjunto de fatores 
corresponde a 100% dos requisitos do cargo, cada fator terá um peso proporcional a sua influência na 
determinação dos salários pelo mercado. Também é importante ressaltar que quando chegamos nesse 
momento da montagem do manual de avaliação de cargos, não podemos esquecer que os pontos de 
cada fator no manual estão relacionados às áreas mental, físicas, responsabilidades e condições de tra-
balho. Para tanto, devemos considerar que se a área mental é a que têm fatores que serão utilizados na 
avaliação da maioria dos cargos, então essa área deverá ter a maior importância no manual. Conseqüen-
temente, a soma de todos os fatores de avaliação dessa área é a que terá maior número de pontos ou 
peso. Por esse motivo, convenciona-se que as áreas têm um peso aproximado de 50% para os fatores da 
área mental, 40% para os fatores da área responsabilidade e os 10% restantes para as demais áreas. 
Para atribuição do peso em cada fator escolhido, temos dois caminhos: atribuir pesos por experi-
ência interna ou atribuir pesos por análise da regressão.
Atribuição de pesos por experiência interna
Nesse modelo de atribuição de pesos para os fatores, utilizamos o comitê de avaliação que se reu-
nirá e, depois de definirem quais fatores serão inseridos no manual em cada uma das áreas, definem o 
peso, ou a importância relativa de cada fator, que farão parte do conjunto de pontos de todo o manual. 
Essa maneira de atribuir peso aos fatores é mais arbitrária e, conseqüentemente, pode ser que haja pro-
blemas de equilíbrio entre os fatores. Noentanto, é uma forma que deve ser pensada.
Depois que todos definiram o peso de cada fator, o coordenador do comitê encontra a média das 
decisões do grupo em cada fator prevalecendo, assim, esse peso a ser utilizado no manual.
Quadro 1.1. – Exemplo de atribuição de pesos aos fatores por atribuição por experiência 
interna
Fator 
Membros do comitê Ponderação final
João Carlos Maria José (Média)
Instrução 30 20 20 10 20
Experiência 25 30 26 39 30
Responsabilidade por erros 30 25 18 23 24
Esforço físico 5 9 6 8 7
Iniciativa 10 16 30 20 19
Totais 100 100 100 100 100
69|Métodos quantitativos de avaliação de cargos
Nesse quadro, temos a ponderação de alguns fatores definidos pelos membros do comitê de ava-
liação, sendo que para cada fator ficou definido um peso em razão da importância do fator no manual de 
avaliação de cargo, na visão de cada avaliador. Sendo assim, ao final, teremos a média da visão do total de 
membros do comitê que passará a ser o peso determinado para o fator. 
Atribuição de peso por análise da regressão
Essa é uma metodologia estatística para atribuição dos pesos dos fatores a partir da análise da re-
gressão múltipla, que correlaciona diversas variáveis independentes (pontos dos graus) com uma variável 
dependente (salário). Essa é a melhor maneira de se definir o peso dos fatores. No entanto, sua aplicação 
é mais complexa e demorada, além de exigir programas de computadores e boa experiência em cálculos 
estatísticos. Sendo assim, não nos aprofundaremos no assunto. Apenas informaremos a maneira pela qual 
é feita essa definição de pontos. Para fins didáticos, ficaremos com o apresentado no item anterior.
Para iniciar a definição do peso pela análise de regressão, primeiramente, deveremos aplicar o méto-
do de atribuir os pesos por experiência interna, em seguida atribuir os pontos aos graus dos fatores, avaliar 
os cargos-chave a partir desse resultado, em seguida efetuar a análise da regressão múltipla para atribuição 
dos pesos dos fatores e finalmente a partir desse resultado é que se define os pontos finais dos graus. Os 
conceitos de análise de regressão serão retomados na montagem da estrutura salarial, que também são 
utilizados nesse momento. 
No sistema de pontos, cada fator recebe uma ponderação. Usando o exemplo do quadro 1.1. ante-
rior podemos verificar que o fator instrução recebeu, ao final, 20% de peso no manual. Isso significa que 
se o total do manual for de 1 000 pontos, então a quantidade de pontos totais apenas no fator instrução 
será de 200 pontos, ou seja, 20% de 1 000 pontos, e assim sucessivamente. Em seguida, veremos como 
encontrar os pontos dos graus em cada fator a partir desse exemplo. Então, podemos exemplificar a 
partir do quadro 1.1. anterior da seguinte forma: 
Fator 
Ponderação final Máximo pontos a serem atribuídos a cada fator
(Média) Para um manual de 1 000 pontos
Instrução 20% 200 pontos (20% de 1 000)
Experiência 30% 300 pontos (30% de 1 000)
Responsabilidade por erros 24% 240 pontos (24% de 1 000)
Esforço físico 7% 70 pontos (7% de 1 000)
Iniciativa 19% 190 pontos (19% de 1 000)
Totais 100 1 000 pontos 
Siginifica então que cada fator (instrução, experiência, responsabilidade por erros, esforço físico e 
iniciativa) no manual terá atribuído a ele um conjunto total de pontos, conforme demonstrado acima. 
70 | Cargos, Salários e Remuneração
Definição dos graus dos fatores
Para encontrarmos a definição e o número de graus de cada fator, é necessário termos em mente 
que os graus de cada fator trarão, no momento da avaliação, o grau de maior importância para o cargo 
avaliado dentro do fator escolhido. 
Assim sendo, para definirmos os graus dos fatores teremos que definir qual será a quantidade 
de pontos do manual de avaliação de cargos, pois é a partir dessa informação que teremos condições de 
distribuir os pontos nos graus de cada fator. Dessa forma, vamos convencionar que no manual de car-
gos, o máximo de pontos será 1 000 e o mínimo será 100. 
Mais uma vez, convém verificar que para cada fator a ser avaliado haverá alguns graus que rece-
berão pontos. 
Os pontos, nesse caso, serão distribuídos entre os graus, levando em consideração que já temos 
os pesos de cada fator e, com isso, qual será o ponto mínimo e máximo desse fator, ou seja, se no fator 
instrução temos um peso de 20% e, conseqüentemente, 200 pontos máximos, (1 000 X 20%), então 
temos um grau definido; o grau máximo que será 200 pontos. Como o manual tem 100 pontos como 
quantidade mínima de pontos total, teremos para esse mesmo fator 20 pontos como quantidade de 
pontos no grau mínimo (100 X 20%).
Fator: instrução 
Quantidade máxima de pontos no manual = 1 000 pontos
Quantidade mínima de pontos no manual = 100 pontos 
Grau máximo = 200 PONTOS (1000 X 20%)
Grau mínimo = 20 PONTOS (100 X 20%)
Se o fator instrução, por exemplo, tem peso 20% e o manual tem 1 000 pontos no máximo e 100 
pontos no mínimo, então, para o fator instrução, teremos 20 pontos no grau mínimo e 200 pontos no 
grau máximo. 
Os graus dos fatores são sempre definidos por letras que o representam, ou seja, graus A, B, C, D, 
E, e assim por diante. Lembramos que quanto maior o número de graus melhor será a avaliação do cargo 
no fator. Se tomarmos o fator instrução como exemplo, podemos ter os seguintes graus:
Grau A – 
Cada um desses graus representará uma característica para a tomada de 
decisão em relação ao que o cargo necessitará em termos de instrução.
Grau B – 
Grau C – 
Grau D – 
Grau E – 
No desenvolvimento do manual de avaliação de cargos, é importante que cada fator tenha uma 
explicação clara e abrangente sobre o que define o próprio fator, assim como a determinação dos graus 
 
71|Métodos quantitativos de avaliação de cargos
dos fatores, também devem ser acompanhados de explicações minuciosas sobre o item a ser utilizado 
na avaliação, uma vez que o manual de avaliação de cargos possa ser compreendido e interpretado por 
qualquer pessoa, mesmo que essa não tenha feito parte do comitê de avaliação. Isso porque no futuro 
as possíveis revisões de avaliação de cargos poderão ocorrer e pode ser que a nova reavaliação possa ser 
comprometida caso o manual não seja claro para quem não participou de sua montagem. 
A criação do manual de cargos, do zero, é muito trabalhosa, mas também acaba sendo persona-
lizada à medida da empresa, uma vez que suas instruções levam em consideração as particularidades 
dos cargos, dos departamentos da própria empresa que o monta. No entanto, deve haver um reforço 
maior para ser bem específico quanto à explicação ou instrução referente a cada fator e grau, conforme 
demonstrado abaixo: 
Fator: instrução.
Descrição do fator: esse fator especificará quais exigências o cargo avaliado deverá ter no quesito 
instrução ou escolaridade e que grau é necessário para que o mesmo desenvolva bem suas tarefas, 
atividades e atribuições, que auxiliarão na compreensão do seu trabalho.
Grau Descrição
A
Ensino Fundamental completo: sabe redigir e interpretar textos simples e de fácil compreensão. 
Efetua cálculos elementares e regras simples.
B
Ensino Médio incompleto: conhece as teorias e praticamente todos os conceitos sobre as 
atividades mais técnicas. Efetua cálculos com expressões, fórmulas e entende percentuais e regras 
compostas.
C
Ensino Médio completo: conhecimento pleno de atividades de campos específicos, toma notas 
com detalhes e consegue interpretar de forma mais elaborada textos e expressões matemáticas 
mais complexas.
D
Superior incompleto: conhece os princípios básicos da profissão e tem noção teórica e prática do 
assunto. 
E
Superior completo: possui formação teórica e prática de campos específicos de trabalho, de áreas 
específicas, ou seja: exatas, humanas ou biológicas.
Definição dos pontos dos graus
Se percebermos acima que cada grau dentro do fator apresenta uma diferença relativa entre eles, 
do ponto de vista de importância, então está claro que cada um desses graus tem um pesodiferente em 
relação ao outro, ou seja, o grau A tem peso menor se comparado ao grau B, e assim sucessivamente, 
valendo a mesma regra para todos os fatores que serão colocados no manual de avaliação de cargos.
Sendo assim, e levando em consideração que já houve a definição de qual é o ponto mínimo e 
máximo do fator, podemos agora chegar ao ponto mínimo e ponto máximo do grau. 
72 | Cargos, Salários e Remuneração
Depois de encontrados o maior e o menor ponto do fator para quanto vale, em termos de impor-
tância, cada um dos graus, fazemos o cálculo da progressão aritmética ou progressão geométrica e, para 
isso, usamos a fórmula: 
R= 
an–a1
n – 1
Onde: 
R = resultado
an = quantidade de pontos no último grau
a1 = quantidade de pontos no primeiro grau
n = quantidade total de graus
Encontrada essa razão, então, temos um número que se somado ao termo anterior trará como 
resultado o total de pontos no grau correspondente. Isso será feito com todos os outros fatores e graus 
dos fatores para que tenhamos todos os termos dos graus para a avaliação dos cargos. 
Grau Descrição Pontos
A
Ensino Fundamental completo: sabe 
redigir e interpretar textos simples e de fácil 
compreensão. Efetua cálculos elementares 
e regras simples.
