Cargos, Salários e Remuneração

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Cargos, Salários e 
Remuneração
Autor
José de Oliveira Franco
1.ª edição
© 2008 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor 
dos direitos autorais.
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IESDE Brasil S.A.
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www.iesde.com.br
Franco, José de Oliveira.
Cargos, Salários e Remuneração./José de Oliveira Franco. — 
Curitiba: IESDE Brasil S.A., 2008.
112 p.
ISBN: 978-85-7638-800-5
1.Salários – Administração. 2. Cargos – Administração 3. Tra-
balho – Avaliação. 4. Cargos e salários 5. Administração de pes-
soal. I.Título.
CDD 658.32
F825
Sumário
Conceitos básicos para iniciar uma estrutura de remuneração | 7
Introdução: salário e remuneração | 7
Diferenças entre era industrial e era do conhecimento | 8
Modelos tradicionais versus modelos estratégicos de remuneração | 10
Principais objetivos para a construção de um modelo de remuneração | 11
Princípios gerais para a montagem da estrutura de cargos e salários | 17
Conceito e filosofia | 17
Estrutura funcional e objetivos | 18
Organograma | 19
As etapas para a construção do Plano de Cargos e Salários (PCS) | 25
Cargo e função | 25
Etapas | 26
A definição do comitê | 28
As principais etapas (básicas) paraa montagem da estrutura de cargos e salários | 28
Divulgação do projeto e introdução à descrição de cargos | 33
O que divulgar? | 34
O envolvimento das pessoas na descrição de cargos | 34
Coleta de dados para a etapa da descrição de cargo | 34
Modelo de questionário para a coleta de dados | 38
Descrição e especificação dos cargos | 45
Diferenças entre descrição e especificação | 45
Algumas noções sobre tarefas e atribuições | 46
Regras e características importantes da descrição de cargos | 46
Elaboração de descrições sucintas | 47
Descrevendo as tarefas ou responsabilidades do cargo | 47
Formulário de descrição de cargos | 48
Para que podemos utilizar as descrições de cargos? | 49
Desdobramentos da descrição de cargos | 50
Avaliação e classificação dos cargos | 53
Avaliando os cargos a partir do comitê | 53
Conceitos a serem considerados no processo de avaliação e classificação de cargos | 54
Áreas para avaliação dos cargos | 55
Informações necessárias para a avaliação de cargos | 56
Métodos de avaliação de cargos | 56
Métodos quantitativos de avaliação de cargos | 65
Métodos quantitativos: sistema de pontos | 66
Métodos quantitativos: sistema de comparação por fatores | 73
Métodos sistêmicos e introdução à pesquisa | 75
Métodos sistêmicos | 75
Pesquisa salarial | 76
Conceitos básicos de estatísticas para a pesquisa salarial | 80
Indicadores estatísticos importantes e medidas de localização | 80
Medidas de variação | 82
Distribuições bivariáveis | 83
Avaliação de cargos a partir do manual e montagem da estrutura salarial | 87
Montagem da estrutura salarial | 88
Política salarial, enquadramentos e estratégias de remuneração | 95
Política salarial: premissas básicas | 95
Definindo promoções horizontais e verticais | 96
Critérios para enquadramentos na tabela salarial | 97
Adequando os salários | 99
Reclassificação de cargos | 100
Modelos de remuneração estratégica | 100
Gabarito | 107
Referências | 109
Anotações | 111
O curso de Cargos, Salários e Remuneração tem como objetivo colocar 
o aluno em contato com as principais etapas da construção de uma 
estrutura de cargos e salários. 
Cada capítulo traz de forma geral as etapas da construção do plano de 
cargos e salários, com explicações detalhadas e colocando ao aluno 
algumas situações para reflexão. Ao mesmo tempo, traz também uma 
análise conceitual logo nos primeiros capítulos sobre o tema. 
O livro é um exercício prático e referencial no processo de implantação de 
um projeto de remuneração, pois ensinará ao aluno conceitos básicos, 
incluindo os de estatísticas e exercícios matemáticos, que são essenciais 
na construção do plano. O aluno terá também, logo no primeiro 
capítulo, noções das principais diferenças que existem entre salário 
e remuneração, confusão que normalmente se faz no senso comum, 
mas que no final do curso trará ao aluno grande riqueza de conceitos, 
essenciais na formação de um gestor da área de Recursos Humanos e 
que certamente fará diferença na vida profissional de cada um. 
Como já foi mencionado, cada capítulo deste livro está estruturado 
de maneira a ser um referencial para cada etapa da construção da 
estrutura de cargos e salários, pois a cada capítulo um tema específico 
das etapas da construção do modelo é apresentado ao aluno. Com isso, 
a utilização no seu dia-a-dia pode ser de grande valia e servirá como 
referência quando de seus trabalhos para esse fim. 
José de Oliveira Franco
Conceitos básicos para 
iniciar uma estrutura de 
remuneração
José de Oliveira Franco*
Introdução: salário e remuneração
Para quem já trabalha na área de Recursos Humanos, os termos salário e remuneração são comuns 
e usados de tal maneira que o seu entendimento se torna até automático. Por outro lado, para quem não 
é do ramo, a diferença pode não ser tão notória assim. No entanto, é essencial que para nossos estudos 
nessa área saibamos exatamente qual é a diferença entre um termo e o outro, pois certamente a dife-
rença também existe em sua forma prática. Por exemplo: você deve ajustar o salário ou a remuneração? 
Uma tabela salarial é construída considerando o salário ou a remuneração? Isso faz uma enorme diferen-
ça se considerarmos que, proporcionalmente, um, na maioria das vezes, é maior que o outro. 
Para pensarmos nessa questão, é importante conhecer a etimologia (origem da palavra) e a defi-
nição desses termos: 
Salário = salarium
Origem latina e que deriva do sal. Na época dos romanos, costumava-se pagar seus servidores com sal.
Remuneração = remuneratio
Origem latina: o re vem de reciprocidade e muneror vem de recompensar.
* Pós-graduado em Administração de Recursos Humanos pela Universidade Paulista (Unip). MBA Executivo pela FAAP e New Mexico University 
– EUA. Graduado em Psicologia pela Unip. Mais de 20 anos de experiência na área de RH, exercendo cargo de Gerente de RH em empresas de 
Médio e Grande Porte. Desenvolveu projetos de Remuneração, Avaliação de Desempenho, Competências, Treinamento e Desenvolvimento. 
Professor universitário, consultor e palestrante nessas áreas.
8 | Cargos, Salários e Remuneração
Já na CLT (Consolidação das Leis do Trabalho), atualmente temos: 
Salário = é a retribuição de um serviço prestado pelo empregado por força de um contrato de trabalho.
Remuneração = é a somatória de todos os itens que compõem o seu pagamento. 
Dessa forma, é essencial perceber que quando falamos de salário devemos pensar em algo que 
é oferecido contratualmente em contraprestação a um serviço. Esse termo muda bastante a maneira de 
enxergarmos a diferença entre salário e remuneração. 
A remuneração, para ser estabelecida, independe de um contrato formal, pois funciona, de certa 
forma, como uma recompensa por um serviço prestado e que, quando somada ao salário, resulta na re-
muneração. Portanto, salário é aquilo que recebemos por força de contrato e remuneração é a soma de 
parcelas que ganhamos e que, ao serem somadas ao salário contratual torna-se a remuneração total. 
Exemplo: salário + gratificação + horas extras + prêmios = remuneração total.
Diferenças entre era industrial e 
era do conhecimento
Para acompanhar as mudanças que ocorrem todos os dias no mundo dos negócios, os profissio-
nais precisam estar sempre em constante mudança, tendo um perfil generalista, com conhecimentos 
mais amplos, habilidades múltiplas e competências adequadas a uma nova era. Aumentar a autonomia 
dos profissionais é uma tendência mundial, assim como envolver as pessoas em equipes de trabalho, 
comprometidas com etapas ou conjunto de tarefas.
Com uma política de Recursos Humanos adequada, é possível ter aumento de produtividade, em 
razão de uma maiorsatisfação pessoal e profissional proporcionada pelo envolvimento nos processos e 
melhoria dos mesmos, mas, para tanto, é necessário que toda essa gama de importância dada ao novo 
profissional tenha sua contrapartida, ou seja, sua recompensa. 
Atualmente, as empresas estão mais preocupadas em remunerar melhor, pois sabem que é ne-
cessário recompensar o esforço, a dedicação e o aumento de capacidade, seja ela técnica ou comporta-
mental, e é por isso também que é essencial entender a diferença entre as duas eras, a industrial e a do 
conhecimento. 
9|Conceitos básicos para iniciar uma estrutura de remuneração
Era industrial Era da informação/conhecimento
Trabalho
Reprodutibilidade Criatividade
Rigidez Flexibilidade
Divisão de tarefas Multi-disciplinaridade e multi-especialização
Liderança autoritária Liderança internacional
Individualismo Trabalho em equipe
Organização
Hierarquia vertical Redução dos níveis hierárquicos
Centralização Descentralização
Pouca autonomia para colaboradores Maior autonomia para colaboradores
Gestão 
empresarial
Foco no lucro ($)
Foco nos recursos humanos e na gestão da 
informação
Regras e normas (rigidez) Colaboração, participação
Visão de curto prazo Visão no longo prazo
Economias nacionais Globalização
Patrimônio líquido Patrimônio humano
É por essa diferença bastante relevante entre esses dois momentos da história, a era industrial e a 
era do conhecimento, que a área de Recursos Humanos conquistou um papel fundamental no processo 
de mudança e de conceitos. 
Podemos perceber que hoje o mais importante é buscar nas pessoas níveis muito maiores de 
contribuição para as empresas, pois é por esse caminho que os resultados podem aparecer com maior 
rapidez. 
