CARGOS, SALÁRIOS E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOS

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Professor Me. Renato Valença Correia
Mestre em Administração pela Universidade Estadual de Maringá - UEM. Pós-Gra-
duação em Administração Hospitalar e Sistemas de Saúde, MBA em Gestão Empresarial 
pela Fundação Getúlio Vargas (FGV/RJ) em andamento e graduação em Administração 
pela Universidade Estadual do Paraná - Campus Paranavaí. Atua como professor da FA-
TECIE - Faculdade de Tecnologia e Ciências do Norte do Paraná (Paranavaí/PR) e Diretor 
Administrativo e Financeiro da Escola Fatecie Max e Colégio Fatecie Premium (Paranavaí/
PR)
Link para Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/3662101458032157
Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso
Pós-Graduação em MBA - Recursos Humanos, pelo Centro Universitário Cesu-
mar (UniCesumar). Possui graduação em Administração pela Universidade Estadual de 
Maringá-Pr. Docente do Centro Universitário UniCesumar, na modalidade Presencial T24 
e professora T20 na Educação Superior à Distância. Tem experiência na área de Admi-
nistração, com ênfase em Administração de Empresas, atuando na área de Gestão de 
Pessoas, desde a estruturação, planejamento do departamento de Recursos Humanos, à 
organização e direção do mesmo, em empresas renomadas da região Noroeste do Paraná. 
Na docência atua, nos seguintes temas: Administração de Recursos Humanos, Gestão 
de Recursos Humanos, Gestão de Pessoas, Recrutamento & Seleção, Remuneração & 
Benefícios, Cargos e Salários e Benefícios, Gestão de Competências, Administração de 
Materiais, Organização Sistemas & Métodos, Fundamentos da Administração e Metodolo-
gia da Pesquisa.
Link para Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/6984884164226408
AUTORES
http://lattes.cnpq.br/3662101458032157
Seja muito bem-vindo(a)!
Prezado(a) aluno(a), percebemos hoje, que as organizações estão se moderni-
zando a cada vez mais. A busca incessante pela excelência operacional faz parte do dia 
a dia das empresas que têm nos seus gestores os “maestros” para condução harmoniosa 
de atividades e tarefas que propiciarão que resultados únicos sejam alcançados. Porém é 
preciso ressaltar que nesse meio o indivíduo vem perdendo espaço gradativamente para 
por exemplo as maquinas. É notório que o ambiente empresarial está cada vez mais focado 
em eficiência e eficácia, por isso está sendo tomado pela inteligência artificial em que a 
informação passa a ser um dos maiores “trunfos” dos administradores modernos. Porém, 
nesse meio tecnológico envolto pela internet das coisas, não podemos nos esquecer de que 
mesmo em um ambiente dominado pela I.A. as habilidades humanas são determinantes 
para o sucesso empresarial. Para isso o desafio ainda é treinar as pessoas. 
Obviamente para treinar pessoas é necessário entender as nuances que circundam 
esse contexto ainda muito estudado, explorado e focado pelas organizações, independente 
do tamanho ou potencial, afinal Recursos Humanos não é apenas contratar e demitir.
As pessoas-público interno, são de fato os primeiros clientes do negócio que fazem 
parte, são importantes e fundamentais para o bom andamento dos negócios. Uma boa 
gestão dessas pessoas só terá a acrescentar para os negócios que você e sua empresa 
certamente fará no futuro, pois como disse Paul Hawken “Boa gestão é a arte de tornar 
os problemas tão interessantes e suas soluções tão construtivas que todos vão querer 
trabalhar e lidar com eles.”
Muito obrigado e bom estudo!
APRESENTAÇÃO DO MATERIAL
SUMÁRIO
UNIDADE I ...................................................................................................... 5
Conceito de Cargo e Salário e Descrição e Análise de Cargos
UNIDADE II ................................................................................................... 22
Avaliação de Cargos, Pesquisa Salarial e Política Salarial
UNIDADE III .................................................................................................. 41
Remuneração Variável
UNIDADE IV .................................................................................................. 59
Remuneração Variável e Suas Diferentes Formas
5
UNIDADE I
Conceito de Cargo e Salário e 
Descrição e Análise de Cargos
Professor Mestre Renato Valença Correia
Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso
Objetivos de Aprendizagem:
• Conceituar e contextualizar Cargos e Salários
• Compreender a Descrição e Análise de Cargos
Plano de Estudo:
• Conceitos e Definições sobre Cargos e Salários
• Abordagem e estudo da Descrição e Análise de Cargos
UNIDADE I
Conceito de Cargo e Salário e 
Descrição e Análise de Cargos
Professor Mestre Renato Valença Correia
Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso
6UNIDADE I Conceito de Cargo e Salário e Descrição e Análise de Cargos
INTRODUÇÃO
Prezado(a) aluno(a) é com grande satisfação que o(a) acolho para a Unidade I do 