20
B
Ensino Médio incompleto: conhece as 
teorias e praticamente todos os conceitos 
sobre as atividades mais técnicas. Efetua 
cálculos com expressões, fórmulas e 
entende percentuais e regras compostas.
65
C
Ensino Médio completo: conhecimento 
pleno de atividades de campos específicos, 
toma notas com detalhes e consegue 
interpretar de forma mais elaborada textos 
e expressões matemáticas mais complexas.
110
D
Superior incompleto: conhece os 
princípios básicos da profissão e tem noção 
teórica e prática do assunto. 
155
E
Superior completo: possui formação 
teórica e prática de campos específicos 
de trabalho, de áreas específicas, ou seja, 
exatas, humanas ou biológicas.
200
 
Aplicando-se a 
fórmula acima:
73|Métodos quantitativos de avaliação de cargos
Métodos quantitativos: sistema de 
comparação por fatores
Um sistema também utilizado dentro dos métodos quantitativos é o sistema de comparação por 
fatores que, apesar de não ser muito difundido, também vale a pena ser estudado. Para a construção 
desse sistema também é necessário que o comitê atue definindo quais serão os fatores pelos quais os 
cargos serão avaliados. É muito similar ao sistema de pontos, mas nesse os fatores escolhidos para a 
avaliação não poderão ser maiores do que cinco. Os fatores devem representar os mais importantes na 
avaliação dos cargos. Dessa forma, fatores como instrução, experiência, responsabilidades, condições de 
trabalho e esforço físico são os mais utilizados. 
Tendo conhecimento dos fatores escolhidos para a avaliação, o passo seguinte é descobrir quais 
cargos serão avaliados e qual o salário desses cargos no mercado, o que foi observado após a pesquisa 
salarial efetuada. A partir de então o comitê passa a distribuir cargo a cargo, fator por fator o percentual 
(peso) de importância que cada fator representa no cargo. 
Assim, por exemplo, um cargo de auxiliar administrativo poderá ter pesos 40%, 30%, 20% e 5% 
para os fatores instrução, experiência, responsabilidades, condições de trabalho e esforço físico, respec-
tivamente, definidos pelo comitê. 
De posse desses pesos e da média do salário pago no mercado atribui-se a cada fator uma parcela 
desse salário a partir do percentual (peso) definido para cada fator, o que representará 100% do salário 
a ser pago para o cargo. 
Convém ressaltar que esse sistema, assim como os sistemas dos métodos não-quantitativos, apre-
senta uma maior subjetividade apesar de ser um sistema dentro de um método quantitativo uma vez 
que a definição dos pesos para os fatores por parte do comitê podem ser acompanhados de tendência 
por parte de quem faz a avaliação. 
Atividades
1. O que difere fator de grau é que: 
a) fator é a quantidade de pontos interna e grau é a quantidade de pontos externos.
b) fator é um componente da área de avaliação e grau é um componente do fator avaliado.
c) fator é o que define a área de avaliação e os graus são os pontos definidos na área.
d) fator é a um componente do grau e o grau é a própria área de avaliação.
74 | Cargos, Salários e Remuneração
2. O método quantitativo é considerado um método analítico e possui os seguintes sistemas:
a) Sistema de pontos e escalonamento por combinação binária.
b) Sistema de pontos e sistema de comparação de fatores.
c) Sistema de escalonamento simples e sistema de graus predeterminados.
d) Sistema de pontos e sistema sistêmicos.
3. A definição dos pontos internos dos graus devem ser determinados por: 
a) distribuição de pontos aleatórios.
b) pesquisa interna para se determinar quais são os pontos a serem atribuídos.
c) distribuição dos pontos por análise da regressão.
d) distribuição dos pontos por progressão aritmética.
Ampliando conhecimentos
Nesse site, é possível obter outras informações sobre Estatística.
<http://alea-estp.ine.pt/html/nocoes/html/cap2_1_1.html>.
O livro indicado trará ao aluno uma abordagem mais simples da estatística que deverá ser utiliza-
da na montagem das estruturas de cargos e salários. Poderá deixar o aluno mais à vontade com os ter-
mos que utilizamos na construção do modelo de cargos e salários, pois utiliza linguagem fácil e acessível 
aos diversos níveis de estudantes. Certamente, será um bom complemento para nossos estudos.
CRESPO, Antonio Arnot. Estatística Fácil. 18 ed. São Paulo: Saraiva, 2002.
Métodos sistêmicos 
e introdução à pesquisa 
Método Tipo/modelo
Não-quantitativos (globais)
1. Escalonamento
2. Grau predeterminado
Quantitativos (analíticos)
1. Pontos
2. Comparação de fatores
Sistêmicos
1. Hay
2. Hoyler
3. Outros
Métodos sistêmicos 
Dentro dos métodos sistêmicos, podemos encontrar como o sistema Hay, Hoyler, Mercer, entre 
outros. Muitos dos métodos sistêmicos são baseados no sistema de pontos. Dessa forma, não deixam 
também de ser métodos quantitativos de avaliação de cargos, mesmo que a construção desses siste-
mas sejam desenvolvidos por consultorias que visam trazer para as empresas bons resultados por meio 
de metodologias objetivas e práticas. Com isso, cada sistema desses possui sua característica própria e 
atendem a uma necessidade mais específica, como o Sistema Hay, que não deixa de ser um sistema de 
pontos, mas com características especificadas nos critérios de avaliação para grupos ocupacionais mais 
específicos, como os gerenciais. 
O Sistema Hay é também o mais utilizado pelas empresas que decidem alternativamente aplicar 
um sistema de pontos, mas querem uma qualidade mais reconhecida, precisão e rapidez. Esse sistema 
foi desenvolvido por uma consultoria internacional que atua em diversos países, chamada Hay Group 
76 | Cargos, Salários e Remuneração
Inc. Seu sistema, desenvolvido para avaliar os cargos, também considera alguns fatores de avaliação e 
cada um desses fatores possui suas características e pesos no momento da avaliação dos cargos. Por ter 
sido desenvolvido por uma consultoria especializada, seu manual de avaliação é próprio e protegido 
pela Lei de Direitos Autorais, o que impede que seja utilizada pelos seus conhecedores sem que haja o 
pagamento por essa utilização. Basicamente, o Sistema Hay utiliza-se dos seguintes fatores para avalia-
ção dos cargos: 
Know-how:::: : é a soma das experiências, aptidões e conhecimentos requeridas pelo cargo de 
maneira que essa soma traga para a empresa e para o cargo um desempenho satisfatório.
Solução de problemas:::: : é medido por meio de quanta energia o cargo tem que extrair do 
know-how, principalmente dos conhecimentos e experiências, a fim de solucionar determina-
do problema.
Accountability:::: : esse termo em inglês não tem tradução adequada para o português, assim 
como muitas palavras em inglês. Se pudermos trazer uma palavra que se aproxima do seu sig-
nificadoem português traríamos a palavra responsabilização. No entanto, temos que entender 
que o termo em inglês abrange muito mais conteúdo que apenas avaliar responsabilidades 
do cargo e refere-se principalmente à questão da resposta a uma determinada ação e quais 
conseqüências essa ação causou ou causará.
Já o Sistema Hoyler desenvolve uma metodologia própria, também com base no sistema de pon-
tos. Avalia os cargos levando em consideração os seguintes fatores: habilitação para a função, aplicação 
para a função, resultados e atuação. 
Pesquisa salarial
Desenvolver uma pesquisa salarial para dar suporte ao desenvolvimento da montagem de uma 
estrutura de cargos e salários não é uma tarefa fácil. A pesquisa salarial envolve várias etapas e cada uma 
dessas etapas tem grande importância e impacto no produto final, que é o próprio resultado da pesqui-
sa salarial, pois envolve de forma muito intensa mais uma vez o conhecimento prévio de Estatística. 
A maioria das empresas na montagem de sua estrutura de cargos e salários, nessa etapa, tende 
a contratar consultorias especializadas no assunto e que detêm instrumentos, ferramentas e pessoal 
adequados para um bom resultado. Não podemos nos esquecer de que o resultado da pesquisa sa-
larial alimenta e serve de base para a montagem da estrutura salarial. Qualquer problema aqui pode 
comprometer todo o trabalho desenvolvido até então, mesmo porque é por meio da pesquisa salarial 
que atingimos um dos objetivos da estruturação de cargos e salários na empresa que é alcançar o 
equilíbrio externo.
Independente da montagem ou não da estrutura de cargos e salários na empresa, a pesquisa 
salarial é importante para alimentar informações relativas ao mercado, ou seja, quanto o mercado de 
trabalho paga para determinados cargos que minha empresa também tem na sua estrutura. A empresa, 
com isso, passa a reconhecer se sua política salarial, mesmo que não adequadamente formalizada e 
formatada, está sendo uma política atrativa para recrutar e selecionar no mercado bons profissionais, 
77|Métodos sistêmicos e introdução à pesquisa
ou da mesma forma fazer com que as pessoas que já estão fazendo parte da estrutura atual fiquem 
satisfeitos com o salário e, por isso, não tenham intenção de sair e buscar emprego em outras empresas 
(retenção). 
A complexidade da construção de uma pesquisa salarial própria reside em vários aspectos que 
precisam ser levados em consideração, como o uso da tecnologia. Entretanto, o mais importante deles 
seria a questão de ter dados suficientes e de qualidade para o início da tabulação, e ter dados suficientes 
está relacionado a duas questões importantes em Estatística: a população e amostra. 
Definindo a população e a amostra
Para analisarmos qualquer informação numérica que se queira, é necessário que se tenha a pró-
pria informação para esse trabalho. Dessa forma, a população em estatística diz respeito ao conjunto de 
todos os elementos que possuem determinada característica que se queira obter informação. Difere da 
amostra porque é uma parte dessa população. Em outras palavras, não é necessário que se conheçam 
todas as informações sobre a população para obtermos informações consistentes, mas se tivermos uma 
amostra significativa desse conjunto de informações que a população contém, então teremos as infor-
mações que desejamos de maneira representativa. Quando a população é muito grande ou não se pode 
quantificar todos os seus componentes, então dizemos que essa população é infinita. Caso contrário, ela 
será finita. Por isso, ao estudarmos uma amostra, é importante que o façamos sem que haja tendência na 
obtenção de dados, o que poderia afetar o resultado da análise. As amostras podem ser separadas em: 
amostras simples (aleatórias):::: : é feita como em um sorteio;
amostras estratificadas:::: : as informações da população são divididas em extratos e somente 
daí se extrai a amostra;
amostras de conveniência:::: : é feita a partir do que o pesquisador definir, sendo incluído na 
amostra informações de outras populações, por exemplo.