Hoje, por exemplo, as pessoas querem mais autonomia para tomar decisões, e os líderes, de certa 
forma, delegam mais responsabilidades e atribuem maior importância ao papel de cada um dentro das 
empresas. Certamente, isso não se fez da noite para o dia e a globalização teve papel fundamental em 
tudo isso, pois essa mesma globalização foi fortemente influenciada pela tecnologia de informação e 
das comunicações, o que nos colocou mais próximos do resto do mundo e derrubou as fronteiras que 
separavam as pessoas. 
10 | Cargos, Salários e Remuneração
Modelos tradicionais versus 
modelos estratégicos de remuneração
Foi, então, acompanhando essas mudanças ocorridas no mundo dos negócios, que as empresas 
começaram a repensar seus modelos de remuneração, afinal, quanto maior as responsabilidades, as 
competências e os resultados obtidos, maior as chances de que uma pessoa de valor na organização 
busque outras opções, e em muitas situações a entrega desses profissionais para a concorrência passou 
a ser realidade. 
Na era industrial, o que segurava ou de certa forma fidelizava um empregado era a troca de com-
promissos, ou seja: “eu não te demito, e você é eternamente fiel a nós!”. Isso mudou radicalmente na era 
do conhecimento, ou seja, ninguém mais estabelece um compromissso com alguém apenas pela garan-
tia de emprego, pois essa garantia teve seu prazo de validade expirado à medida que a competitividade 
aumentou, tanto no mercado profissional quanto entre as empresas que, para sobreviverem, precisam 
das melhores cabeças. 
Com isso, tornou-se essencial o posicionamento da área de Recursos Humanos frente a essa ques-
tão. Foi, então, que surgiram muitos programas para atrair e reter talentos, ou pessoas-chave para a 
empresa. Dentre os inúmeros programas para esse fim, os sistemas de remuneração tornaram-se extre-
mamente importantes e tiveram que ser repensados em todas as suas formas. As empresas que não se 
preocuparam com isso passaram a competir em desvantagem com as demais. 
Para se pensar nessa questão, é importante dividirmos os modelos de remuneração da seguinte 
forma: 
Modelos tradicionais Modelos de remuneração estratégica
Baseados nas descrições de cargo; Combinação equilibrada de diferentes formas de remuneração.
Remuneração funcional;::::
Pacote de benefícios;::::
Remuneração por habilidades;::::
Remuneração por competências;::::
Planos privados de aposentaria;::::
Remuneração variável;::::
Participação acionária.::::
Previlegia o equilíbrio interno em detrimento do 
equilíbrio externo;
Pressupostos:
Linha de autoridade definida;::::
Atividades definidas em procedimentos escritos;::::
Responsabilidades e atribuições individuais conhe-::::
cidas e com pouca variação com o tempo.
É importante mencionar que os dois modelos se completam, pois não há como estabelecer um 
modelo de remuneração estratégica sem que tenhamos montado um modelo tradicional que leva os 
conceitos e princípios básicos do sistema. 
Abaixo, demonstramos um exemplo do avanço da remuneração variável (forma de remuneração 
estratégica), em pesquisa realizada pela Human Resource Consulting. Esse gráfico pretende mostrar que 
a tendência, hoje, é a de que a remuneração variável é um diferencial e que tem ganhado espaço se 
comparado com os valores pagos a título de salário fixo.
11|Conceitos básicos para iniciar uma estrutura de remuneração
Gráfico 1 – Avanço da remuneração variável em múltiplos salários
Presidentes
Número de salários pagos como bônus no ano.
H
um
an
 R
es
ou
rc
e 
Co
ns
ul
tin
g.
Diretores Gerentes
Concluímos, então, que não há como ter uma metodologia estratégica de remuneração sem que 
haja uma definição funcional da mesma, e que precisamos alinhar a estratégia empresarial aos objetivos. 
Em linhas gerais, precisamos trabalhar para que os empregados não recebam apenas um salário por sua 
contribuição, mas que também sejam motivados a trazerem melhores resultados através de suas com-
petências, o que pode ser reforçado por uma remuneração adicional.
Principais objetivos para a construção 
de um modelo de remuneração
Assim como modernizamos as coisas nas empresas, é necessário também que todo o sistema seja 
atualizado e modernizado. Para isso, é de fundamental importância que tenhamos bem claros os prin-
cipais objetivos que norteiam a construção de uma estrutura de cargos e salários em uma empresa e o 
que se pretende atingir, pois se o plano não der certo ou se for montado de forma errônea ou ainda se 
ele estiver perfeitamente estruturado e todos os empregados da empresa estiverem bem envolvidos, em 
nenhum dos casos poderemos recuar!
Se o plano for um sucesso, teremos que manter sua manutenção para sempre; se for um fracasso, 
dificilmente ganharemos, no futuro, credibilidade para retomar o modelo, por isso é importante que os 
objetivos para a construção desse modelo estejam bem claro para todos os envolvidos. Sendo assim, 
podemos listar, senão todos, alguns dos objetivos para uma melhor clareza; dispostos a seguir.
Equilibrar interna e externamente os cargos em relação às tarefas executadas.
Muitas vezes, em um empresa, a quantidade de cargos e nomes de cargos torna-se um tanto 
quanto exagerada, tendo em vista os tipos de tarefas que são executadas. Às vezes, percebemos tarefas 
redundantes e que normalmente são executadas por dois, três ou até mais pessoas. Tomando esse mes-
mo exemplo, também observamos que às vezes o peso da execução de uma tarefa é relativamente 
mais complexa que outra e é executada por várias pessoas em diferentes situações.Quem nunca se 
12 | Cargos, Salários e Remuneração
deparou comparando seu salário com o de outro colega que exerce, de certa forma, o mesmo trabalho 
que o seu, mas acaba tendo um salário maior? A pergunta que fica é sempre: por quê? A montagem de 
uma estrutura de cargos e salários vem tentando responder a essa pergunta ao longo dos anos para as 
empresas e também para as pessoas.
A principal preocupação quando criamos um projeto como esse é dar manutenção e responder a 
questões como essa, quando falamos de equilíbrio interno. Certamente, é preciso perceber que diferen-
ças salariais entre as pessoas são justificadas quando há uma percepção maior nos quesitos responsabi-
lidades do cargo,produtividade, conhecimentos, experiências, entre outros fatores. 
Já o equilíbrio externo é conseguido quando a empresa, além de observar as questões relaciona-
das ao equilíbrio interno, olha para outro fator importante: quanto as outras empresas, concorrentes ou 
não, estão pagando para esse mesmo cargo que eu tenho aqui na minha empresa? Além da comparação 
que muitos empregados fazem do seu salário no ambiente interno de trabalho em relação ao de outros 
colegas, eles também comparam o quanto ganham em relação a empresa X ou a empresa Y ou mesmo 
quando consultam algum jornal, algum site de empregos na internet e vêem um anúncio de emprego 
que oferece um salário maior. 
É exatamente essa comparação que faz com que as empresas se preocupem não só em equilibrar 
internamente seus cargos e salários, mas também em olhar para o ambiente externo e obter um maior 
equilíbrio frente às outras empresas e ao mercado de trabalho de um modo geral. O principal problema 
de não se ter um equilíbrio externo adequado em relação ao mercado de trabalho é que a empresa pas-
sa a ter dificuldades em encontrar profissionais qualificados que aceitem trabalhar nas condições ofere-
cidas, podendo até passar a perder esses profissionais para outras empresas, gerando, com isso, uma alta 
rotatividade na empresa. Essa situação causa desgastes, perda de competitividade, de produtividade e 
de lucratividade e faz com que o ambiente ou clima interno passe a ser negativo.
Conhecer, classificar e atualizar os cargos
Em uma estrutura formal de cargos e salários, é de fundamental importância conhecer a empresa 
e as funções exercidas por cada empregado para que se torne mais fácil a relação entre as duas partes: 
empresa e empregado. Por isso, conhecer os cargos, as atribuições e as responsabilidades é também um 
objetivo importante na implantação do projeto. 
À medida que conhecemos esses pontos, classificá-los em ordem de importância ou, em outras 
palavras, hierarquizá-los, passa a ser uma tarefa não muito difícil e isso certamente nos remeterá a atua-
lização desses cargos, sendo esse um passo fundamental para o início do equilíbrio interno e externo. 
Criar ferramentas para a implantação de outras práticas e estratégias de remuneração
O estabelecimento de uma política de cargos e salários exerce um papel determinante no desem-
penho e no resultado de uma empresa, define qual é a importância e a preocupação que a empresa dá 
ao seu potencial humano e como pode retribuir um bom trabalho executado. Com isso, a construção do 
plano de cargos e salários torna-se de fundamental importância, pois é somente a partir dele que pode-
mos pensar em outras estratégias como a implantação de um plano de carreira, planos de treinamento 
e desenvolvimento, avaliação de desempenho e outras práticas de remuneração, como programas de 
remuneração variável, participação nos lucros e resultados (PLR) (Lei 10.101/2000), remuneração por ha-
bilidades e competências, dentre outras.
13|Conceitos básicos para iniciar uma estrutura de remuneração
Redução do turnover1 e do absenteísmo2
À medida que uma empresa mantém política e prática transparentes de remuneração, com regras 
bem definidas e conhecidas por todos, naturalmente haverá uma mudança em todos os aspectos, prin-
cipalmente nos aspectos comportamentais e ligados à motivação.
Se há satisfação no trabalho, pelo menos no que diz respeito às políticas e às práticas de remu-
neração, o desejo do empregado em contribuir e estar à disposição pode ser elevado se ele perceber 
claramente que há uma recompensa para esse comportamento. 
O empregado certamente terá vontade de continuar fazendo parte dessa empresa, que proporcio-
na a ele boas práticas de gestão e, principalmente, uma perspectiva de futuro. Sendo assim, estar disponí-
vel se traduz por uma efetividade maior na frequência e no comparecimento dele ao trabalho (redução do 
absenteísmo), bem como na permanência nele (redução do turnover, ou seja, da rotatividade).