livro de Cargos, Salários e Avaliação de Desempenho. Este material possui o intuito de 
promover um maior conhecimento acerca do processo de cargos e salários, no que diz 
respeito a conceitos e definições sobre o mesmo, a fim de que você possa compreender e 
aplicar na prática profissional os pontos e aspectos importantes acerca de cargos e salários. 
Dando início aos nossos estudos abordaremos os termos Cargos e Salários, quando 
você poderá constatar que a forma tradicional das organizações ordenarem e agruparem 
as tarefas atribuídas às pessoas que compõem seu quadro funcional constitui o que se 
convencionou a denominar “cargo”. Já o salário, por sua vez, vai tratar da base da relação 
de emprego. Em outras palavras, em relação ao empregado, o salário determina as condi-
ções de vida do profissional que o recebe. Em contrapartida, para a empresa, representa 
a maior fonte de despesa, como também ajuda a determinar o preço cobrado por produtos 
ou serviços, já que faz parte dos chamados custos fixos da organização. 
Apresentando os pontos e aspectos pertinentes às terminologias Cargos e Salá-
rios, partiremos para os objetivos da Administração de Cargos e Salários, que em suma 
compreende auxiliar a organização a remunerar o pessoal de forma adequada, com justiça 
interna e competitividade externa. Diante do respectivo objetivo da Administração de Cargos 
e Salários, você poderá verificar que não são poucas as dificuldades para se manter a equi-
dade interna e externa no que diz respeito às remunerações praticadas pelas organizações. 
Quanto ao estudo da análise e descrição de cargos, você poderá verificar que a 
nossa intenção a princípio é enfatizar o conceito da análise de cargo, que, em síntese, 
refere-se ao estudo que se faz para reunir informações sobre as tarefas componentes do 
cargo e as especificações exigidas do seu ocupante. Tendo em vista que da análise de 
cargos resulta a descrição e a especificação do cargo, esta última compreende, portanto, o 
relato dos requisitos, responsabilidades e incômodos impostos aos ocupantes do cargo, em 
outras palavras, trata das características que uma pessoa deve ter para ocupar tal cargo. 
Em paralelo, a especificação do cargo compreende quatro áreas, a sesaber, sendo 
estas: área mental, área de responsabilidade, área física e área de condições de trabalho. 
Estas quatro áreas ora apresentadas englobam alguns fatores, tais como instrução, conhe-
7UNIDADE I Conceito de Cargo e Salário e Descrição e Análise de Cargos
cimentos, responsabilidades por erros, concentração mental etc., em suma, de acordo com 
a área em que se está analisando o referido cargo, se dará maior ênfase neste ou naquele 
fator. 
 Na sequência de nossos estudos, faremos uma abordagem das fases da 
análise de cargos, destacando duas fases especificamente no que diz respeito à coleta 
de dados, que em outras palavras compreende a escolha da técnica de coleta de dados 
e a coleta propriamente dita dos dados; e da descrição e especificação de cargos, que se 
refere à junção das funções de mesma natureza e especificação para formação dos cargos; 
redação da descrição dos cargos;redação da especificação dos cargos; classificação dos 
cargos conforme grupos ocupacionais da organização; e, finalizando, o catálogo de cargos. 
8UNIDADE I Conceito de Cargo e Salário e Descrição e Análise de Cargos
1.CONCEITOS E DEFINIÇÕES SOBRE CARGOS E SALÁRIOS
As mudanças, que se fazem necessárias constantemente nas organizações para 
que consigam sobreviver no mercado, levam a práticas que muitas vezes são desconheci-
das, mas necessárias.
Quando se fala em Gestão de Recursos Humanos, ou melhor pessoas, nos de-
paramos com um quadro muito preocupante. Em outros termos, nós brasileiros somos 
considerados um povo carente (de educação, de condições mínimas de subsistência, de 
expectativas para uma vida melhor). Mas este é o cliente que recebemos em nossas em-
presas, muitas vezes implorando por uma vaga de trabalho, se sujeitando a trabalharem 
por qualquer salário.
Em contrapartida, temos as empresas, que buscam profissionais adequados 
às vagas existentes, mas não encontram pessoas qualificadas, visto que muitas vezes 
desconhecem qual o perfil necessário para ocupar aquele cargo, qual o salário que seria 
adequado para aquele profissional e como mantê-lo quando encontra a pessoa certa, pois 
a concorrência está em alerta buscando arrebatá-lo.
Neste sentido, faz-se importante estudar e analisar sobre administração de cargos 
e salários nas empresas, que segundo, Araújo (2009) à forma tradicional das organizações 
ordenarem e agruparem as tarefas atribuídas às pessoas que compõem seu quadro funcio-
nal, constitui a terminologia “cargo”. Já o salário, por sua vez, vai tratar da base da relação 
de emprego. Em outros termos em relação ao empregado, o salário determina as condições 
9UNIDADE I Conceito de Cargo e Salário e Descrição e Análise de Cargos
de vida do profissional que o recebe. Em contrapartida para a empresa representa a maior 