Definição das empresas
No momento da definição da amostra, principalmente em relação a quais empresas participarão 
da pesquisa, alguns cuidados devem ser tomados: 
não escolher empresas de porte (tamanho) muito diferente da empresa que está conduzindo ::::
a pesquisa salarial;
empresas que possuam faturamento e expressividade no negócio que conduzem podem dis-::::
torcer as informações, ou mesmo eliminar algumas informações de salário incompatíveis;
escolher empresas com capital nacional ou multinacional pode fazer a diferença, pois pode ser ::::
que isso interfira na coleta de dados;
escolher empresas que não possuam cargos compatíveis com os da empresa que está condu-::::
zindo a pesquisa salarial.
78 | Cargos, Salários e Remuneração
Definição dos cargos a serem pesquisados
Quando preparamos as informações que iremos coletar para a pesquisa salarial, temos que consi-
derar que o principal ponto de partida são os cargos que devemos inserir nessa pesquisa, uma vez que 
esse é o produto que irá aparecer nos relatórios finais da pesquisa. 
A quantidade de cargos a serem pesquisados vai depender de que tipo de estrutura montaremos. 
Se a estrutura salarial será somente construída para cargos do grupo ocupacional gerencial, então os 
cargos a serem pesquisados no mercado também deverão ser direcionados para esses tipos de cargos. 
Caso outro grupo ocupacional venha ser objeto da montagem da estrutura salarial, então certamente os 
cargos que mais se destacarão na pesquisa serão os desse grupo. Já se a estrutura salarial a ser definida 
levar em conta todos os cargos da empresa, então a decisão deverá concentrar-se no sentido de definir-
mos uma amostra de cargos que considere o peso dos cargos em cada grupo ocupacional. No entanto, 
o número total de cargos a serem pesquisados não deve ser excessivo, pois caso seja dessa forma, as em-
presas que serão convidadas a responder a pesquisa não terão interesse em participar ou participarão 
com informações incompletas ou inconsistentes. Por outro lado, poucos cargos na amostra deixariam a 
pesquisa pobre se levarmos em conta que, dessa forma, não seria possível captar a verdadeira realidade 
das práticas adotas pelas empresas participantes, uma vez que essas informações serão utilizadas para a 
geração de informações que farão parte da montagem da estrutura salarial da empresa. 
Estima-se que uma pesquisa deve conter não mais que 30 cargos em sua amostra, e não menos 
que 15 cargos. 
Tipos de pesquisa salariais
Existem dois tipos de pesquisas salariais: as que efetuam toda sua análise nas nomenclaturas dos 
cargos (mais utilizadas) e as pesquisas feitas por meio de avaliação e classificação de cargos. Na primeira, 
a tabulação é feita cargo a cargo para que se obtenha informações diversas de cada um deles. Na se-
gunda, a abordagem é mais elaborada e é feita por meio do desenho da curva salarial de cada empresa 
pesquisada e compara-se à curva salarial da empresa que está montando a estrutura salarial. Essa análise 
informará de forma gráfica como os salários estão em relação às empresas pesquisadas.
Coleta de dados para a pesquisa salarial
A coleta de dados para o desenvolvimento da pesquisa salarial é importante, pois é ela que trará 
melhores informações, ou não, na fase de análise dos dados. A coleta de dados para o desenvolvimento 
da pesquisa salarial se dará por meio da definição de quais empresas serão convidadas para dar anda-
mento a ela. Normalmente, as empresas convidadas a participar da pesquisa salarial devem ser escolhi-
das levando em consideração alguns critérios como tipo de empresa, ramo de atividade, tamanho da 
empresa e localização. Essa será a amostra para o desenvolvimento dos trabalhos. 
Deve existir uma relação bastante próxima com as empresas que participarão da pesquisa, e elas 
somente confirmarão sua presença na pesquisa salarial caso vejam alguma vantagem nisso, pois o tem-
po e a energia gastoscom as respostas vai depender de que tipo de vantagem a empresa convidada 
vai receber. Para que as empresas convidadas confirmem sua presença na prestação de informações a 
79|Métodos sistêmicos e introdução à pesquisa
esse título, as empresas contratantes da pesquisa salarial oferecem uma reciprocidade e disposição em 
enviar as empresas que ajudaram na construção dos trabalhos, o relatório final com os dados e análises 
do mercado para as participantes. 
As pesquisas salariais tendem a pesquisar empresas de um mesmo segmento. Apesar de isso ser 
importante, pois alguns segmentos de atuação das empresas são muito específicos, essa regra não se 
faz necessária em sua plenitude, podendo participar da pesquisa empresas de outros segmentos, mas 
que possuam em sua estrutura os cargos a serem pesquisados.
Preparação do material para a coleta de dados
Após definição da amostra tanto de empresas a serem convidadas para participar da pesquisa 
quanto da quantidade e dos cargos a serem pesquisados, devemos partir para a definição de como 
 serão coletados os dados para análise. Existem várias formas de coletar as informações: 
questionário :::: – assim como na etapa em que buscamos informações para desenvolver a des-
crição de cargos, na etapa de pesquisa salarial o questionário também é o meio mais usual e 
mais utilizado por empresas. O questionário nessa etapa traz algumas particularidades: 
precisam conter informações relevantes sobre a empresa que está participando da pes-::::
quisa, como nome da empresa, ramo de atividade, quantidade total de funcionários, 
total do faturamento/ano, mês do acordo coletivo ou reajustes salariais da categoria pre-
ponderante, origem do capital da empresa (nacional ou multinacional), entre outras in-
formações que ajudem a identificar a empresa participante e que possam dar uma idéia 
geral sobre a empresa;
informe o tipo de organograma da empresa e o desenhe até o terceiro nível;::::
algumas informações a respeito da política salarial adotadas e sistema adotado para a ::::
definição da estrutura salarial podem contribuir de forma construtiva à estrutura da em-
presa patrocinadora da pesquisa salarial. 
cargos a serem pesquisados :::: – o questionário também deverá conter os cargos que serão 
pesquisados, acompanhado por descrições sumárias dos cargos a serem pesquisados, a fim 
de que não haja diferenças conceituais em relação aos salários pagos X cargos. A descrição su-
mária traz um resumo das descrições dos cargos formalizado e passa para quem a lê uma idéia 
geral do cargo e as principais tarefas ou atribuições do cargo para que não haja comparações 
com escopos diferentes. Na parte da informação do cargo, não podemos esquecer de pedir 
informações sobre quantidade de pessoal que ocupa o mesmo cargo pesquisado.
Tabulação de dados
De posse das informações recolhidas das empresas que participaram dos trabalhos de coleta de 
dados, é hora de desenvolver a análise de dados a partir do tratamento estatístico. 
Antes mesmo de iniciarmos essa análise estatística, podemos dar um tratamento menos especí-
fico, mais visual, ou seja, são excluídos os dados que parecerem contaminar a padronização dos dados, 
80 | Cargos, Salários e Remuneração
como salários informados que estão muito fora dos padrões das empresas informantes, cargos que es-
tão em desacordo com os demais cargos da pesquisa, entre outras informações que parecerem incon-
sistentes. 
Ao final do tratamento estatístico, é necessário apresentar relatórios dos dados tabulados, que 
são apresentados a partir de modelos próprios, pois não necessariamente existe um modelo que deve 
ser utilizado, mas modelos que atendem às necessidades da empresa e a quem ela pretende atender. 
De maneira geral, o relatório final de tabulação das informações coletadas entre as empresas par-
ticipantes da pesquisa salarial contém informações relativas ao cargo, como as medidas de localização 
estatística, ou seja, média, mediana, maior e menor valor dos salários apresentados, dados da freqüên-
cia, ou seja, da quantidade de pessoas que ocupam o cargo. Também são apresentados gráficos que 
ajudam na comparação entre as várias políticas adotadas pelas empresas.
Conceitos básicos de estatísticas para a pesquisa salarial
À medida que avançamos na pesquisa salarial e recebemos todas as informações solicitadas na 
coleta de dados anteriormente efetuada, é hora de passarmos ao tratamento dos dados para a pesquisa 
salarial. Aqui reside um grande trabalho de análise de dados estatísticos, que deve ser bem conduzido 
por quem tem conhecimentos mais aprofundados sobre essa questão ou mesmo de uma consultoria 
especializada nesse assunto, por ser ele muito técnico e trabalhoso e, muitas vezes, requerer softwares 
específicos para tratamento dos dados. No entanto, apenas para efeitos didáticos, utilizaremos alguns 
conceitos e medidas estatísticas básicas na construção da tabela salarial ou da estrutura salarial por meio 
de cálculos, utilizando-se do software da Microsoft®, o Excel.
Indicadores estatísticos importantes 
e medidas de localização
Somatório:::: – é indicado pela letra grega ∑ e quando aparece em uma expressão indica que as 
variáveis deverão ser somadas. ∑x indica que a variável x deverá ser somada, e ∑x2 indicará que 
os quadrados dessa variável x deverão ser somados. 
Exemplo:
x x2 y x2y y2 xy2
2 4 4 16 16 32
4 16 8 128 64 256
6 36 12 432 144 864
∑ 12 56 24 576 224 1 152
81|Métodos sistêmicos e introdução à pesquisa
Progressão Aritmética:::: – eleva-se sempre que somamos ao termo anterior um termo cons-
tante, na mesma progressão: 
2 +2 4 +2 6 +2 8
primeiro termo último termo
Podemos, então, utilizar uma fórmula simples:
Onde: R = razão
 an
 = último termo
 a1 = primeiro termo
 n = números de termos totais
 Teremos então: R = 8 – 2 = 2 (razão)
 
3
Média aritmética :::: – a média aritmética, média amostral ou simplesmente média, é uma medi-
da estatística de localização representada por que deve se localizar no centro de uma amos-
tra. É representada pela expressão: 
Onde: x1 = termos da amostra 
 n = números totais de termos da amostra 
Mediana:::: – é mais robusta que a média, pois essa medida de localização não é tão sensível 
aos dados da amostra, uma vez que a mediana é o valor do meio em uma seqüência orde-
nada de dados. Para a sua determinação, utiliza-se a seguinte regra, depois de ordenada a 
amostra de n elementos:
Se n é ímpar, a mediana é o elemento médio. Se n é par, a mediana é a semi-soma dos dois ele-
mentos.
Quartis :::: – representarão em uma amostra uma medida de localização não-central, como é 
a média e a mediana. Enquanto a mediana é o valor que divide a disposição ordenada pela 
metade, os quartis são medidas descritivas que dividem os dados ordenados em quatro pares 
ou conjuntos chamados de primeiro quartil (Q1), segundo quartil (Q2) e terceiro quartil (Q3), ou 
seja:
Q:::: 1 – é o valor que faz com que 25% das observações sejam menores e 75% das observações 
sejam maiores.
82 | Cargos, Salários e Remuneração
Fórmula: Q1 = 
n + 1
4
Q:::: 2 – é a mediana propriamente dita.
Fórmula: Q2 = 2 
n + 1
4
 = 
n + 1
4
Q:::: 3 – é o valor que faz com que os 75% das observações sejam menores e os 25% das obser-
vações sejam maiores.
Fórmula: Q3 = 3 
n + 1
4
Medidas de variação
As medidas de variação em estatística são importantes dentro da análise de um conjunto de da-
dos, pois descreve a quantidade de dispersão nos dados apresentados.