Texto complementar
1 Turnover: palavra da língua inglesa que, quando utilizada em inglês comercial, significa movimento total (de vendas e mercadoria e 
rotatividade (de pessoal). 
2 Absenteísmo: segundo o dicionário Houaiss, significa ausência de empregado ao trabalho, causada especificamente por motivo de doença 
ou dano físico ou também por falta de assiduidade habitual ou sistemática ao trabalho. 
PLR - Lei 10.101 DE 19 de novembro de 2000 
Dispõe sobre a participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa e dá outras 
providências.
Faço saber que o Presidente da República adotou a Medida Provisória 1.982-77, de 2000, que o 
Congresso Nacional aprovou, e eu, Antonio Carlos Magalhães, Presidente, para os efeitos do disposto 
no parágrafo único do art. 62 da Constituição Federal, promulgo a seguinte Lei: 
Art. 1.º Esta Lei regula a participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa como 
instrumento de integração entre o capital e o trabalho e como incentivo à produtividade, nos termos 
do art. 7.º, inciso XI, da Constituição. 
Art. 2.º A participação nos lucros ou resultados será objeto de negociação entre a empresa e seus 
empregados, mediante um dos procedimentos a seguir descritos, escolhidos pelas partes de comum 
acordo: 
I - comissão escolhida pelas partes, integrada, também, por um representante indicado pelo sindica-
to da respectiva categoria; 
II - convenção ou acordo coletivo. 
14 | Cargos, Salários e Remuneração
§1.º Dos instrumentos decorrentes da negociação deverão constar regras claras e objetivas quanto 
à fixação dos direitos substantivos da participação e das regras adjetivas, inclusive mecanismos de 
aferição das informações pertinentes ao cumprimento do acordado, periodicidade da distribuição, 
período de vigência e prazos para revisão do acordo, podendo ser considerados, entre outros, os 
seguintes critérios e condições: 
I - índices de produtividade, qualidade ou lucratividade da empresa; 
II - programas de metas, resultados e prazos, pactuados previamente. 
§2.º O instrumento de acordo celebrado será arquivado na entidade sindical dos trabalhadores. 
§3.º Não se equipara a empresa, para os fins desta Lei:
I - a pessoa física;
II - a entidade sem fins lucrativos que, cumulativamente: 
a) não distribua resultados, a qualquer título, ainda que indiretamente, a dirigentes, administrado-
res ou empresas vinculadas; 
b) aplique integralmente os seus recursos em sua atividade institucional e no País;
c) destine o seu patrimônio a entidade congênere ou ao poder público, em caso de encerramento 
de suas atividades;
d) mantenha escrituração contábil capaz de comprovar a observância dos demais requisitos deste 
inciso, e das normas fiscais, comerciais e de direito econômico que lhe sejam aplicáveis. 
Art. 3.º A participação de que trata o art. 2.º não substitui ou complementa a remuneração devida a 
qualquer empregado, nem constitui base de incidência de qualquer encargo trabalhista, não se lhe 
aplicando o princípio da habitualidade. 
§1.º Para efeito de apuração do lucro real, a pessoa jurídica poderá deduzir como despesa operacio-
nal às participações atribuídas aos empregados nos lucros ou resultados, nos termos da presente 
Lei, dentro do próprio exercício de sua constituição. 
§2.º É vedado o pagamento de qualquer antecipação ou distribuição de valores a título de partici-
pação nos lucros ou resultados da empresa em periodicidade inferior a um semestre civil, ou mais 
de duas vezes no mesmo ano civil. 
§3.º Todos os pagamentos efetuados em decorrência de planos de participação nos lucros ou re-
sultados, mantidos espontaneamente pela empresa, poderão ser compensados com as obrigações 
decorrentes de acordos ou convenções coletivas de trabalho atinentes à participação nos lucros ou 
resultados. 
§4.º A periodicidade semestral mínima referida no §2.º poderá ser alterada pelo Poder Executivo, 
até 31 de dezembro de 2000, em função de eventuais impactos nas receitas tributárias. 
§5.ºAs participações de que trata este artigo serão tributadas na fonte, em separado dos demais 
rendimentos recebidos no mês, como antecipação do imposto de renda devido na declaração de 
rendimentos da pessoa física, competindo à pessoa jurídica a responsabilidade pela retenção e pelo 
recolhimento do imposto. 
15|Conceitos básicos para iniciar uma estrutura de remuneração
Art. 4.º Caso a negociação visando à participação nos lucros ou resultados da empresa resulte em 
impasse, as partes poderão utilizar-se dos seguintes mecanismos de solução do litígio: 
I - mediação;
II - arbitragem de ofertas finais. 
§1.º Considera-se arbitragem de ofertas finais aquela em que o árbitro deve restringir-se a optar 
pela proposta apresentada, em caráter definitivo, por uma das partes. 
§2.º O mediador ou o árbitro será escolhido de comum acordo entre as partes. 
§3.º Firmado o compromisso arbitral, não será admitida a desistência unilateral de qualquer das 
partes. 
§4.º O laudo arbitral terá força normativa, independentemente de homologação judicial. 
Art. 5.º A participação de que trata o art. 1.º desta Lei, relativamente aos trabalhadores em empresas 
estatais, observará diretrizes específicas fixadas pelo Poder Executivo. 
Parágrafo único. Consideram-se empresas estatais as empresas públicas, sociedades de economia 
mista, suas subsidiárias e controladas e demais empresas em que a União, direta ou indiretamente, 
detenha a maioria do capital social com direito a voto. 
Art. 6.º Fica autorizado o trabalho aos domingos nas atividades do comércio em geral, observada a 
legislação municipal, nos termos do art. 30, inciso I, da Constituição.
Parágrafo único. O repouso semanal remunerado deverá coincidir, pelo menos uma vez no 
período máximo de três semanas, com o domingo, respeitadas as demais normas de proteção ao 
trabalho e outras a serem estipuladas em negociação coletiva. 
Art. 6.º - A. É permitido o trabalho em feriados nas atividades do comércio em geral, desde que au-
torizado em convenção coletiva de trabalho e observada a legislação municipal, nos termos do art. 
30, inciso I, da Constituição. 
Art. 6.º - B. As infrações ao disposto nos arts. 6o e 6o-A desta Lei serão punidas com a multa prevista 
no art. 75 da Consolidação das Leis do Trabalho, aprovada pelo Decreto-Lei n.º 5.452, de 1.º de maio 
de 1943. 
Parágrafo único. O processo de fiscalização, de autuação e de imposição de multas reger-se-á 
pelo disposto no Título VII da Consolidação das Leis do Trabalho. 
Art. 7.º Ficam convalidados os atos praticados com base na Medida Provisória 1.982-76, de 26 de 
outubro de 2000.
Art. 8.º Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação.
Congresso Nacional, em 19 de dezembro de 2000; 179.º da Independência e 112.º da República. 
Senador ANTONIO CARLOS MAGALHÃES
Presidente
16 | Cargos, Salários e Remuneração
Atividades 
1. Qual é a principal diferença entre salário e remuneração?
a) Salário é a recompensa que se recebe por um serviço prestado e remuneração é a forma 
contratural de receber essa recompensa. 
b) Salário é o valor contratual e remuneração é a soma entre o valor contratual e outros ganhos.
c) Salário é a soma de todas as parcelas que compõem a remuneração, essa é a principal dife-
rença.
d) Salário pode sofrer reajuste, remuneração não. 
2. Considerando a era industrial e a era do conhecimento, podemos afirmar que:
a) as duas não sofreram muita diferenciação ao longo do tempo.
b) na era industrial, os empregados tinham maior autonomia que na era do conhecimento. 
c) a passagem da era industrial para a era do conhecimento foi determinante para uma evolução 
e importância para a área de Recursos Humanos.
d) no nível de gestão, podemos afirmar que a era do conhecimento tem muito mais foco em 
lucratividade. 
3. Dar manutenção ao equilíbrio interno e externo significa: 
a) manter as pessoas bem informadas sobre as políticas internas e externas.
b) estabelecer critérios para promoção e evolução na carreira.
c) avaliar os cargos do ponto de vista de atribuições e responsabilidades entre outros cargos 
na em presa e pesquisar o mercado de trabalho a fim de verificar a equivalência salarial des-
ses cargos.
d) esbelecer os valores de salários baseado no mercado de trabalho.
Ampliando conhecimentos
Para saber um pouco mais sobre motivação relacionada ao trabalho, leia o capítulo 4 (Conceitos 
básicos de Motivação) da obra abaixo: 
ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice 
Hall, 2004. 
Princípios gerais para a 
montagem da estrutura 
de cargos e salários
Conceito e filosofia
A área de cargos e salários, assim como os outros departamentos dentro dos Recursos Humanos 
de uma organização, pode ser definida como um dos seus subsistemas, conforme podemos observar 
no esquema abaixo: 
Administração de 
pessoal
Cargos e salários
Treinamento e 
desenvolvimento
Recrutamento e 
seleção de pessoal
Avaliação do 
desempenho
18 | Cargos, Salários e Remuneração
Para que o subsistema de cargos e salários funcione adequadamente é de fundamental importân-
cia que os outros subsistemas trabalhem de maneira harmônica e conjunta com ele, pois são as demais 
áreas que fornecem os insumos para o bom desenvolvimento dos trabalhos nessa área e vice-versa. 
Outra questão importante para uma boa implantação de um sistema de cargos e salários é o seu 
planejamento e a maneira pela qual vai ser conduzida dentro de cada empresa. Dessa forma, é impor-
tante que, antes do início da implementação, uma vasta discussão a respeito seja proferida a fim de que 
todas as dúvidas sejam amplamente debatidas, pois nada pior que iniciar a implantação de um sistema 
como esse, que envolve uma grande quantidade de pessoas, e não se ter respostas para algumas per-
guntas. Por isso, os idealizadores do plano devem estar preparados para dar as respostas quando forem 
solicitadas. 