fonte de custo. Neste sentido, também ajuda a determinar o preço cobrado por produtos 
ou serviços, de um determinado empreendimento, já que faz parte dos chamados custos 
fixos da organização. 
Tratado os aspectos pertinentes aos termos cargos e salários, podemos dizer que a 
Administração de cargos e salários, é o módulo da Gestão de Recursos Humanos que lida 
com as recompensas materiais pelo trabalho das pessoas. Até mesmo porque as pessoas 
em uma empresa trabalham esperando receber em troca recompensas materiais e não 
materiais. Mas o que são as recompensas materiais e as não materiais? Podemos imaginar 
que você deva estar se perguntando e para sanar sua indagação fazemos menção a Vizioli 
(2010), quando denota que as Recompensas não materiais, referem-se a programas de 
reconhecimento, programas de T&D, existência de um ambiente de trabalho acolhedor 
e estimulante. Por outro lado as Recompensas materiais, tratam da remuneração fixa, 
remuneração variável e benefícios. Como vamos tratar neste estudo com maiores detalhes 
das recompensas materiais, faremos uma breve exposição sobre o que trata Remunera-
ção, que de acordo com (LACOMBE, 2005) se refere a:
a soma de tudo o que é periodicamente pago aos empregados por serviços 
prestados: salários, gratificações, adicionais( por periculosidade, insalubri-
dade, tempo de serviço, trabalho noturno e horas extras), bem como todos 
os benefícios financeiros, como prêmios por produtividade, participação nos 
resultados e opção de compras de ações entre outros . (LACOMBE, 2005, 
Pág. 147)
Neste ínterim podemos concluir, que uma pessoa ao estabelecer uma relação de 
trabalho com uma empresa poderá receber em troca a remuneração fixa, a remuneração 
variável e ainda benefícios a este respeito. 
Em síntese, Cargos e Salários, para a Gestão de Recursos Humanos, é um ins-
trumento que permite às organizações a administração de seu pessoal seja no processo 
admissional, nas movimentações (mudança de cargo por mérito e promoções) de seus 
profissionais a manter e reter seus talentos na empresa. A definição de cargos e salários 
permite a empresa estabelecer uma política salarial eficaz, promovendo critérios claros para 
a ascensão dos profissionais nas empresas, motivando-os a estarem se profissionalizando 
para o crescimento em suas carreiras.
10UNIDADE I Conceito de Cargo e Salário e Descrição e Análise de Cargos
2. ABORDAGEM E ESTUDO DA ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS
A Análise de cargos, diz respeito ao estudo que se faz a partir das informações 
obtidas sobre as tarefas e as especificações exigidas para o cargo, seja através de formu-
lários, questionários, entrevistas, observação no local de trabalho dentre outros, que são 
informações base para a descrição e especificação do cargo, assim afirma Pontes, (2013). 
A descrição de cargos, por sua vez, consiste em enumerar as tarefas ou atribuições que 
compõem um cargo e que o torna distinto dos outros cargos existentes na organização 
objeto de análise. Ela busca o detalhamento das atribuições ou tarefas do cargo, ou seja 
– O que o ocupante faz?, Periodicidade da execução, ou seja – Quando o ocupante faz?, 
Os objetivos dessa execução, ou seja – Por quê ele faz?, e os métodos empregados para 
a execução dessas tarefas ou atribuições, ou seja – Como o ocupante faz?. A descrição de 
cargos consiste basicamente em um levantamento escrito dos principais aspectos, os mais 
significativos do cargo e dos deveres e responsabilidades envolvidas.
 Ainda durante o processo de descrição, para que se chegue a especificação 
de cargos, é necessário um bom trabalho de redação, observando-se e dando a devida 
atenção aos seguintes pontos, segundo Pontes (2013):
a) Clareza – Os termos simples devem ser utilizados, para que não surjam dúvi-
das. Caso seja necessária a utilização de termos técnicos, estes devem ser definidos. Não 
esqueça o texto deve ser escrito para que todos entendam, os que conhecem e os que não 
conhecem sobre o assunto.
11UNIDADE I Conceito de Cargo e Salário e Descrição e Análise de Cargos
b) Precisão – Não utilize termos que não representam claramente a quantidade, ou 
seja, muito, pouco, é necessário que possa ser mensurado.
c) Concisão – Evite frases longas cheias de detalhes desnecessários, de preferên-
cia frases cursos e claras.
d) Impessoalidade – Inicie por um verbo no infinitivo ou na terceira pessoa do 
singular do presente do indicativo. Exemplo: Arquivar documentos ou arquiva documentos.
Visando sua maior compreensão, acerca da importância redação da especificação 
de cargos, destacamos os fatores mais preponderantes de cada área de estudo a fim de 
que você possa assimilar com maior exatidão as referidas áreas e os respectivos fatores re-
lacionados a estas para o estudo dos cargos em uma organização, de acordo com o quadro 
03, titulado, Atributos/Fatores que o ocupante deve ter, quanto ao estudo da especificação 
do cargo.
Áreas de estudo para análise dos 
cargos
Fatores compreendidos em cada área
 