14
114 14 21 27
18 21 24
29 40
3015
12
19 22 25
30
Amostra 1
Amostra 2
No conjunto de dados acima, embora a média seja a mesma, a dispersão em que os dados se 
apresentam parecem bem diferentes. Para entendermos os conceitos existentes dentro das medidas de 
variação em estatística, temos que entender os conceitos de amplitude, variância e desvio-padrão: 
Amplitude:::: – é a diferença entre a maior e a menor observação em um conjunto de dados. 
Isto é, é a diferençaentre o maior e o menor número de um conjunto de dados. Exemplo:
Dados: 11 14 18 19
Amplitude: 19 – 11 = 8 
Se quisermos verificar isso percentualmente, então podemos efetuar o cálculo: 
19
11
 = 1,7272 ou 
72,72%.
Variância:::: – tanto a amplitude quanto a variância avaliam o modo como os dados flutuam em 
torno da média. Assim, podemos definir variância, representada por s2, como a medida que se 
obtém somando os quadrados dos desvios das observações da amostra, relativamente a sua 
média, e dividindo pelo número de observações da amostra menos um, ou seja:
83|Métodos sistêmicos e introdução à pesquisa
Desvio-padrão:::: – o desvio-padrão da amostra é representado por S e é a raiz quadrada da va-
riância da amostra. O desvio padrão é sempre um valor não-negativo e quanto maior for, maior 
a variabilidade entre os dados. Caso todos os dados forem iguais, o desvio-padrão será igual a 
zero e isso quer dizer que quanto menor o desvio-padrão, menor a variação entre os dados. A 
fórmula para cálculo do desvio-padrão é: 
Distribuições bivariáveis
Em um sistema numérico ou de conjunto de dados, muitas vezes as informações aparecem aos 
pares e podemos estabelecer uma relação causal entre as mesmas. Dessa forma, em estudos salariais ou 
pesquisas salariais, podemos entender que alguns dados aparecem aos pares, e isso será muito impor-
tante para a montagem da estrutura salarial. 
Assim, podemos relacionar em uma pesquisa uma série de informações e perceber se esses dados 
estão se relacionando entre si. Por exemplo: queremos saber se há uma correlação direta entre dois da-
dos, como: Idade das Crianças versus Altura das Mesmas, Nota da Prova versus Tempo Gasto Estudando 
e assim por diante. 
Nos estudos entre duas variáveis quantitativas, normalmente em estatística fazemos as análises 
de forma gráfica, por meio de diagrama de dispersão e cálculo da correlação: 
Diagrama de dispersão :::: – demonstra de maneira gráfica, por pontos nos eixos X e Y, simulta-
neamente, os valores de duas variáveis quantitativas medidas em cada elemento do conjunto 
de dados.
Gráfico 1 – Exemplo de gráfico ou diagrama de dispersão comparando duas variáveis, salá-
rios e pontos dos cargos
200
14 000,00 GRÁFICO DE DISPERSÃO
VARIÁVEL 1 PONTOS
VARIÁVEL 2 SALÁRIOS
12 000,00
10 000,00
8 000,00
Sa
lá
ri
os
Pontos de Avaliação
6 000,00
4 000,00
2 000,00
0,00
400 600 800 1 000 1 200
84 | Cargos, Salários e Remuneração
Coeficiente de correlação :::: – para que possamos medir numericamente o grau da associação 
entre as duas variáveis plotadas no diagrama de dispersão utilizamos a correlação linear, repre-
sentada por r.
O coeficiente de correlação linear entre duas variáveis, depois de calculado, apresentará resulta-
dos que vão de –1 a 1, o que quer dizer que quanto mais abaixo de 1 estiver o coeficiente de correlação 
depois de calculado, entendemos que a correlação não é boa ou até mesmo nula, se for igual a zero, 
por exemplo. Já quanto mais próximo de 1 estiver o coeficiente depois de calculado, significará que há 
uma boa correlação entre as variáveis estudadas. Apesar de as fórmulas abaixo parecerem complexas, 
existem muitos softwares para esse cálculo, desde os mais avançados (Minitab, SPSS) até os mais comuns 
como o Microsoft® Excel.
Vale ressaltar também que a correlação apresentada aqui é a correlação linear simples, ou seja, ve-
rifica a correlação apenas entre duas variáveis. Existe também a correlação linear múltipla que relaciona 
uma variável dependente com outras variáveis independentes. No entanto, para o trabalho de monta-
gem de estrutura de cargos e salários essa abordagem não é necessária. 
Atividades
1. Métodos sistêmicos de avaliação de cargos são:
a) métodos considerados sistemáticos e muito complexos de se desenvolver.
b) metodologias próprias desenvolvidas por consultorias especializadas.
c) métodos considerados objetivos e baseados em escalonamento binário.
d) métodos que consideram o know-how como fator-chave para a avaliação do cargo.
2. O principal objetivo de uma pesquisa salarial é:
a) estabelecer um sistema de pontos para estrutura salarial da empresa.
b) desenvolver um método não-quantitativo de avaliação de cargos e salários.
c) conhecer as práticas de mercado para estabelecer o equilíbrio externo.
e) equilibrar internamente os cargos e salários da empresa.
85|Métodos sistêmicos e introdução à pesquisa
3. População e amostra, na pesquisa salarial, são:
a) medidas estatísticas que buscam o equilíbrio entre as várias médias do mercado.
b) termos utilizados para definir todos os elementos de uma pesquisa (população), e apenas os 
elementos utilizados para a pesquisa (amostra).
c) medidas que buscam identificar os elementos para os cálculos do desvio padrão na popula-
ção.
d) medidas estatísticas para buscar a correlação entre a população e amostra.
Ampliando conhecimentos
Este site apresenta exemplos e testes sobre os conceitos exibidos nessa aula: 
<http://alea-estp.ine.pt/html/nocoes/html/cap2_1_1.html>.
Para aprofundamento sobre os conceitos de Estatísticas definidos nessa aula, sugerimos a consul-
ta ao livro Estatística – teoria e aplicações: usando Microsoft Excel em português, que apresenta todos os 
cálculos e templates em CD-ROM para efetuar os trabalhos no Microsoft® Excel.
LEVINE, David M.; BERENSON, MARK L.; STEPHAN, David. Estatística – teoria e aplicações: usando 
Microsoft Excel em português. Rio de Janeiro: LTC, 2000.
86 | Cargos, Salários e Remuneração
Avaliação dos cargos 
a partir do manual e 
montagem da estrutura 
salarial
A partir do momento que definimos o manual de avaliação de cargos, é chegado o momento de, 
juntamente com o comitê de avaliação criado para esse fim, fazer a avaliação dos cargos em cada um dos 
fatores que foi definido. A partir de agora então teremos condições de atribuir para cada cargo existente 
em nossa estrutura um número de pontos que será definido fator a fator, cargo a cargo.
O que se espera ao final dessa etapa é termos os cargos devidamente hierarquizados e coloca-
dos no organograma ou em uma tabela por grau de importância, posicionando-os, nessa avaliação, do 
maior para o menor cargo em pontos.
Ao avaliar, os membros do comitê não devem pensar na pessoa que ocupa o cargo, mas no cargo 
em si e em qual é o grau de importância desse cargo para a empresa. Essa avaliação através da definição 
de pontos em cada fator de avaliação do manual alimentará a Tabela Salarial, pois é através dos pontos 
obtidos na avaliação somados aos resultados da pesquisa salarial que iremos construir a Estrutura Salarial.
Finalizado o processo de avaliação dos cargos a partir do manual de avaliação e obtidos os pon-
tos ou a quantidade de pontos que vale cada cargo na empresa, é hora de iniciarmos o processo de 
Montagem da Estrutura Salarial, pois já temos dois importantes componentes: os cargos pontuados e 
o resultado da Pesquisa Salarial. O fator Experiência, por exemplo, em um manual poderia apresentar o 
seguinte:
88 | Cargos, Salários e Remuneração
Experiência
Este fator avaliará o tempo necessário para que o ocupante do cargo adquira a prática reque-
rida para o pleno desenvolvimento de suas tarefas no cargo. Deverá ser considerada apenas a ex-
periência atribuída ao exercício do cargo que está sendo avaliado, não contando a experiência em 
outros cargos.
Grau Descrição Pontos
A Até 1 mês 20
B De 2 a 3 meses 30
C De 4 a 6 meses 40
D De 7 a 12 meses 50
E De 13 a 18 meses 60
F De 19 a 24 meses 70
G De 25 a 36 meses 80
H De 37 a 60 meses 90
I Acima de 60 meses 100
Montagem da estrutura salarial
A Estrutura Salarial nada mais é do que a progressão salarial organizada em função da valorização 
de cada cargo, resultante do processo de avaliação dos cargos. A Estrutura Salarial traz o processo de 
equilíbrio externo, ou seja, os salários e os cargos da empresa estarão equilibrados, se comparados ao que 
o mercado está praticando em relação aos cargos existentes na empresa. Issoquer dizer, que do ponto 
de vista prático, os salários da empresa estarão competitivos. Dessa forma, poderá atrair os melhores 
profissionais do mercado (atração) e manter os bons profissionais (retenção).
A Estrutura Salarial pode ser montada de várias formas. No entanto, a que dá mais sustentação ao 
plano é a avaliação pelos Métodos Quantitativos, que dão mais credibilidade ao processo, pois levam 
em consideração dados numéricos e, por isso, de maior consistência, diferente dos Métodos Não Quan-
titativos, que acabam por se tornar métodos passíveis de questionamentos, já que não consideram a im-
portância relativa de cada cargo na Estrutura Salarial a partir de avaliações quantitativas ou numéricas, 
mas observações que são enquadradas no campo do subjetivismo. Como uma boa parte das Estruturas 
Salariais montadas pelas empresas em geral são baseadas no sistema de pontos – por ser um sistema 
que propõe uma maior objetividade e, portanto, aceitação–, a Estrutura Salarial apresentada será desen-
volvida nessa metodologia.
É mais uma vez na Montagem da Estrutura Salarial que entendemos o motivo pelo qual é im-
portante o conhecimento prévio de Estatística para a definição de alguns passos importantes. Por isso, 
definimos alguns termos:
89|Avaliação de cargos a partir do manual e montagem da estrutura salarial
curva de referência –:::: ao fazermos o ajustamento entre salários obtidos no mercado versus 
a quantidade de pontos obtidos na avaliação dos cargos, teremos uma equação da regressão 
entre estas duas variáveis: salários versus pontos dos cargos;
grupo –:::: nessa etapa da construção da Estrutura Salarial, os salários serão agrupados por clas-
ses na Tabela Salarial e representarão os salários que terão tratamento iguais;
salário máximo –:::: será o salário máximo do grau a ser pago para um determinado cargo;
salário mínimo –:::: será o salário mínimo do grau a ser pago para um determinado cargo;
salário médio –:::: será obtido pela média entre o salário máximo e mínimo;
amplitude da faixa:::: – será a diferença percentual entre os salários máximo e mínimo;
classe salarial –:::: são passos que o empregado deverá dar para atingir o salário máximo da 
faixa.