A preocupação central dos envolvidos na construção de uma estrutura de cargos e salários deve 
ser a determinação do valor de remuneração a ser atribuída ao profissional na execução de certo traba-
lho ou o pagamento que se fará para determinado cargo envolvido na estrutura. 
Dessa maneira, quando falamos em remunerar, não levamos em conta apenas o salário contratual, 
ou seja, aquele que faz parte do contrato, que já é reconhecido, que é fixo e com o qual o trabalhador 
conta no final de um mês de trabalho. Devemos pensar também em como podemos implementar nesse 
ganho outras parcelas para deixar os ganhos dos trabalhadores maiores em função de fatores como 
maior produtividade, maior comprometimento, maior risco e assim sucessivamente. No entanto, para 
chegar a esse nível de evolução é necessário que tenhamos em mente que precisamos garantir o míni-
mo necessário em termos de salário por meio de uma estrutura funcional adequada. 
Estrutura funcional e objetivos
Uma estrutura funcional nada mais é do que o básico, aquilo que se deve fazer antes de qualquer 
outra opção mais elaborada. Para essa estrutura funcional ser eficiente, temos que levar em conta alguns 
objetivos básicos em sua montagem, que podem ser divididos em: 
Objetivos/resultados intermediários
Descrição de cargos;::::
Avaliação dos cargos;::::
Pesquisa de mercado;::::
Estrutura salarial;::::
Políticas e normas;::::
Enquadramento do pessoal.::::
Objetivos/resultados finais
Equilíbrio interno e externo;::::
Competitividade para atrair e fixar ::::
pessoal;
Favorecer a melhoria das relações ::::
trabalhistas;
Favorecer o clima organizacional.::::
19|Princípios gerais para a montagem da estrutura de cargos e salários
É importante reforçar que para alcançarmos uma competitividade adequada, cujo objetivo é a 
conquista de bons resultados para a empresa, precisamos pensar que há condições mínimas sob dois 
pontos de vista convergentes que também devem ser levados em consideração para que o objetivo 
possa ser atingido. 
PESSOAIS
Competência
Compromisso
Motivação
DesenvolvimentoORGANIZACIONAIS
Estratégias
Valorização do RH
Clima organizacional
Lideranças
Ações integradas
Ter remuneração atrativa para que haja competitividade interna e externa não significa necessa-
riamente pagar mais, mas pagar o que é justo de acordo com a contribuição que o empregado traz para 
a empresa. 
De qualquer forma, à medida que condições mínimas para o aumento dessa competitividade se 
desenvolvem, como a aquisição de um portfólio maior de competências por parte do empregado, ou 
mesmo um maior nível de desenvolvimento do mesmo. De certa forma, aspectos da competitividade 
organizacional passam a ter maior relevância para a empresa e, sem dúvida, ela passa a ter também 
competências organizacionais mais desenvolvidas. Existindo maior contribuição ou comprometimento 
por parte do empregado, ele deverá ser recompensado. 
Organograma
Mesmo pessoas que não possuem uma vida economicamente ativa têm uma idéia do que é um 
 organograma e qual é a sua função. No entanto, vamos a algumas explicações básicas que servirão para 
entender melhor como um cargo se posiciona no organograma de uma empresa. 
Basicamente, os organogramas apresentam de forma organizada a maneira como os cargos se 
 relacionam e isso é dado pelo que chamamos de nível hierárquico. O desenho inicial de um organogra-
ma é importante na construção de um plano de cargos e salários, pois determina onde estão e onde 
estarão os cargos após a construção desse plano. 
Normalmente, um cargo pode possuir um ou mais ocupantes. O posicionamento no organogra-
ma determina qual é o nível do cargo na hierarquia, qual é o nível de subordinação ou para quem o ocu-
pante do cargo responde, quem o ocupante do cargo supervisiona ou coordena e quais são as relações 
laterais que o ocupante do cargo estabelece com os demais cargos. Vejamos um exemplo a seguir: 
20 | Cargos, Salários e Remuneração
Cargo
1
2
3
O modelo apresentado acima é o mais comum nas organizações, é o organograma matricial, 
que apresenta a hierarquia mais comum dentro das empresas. A visão inicial da empresa por meio do 
 organograma, normalmente, facilita muito o início dos trabalhos de montagem da estrutura de cargos 
e salários. Cada uma das linhas desse organograma representa uma situação específica em relação ao 
cargo e aos demais cargos na organização. 
Tipos de organograma utilizados
Clássicos:::: – o organograma clássico também é chamado de vertical. É o tipo mais comum de 
organograma, elaborado com retângulos que representam os órgãos e linhas que fazem a 
ligação hierárquica e de comunicação entre eles. 
Não-clássicos:::: – são todos os demais tipos abaixo: 
em barras:::: – são representados por intermédio de longos retângulos a partir de uma base 
vertical, onde o tamanho do retângulo é diretamente proporcional à importância da auto-
ridade que o representa.
em setores:::: (setorial, setograma) – são elaborados por meio de círculos concêntricos, os quais 
representam os diversos níveis de autoridade a partir do círculo central, onde localiza-se a 
autoridade maior da empresa.
radial:::: (solar, circular) – o seu objetivo é mostrar o macrossistema das empresas componen-
tes de um grande grupo empresarial.
lambda:::: – apresentam apenas grupos de órgãos que possuam características comuns. 
bandeira:::: – apresentam grupos de órgãos que possuem uma missão específica e bem defi-
nida na estrutura organizacional, normalmente em quatro níveis.
Organograma Linear de Responsabilidade:::: (OLR) – possui um diferenciador em relação 
aos demais organogramas, pois a sua preocupação não é apresentar o posicionamento hie-
rárquico, mas o inter-relacionamento entre diversas atividades e os responsáveis por cada 
uma delas.
21|Princípios gerais para a montagem da estrutura de cargos e salários
informativo:::: – apresenta um máximo de informações de diversas naturezas relacionadas 
com cada unidade organizacional da empresa. 
Desenho de cargos
As empresas somente começam a funcionar quando as pessoas que devem exercer um determi-
nado tipo de cargo começam a ocupar seus espaços e a exercer suas funções e são colocadas em uma 
posição no organograma. A pergunta que fazemos é: como determinamos o que um cargo irá fazer e 
por que fazemos isso? 
O desenho de cargos, ou papéis, como alguns autores também colocam, é bastante antiga. Po-
demos entender que de certa forma um cargo, muitas vezes, tem diferentes abordagens, atribuições e 
responsabilidades se compararmos uma empresa a outra. No entanto, temos que tomar cuidado, pois 
na sua essência a maioria dos cargos guarda uma semelhança ou mesmo uma característica específica 
que o define como tal. 
Dependendo de que maneira estabelecemos como um cargo fará determinada tarefa, podemos 
obter melhor resultado ou não, sendo que em algumas situações do trabalho, o mesmo pode se tornar 
monótono, repetitivo, padronizado demais e, com isso, podemos ter efeito contrário ao que se pre-
tende, que é uma boa produtividade e que poderá levar a empresa a uma melhor competitividade e, 
finalmente, a um bom resultado. 
Muitas vezes, a motivação do trabalhador está diretamente relacionada à maneira com que um 
cargo foi desenhado na empresa. Em um trabalho de linha de produção, por exemplo, temos que con-
siderar que muitas vezes a fadiga e a repetição podem ser fatores críticos e que podem prejudicar tanto 
o empregado quanto a empresa. O primeiro, em função da monotonia, riscos e fadiga propriamente 
dita, o que certamente afetará a sua produtividade. O segundo, em conseqüência do primeiro, afetará a 
produtividade e, conseqüentemente, os resultados da empresa. 
É certo que na montagem de uma estrutura de cargos e salários e, principalmente, na etapa de 
avaliação dos cargos, esses fatores devem ser levados em consideração e utilizados para determinar o 
quanto isso vale, ou o quanto isso representa no total a ser pago para aquele cargo. 
Para Chiavenato (1996, p. 22),
Desenhar um cargo significa: a) estabelecer o conjunto de tarefas que o ocupante do cargo deverá desempenhar (con-
teúdo do cargo); b) como esse conjunto de tarefas deverá ser desempenhado (métodos e processos de trabalho; c) a 
quem o ocupante do cargo deverá se reportar (responsabilidade); d) quem o ocupante do cargo deverá supervisionar 
ou dirigir (autoridade). 
O desenho de cargos, em sua essência, normalmente não é feito pela área de Recursos Humanos. 
Aqui vale ressaltar que não devemos confundir desenho de cargos com descrição de cargos, essa última 
conduzida pela área de Recursos Humanos durante a montagem de uma estrutura de cargos e salários. 
Para exemplificar essa questão relativa ao desenho de cargos, podemos fazer referência a alguns mode-
los, apresentados a seguir. 
Modelo clássico
Utilizado por engenheiros pioneiros da teoria da administração, representado principalmente por 
Frederick W. Taylor. 
22 | Cargos, Salários e Remuneração
Enquanto Taylor buscava o aumento da produtividade por meio de um melhor alinhamento entre 
a Administração e a operação, outros teóricos desse tema na época da abordagem da Administração 
Científica preocupavam-se exclusivamente com a forma com a qual poderiam melhorar a execução das 
tarefas de um cargo e passaram a adotar métodos prescritivos de trabalho utilizando-se inclusive de 
incentivos salariais para adesão dos empregados a esses métodos. 
A principal maneira para isso era, na época, o estudo de tempos e movimentos, voltado para o 
fazer, e não para o pensar. O objetivo principal desse desenho era o da superespecialização, que redu-
ziriam os custos com treinamento, simplificação e padronização das tarefas, facilitando a supervisão e a 
aplicação do princípio da linha de montagem. 