Mental
● Instrução
● Conhecimentos
● Experiência
● Iniciativa
 
Responsabilidade
● Por erros
● Por numerários
● Supervisão
● Patrimônio
● Contatos
● Dados Confidenciais
 
Física
● Concentração mental
● Concentração visual
● Esforço físico
 
Condições de trabalho
● Condições de trabalho
● Riscos
Quadro 4: Atributos/Fatores que o ocupante deve ter, quanto ao estudo da especificação do cargo.
Fonte: adaptado de PONTES, 2013. p. 46.
12UNIDADE I Conceito de Cargo e Salário e Descrição e Análise de Cargos
Todavia quais fatores seriam mais utilizados pelos grupos ocupacionais, opera-
cional, administrativo, técnico etc? Em síntese, podemos afirmar de acordo com Pontes 
(2013), dependendo do Grupo Ocupacional, um fator terá mais força e abrangência que 
outro. Visando responder tal questão, faremos uso dos estudos do autor supracitado e 
apresentamos o quadro 4, que se refere aos fatores mais comumente utilizados na análise 
de cargos por grupos ocupacionais: 
Quadro 5: fatores mais comumente utilizados na análise decargos por grupos ocupacionais
Fonte: PONTES, 2013. p. 47.
 
REFLITA
Com o intuito de testar suas habilidades para analisar cargos e salários, seleciona-
mos algumas atividades, dentre várias possibilidades para que você identifique o 
grau de dificuldade que você tem para desenvolvê-las, conforme se segue, abaixo:
13UNIDADE I Conceito de Cargo e Salário e Descrição e Análise de Cargos
 Descrição do itens Muita difi-
culdade
Pouca difi-
culdade
Razoável difi-
culdade
Nenhuma difi-
culdade
1.Identifique os equipamentos, 
ferramentas e outros recursos 
para desenvolver um trabalho.
 
2. Descrever as atividades de-
sempenhadas em um cargo.
 
3. Identificar a características 
de personalidade necessárias 
para desenvolver determinada 
tarefa.
 
4.Reconhecer as responsabili-
dades envolvidas na execução 
de uma tarefa.
 
5.Avaliar quão penosas são as 
condições a que são submeti-
das as pessoas que desenvol-
vem determinada atividade.
 
6.Avaliar os riscos a que são 
submetidas as pessoas que 
executam determinada tarefa.
 