Curva de referência
A curva de referência na construção do Plano de Cargos e Salários de uma empresa é fundamental 
para que tornemos a estrutura salarial mais consistente e equilibrada. Ela é uma representação gráfica 
de uma situação. A partir dela poderemos chegar a uma equação, que será utilizada na montagem da 
estrutura salarial.
Essa Equação da Reta, como também é chamada, é a representação numérica do ajustamento da 
curva salarial, ou curva de referência, e que é encontrada a partir do ajustamento de duas variáveis im-
portantes, variável y representada pelos salários e a variável x que representa os pontos dos cargos.
A análise dessas duas variáveis e o ajustamento das mesmas para uma melhor representação grá-
fica dará condições de montarmos uma estrutura mais equilibrada, como também nos dará a percepção 
de como os salários se distribuem na empresa internamente e no mercado externamente. A curva de 
referência vai aparecer a partir da construção do diagrama de dispersão e trará a percepção gráfica de 
como estão se comportando os salários em relação aos pontos. Essa representação gráfica também 
pode ser feita levando em consideração o salário médio de mercado para que, no momento da constru-
ção da Tabela Salarial, os salários estejam comparados e adequados ao mercado.
Determinação do número de grupos do plano
A determinação do número de grupos de um Plano de Cargos e Salários vai depender muito 
da quantidade de cargos existente na Estrutura Organizacional que fará parte da Estrutura Salarial da 
empresa. Convém esclarecer que na construção do Plano de Cargos e Salários é muito comum obter-
mos planos para determinado Grupo Ocupacional, ou seja, nada impede de montarmos uma Estrutura 
Salarial apenas para os cargos do Grupo Ocupacional Gerencial, ou Administrativo, ou Operacional. No 
entanto, se a empresa decidir por esse caminho deve ter consciência de que poderá haver um problema 
de clima organizacional que deverá ser administrado. Por outro lado, se a empresa incluir todos os car-
gos dos Grupos Ocupacionais em seu Plano de Cargos e Salários, haverá um número maior de grupos, 
porque essa está diretamente relacionada com a quantidade de cargos existente no plano e, muitas 
vezes, poderá ocorrer a sobreposição de faixas.
90 | Cargos, Salários e Remuneração
A sobreposição de faixas está presente em um plano de cargos e salários toda vez que os salários 
de um grau superam os salários dos grupos mais elevadas na estrutura. As sobreposições de faixa são 
comuns e devem existir para compensar o desempenho superior de um empregado em relação a outro 
que está em um grau inferior. As sobreposições não devem ser muito exageradas, pois, caso existam 
muitas sobreposições, será muito difícil administrar o plano. No entanto, também é importante salientar 
que quanto menor o número de grupos de um plano de cargos e salários menor será as sobreposições. 
Esse tipo de situação, porém, não privilegia os empregados que têm desempenho melhor em relação 
aos de outros grupos do plano. Por outro lado, se houver uma sobreposição exagerada de faixas sala-
riais, a redução dos grupos possivelmente reduzirá essa sobreposição.
Existem duas maneiras para definirmos o número de grupos de um plano de cargos e salários. 
Uma delas é estabelecendo a quantidade de grupos que desejamos (nove, por exemplo). Então, pode-
mos efetuar o cálculo levando em consideração a Progressão Aritmética, Geométrica ou mesmo por 
meio da seguinte fórmula, que estabelece o Número Ideal de Grupos já considerando o número de 
cargos existentes no plano:
NIG = 1 + 3,3logn
Onde:
NIG = Número Ideal de Grupos
log = logaritmo
n = número de Cargos do Plano
Definição do intervalo de pontos por grupo na estrutura salarial
Na Montagem da Estrutura Salarial, também é importante que tenhamos em mente que será 
necessário estabelecer um intervalo para acomodar os cargos em seus devidos grupos e que de certa 
forma terão os salários iguais dentro da Estrutura Salarial. Isso ocorre porque esses cálculos levarão em 
conta que, apesar de um cargo obter uma avaliação superior em pontos em relação a outro cargo, existe 
uma diferença muito pequena nessa avaliação, que não justificaria uma diferença muito pequena entre 
os salários. Se há proximidade na avaliação entre os cargos, as tarefas, atribuições, responsabilidades, 
complexidades, entre outras coisas, também são muito próximas e, por isso, o salário não precisa ne-
cessariamente ser diferente. Isso também faz com que o plano fique mais equilibrado, pois as tarefas e 
atribuições são correlatas e têm a mesma proporção na estrutura.
Para definirmos, na Estrutura Salarial, qual será esse intervalo de pontos, devemos considerar 
quantos Grupos Salariais foram definidos anteriormente. Assim, por meio da Progressão Aritmética ou 
Geométrica faremos a seqüência que nos dará o intervalo de pontos dentro de cada Grupo Salarial. 
Sendo assim podemos utilizar:
1.ª Fórmula – Progressão Geométrica.
a
a
n
n
1
1− 
91|Avaliação de cargos a partir do manual e montagem da estrutura salarial
2.ª Fórmula – Progressão Aritmética
R = q
a a
n
n= −
−
1
1
Onde: q = razão
 an = último termo
 a1 = primeiro termo
 n = números de termos totais
Cálculo do ponto médio do grupo salarial
Encontrado o intervalo de pontos por grupo na Estrutura Salarial, teremos condições de encontrar 
o ponto médio do grupo, ou seja, o ponto médio é a localização central entre o ponto mínimo e o ponto 
máximo.
Cálculo do salário médio no ponto médio do grupo
Ao calcular o salário médio para cada grupo salarial, devemos levar em consideração o cálculo 
obtido pela representação da reta após os devidos ajustamentos efetuados para a obtenção de uma 
menor dispersão e uma maior correlação entre pontos dos cargos e o salário.Esse é o momento que, a 
partir da equação obtida nesse gráfico, substituímos o x da equação pelo ponto médio encontrado, ou 
seja, se a equação da reta for, y = ax + b, ou:
y = 0,2659x + 116,86
Onde:
y = Salário
x = Pontos
a = inclinação da curva no gráfico
b = constante que corresponde ao ponto de interseção da curva salarial com o eixo “y”.
Com isso encontramos o salário médio, ou o salário central. Faltará, então, encontrar os demais 
salários do Grupo Salarial.
Definição da amplitude da faixa
Para continuarmos na construção da Estrutura Salarial, teremos que definir a amplitude que dare-
mos à nossa estrutura. Essa amplitude será o percentual de diferença entre o menor e o maior salário do 
grupo. Nesse momento essa definição seguirá o quanto a empresa deseja que seus salários sejam mais 
ou menos atrativos, tanto em relação ao mercado quanto em relação à percepção interna e à perspecti-
va que se quer dar para os mesmos.
92 | Cargos, Salários e Remuneração
Assim, se a empresa desejar uma amplitude de 50% (se a diferença entre o menor salário e o maior 
tiver esse percentual), então, deverá partir do salário médio e calcular os percentuais intermediários que 
proporcionalmente dividem os 50% da amplitude em percentuais equilibrados entre as classes salariais. 
Dessa forma, a classe salarial será a diferença, ou faixas existentes entre um salário e o próximo salário.
Para definirmos o percentual intermediário entre a primeira faixa, a faixa média e a última faixa de 
modo que a diferença entre a primeira faixa e a última seja 50% de amplitude, extraímos a raiz quadrada 
de 50%, encontrando com isso um novo percentual, que dividido ou multiplicado pelo Salário Médio, 
definirá o primeiro e o último salário da faixa, considerando a amplitude determinada. Nesse exemplo, a 
Estrutura Salarial foi construída apenas com três faixas ou três classes: salário mínimo, médio e máximo.
Definição dos cargos nos grupos salariais
A definição dos cargos que comporão os grupos salariais é relativamente simples. Da avaliação em 
que foi definida a quantidade de pontos para o cargo, efetuamos o enquadramento dos cargos pelos 
pontos dentro do intervalo de pontos obtidos. Dessa forma, poderemos ter em cada grupo salarial na 
estrutura apenas um cargo, ou vários cargos. A tendência é que à medida que os pontos vão aumen-
tando ou, em outras palavras, que os Grupos Ocupacionais vão tendo um posicionamento superior na 
hierarquia, a tendência é que os grupos não tenham muitos cargos. Já nos Grupos Ocupacionais Admi-
nistrativos e Operacionais, por exemplo, há uma tendência maior de termos mais cargos em determina-
dos grupos salariais.
Atividades
1. A avaliação dos Cargos somente é possível
a) antes que seja feita a descrição de cargos.
b) após a montagem do manual de avaliação de cargos.
c) após a definição da Estrutura Salarial.
d) após a definição dos pontos dos cargos.
2. Curva de Referência na montagem da estrutura de cargos e salários é
a) quanto os salários devem aumentar ou diminuir.
b) a curva que os salários representam no Gráfico de Barras.
c) equilíbrio externo, ou seja, a curva dos salários de mercado em um gráfico.
d) o resultado da análise da regressão entre as variáveis salários e pontos.
93|Avaliação de cargos a partir do manual e montagem da estrutura salarial
3. Amplitude da faixa salarial é:
a) a diferença entre o salário médio de mercado e o salário médio da empresa.
b) o tempo que leva para se fazer uma pesquisa salarial e montar as faixas da tabela.
c) a diferença entre o menor salário da tabela e o maior.
d) a diferença entre o terceiro quartil e o menor salário da tabela.
Ampliando conhecimentos
O livro trará para o leitor uma visão mais ampla e mais realista dos modelos e estilos de remune-
ração estratégica, tão importante para as organizações atuais e conseqüentemente ampliará o conheci-
mento no que diz respeito à montagem e estruturação de cargos e salários.
WOOD JR., Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Remuneração Estratégica: a nova vantagem 
competitiva. São Paulo: Atlas, 1999.
Política salarial, 
enquadramentos e 
estratégias de remuneração
Política salarial: premissas básicas
Ao iniciarmos a montagem de uma estrutura de cargos e salários – apesar de todos os objeti-
vos iniciais que norteiam essa questão, como manter um bom equilíbrio interno e externo, preparar as 
empresas para a busca de novas práticas de remuneração, reduzir o turnover e o absenteísmo, dentre 
outros objetivos que se possam obter – temos também que pensar no produto final que nasce a partir 
da implantação dessa estrutura. Depois de ter tudo bem definido (o manual de avaliação, bem como os 
valores a serem pagos aos cargos dentro de determinadas faixas salariais), é preciso deixar toda a empre-
sa ciente de que todo esse trabalho inicial, após sua conclusão, será devidamente colocado em prática. 
Por isso, depois da finalização dos modelos de cargos e salários e remuneração, nasce a possibi-
lidade de implementarmos um novo manual. A montagem do manual de políticas e práticas de remu-
neração pode nascer juntamente com um possível manual de procedimentos e políticas de RH que a 
empresa adotará e que passará a ser um documento-chave na relação entre empregado e empregador. 