Modelo das relações humanas
Na tentativa de minimizar os problemas oriundos do desenho de cargos feito no modelo clássico 
(mecanicista e reducionista), surgiu o modelo das relações humanas, que não difere muito da aborda-
gem clássica, mas traz a possibilidade de pensar nas implicações humanas,buscando olhar mais para os 
cargos em si e em quais condições o trabalho é executado. Nesse ponto, o homem passa a ser visto não 
como uma máquina, mas como um ser que pensa e que se relaciona. 
Esse modelo permitiu que fosse estabelecido maior contato entre as pessoas no ambiente de 
trabalho e buscou desenvolver a relação entre colegas e prover o ocupante do cargo de oportunidades 
de crescimento individual. 
O conforto e as condições físicas de trabalho são pensadas nessa abordagem de forma a reduzir o 
desconforto causado pela rotina do trabalho e trazer um sentimento de maior importância naquilo que 
o empregado produz. 
Modelo de recursos humanos
No modelo de recursos humanos, há uma complexidade maior para tratar de um desenho de 
cargos adequado, pois nessa abordagem é de fundamental importância a interação entre indivíduos na 
busca de maior desempenho. 
O incentivo à criatividade e à capacidade de autodireção também é incentivada à medida que 
essas condições trazem maior satisfação para o trabalho; com isso as lideranças devem buscar também 
a contribuição individual para a melhoria do desempenho.
Comparação entre os modelos de desenho de cargos
Modelo clássico Modelo de recursos humanos
Abordagem: Engenharia Industrial Abordagem: Ciências Comportamentais
O objetivo é a redução de custos.
O objetivo é proporcionar melhores ferramentas de gestão, 
especialmente em custos e controle da força de trabalho.
O programa é imposto de cima para baixo.
O programa pertence à gerência de linha, o engenheiro é 
um consultor profissional.
D
AV
IS
, 1
97
4,
 p
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45
. A
da
pt
ad
o.
23|Princípios gerais para a montagem da estrutura de cargos e salários
O engenheiro industrial decide sobre as técnicas de 
mensuração. O gerente apenas contribui com seu 
conhecimento sobre as operações.
O gerente de linha é envolvido nas decisões diárias de o 
que medir.
O relatório de desempenho é feito pelo Departamento de 
Engenharia Industrial.
Aumento da produtividade é conseqüência de cargos 
significativos. Padrões poderão ser orientações úteis.
Padronização.
No desenho de um cargo, requisitos técnicos, objetivos 
organizacionais e motivação humana são levados em 
consideração.
O trabalhador deve adaptar-se ao cargo. O engenheiro industrial atua como consultor.
O engenheiro industrial atua como expert externo.
O modelo de desenho de cargos baseado na abordagem de Recursos Humanos deve ser pen-
sado levando em conta cinco dimensões: 
Trabalho va-
riado, diferen-
te e inovador.
Trabalho 
independente. 
O ocupante 
decide como 
fazer.
Trabalho inte-
gral, significa-
tivo, noção de 
conjunto.
Informação 
clara sobre o 
desempenho 
(feedback).
Oportunidade 
de contatos e 
amizades.
Variedade do 
Trabalho Autonomia Identidade Retroação
Relação com 
os outros
Atividades 
1. A área de Recursos Humanos pode ser dividida em alguns subsistemas. Marque os quatro 
subsistemas de RH mais comuns nas organizações:
a) Administração financeira, cargos e salários, recrutamento e seleção, administração de 
pessoal;
b) Cargos e salários, treinamento e desenvolvimento e jurídico trabalhista, administração de 
pessoal;
24 | Cargos, Salários e Remuneração
c) Cargos e salários, recrutamento e seleção e medicina e segurança do trabalho, jurídico 
trabalhista;
d) Treinamento e desenvolvimento, cargos e salários, recrutamento e seleção e administração de 
pessoal.
2. Podemos definir estrutura funcional de cargos e salários como: 
a) a estrutura básica, pois outras implementações de remuneração não podem existir 
adequadamente sem ela.
b) a estrutura que faz funcionar toda a área de cargos e salários.
c) uma estrutura padronizada por convenção e que apresenta um modelo pré-formatado de 
como deve ser a estrutura salarial.
d) uma estrutura que não necessariamente alinha objetivos pessoais com os organizacionais, 
pois o primeiro tem mais importância que o segundo.
3. O desenho de cargo é importante, pois:
a) define como deve ser o cargo do ponto de vista apenas das tarefas atribuídas a esse.
b) estuda os tempos e movimentos do trabalho executado e com isso obtém maior resultado 
para a empresa. 
c) traz para nós o entendimento da Teoria Clássica da Administração.
d) define qual é o conteúdo do cargo, os métodos e processos de trabalho, as responsabilidades 
e autoridade.
Ampliando conhecimentos
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel de recursos humanos nas organiza-
ções. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
Para aprender um pouco mais sobre estruturas organizacionais e, principalmente, conhecer os 
vários estilos e formas de organograma, consulte: 
OLIVEIRA, D. de P. Rebouças de. Sistema, Organização e Métodos. São Paulo: Atlas, 2006.
Para entender a questão do homem visto como máquina e entender um pouco mais da crítica que 
se faz ao estudo dos tempos e movimentos, assista ao filme: Tempos Modernos, C. Chaplin, 1936.
As etapas para 
a construção do Plano 
de Cargos e Salários (PCS)
Para termos uma estrutura de cargos e salários adequada e bem-estruturada, como em todos os 
outros projetos, é importante que haja um planejamento apropriado, no qual as etapas são definidas, 
os prazos são ajustados e o andamento é estabelecido em um cronograma. Afinal, esse é um projeto 
que possivelmente mudará algumas coisas na organização e, portanto, deve ser bem-organizado 
para que não haja problemas no meio do caminho e os objetivos sejam cumpridos.
No entanto, antes de entrarmos nas etapas propriamente ditas, é importante verificarmos alguns 
conceitos-chave e esclarecermos algumas dúvidas que existem, como: qual é a diferença entre cargo 
e função? O que é uma tarefa do ponto de vista conceitual? Dessa forma, vamos responder a essas 
 questões-chave para que ao longo do curso os conceitos sejam fixados. 
Cargo e função
Parece que não, mas freqüentemente usamos tanto a palavra cargo como a palavra função indis-
criminadamente. Em uma estrutura de cargos e salários, existe uma grande diferença entre esses dois 
termos. Conforme formos construindo o modelo, essas diferenças ficarão mais evidentes e passarão a 
ser automaticamente utilizadas. 
“Cargo: é o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas 
executadas e às especificações exigidas dos ocupantes.”
“Função: é o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organização.”
“Tarefa: é a atividade executada por um indivíduo na organização.”
(PONTES, 2000, p. 41-42.)
 
26 | Cargos, Salários e Remuneração
Podemos dizer que função está relacionada diretamente com o serviço a ser executado, como 
secretária da área comercial, serviços administrativos da área financeira, entre outros. 
Por outro lado, cargo é o conjunto dessas funções somadas, desde que elas sejam próximas no 
que diz respeito às exigências que se faz para alguém executar essa função, por exemplo, secretária, 
assistente financeiro. Finalmente, a tarefa está relacionada à atividade que se faz, como atendimento 
telefônico, arquivamento de documentos, manutenção de equipamentos. 
É importante que esses conceitos fiquem claros, uma vez que a análise do cargo está relacionada 
com eles. O estudo e a análise de um cargo demonstrarão quais são as tarefas que fazem parte de deter-
minado cargo e quais especificações são exigidas de quem vai ocupar o cargo na empresa. 
Etapas
Dados os conceitos básicos, para que possamos prosseguir, é importante situar as principais eta-
pas da construção do plano de cargos e salários em uma empresa. 
Se pudéssemos esquematizar as etapas da construção desse projeto, teríamos:
Quadro 1 – Etapas para a construção de uma estrutura de cargos e salários
Planejamento Implantação
Divulgação Política salarial
Análise de 
cargos
Estrutura 
salarial
Descrição dos 
cargos
Avaliação e classi-
ficação dos cargos
Pesquisa 
salarial
1
2
4
6
7
8
9
5
3
Para cada uma dessas etapas, temos um produto específico de saída que alimentará as demais 
etapas a serem construídassucessivamente. Vamos falar de cada uma delas separadamente a fim de 
aprofundarmos os conhecimentos sobre elas. Antes, no entanto, é conveniente que façamos uma refle-
xão sobre um dos objetivos do plano de cargos e salários: a manutenção das carreiras na organização. 
É certo que uma empresa que não possua algum tipo de instrumento para definir qual será o pró-
ximo passo de um determinado empregado no que diz respeito a seu cargo, seu salário e sua carreira na 
organização está fadada ao fracasso. Isso porque todo ser humano quer ter uma perspectiva de onde ele 
pode chegar, como ele pode contribuir e o que ele precisa para chegar lá. 
27|As etapas para a construção do plano de cargos e salários
Certamente, se não há estruturação ou definição de políticas claras para isso, o empregado não 
irá produzir com toda sua capacidade e isso será apenas o começo de muitos problemas que a empresa 
cultivará. 
No entanto, a pergunta que nos fazemos é: será que com uma boa estrutura de cargos e salários 
e também com uma política de carreira definida conseguiremos bons resultados por meio das pessoas? 
Existem várias respostas para essa pergunta: sim, não, talvez. Entretanto, provavelmente ficaremos com 
a última, pois a implantação de uma política de cargos e salários é somente o começo. Outros programas 
também devem ser implantados, como o plano de desenvolvimento, o plano de gestão do desempe-
nho, o plano de participação nos resultados (PLR), e assim sucessivamente. No entanto, a estruturação 
de cargos e salários já é um bom começo para a mudança.