7. Identificar os conhecimen-
tos necessários para desem-
penhar as tarefas de um cargo.
 
INTERPRETAÇÃO
Atribua pontos para as respostas na seguinte conformidade
Muita dificuldade 1 ponto
Razoável dificuldade 2 pontos
Pouca dificuldade 3 pontos
Nenhuma dificuldade 4 pontos
Ao somar todos os pontos você poderá obter os resultados abaixo, ou seja:
De 18 a 31 pontos: Você ainda não dispõe de habilidades suficientes para desem-
penhar tarefas relacionadas à análise de cargos e salários. Procure estudar mais o assunto.
De 32 a 45 pontos: Você já se mostra capaz de desempenhar algumas tarefas 
relacionadas à análise de cargos e salários, mas ainda tem muito que aprender.
De 46 a 59 pontos: Você detém habilidades em nível razoável. Precisa, no entanto, 
identificar seus pontos falhos e corrigi-los.
De 60 a 72 pontos: Você analisa cargos e salários com bastante eficiência. 
Procure manter esse padrão.
 Fonte: GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas–Enfoque nos papéis profissionais. São 
Paulo, ed. Atlas S.A, 2001.
14UNIDADE I Conceito de Cargo e Salário e Descrição e Análise de Cargos
3. MÉTODOS DE COLETA DE INFORMAÇÕES MAIS UTILIZADOS
Para se efetuar a análise e descrição de cargos é necessário escolher o método 
para coleta de informações, dentre os mais usuais, de acordo com Gil, (2001), temos:
● Observação Direta: É considerado o método mais antigo e o mais eficiente. O 
analista, quando colhe as informações, ele observa a execução das atribuições 
e/ou tarefas pelo ocupante do cargo. Este tipo de método apresenta como 
vantagens:
- As informações coletadas são verdadeiras, pois o analista é quem coleta e é 
o responsável pela observação;
- O ocupante do cargo não precisa parar suas atividades;
- É um método eficaz para cargos simples e repetitivo;
- A forma de elaboração dos dados obtidos respeita as regras básicas de ques-
tionamento (o que faz? Como faz? Por que faz? E Quando faz?)
 Por outro lado, o respectivo método da observação direta, apresenta as se-
guintes desvantagens:
- Elevado custo, necessita de um tempo prolongado para o analista de cargos 
executá-lo;
- Esse método exige que toda as atividades sejam observáveis;
- A observação, sem questionamento pode levar a informações incompletas;
- Para cargos complexos não é recomendado.
15UNIDADE I Conceito de Cargo e Salário e Descrição e Análise de Cargos
DICA: Quem deve aplicar este método? Este método é típico de uma função de 
staff, devendo ser utilizado pelo analista de cargos ou por uma pessoa preparada para 
aplicá-lo.
 
● Método do Questionário: este método deve ser elaborado por um analista de 
cargos diante dos fatores de especificações definidos. Após sua elaboração 
deve ser encaminhado aos gerentes e/ou aos ocupantes dos respectivos car-
gos para que preencham e após devolvam. 
O referido método apresenta as seguintes vantagens:
- Como o questionário pode ser preenchido pelo gerente e o ocupante do cargo, 
permite uma coleta de dados mais completa com a visão dos dois níveis;
- É dentre os métodos o mais econômico e mais abrangente;
- Para cargos de alto nível é o mais indicado, pois não afeta o tempo e as 
atividades dos executivos;
Em contrapartida pode apresentar as seguintes desvantagens:
- O questionário requer que o respondente interprete as questões e as respon-
da corretamente, devido a este fato não é recomendado para cargos que as 
pessoas tenham essa dificuldade;
- Pode se tornar superficial ou distorcido, diante da qualidade das respostas 
escritas, caso os respondentes estejam resistentes ao processo;
- Este método exige planejamento e cuidadosa montagem, para não prejudicar 
o valor das respostas.
 
 DICA: O que fazer quando existir um grande número de cargos similares e de 
natureza rotineira e burocrática? Recomenda-se que se estruture um questionário e este 
seja distribuído a todos os ocupantes dos cargos. Este questionário deve ser específico 
para permitir as respostas corretas. É interessante efetuar um pré-teste com um ou dois 
ocupantes para verificar o grau de entendimento sob. o questionário.
 