Para isso, precisamos ter em mente que a partir do momento em que definimos um manual de práticas 
de RH ou de políticas de remuneração teremos que cumpri-lo, pois se ele se transformou em um docu-
mento, poderá ser utilizado a favor ou contra a empresa caso houver um litígio judicial, por exemplo. 
A política salarial de uma empresa, assim que definida e devidamente anotada, divulgada e im-
plantada, abre espaço para uma série de possibilidades. Dentre elas, as questões relacionadas ao ge-
renciamento de carreiras, seja por parte do empregador ou por parte do empregado. 
96 | Cargos, Salários e Remuneração
Uma política salarial também precisa ser feita sob medida, pois cada empresa age de maneira 
diferente em suas práticas, mas caso a política seja mal divulgada ou mal definida pode gerar problemas 
internos e conflitos. O ideal é que uma boa política gere um clima de credibilidade e confiança entre 
empregado e empregadores. Para que isso ocorra, é importante que boa parte dessas políticas seja 
conduzida ou definida por um comitê que conte com a participação de níveis gerenciais e até mesmo 
de representantes dos empregados em suas definições. Às vezes pode, até mesmo, haver a participação 
do sindicato representativo de classe para que haja uma transparência ainda maior. Certamente, nin-
guém pode garantir que conflitos não existirão. No entanto, eles podem ser sensivelmente minimizados 
levando-se em conta essas questões. 
É também na definição das políticas salariais que os empregados terão ciência de que os critérios 
para evolução na carreira ou nas oportunidades terão o mesmo peso para todos. Em outras palavras, 
haverá igualdade de oportunidades dependo dos resultados alcançados pelas pessoas tanto individu-
almente quanto pelo trabalho em equipe. Nesses termos, uma política salarial bem definida pode gerar 
um forte compromisso entre pessoas de que seus resultados vão ao encontro dos resultados da empre-
sa, conquistados pelas pessoas. 
Em práticas mais evoluídas de remuneração, é comum perceber também, por exemplo, a intera-
ção e o comprometimento dos empregados com seus líderes. Uma boa política salarial, bem definida 
e estrategicamente estruturada, traz uma sensação de melhor preocupação com as pessoas e com as 
equipes, e isso certamente ajudará os líderes a conduzirem pessoas e equipes para o sucesso. 
Definindo promoções horizontais e verticais
Em uma política salarial, os salários são administrados dentro da empresa por faixas que são po-
sicionadas em uma tabela salarial. No entanto, as faixas salariais devem ser devidamente administradas 
para que a eficácia da tabela seja comprovada e, por isso, se faz necessário dentro da política salarial 
uma definição de comoe quando alguém pode ou não ser enquadrado em uma ou outra faixa salarial. 
Normalmente, definimos em política salarial duas questões relacionadas a possibilidade de promoção, 
ou o empregado recebe uma promoção vertical ou ele recebe uma promoção horizontal. 
Promoção vertical
A promoção vertical ocorre toda vez que o empregado, após ter adquirido competências e habili-
dades suficientes, conquista o direito de ser promovido a um novo cargo. Essa promoção posiciona o co-
laborador em outra faixa na tabela pertencente a outro cargo dentro da hierarquia. Em outras palavras, o 
empregado é classificado em grau superior ao que estava anteriormente. Conseqüentemente, o mesmo 
pode receber com isso uma diferença salarial por esse novo posicionamento na tabela salarial. 
Normalmente, as empresas determinam um tempo entre uma e outra promoção, ou seja, para 
o empregado receber uma nova promoção vertical, é necessário ter ficado na posição anterior por um 
período de tempo que pode variar de acordo com o que foi definido na política salarial. Podemos ainda 
ressaltar o seguinte: 
97|Política salárial, enquadramentos e estratégias de remuneração
É uma :::: maneira de evolução de carreira, pois o ocupante de um cargo adquire competências 
para assumir uma nova responsabilidade;
Deve ser evidenciado por ferramentas de avaliação do desempenho e, muitas vezes, é neces-::::
sário ter evidências em relação a aquisição de novas qualificações;
Normalmente, são aumentos maiores, pois o posicionamento na tabela salarial está vincula-::::
do a outro nível de responsabilidade e, conseqüentemente, uma hierarquia diferente, ou seja, 
mais elevada no organograma;
Normalmente, as empresas dividem o aumento em algumas vezes, caso os percentuais exce-::::
dam 25%. No entanto, isso é uma situação que depende da empresa e deve estar inserida na 
definição da política salarial;
Algumas empresas também colocam o empregado em uma espécie de período de experiên-::::
cia no novo cargo antes de conceder o aumento salarial definitivo, mas isso também deve ser 
definido na política salarial da empresa. 
Promoção horizontal
A promoção horizontal, também conhecida como promoção por mérito, é bastante utilizada pe-
las empresas, principalmente, quando não há possibilidade de promover o empregado para outro cargo 
ou posicioná-lo em grau superior na tabela salarial, mas notoriamente percebemos que houve uma evo-
lução nas competências e habilidades desse empregado. Nesses casos, se não houver nenhuma modi-
ficação no salário dele, sua motivação reduzirá, baixando, assim, sua produtividade, sendo possível até 
mesmo perdê-lo para o mercado. Se esse empregado for um empregado-chave para os resultados da 
empresa, isso será um grande problema. Por isso, a promoção horizontal é bastante utilizada nas empre-
sas que tentam, com isso, reter as pessoas talentosas. Nesse tipo de promoção, à medida que o empre-
gado vai adquirindo experiência também vai se destacando dos demais, evidenciando sua capacidade 
de atuação e de transformação de suas experiências e competências em resultados para a empresa. 
Com isso, pessoas no mesmo cargo – levando em consideração alguns pressupostos legais contidos na 
Consolidação das Leis do Trabalho e na Constituição Federal – podem receber salários diferentes sem 
causar problemas internos ou legais, mas para isso a política salarial deve estar bem clara e definida e 
o processo de avaliação dos cargos deve ter sido bem conduzido, assim como todas as situações legais 
devem ter sido bem avaliadas. Então: 
aumentos por mérito devem ser previstos no orçamento; ::::
os percentuais de aumento, nesse caso, acompanham a amplitude da faixa salarial entre as ::::
faixas e, por isso, não costumam ser muito grandes; 
utilização de ferramentas para avaliar o desempenho são requisitos básicos para aprovação de ::::
um aumento salarial por mérito.
Critérios para enquadramentos na tabela salarial
Efetuar um enquadramento salarial não é uma tarefa simples, mesmo depois da definição e con-
clusão das etapas para a construção da estrutura de cargos e salários e da definição das políticas sala-
98 | Cargos, Salários e Remuneração
riais. Enquadrar um empregado em um novo salário não está apenas relacionado à posição que o cargo 
ocupa no organograma ou à importância relativa desse cargo para a empresa, está relacionado também 
ao desempenho e às competências dele no cargo. É importante, portanto, que haja ferramentas efi-
cazes para que seja feita a avaliação do desempenho do empregado no cargo que ele está ocupando. 
Caso seja detectado, por meio de ferramentas eficazes de mensuração, observação e avaliação, que 
esse empregado tem desempenho superior ou adquiriu competências que o habilitam a assumir novas 
responsabilidades, então justifica-se a mudança salarial. Caso contrário, precisamos viabilizar outras fer-
ramentas ou programas para o seu aprimoramento e desenvolvimento, o que pode ser feito por meio 
de programas de treinamento e desenvolvimento. 
Muitas vezes, as empresas acabam esquecendo de fazer uma previsão anual para o desembolso 
ou geração de despesas a mais relacionadas à folha de pagamento em função de promoções por mérito 
e, por isso, acabam não efetuando as movimentações necessárias, o que acaba colocando todo o tra-
balho efetuado na montagem da estrutura de cargos e salários em risco e em descrédito por parte dos 
empregados. 
Na definição da política salarial, bem como nos critérios para as promoções, devemos levar em 
consideração algumas questões: 
Definir sempre um percentual da folha de pagamento para evolução salarial de todos os tipos ::::
no orçamento anual.
No planejamento estratégico das empresas, conduzidos anualmente, é o momento de entender 
quais caminhos a empresa deseja percorrer ao longo de um determinado período. Nesse momento, são 
definidos muitos parâmetros como quanto a empresa quer lucrar em um determinado período, quantos 
clientes deseja conquistar, qual será o índice de rentabilidade, qual será o volume de faturamento, quanto 
deseja produzir em termos de produtos e serviços em determinado tempo, entre muitos outros parâme-
tros. No entanto, para conquistar todos esses desejos, é preciso contar com as pessoas que já trabalham na 
empresa. Por tudo isso, é essencial prever nos orçamentos anuais da empresa uma parcela que represente 
quanto será utilizado para reconhecer desempenhos superiores, atualizar os salários frente à concorrência 
ou às práticas utilizadas de mercado, quanto dispor para promoções por mérito, programas de treinamento 
dentre outras questões relacionadas às pessoas. Notamos, assim, que a área de Recursos Humanos exerce 
papel fundamental e deve ter sua presença e posição assumida nesse momento, pois, caso isso não ocorra 
e não haja uma definição orçamentária, possivelmente nada poderá ser feito pelas pessoas que oferecem 
bons resultados. Conseqüentemente, o sistema de cargos e salários será um fracasso. 
Definir os prazos para revisão salarial por meio de pesquisas de mercado e revisão das classifi-::::
cações internas.
Todo sistema salarial, por melhor e mais abrangente que possa parecer, está sujeito à volatilidade 
do mercado. Isso quer dizer que se o mundo muda, as empresas mudam e as pessoas mudam. O tempo 
dessa mudança, então, deve ser sempre acompanhado. As práticas de Recursos Humanos que valem 
hoje para uma empresa podem não fazer sentido algum amanhã ou no próximo mês. Por isso, atenção 
é palavra de ordem nas práticas de Recursos Humanos. Com isso, todas as premissas de uma política 
salarial devem ser revisadas sempre que percebermos que há algo novo acontecendo no mercado e que 
as práticas atuais não estão mais funcionando adequadamente. 
Definir prioridades em relação ao que corrigir primeiro.::::
99|Política salárial, enquadramentos e estratégias de remuneração
Ao final de todo o trabalho efetuado na montagem da estrutura de cargos e salários, é comum 
percebermos que há um problema generalizado na empresaquando o assunto é salário. Percebemos, 
depois de toda a montagem da estrutura, principalmente após as pesquisas salariais, que muitos cargos, 
senão todos, estão em média 10%, 15%, 20% ou mais abaixo do mercado externo. Em outras palavras, 
as outras empresas no mercado estão pagando salários muito acima do que os da empresa que efetuou 
a pesquisa salarial. 
Nesse momento, algumas decisões que serão tomadas deverão levar em conta quais cargos são 
prioritários para manter a estrutura da empresa funcionando adequadamente, ou quais os cargos que, 
caso haja alguma perda, podem colocar os resultados da empresa em risco. A partir dessa análise, 
pode-se priorizar o que será feito em primeiro lugar, em que tempo será feito, quais serão os salários 
dos demais cargos revisados, e assim sucessivamente. 