A empresa precisa manter os salários competitivos para atrair pessoas capacitadas no mercado de 
trabalho e conservar essas pessoas no seu quadro de empregados. Ao mesmo tempo, sendo o salário 
um grande componente dos custos das empresas, é necessário tentar manter na empresa pessoas alta-
mente capacitadas para que não haja a necessidade de manter no quadro de pessoal excesso de contin-
gente para garantir maior produção, ou maior qualidade. Em outras palavras, é importante remunerar 
bem para atrair e reter pessoas bem capacitadas e, com isso, não contratar mais que o necessário para 
que a produtividade e a qualidade sejam fatores-chave do sucesso da empresa. 
É por isso que apenas a implantação de um plano de cargos e salários, muitas vezes, não é sufi-
ciente para atingir esse objetivo e, então, outros programas são implantados em complemento a esse. 
É o caso dos planos de carreira e sucessão e também os planos de participação nos lucros e resultados 
(PLR). Esses, além de complementar o outro, estabelecem uma participação mais efetiva do empregado 
no resultado da empresa que ele ajudou a construir. 
Essas questões complementares devem ser discutidas e planejadas na etapa de política salarial 
(Etapa 8) como podemos ver novamente no esquema abaixo, agora com explicações inerentes a cada 
etapa.
Quadro 2 – Esquema geral da montagem de uma estrutura de cargos e salários
Definição da estrutura 
do programa
Participação nos lu-
cros e nos resultados
Elaboração do 
plano, discus-
são, aprovação
Avaliação e classifi-
cação dos cargos
Pesquisa 
salarial
Estrutura salarial
Cálculo da curva 
salarial, graus, 
amplitude da faixa
Política salarial
Implantação
Escolha dos 
cargos, escolha 
das empresas, 
coleta
Divulgação 
do plano aos 
empregados
Descrição dos 
cargos, titulação, 
classificação
Coleta de dados, 
descrição dos 
cargos, titulação
Análise dos cargos Descrição dos cargos
Divulgação
Planejamento
Comitê de avaliação, 
método escolhido
Definição das 
carreiras
Política de 
remuneração
Pacote 
benefícios, 
composição 
da remune-
ração
Divulgação, 
operacio-
nalização, 
manutenção
Salário, 
admissão, 
promoções, 
reajustes
Sucessão de cargos, 
divulgação, 
desempenho, T&D
28 | Cargos, Salários e Remuneração
A definição do comitê
Como você imagina que a área de RH desenvolve seus programas, projetos e implanta modelos 
de gestão de pessoas de acordo com as tendências atuais nessa área e acompanhando as mudanças de 
um mundo moderno? Quem são os agentes de mudança? Seria a área de Recursos Humanos? Os gesto-
res de pessoas? 
A resposta para essas questões estão muito além de uma simples discussão. Embora a área de 
Recursos Humanos seja a principal incentivadora das mudanças e, sem dúvida, alinha sua estratégia às 
diretrizes de uma empresa, ela não é a única agente de mudança. Afinal, não há mudança sem que haja 
envolvimento de todos e, principalmente, comprometimento com a mudança. 
A área de Recursos Humanos deve trazer para o seu lado todos aqueles que podem contribuir 
com ela e, sendo assim, passa a ser de certa maneira o grande impulsionador e líder desse movimento na 
empresa. Afinal, é ele que detém os conhecimentos sobre as pessoas e a expertise sobre esse assunto. 
Parceria, alianças e envolvimento são palavras de ordem nesse contexto. É por meio das pessoas, 
principalmente dos líderes, nas empresas que a área de Recursos Humanos coloca em ação os planos 
que ajudarão a empresa a construir um resultado melhor (lucratividade) e um melhor posicionamento 
frente a seus concorrentes (competitividade). 
Quando a área de Recursos Humanos desenvolve programas a fim de alinhar planejamento estra-
tégico com práticas em gestão de pessoas, é importante que haja a participação de algumas pesso as-
chave dentro da organização, tendo em vista que esse movimento trata diretamente com pessoas, seja 
no que diz respeito ao levantamento de informações de seu cargo, competências ou remuneração.
A questão é definir bem quais são essas pessoas-chave. O comitê deve representar a empresa de 
maneira geral, incluindo formadores de opinião, líderes de pessoas, conhecedores da cultura da empre-
sa. Enfim, pessoas que possam ser os facilitadores e, ao mesmo tempo, que participem da decisão em 
relação às novas práticas a serem adotadas na montagem da estrutura de cargos e salários. 
Algumas pessoas não podem deixar de fazer parte desse comitê: o gerente de RH ou o gerente de 
remuneração (ou uma pessoa a ele equiparada), uma vez que esse detém o conhecimento técnico para 
a construção da estrutura de cargos e salários e funcionará como facilitador desse processo. 
Também precisam fazer parte do comitê os gerentes de área ou da área que está sendo estudada 
naquele momento. Isso facilitará o trabalho do comitê no momento em que será feita a avaliação dos 
cargos dentro da nova estrutura salarial. Afinal, são eles que detêm os conhecimentos técnicos e sabem 
quais são as habilidades necessárias para se ter um bom funcionário trabalhando na função. 
O comitê fará frente principalmente no momento da avaliação e classificação de cargos, uma 
vez que, para um melhor trabalho e transparência nessa etapa, a decisão e o novo desenho daquele 
 momento não podem ser concentrados na mão de apenas um ou outro. 
As principais etapas (básicas) para 
a montagem da estrutura de cargos e salários
É de suma importância que todo o projeto de implantação da estrutura de cargos e salários seja 
bem planejado para que seus resultados sejam positivos. Assim, nessa etapa de planejamento, é impor-
tante que se faça uma divisão dos trabalhos, que terminarão com o projeto final de implantação. 
29|As etapas para a construção do plano de cargos e salários
De maneira geral, as etapas da construção da estrutura de cargos e salários estão representadas 
no quadro 2. No entanto, as etapas básicas para a construção do modelo podem ser definidas da seguin-
te forma: 
divul:::: gação – consiste em dizer para todos o que se pretende fazer na organização a partir da 
reestruturação de seus cargos e salários, trazendo para todos uma melhor compreensão de 
co mo se dará o processo e quais serão os objetivos finais a serem atingidos a partir de cada 
etapa.
descrição e análise dos cargos:::: – é de extrema importância, pois é ela que trará para todos 
uma fotografia de como é a empresa no momento atual, do ponto de vista dos cargos ecomo 
ela ficará após a finalização da última etapa da construção do programa. 
avaliação e classificação dos cargos:::: – todos os cargos têm uma importância relativa para a 
organização, dependendo do segmento em que atua ou de como essa função trará para a em-
presa seus resultados. Existem várias metodologias de avaliação de cargos em uma empresa. 
pesquisa salarial:::: – trará para a empresa informações relativas ao equilíbrio externo e será 
utilizada para a compreensão da importância relativa do cargo no mercado de maneira geral. 
estrutura salarial:::: – talvez seja a mais importante ou a mais técnica e trabalhosa, pois são utili-
zados vários conceitos estatísticos que requerem um conhecimento mais aprofundado. 
política salarial:::: – deve ser acompanhada por regras claras e transparentes e darão também 
possibilidade de construir futuramente programas de remuneração diferenciadas e mais atu-
alizadas com as melhores práticas de mercado. É também a partir da definição da política sa-
larial que podemos desenvolver planos de carreira e sucessão e criar uma perspectiva para os 
funcionários da empresa. 
Texto complementar
O texto a seguir apresenta uma visão geral sobre as questões relacionadas à implantação de um 
plano de cargos e salários. Faça uma reflexão sobre o assunto levando em consideração quando o autor 
cita os termos cargos e funções e perceba a diferença relativa que o mesmo dá a questão. 
Os pilares da remuneração
(PEROSSI, 2007)
Em geral, os administradores questionam-me quando o assunto está relacionado em como 
estabelecer o salário, ou seja, como faço para definir o salário mais adequado? Como valorizar aque-
les que vestem a camisa (os que demonstram comprometimento e, em geral, não têm hora para 
entrar e nem para sair)? Quais parâmetros posso utilizar na fixação do salário (relatividade interna, 
tempo de casa, mercado)? Como reconhecer e valorizar as pessoas diferenciadas dentro da equipe 
(aquelas que têm qualidade diferenciada de entrega dos trabalhos)? Como explicar as diferenças 
salariais entre as pessoas dentro da equipe? 
30 | Cargos, Salários e Remuneração
Longe de ser uma receita, este artigo tem como objetivo proporcionar reflexões e discussões 
sobre os pilares que podem sustentar o processo salarial. Independentemente da região, segmento 
de atuação, cultura predominante e origem do capital, (nacional ou multinacional), o nível salarial 
está sempre presente entre os cinco principais indicadores de desconforto e/ou descontentamento 
nas pesquisas formais e/ou informais feitas nas organizações. 
Contextualizar o ambiente organizacional e identificar os principais aspectos que estão afe-
tando a satisfação salarial é o primeiro diagnóstico que necessita ser feito para alinhar a estratégia 
a ser adotada. 
Entretanto, quando pensamos nesse tema, alguns indicadores deveriam estar presentes, a fim 
de proporcionar maior transparência e credibilidade junto aos funcionários, bem como trazer mais 
segurança para os administradores. Dentro dessa premissa, destaco a natureza das funções/cargos, 
o mercado, as competências e as habilidades, a performance, a estratégia e a saúde financeira das 
organizações como principais pilares do processo. 
Todas as funções são importantes, mas a importância relativa entre elas é diferente e aí po-
demos encontrar o primeiro indicador que, se bem ponderado e avaliado, permite estabelecer o 
ranking interno entre elas e, com isso, tornar visível a pirâmide das funções que, na prática, chama-
mos de relatividade interna. 
Conhecer o valor da função no mercado é importante para dimensionar a estratégia salarial 
a ser adotada. O mercado é amplo e, considerando as características das funções, é fundamental o 
mapeamento e a seleção das empresas que vão servir de referencial na política a ser adotada. 