Definir ferramentas a serem utilizadas para avaliação do desempenho individual ou de equipes.::::
Como um dos critérios a ser definido para um aumento de salário por mérito ou por promoção 
é fazer um julgamento do ocupante do cargo em relação ao seu desempenho individual, então é claro 
que para que isso seja feito da melhor forma possível, é necessário que haja ferramentas adequadas para 
essa análise. No entanto, nada garante que as avaliações serão as mais perfeitas, pois ainda dependemos 
do ser humano nesse processo. Nesse aspecto, o desenvolvimento das lideranças é essencial para a con-
dução dos processos de maneira clara e transparente. Dessa forma, o estabelecimento de instrumentos 
mais adequados para o desenvolvimento desses julgamentos é extremamente importante.
Adequando os salários
Os enquadramentos salariais também podem acontecer sem que haja uma promoção ou aumen-
to por mérito. Os casos mais comuns são os de adequação salarial em função de uma definição legal, 
governamental, de organização de classes (sindicatos) ou mesmo em função da política salarial.
Adequação em função de definições legais
A adequação salarial, também chamada de reajuste, por não se tratar de um aumento propria-
mente dito, está relacionada às alterações e atualizações feitas no salário de acordo com determinações 
legais, seja por ajustes anuais, por reposição de perdas salariais, por motivo de inflação (definido pelo 
governo, de alguma forma, servindo não só para uma empresa, mas para as empresas de um modo 
geral). Pode também ser definido um reajuste salarial em função de um acordo coletivo de trabalho, 
feito com os representantes das classes de trabalhadores, sindicatos ou órgãos representativos da cate-
goria ou órgãos por eles equiparados e, finalmente, por alguma situação específica colocada na política 
salarial. Nesses casos, toda a tabela salarial deve ser corrigida em todas as suas faixas de acordo com o 
percentual que foi definido. 
100 | Cargos, Salários e Remuneração
Reclassificação de cargos
A reclassificação de cargos é muito comum nas políticas salariais. Ocorre toda vez que nota-se 
que houve uma mudança nas tarefas e atribuições de um determinado cargo. Essa observação, normal-
mente, é feita pelas lideranças que reportam suas percepções à área de Recursos Humanos, que fará, a 
partir disso, uma nova abordagem desde o início do processo, ou seja, descrição de cargos, avaliação e 
classificação, definição dos pontos do cargo até o reposicionamento do cargo na tabela salarial.
Reajuste de mercado
Os reajustes de mercado ocorrem toda vez que temos um equilíbrio interno adequado, mas ao se 
efetuar uma nova pesquisa salarial descobre-se que há uma diferença, ou seja, os salários da empresa 
voltaram a ficar abaixo da média de mercado e necessitam ser reajustados a esses níveis. 
Nesse caso, retomamos todo o trabalho a partir da reconstrução das faixas salariais, fazendo a revi-
são do diagrama de dispersão, correlação entre os pontos dos cargos e os valores dos salários. Obtemos, 
assim, uma nova curva salarial e, conseqüentemente, uma nova equação da reta. De posse dessa nova 
equação da reta, recalculamos a tabela salarial, agora com as novas informações. Naturalmente, teremos 
novos valores de salários para cada um dos cargos em cada uma das faixas da tabela salarial. No entanto, 
devemos observar as diferenças encontradas. 
Normalmente, apenas reajustamos os salários dos cargos que estiverem com uma diferença supe-
rior a 5% em relação ao mercado. Isso, entretanto, depende do critério estabelecido na política salarial, 
uma vez que os limites colocados aqui são apenas para ilustrar o que realmente seria relevante. Uma 
empresa pode simplesmente estabelecer que somente salários com diferenças superiores a 10% ou 15% 
serão revisados, ou que somente um ou outro grupo de cargos serão revisados, ou seja, depende do que 
a empresa julgar mais relevante para ela no momento. 
Modelos de remuneração estratégica
É muito comum as empresas implantarem sistemas de remuneração considerados estratégicos 
ou novas práticas sem que haja uma estrutura formal ou básica de remuneração. A preocupação é que 
se uma empresa não estabelece critérios transparentes em sua estrutura básica de remuneração – se há 
um desequilíbrio interno muito grande ou um desequilíbrio externo considerável – talvez as práticas 
modernas e mais estratégicas não tenham seu objetivo totalmente alcançado. Corre-se o risco de remu-
nerar apenas pelo modismo ou pela imposição de órgãos governamentais ou sindicatos de classe. 
Um bom modelo de remuneração estratégica é aquele que é implantado e que se autofinancia. 
Em outras palavras, o resultado alcançado foi tão bom que o valor direcionado para o pagamento da 
prática de remuneração saiu do próprio resultado atingido. 
Os modelos de remuneração estratégica somente obterão sucesso caso estejam focados em seus 
principais objetivos. Esses sistemas devem, então, ter foco em objetivos de curto, médio e longo prazo, 
pois nenhum tipo de resultado acontece em apenas um desses prazos e para cada um deles existe uma 
estratégia específica de remuneração a ser definida. 
101|Política salárial, enquadramentos e estratégias de remuneração
Outro fator relevante sobre a remuneração estratégica está relacionado aos níveis organizacio-
nais. Isso quer dizer que, na implantação de um sistema funcional de cargos e salários, é importante que 
todos os aspectos sejam bem observados para que na prática não seja feita uma confusão muito grande 
em relação a implantação de uma remuneração estratégica, afinal não dá para implantar modelos mais 
evoluídos de remuneração caso a estrutura básica não tenha sido conduzida adequadamente. Por outro 
lado, um modelo de remuneração estratégica pode ser definido ou implementado para diferentes níveis 
ou áreas de atuação dentro de uma empresa, pois podem requerer níveis diferentes de remuneração 
por apresentar resultados e contribuições diferentes para as empresas. 
Normalmente, o sistema de remuneração das pessoas em uma empresa está dividia em três pon-
tos: remuneração fixa, variável e indireta. 
Remuneração fixa
A remuneração fixa é aquela definida por contrato e representada pelo salário base de uma pes-
soa. É o que se paga para um determinado cargo na estrutura organizacional, levando em consideração 
requisitos para a ocupação dos cargos. 
Remuneração variável
Na remuneração variável a pessoa é remunerada em função de sua contribuição para o resultado 
da empresa e para a continuidade do negócio. São os valores pagos que representam uma parcela, 
normalmente vinculada ao salário fixo, e que podem acontecer ou não, dependendo da circunstância, 
resultados das empresas e desempenho dos empregados (ou a conjunção desses dois). Podem também 
levar em conta as competências, habilidades e talento dos ocupantes do cargo. Temos uma série de 
possibilidades que estão dividas em duas situações: 
Incentivos de curto prazo (ICP):::: – são pagamentos feitos em um intervalo não muito superior 
a 12 meses, utilizados para aumentar a satisfação do trabalhador de uma maneira mais rápida 
e, com isso, sua contribuição para o resultado mais imediatode que a empresa necessita. Nor-
malmente, são utilizados para essas práticas de remuneração bônus, participação nos lucros 
e resultados (PLR), planos de incentivo, remuneração por habilidade e competência, entre ou-
tros. 
Incentivos de Longo Prazo (ILP):::: – são pagamentos efetuados em um intervalo de tempo 
maior, superior a 12 meses, utilizados para incentivar o empregado a conquistar resultados que 
se concretizam também em um tempo maior e, por isso, seus valores podem ser mais atrativos. 
Normalmente, são utilizados para essas práticas de remuneração, stock options, bônus diferido, 
previdência privada. 
Remuneração indireta
A remuneração indireta pode ser representada por pacotes de benefícios que não estão direta-
mente vinculados ao salário fixo ou variável, mas que compõem a remuneração total. Podem ser be-
102 | Cargos, Salários e Remuneração
nefícios do tipo flexível ou definido. Os tipos mais comuns de remuneração indireta são: transporte, 
alimentação, refeição, assistência médica ou odontológica, entre outros. 
Participação nos lucros e resultados (PLR)
A participação nos lucros e resultados é uma das alternativas da remuneração variável, conside-
rada uma estratégia de remuneração de curto prazo, uma vez que seu pagamento está vinculado aos 
resultados anuais das empresas.
A participação nos lucros e resultados é o uso inteligente da forma de recompensar por meio da 
busca de resultados, presente nas organizações que atuam em um mercado globalizado e competitivo. 
Muitas empresas adotam esse tipo de remuneração por ela ter se tornado lei e, como tal, também trouxe 
para as empresas uma forma de incentivo fiscal, eliminando a carga de encargos sociais que a empresa 
deveria pagar caso os valores fossem disponibilizados como salário. 
Na prática, o PLR é bastante utilizado pelas empresas. No entanto, algumas delas não tem obser-
vado alguns requisitos fundamentais. O PLR somente será entendido como tal caso atenda alguns pres-
supostos da Lei 10.101/2000, que deu origem ao programa. As considerações mais relevantes são:
Não define :::: valores, períodos ou formas. Cada empresa negocia dentro da sua realidade, defi-
nindo indicadores de resultados que sejam autênticos, possam ser mensurados e verificados. 
Normalmente, são utilizados documentos legais para verificar a veracidade das informações 
em uma possível fiscalização, como indicadores vinculados ao balanço patrimonial;
Sugere o estabelecimento de :::: programa de metas atreladas à produtividade ou lucratividade da 
empresa, mas que sejam estabelecidas metas claras, objetivas e, principalmente, que possam 
ser medidas. Nesse aspecto, quanto mais objetivas forem as metas, mais fácil e fiel será o pro-
grama;
Isenta a empresa de :::: encargos trabalhistas. A empresa obtém benefícios com a adoção do pro-
grama, não pagando nenhum encargo trabalhista em função do montante pago nesse progra-
ma. No entanto, todos os aspectos da lei devem ser observados;
Obriga a existência de uma :::: comissão legitimamente eleita pelos empregados para acompa-
nhamento das definições, indicadores e resultados alcançados; 
Pagamentos – máximo duas por ano (semestralidade). Esse é um aspecto da lei que aplica ::::
o princípio da habitualidade para desvincular o pagamento do salário base, ou seja, há um 
 período estabelecido na lei para que não haja essa vinculação com o salário;
Requer a participação e homologação do :::: sindicato. O PLR é um acordo e, para tanto, deve ser 
estabelecido um contrato registrado e assinado entre as partes. No caso, o sindicato das ca-
tegorias deve representar os empregados nesse contrato, registrando-o e arquivando-o para 
posterior apresentação à fiscalização.
Campanhas de incentivo
Um programa de incentivos é uma ação planejada e orientada para motivar equipes de vendas, 
distribuidores, revendedores, serviços de pós-venda, assistência técnica, controle de qualidade, atendi-
103|Política salárial, enquadramentos e estratégias de remuneração
mento ao cliente, enfim, todo e qualquer segmento produtivo da empresa, oferecendo recompensa e 
prêmios fortemente desejados. Sendo assim, o programa de incentivos deve ser idealizado por meio de 
uma campanha criativa e com alto poder de divulgação, oferecendo prêmios diferenciados e efetiva-
mente cobiçados por seus participantes, que serão entregues aos profissionais que mais se destacarem 
no alcance das metas estipuladas.
Uma característica positiva dos programas de incentivo é a auto-sustentabilidade, ou seja, não ge-
ram ônus para a empresa. Os custos com os prêmios costumam girar em torno de 10% sobre os ganhos 
adicionais alcançados, deixando uma boa margem positiva.
Normalmente, com os programas de incentivos, busca-se incrementar vendas, antecipar receitas, 
reduzir estoques, lançar novos produtos, aumentar o nível de satisfação de clientes, recuperar cobran-
ças atrasadas, aumentar satisfação funcional, diminuir custos, aumentar produtividade, manter clientes, 
aperfeiçoar a assistência técnica e o desenvolvimento de produtos, entre outros.
Uma campanha de incentivos deve considerar: 
regras claras e objetivas por meio de um regulamento interno amplamente divulgado;::::
público-alvo definido de acordo com o objetivo da campanha;::::
prazo predeterminado – normalmente uma campanha pode ter no máximo 12 meses de vali-::::
dade; 
a remuneração deve ser paga por prêmios, viagens, produtos, sendo que o dinheiro não deve ::::
representar um montante muito alto e que seja desproporcional ao salário recebido pelo par-
ticipante; 
deve haver adesão escrita por parte dos participantes da campanha; ::::
se possível, os participantes devem incluir outras pessoas que não tenham vínculo empregatício ::::
com a empresa, como clientes, fornecedores, parceiros, entre outros. 
Remuneração por competências
Está bem certo que alguns estilos ou formas de remuneração já não são tão eficazes como no 
passado. Talvez porque antes as empresas estavam muito mais preocupadas em corrigir ou controlar o 
comportamento dos funcionários do que aumentar seu desempenho no trabalho do dia-a-dia. Formas 
de remuneração como por tempo de casa, assiduidade, pontualidade e dedicação, entre outras, estão 
em fim de carreira por não garantir que a empresa tenha melhor resultado com essas práticas de remu-
neração. Por outro lado, o modelo que tomou mais corpo nos últimos anos, talvez a partir da década de 
1980, foram os modelos voltados mais para a diferenciação dos funcionários pela real contribuição que 
cada um dava ao negócio que para a remuneração. Esses modelos, baseados em competências, foram 
logo sendo utilizados com aqueles que podiam melhor desempenhar suas funções ou diferenciar-se 
pela maneira de agir e tornar suas práticas no trabalho mais robustas e eficazes. É uma melhor remune-
ração por sua diferenciada contribuição à empresa. 
Obviamente, a era em que as empresas se viam, a de aumento contínuo de produtividade e com-
petitividade, tinha que ser deslocada para aqueles que melhor ajudassem essas empresas a atingir seu 
nível de excelência, o que foi feito a partir da análise das competências determinantes ao bom desem-
penho. 
104 | Cargos, Salários e Remuneração
Texto complementar
Participação nos resultados ou lucros: uma alternativa para maximizar a 
eficácia organizacional
Novas formas de remuneração ganham espaço nas empresas e 
contribuem para melhores resultados
(CLARO, 2002)
O desafio de se manterem competitivas em um mercado globalizado força as empresas a de-
senvolverem novas formas de gerenciar o negócio e de administrar as pessoas que nelas trabalham. 
O advento de novos métodos de trabalho e a valorização do capital intelectual exigem tecnologias 
de gestão mais adequadas para a obtenção dos resultados almejados. Aborda-se aqui uma das 
ferramentas consideradas pelos autores contemporâneos como fundamentais para a obtenção do 
comprometimento por parte dos empregados: o sistema de remuneração por resultados. [...]
Objetivosda remuneração por resultados ou lucros
A grande maioria das empresas remunera seus funcionários com base apenas nos cargos, ou 
seja, nas atividades realizadas. O problema maior da remuneração por cargos é que ela não diferen-
cia adequadamente o desempenho individual. A razão mais relevante que leva à adoção da remu-
neração por resultados ou por lucro é o estabelecimento de um vínculo direto entre a recompensa 
recebida pelo trabalhador e o esforço realizado por ele para conseguir o resultado definido pela 
empresa. Por isso, quanto mais transparente for esse vínculo, melhor para o sistema e melhor para 
o empregado. Ao se implantar um sistema de remuneração por resultados ou por lucro, os empre-
sários têm basicamente três objetivos:
a) Estabelecer um vínculo do desempenho com a recompensa;
b) Compartilhar os bons e os maus resultados operacionais da empresa;
c) Transformar custo fixo em custo variável. As vantagens são muitas: 
Reforço de uma cultura participativa e do trabalho em equipe; ::::
Melhoria da coordenação do trabalho; ::::
Desenvolvimento de visão mais abrangente do negócio e dos sistemas; ::::
Ênfase em melhoria da qualidade e na redução de custos; ::::
Incentivo à busca de inovações de produtos, processos e gestão; ::::
Redução da resistência a mudanças; ::::
Aumento da pressão dos funcionário:::: s por sistemas de gestão mais eficazes.
105|Política salárial, enquadramentos e estratégias de remuneração
Na construção do sistema de remuneração por resultado ou por lucro, deverão ser definidos 
indicadores e metas de desempenho convergentes com as diretrizes e objetivos estratégicos da 
empresa. É necessário que os empregados tenham completo entendimento desses objetivos or-
ganizacionais e que as metas estejam claras e sejam adequadas e factíveis, pois poderá ocorrer a 
desmotivação dos empregados quando perceberem que não conseguirão atingi-las. [...]
Fatores de sucesso
Há sete fatores essenciais para o sucesso de um plano de participação nos resultados ou 
lucros. São eles:
1. Orientação estratégica clara;
2. Flexibilidade;
3. Metas factíveis (garantia de que os objetivos almejados estão ao alcance dos empregados);
4. Avaliação contínua;
5. Respeito à diversidade (níveis hierárquicos, funções, unidades de negócios, entre outros);
6. Separação explícita entre remuneração fixa e variável;
7. Simplicidade (metodologias e fórmulas complicadas levam os empregados à desconfiança 
do plano).
Atividades
1. A definição de uma política salarial é importante, pois:
a) define regras relacionadas ao processo do encarreiramento dos empregados na empresas.
b) estabelece parâmetros para contratação de pessoas com talento para a organização.
c) é um passo fundamental para divulgar e aplicar as definições criadas anteriormente.
d) não é feita a partir de uma manual de políticas, mas a partir de um manual de procedimentos. 
2. A promoção vertical pode ser mais bem definida como:
a) promoção que ocorre quando o empregado assume uma nova responsabilidade na hierarquia 
da empresa.
b) promoção quando o empregado passa a ter mais competências na função que exerce e por 
isso recebe um aumento de salário.
c) promoção que acaba sendo incorporada ao salário por aquisição de habilidades e compe-
tências no mesmo cargo.
d) promoção por tempo no mesmo cargo.
106 | Cargos, Salários e Remuneração
3. Nos enquadramentos salariais, é importante que a empresa pense:
a) em quais empregados estão com mais tempo sem ter um aumento salarial e, por isso, precisam 
recebê-lo.
b) assumir um valor no planejamento anual para esse fim, ou seja, deve ser definido um percentual 
da folha de pagamento para os possíveis reajustes salariais.
c) levar em consideração os empregados que tem formação superior e, por isso, podem assumir 
novas funções na empresa.
d) quanto tempo falta para a aposentadoria do empregado.
Ampliando conhecimentos
HIPOLITO, José Antônio Monteiro. Administração Salarial: a remuneração por competências 
como diferencial competitivo. São Paulo: Atlas, 2001.
Gabarito
Conceitos básicos para iniciar uma estrutura de remuneração
1. B
2. C
3. C
Princípios gerais para a montagem da estrutura de cargos e salários
1. D
2. A
3. D
Etapas para a montagem da estrutura de cargos e salários
1. C
2. B
3. C
Divulgação do projeto e introdução à descrição de cargos
1. C
2. B
3. D
108 | Cargos, Salários e Remuneração
Descrição e especificação dos cargos
1. A
2. C
3. B
Avaliação e classificação dos cargos
1. C
2. B
3. C
Métodos quantitativos de avaliação de cargos
1. B
2. B
3. D
Métodos sistêmicos e introdução à pesquisa salarial
1. B
2. C
3. B
Avaliação de cargos a partir do manual e montagem da estrutura salarial
1. B
2. D
3. C
Política salarial, enquadramentos e estratégias de remuneração
1. C
2. A
3. B
Referências
BRUNI, Adriano Leal. Estatística Aplicada a Gestão Empresarial. São Paulo: Atlas, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Empresa. São Paulo: Atlas, 1996.
CLARO, Maria Alice de Moura e. Participação nos Resultados ou Lucros: uma alternativa para maximi-
zar a eficácia organizacional. FAE BUSINESS, Curitiba, n.2, p. 41–43, jun. 2002.
BRASIL. Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, Título IV - Do Contrato Individual de Trabalho, Cap. II - 
Da Remuneração, art. 457 a 467.
DAVIS, Keith. Organizational Behavior: a book of readings. New York: McGraw-Hill, 1974.
FAGUNDES, Mário. Descrevendo Cargos Gerenciais. Disponível em: <www.catho.com.br/salario/arti-
gos_ger.phtml?it_acao=ver&artigo=Descrevendo_Cargos_Gerenciais>. Acesso em: 26 out. 2007.
FERREIRA, Ademir A.; REIS, Ana Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel. Gestão Empresarial: de Taylor aos nos-
sos dias. São Paulo. Thomson Pioneira, 1997.
LEVINE, David M.; BERESON, Mark L. Estatística: teoria e aplicações. São Paulo: LTC, 2000.
MILLENNIUM RH. Sistemas de Remuneração Estão Cada Vez Mais Estratégicos e Sofisticados. Dis-
ponível em: <www.millenniumrh.com.br/estudos/remuneracao/>. Acesso em: 06 nov. 2007.
OLIVEIRA, Aristeu de. Manual de Descrição de Cargos e Salários. São Paulo: Atlas, 2007.
PASCHOAL, Luiz. Administração de Cargos e Salários. São Paulo: Qualitymark, 2007.
PEROSSI, Sebastião Augusto. Os Pilares da Remuneração. Disponível em: <www.rh.com.br/ler.php?cod 
=4418&org=2>. Acesso em: 10 out. 2007.
PONTES, Benedito R. Administração de Cargos e Salários. São Paulo: LTR, 200o.
RESENDE, Ênio. Cargos, Salários e Carreira. São Paulo: Summus, 1991.
RYNALDO, Fernandez; CORSEUIL, Carlos Henrique. Estrutura Salarial: aspectos conceituais e novos 
resultados para o Brasil. São Paulo: IPEA, 2002.
Anotações