Na dúvida, tenho como sugestão duas perguntas que podem ajudar na escolha das empresas: 
para onde eu posso perder a minha mão-de-obra? Onde eu vou buscar a minha mão-de-obra para 
futuras contratações? 
Pagar por tempo de casa pode ser um risco, já que há evidências de que tempo de casa não 
significa que o funcionário tem maior conhecimento e melhor desempenho em relação a um 
funcionário mais novo. Com isso, ganha espaço a identificação e a análise das competências e 
habilidades que poderão servir de alicerce na definição do salário individual. As competências 
e as habilidades têm que estar correlacionadas com a performance, e aí entra o papel do gestor 
que precisa estar capacitado para identificar, dentro da equipe, as pessoas que realmente estão 
agregando valor às suas atividades. 
E como alinhar o salário considerando a função/cargo, o mercado e as competências e as ha-
bilidades? 
A estratégia de remuneração e a saúde financeira da empresa estão presentes nesse cenário e 
precisam estar balanceadas para atingir os objetivos propostos. Como vou pagar e quanto o meu 
negócio suporta o investimento salarial que será feito? 
Pagar o primeiro quartil, média, mediana, terceiro quartil ou os maiores salários de mercado 
são decisões estratégicas e as ações escolhidas poderão ser diferentes em relação às funções consi-
deradas chave dentro do processo em relação às demais. 
31|As etapas para a construção do plano de cargos e salários
Todo esse cenário deve ser consolidado com um eficaz plano de comunicação, envolvendo 
gestores e funcionários, para tornar o sistema mais transparente. Importante destacar a manuten-
ção das políticas, o que requer acompanhamento, análise, avaliação e adequação para manter a sua 
competitividade. 
É importante ressaltar que o mercado é dinâmico e, em alguns segmentos, a velocidade de 
mudança pode ser mais rápida e, por isso, a atenção aos seus movimentos é essencial para manter 
a sustentação dos pilares da política de remuneração.
Atividades
1. Cargo e função são diferentes, pois: 
a) cargo é o que a pessoa faz e função é a posição que ela ocupa na empresa.
b) os cargos e as funções dizem respeito à mesma coisa, não havendo distinção entre os dois 
termos.
c) cargo é o agregado de funções idênticas quanto à natureza das tarefas e função é o agregado 
de tarefas.
d) cargo é o agregado de tarefas e função são cargos idênticos e de mesmo nome. 
2. Por que a fase de divulgação é importante no projeto de implantação de cargos e salários?
a) Porque responde a várias dúvidas dos presidentes das empresas.
b) Apresenta para todos quais os principais objetivos a serem atingidos com o plano.
c) Apresenta aos empregados qual será o salário a ser pago para cada função em uma tabela.
d) Estabelece quais principais cargos participarão da estrutura salarial.
3. Sobre a etapa de divulgação do plano de cargos e salários, podemos afirmar que: 
a) é uma etapa intermediária e serve para orientar as pessoas que trabalharão na montagem da 
estrutura de cargos e salários.
b) é uma etapa final da montagem da estrutura de cargos e salários e serve para informar aos 
gerentes da empresa qual é a nova política salarial.
c) é uma etapa inicial importante e que tem por finalidade informar a todos sobre os objetivos 
do plano.
d) é uma etapa inicial e que tem como finalidade informar as mudanças que ocorrerão nas 
políticas de cargos e salários já definidas anteriormente. 
32 | Cargos, Salários e Remuneração
Ampliando conhecimentos 
No livro a seguir, mais especificamente no capítulo 2, o autor nos dá uma visão e nos faz pensar 
a respeito de novas tendências nas empresas a respeito de alinhamento entre cargos e competências. 
Certamente, é uma visão interessante, pois nos faz sair um pouco das questões tradicionais e pensar em 
algo mais voltado à estratégia e processo de negócio vinculado inclusive a questão cargo e competên-
cia. Vale a pena ler! 
CRUZ, Tadeu. O Teatro Organizacional: construindo e implantando processos de negócio. Rio de 
Janeiro: Editora E-papers, 2006.
Divulgação do projeto 
e introdução à descrição 
de cargos
Ao iniciarmos um projeto de descrição decargos, existem duas questões que não podem ser 
esquecidas: a divulgação do projeto e a descrição de cargos. Em ambos os casos, um componente fun-
damental do projeto está presente: as pessoas. Não podemos iniciar um projeto que envolva pessoas 
sem ao menos informá-las por que estamos fazendo isso, ou por que estamos perguntando algo sobre 
o cargo dele na empresa. 
É essencial saber como devemos divulgar o projeto. Em um processo de divulgação interna na 
empresa sobre algo que vamos desenvolver, é preciso decidir qual é o melhor canal para ser utilizado 
nesse contexto. Ao divulgar um plano, a linguagem a ser utilizada é um fator relevante, pois nem todos 
estão preparados ou detêm conhecimento suficiente para entender o que está sendo dito. Muitos dos 
envolvidos podem não ter suficiente instrução para entender uma mensagem escrita, por exemplo. Ter 
um leque de opções é o caminho mais seguro para que possamos divulgar adequadamente o que vai 
ser feito. 
Podemos divulgar o projeto de várias maneiras, dentre elas: 
utilizando os murais da empresa com informativos;::::
por meio da rede de computadores – :::: pop-ups, banners, e-mails, intranet;
distribuindo folhetos ou jornais;::::
por meio de reuniões com lideranças que poderão multiplicar a informação; ::::
por meio de reuniões ou palestras com todos os empregados; ::::
O canal de comunicação, a linguagem e a forma utilizada são aspectos importantes para obten-
ção de bons resultados. Pode-se também mesclar vários meios de divulgação do projeto, uma vez que, 
como falamos, nem todos os meios de comunicação atingem todos os públicos e, dessa forma, a garan-
tia de que a informação chegará será muito maior. 
34 | Cargos, Salários e Remuneração
O que divulgar?
Ao divulgar o plano de cargos e salários, os empregados devem entender o que a empresa pre-
tende fazer e o que realmente significa um plano de cargos e salários. Essas informações devem ser 
prioritárias. O objetivo do plano e o que vai acontecer com os colaboradores são as primeiras questões 
que todos fazem. Se todos forem bem informados e confiarem na informação, o sucesso do plano já 
estará encaminhado. Caso contrário, se todos tiverem dúvidas, ficarem receosos, tiverem a sensação 
de que essa será uma oportunidade para a empresa fazer corte de pessoal (e essa é uma das primeiras 
sensações), o plano estará fadado ao fracasso. Mais uma vez, temos que ter em mente que o ingrediente 
principal para o sucesso do projeto está nas pessoas e na sua colaboração. 
O envolvimento das pessoas na descrição de cargos
Sem dúvida, se as pessoas estiverem bem informadas e confiantes no sucesso do plano, certa-
mente irão colaborar. No início da implantação do programa, esse envolvimento será muito grande, pois 
é a fase em que todos participarão, informando o conteúdo do cargo para os especialistas de Recursos 
Humanos que farão todo o catálogo de cargos da empresa. 
Coleta de dados para a etapa da descrição de cargo
A coleta de dados é uma etapa de importância significativa na montagem do plano de estrutura 
de cargos e salários. Dependendo da qualidade da coleta de dados nessa fase, os cargos estarão melhor 
ou pior descritos. O fundamental aqui é entender que a coleta de dados alimenta a descrição da tarefa 
do cargo de modo que quando houver a avaliação dos cargos e a hierarquização dos mesmos, pelo nível 
de importância, essa coleta fará a diferença. 
Métodos de coleta de dados
Para qualquer método a ser utilizado na coleta de dados para a descrição de cargos, é sempre 
importante o rapport (quebra-gelo), que tem como finalidade estabelecer um contato franco e cordial, 
esclarecendo sobre os motivos e os objetivos da entrevista e da análise de cargos. É preciso informar 
o entrevistado de que suas respostas serão anotadas para que seja possível elaborar a descrição e a 
 especificação do cargo, e que depois de elaborada será devolvida para que ele possa criticar e assinar. 
Os métodos de coleta de dados são os seguintes: 
Observação local::::
É um método utilizado para buscar informações dos cargos cujas tarefas envolvam operações 
manuais ou tarefas simples e repetitivas. Exemplo: cargos do grupo ocupacional operacional.
35|Divulgação do projeto e introdução a descrição de cargos
Questionário::::
É um método indicado para todos os cargos. Um questionário padrão é elaborado e distribuído 
para todos os empregados da empresa preencherem. Os empregados deverão, nesse momento, ser 
informados sobre os objetivos da análise de cargos, a fim de evitar ansiedade e mal-entendidos. O ques-
tionário deve ser elaborado de forma simples e clara acompanhado das instruções e de um modelo já 
preenchido. Dependendo do que se pretende, pode-se estabelecer que a coleta de dados por questio-
nário seja feita pelos empregados juntamente com a supervisão do consultor da área de cargos e salários 
e um membro do comitê representante da área do cargo. 
Entrevista::::
É o melhor método para a obtenção dos dados e análise dos cargos. O analista de cargos conduz 
a entrevista, previamente estruturada, com o ocupante do cargo. Ela deve ser realizada no local de tra-
balho do entrevistado para deixá-lo mais à vontade e para que possa mostrar exemplos dos trabalhos 
que realiza. A entrevista é uma conversação dirigida a um propósito definido, que consiste em obter 
dados detalhados e precisos das tarefas desenvolvidas pelo empregado. Para tanto, é necessário:
compreender que tipo de informações precisamos obter durante a entrevista e quais téc-::::
nicas devemos utilizar para coletá-las;
desenvolver uma postura de empatia, colocando-nos no lugar do colaborador que es-::::
tamos entrevistando, evitando preconceitos, respeitando o entrevistado e procurando, 
assim, conquistar sua confiança;
criar condições favoráveis para o entrevistado, transmitir naturalmente suas informações, ::::
bem como evitar a “transferência” de idéias e sentimentos no entrevistado;
adaptar-se às circunstâncias do momento rapidamente, falando sua linguagem da manei-::::
ra mais clara e simples;
manter expressão facial serena e de compreensão, entendendo e apoiando suas reações;::::
não externar, (o consultor – analista de cargos e salários) sentimentos próprios, opiniões e ::::
crenças que possam gerar controvérsias e discordâncias;
perguntar e entender a descrição de procedimentos, para quem é feito, a fonte de origem ::::
e o que o empregado faz.
Para obter as informações necessárias, a principal ferramenta de trabalho do entrevistador é a per-
gunta e, para tanto, deve-se prestar atenção ao que é dito. Também devemos estar atentos aos seguintes 
aspectos: 
Análise das ta:::: refas do cargo – nesse momento são obtidos os dados referentes às tare-
fas executadas e que farão parte da descrição formal do cargo. Solicitar que o empregado 
liste suas tarefas do dia-a-dia torna mais fácil a compreensão e a organização das idéias no 
momento da descrição. Por exemplo, se o empregado entrevistado exerce o cargo de auxi-
liar financeiro, poderá listar tarefas como arquivar documentos, redigir cartas para bancos, 
agendar pagamentos a serem efetuados, entre outras tarefas.
Listar as tarefas inerentes ao cargo:::: – isso facilitará o trabalho no momento da descrição. 
A vantagem é que o método de entrevista como coleta de dados, de uma certa forma, já 
36 | Cargos, Salários e Remuneração
traz a descrição de cargos montada e com todas as dúvidas esclarecidas, o que não ocorre 
nos outros métodos e, por isso, o resultado será mais confiável. 
A desvantagem do método de entrevista está relacionada ao tempo e ao custo, uma vez que, para 
se ter um bom resultado e qualidade no produto final, é necessário que se tenha bons e experientes 
analistas no momento da entrevista, bem como um tempo maior para a condução da mesma.
Experiência prévia do analista::::
Esse método consiste na construção da descrição do cargo por meio da experiência que o analista 
de cargos e salários traz de outros trabalhos já efetuados eque alimentam as informações. O analista, 
por exemplo, pode saber o que um analista contábil faz e montar preliminarmente uma descrição das 
tarefas, baseado em sua experiência com o mesmo cargo em outras empresas. No entanto, a descrição 
preliminar deve ser colocada à disposição do empregado que ocupa o cargo a fim de validá-la, comple-
mentando ou excluindo informações. 
Cabe também reforçar que esse método é usado para complementar um dos métodos anteriores, 
já que dificilmente o analista conhecerá bem todos os cargos da empresa.
Métodos combinados::::
Os métodos combinados são adequados quando nem todos os métodos anteriormente descritos 
atenderem aos objetivos. Faz-se, então, uma combinação entre os métodos, ora efetuando a coleta por 
um método, ora por outro mais adequado a determinado cargo. Os métodos podem ser combinados 
nas formas descritas a seguir: 
Questionário e entrevista::::
Com :::: o ocupante do cargo – o empregado responde ao questionário e logo em seguida 
o analista de cargos e salários efetua a entrevista com base no questionário desenvolvi-
do para se obter certeza sobre as respostas e também esclarecer algumas dúvidas. 
Com o gerente responsável:::: – o gerente da área responde ao questionário sobre de-
terminado cargo ocupado por um subordinado dele e depois o analista faz a entrevista 
com o ocupante do cargo para validar o questionário respondido pelo gerente. 
Com o analista de cargos e salários:::: – o analista conduz uma entrevista com o empre-
gado que ocupa o cargo de posse do questionário e, à medida que vai entrevistando o 
empregado, vai preenchendo também o questionário. 
Questionário e observação local::::
Gerente e ocupante do c:::: argo – o gerente preenche o questionário sobre o cargo que o 
empregado subordinado ocupa e o analista de cargos e salários vai ao local de trabalho 
observar o empregado trabalhando, validando, assim, o que o gerente preencheu no 
questionário.
Analista de cargos e salários:::: – o analista vai ao local de trabalho do empregado e ob-
serva-o na execução de suas tarefas. Ao mesmo tempo em que observa o empregado, 
ele vai preenchendo o questionário em seu poder. 
37|Divulgação do projeto e introdução a descrição de cargos
Observação local e entrevista::::
Ocupante do cargo:::: – o analista de cargos e salários vai ao local de trabalho do empre-
gado e observa-o na execução de suas tarefas. Em seguida, realiza uma rápida entrevista 
com o ocupante do cargo a fim de validar sua observação. 
Ocupante do cargo e gerente:::: – nesse caso, o analista de cargos e salários vai ao local de 
trabalho do empregado e observa-o na execução de suas tarefas. Em seguida, realiza uma 
rápida entrevista com o gerente ao qual o empregado observado está subordinado. 
Os métodos combinados acabam trazendo algumas vantagens para o processo de coleta de 
dados, pois, dentre outros aspectos, esse método vai diminuir o tempo de entrevista, melhorar a qua-
lidade das informações coletadas pelos questionários e eliminar dúvidas que possam surgir na aplica-
ção de um único método utilizado. 
Abordagem inicial para uma boa coleta de dados
A abordagem inicial na fase de coleta de dados, caso essa seja feita por entrevista, deve iniciar-se 
com um cumprimento receptivo, sorriso sincero, maneiras francas e cordiais, necessárias ao desenvol-
vimento de um clima de confiança. A esse processo, dá-se o nome de rapport que, em suma, é a rela-
ção em que o empregado toma a liberdade de falar livremente. Deve-se evitar exageros, artifícios com 
maneiras extravagantes, malícias, entre outros. Isso tudo porque a entrevista cria uma expectativa no 
colaborador e faz com que ele se coloque numa postura defensiva. 
Portanto, é imprescindível que desde logo o analista informe a finalidade de entrevista e justifique 
por que a empresa quer tais informações.
Exemplo de abordagem inicial
A organização está procurando descrever e analisar os cargos existentes. Para isso, será pre-
ciso conhecer o que faz cada empregado, os conhecimentos que ele precisa ter, a experiência ne-
cessária, o esforço que deve fazer e as responsabilidades atribuídas. Por esse motivo, ficaríamos 
agradecidos pela colaboração, dizendo-nos com detalhes tudo aquilo que faz.
A intenção da empresa é aperfeiçoar as normas futuras de seleção, treinamento e avaliação de 
cargos. A descrição de cargos é fundamental para isso.
Eliminadas as dúvidas, em clima mais ameno, inicia-se a coleta de informações.
Tornando o método de coleta de dados mais eficaz
Na prática, notamos que o que funciona melhor na etapa de coleta de dados para a elaboração 
das descrições de cargo é a combinação dos métodos de preenchimento de formulário e o processo de 
entrevista. O envolvimento dos empregados na coleta de dados demonstra a disposição da empresa em 
informar e considerá-los como peças fundamentais no processo de montagem da estrutura de cargos 
e salários. 
38 | Cargos, Salários e Remuneração
A entrevista para revisão dessas informações coletadas nos questionários pode ser realizada com 
grupos menores, mas que envolvam principalmente gerentes ou supervisores na revisão dos formulá-
rios dos empregados de suas respectivas áreas. 
Para que se tenha um produto final adequado às necessidades, é importante pensarmos em: 
construir um modelo de questionário que tenha todas as informações necessárias na etapa ::::
de coleta de dados, mas que tenha principalmente simplicidade para tornar o entendimento 
adequado a todos os públicos que o questionário irá atingir; 
elaborar instruções de preenchimento claras e objetivas e em linguagem que todos possam ::::
entender; 
preparar um :::: kit contendo as instruções, os questionários em branco para serem preenchidos e 
devolvidos e um modelo de questionário preenchido para servir de exemplo; 
orientar os líderes da empresa, gerente, supervisores e chefes que incentivem e acompanhem ::::
o trabalho de coleta de dados, reforçando a importância do correto preenchimento do mesmo 
para a obtenção de um bom produto final. 
Após o recebimento de todos os questionários devidamente preenchidos, é importante que te-
nhamos em mente que o grande trabalho virá a partir dessa “matéria-prima” construída pelos próprios 
empregados que ocupam os cargos na empresa. Devemos, então: 
passar à etapa de entrevista com os gerentes e os supervisores, a fim de rever os questionários ::::
preenchidos relativo a cada área, tirando eventuais dúvidas; 
iniciar, finalmente, o processo de descrição formal dos cargos da empresa. Com todos os cuida-::::
dos anteriormente tomados na etapa de coleta de dados, provavelmente essa etapa não será 
tão traumática. 
Modelo de questionário para a coleta de dados
O modelo de questionário a seguir apresenta uma maneira mais elaborada com muitas informa-
ções a serem coletadas e, portando, precisa-se de maior atenção por parte da área de Recursos Huma-
nos. Talvez esse questionário devesse ser utilizado no método combinado questionário e entrevista. O 
ideal seria o analista de cargos e salários estar mais próximo do ocupante e fazer junto com este, combi-
nando o método com entrevista e preenchimento por ele. 
39|Divulgação do projeto e introdução a descrição de cargos
Questionário para descrição e avaliação de cargos
Identificação
Cargo
Unidade/obra Área/Diretoria
Nome do ocupante/Funcionário Data de admissão
Nome do supervisor imediato Cargo do supervisor imediato
Antes de responder a este questionário, leia-o com atenção. Responda a todos os itens de for-
ma manuscrita e legível, sem utilizar siglas, abreviações ou códigos. Escreva “não se aplica” no 
item que não se relacionar com o seu cargo. Qualquer informação ou dúvida, consulte a área 
de Recursos Humanos.
Atividades
Objetivo do cargo: qual é a importância do seu cargo, para que ele exite e em que contribui para os resultados da 
empresa? Exemplo: operar máquinas (equipamentos etc.) para fabricação de produtos, usinagem ou reparo de peças.
Descrição das atribuições