● Método da Entrevista: Neste método um grupo de ocupantes do cargo é 
selecionado e entrevistado de forma ampla e profunda, de forma individual ou 
simultânea. Os resultados dessas entrevistas são combinados em uma única 
análise de cargo. 
O respectivo método apresenta as seguintes vantagens:
- As informações são obtidas através da pessoa que executa e melhor conhece 
16UNIDADE I Conceito de Cargo e Salário e Descrição e Análise de Cargos
o cargo;
- Os resultados são precisos, visto que se pode esclarecer as dúvidas, quanto 
aos questionamentos;
- Pode ser aplicado a qualquer tipo de cargo.
Em contrapartida pode apresentar as seguintes desvantagens: 
- O custo se torna elevado, pois exige profissionais experientes, e existe a 
paralisação do(s) ocupante(s) do cargo;
- Pode existir confusão entre opiniões e fatos;
- Caso a entrevista seja mal conduzida pode existir reações negativas, como a 
não aceitação do processo.
Pode-se verificar que cada método apresenta vantagens e desvantagens, os que 
nos leva a realidade, qual deve ser o método utilizado? Na atualidade nada o impede de 
que você combine os métodos, isto promoverá um melhor arranjo e acerto nas informações 
obtidas.
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Um profissional que atue na Gestão de Recursos Humanos deve ter o conhecimen-
to de Cargos e Salários, a fim de poder utilizá-lo para a administração eficiente e eficaz do 
programa de remuneração de uma organização. Desta forma, nesta Unidade I (do livro de 
Recrutamento e Seleção - Cargos, Salários e Benefícios) tivemos a intenção de promover 
maior conhecimento acerca da Administração de Cargos e Salários, no que diz respeito a 
conceitos e definições, a fim de que você possa tê-lo compreendido, vindo a aplicá-lo na 
prática profissional, tendo em vista o principal objetivo, ou seja, auxiliar a organização a 
remunerar o pessoal de forma adequada, com justiça interna e competitividade externa. 
Como início de nossos estudos abordamos os termos Cargos e Salários, quando 
você pôde constatar que a forma tradicional das organizações ordenarem e agruparem 
as tarefas atribuídas às pessoas que compõem seu quadro funcional constitui o que se 
convencionou a denominar “cargo”. Já o salário, por sua vez, trata da base da relação 
de emprego. Apresentados os pontos e aspectos pertinentes às terminologias Cargos e 
Salários, partimos para os objetivos da Administração de Cargos e Salários, que em suma 
compreende auxiliar a organização a remunerar o pessoal de forma adequada, com justiça 
interna e competitividade externa. Exposto o objetivo da Administração de Cargos e Salá-
rios, você pôde verificar que não são poucas as dificuldades para se manter a equidade 
17UNIDADE I Conceito de Cargo e Salário e Descrição e Análise de Cargos
interna e externa no quediz respeito às remunerações praticadas pelas organizações. Já 
quanto ao estudo da análise e descrição de cargos, você pôde constatar que a nossa 
intenção a princípio foi enfatizar o conceito da análise de cargo, que, em síntese, refere-se 
ao estudo que se faz para reunir informações sobre as tarefas componentes do cargo e as 
especificações exigidas do seu ocupante. Entretanto, procuramos deixar claro que da aná-
lise de cargos resulta a descrição e a especificação do cargo. Sendo que a especificação 
de cargos, compreende, o relato dos requisitos, responsabilidades e incômodos impostos 
aos ocupantes do cargo, em outras palavras, trata das características que uma pessoa 
deve ter para ocupar tal cargo. Ainda quando a especificação do cargo enfatizamos que 
esta compreende quatro áreas a se saber, sendo: área mental, área de responsabilidade, 
área física e área de condições de trabalho. Na sequência de nossos estudos, fizemos uma 
abordagem das fases da análise de cargos, destacando duas fases especificamente no que 
diz respeito à coleta de dados, que em outras palavras compreende a escolha da técnica de 
coleta de dados e a coleta propriamente dita dos dados; e da descrição e especificação de 
cargos, que se refere à junção das funções de mesma natureza e especificação para for-
mação dos cargos; redação da descrição dos cargos; redação da especificação dos cargos; 
classificação dos cargos conforme grupos ocupacionais da organização; e, finalizando, o 
catálogo de cargos
Leitura Complementar
Repensando Avaliação de Cargos – 80 anos depois!
O primeiro interessado em Administração de Cargos e Salários foi Santo Tomás 
de Aquino, filósofo italiano, ao lançar a doutrina do salário justo. Sua doutrina destacava 
considerações de ordem moral e a influência dos costumes na definição de um salário 
tido como justo. Não havia muita preocupação com a palavra cargo e suas variantes. A 
teoria do nível de subsistência, que propunha que os salários fossem determinados pelo 
consumo necessário para que a classe trabalhadora pudesse subsistir, foi o primeiro ensaio 
da era moderna. Seus princípios foram redesenhados por Adam Smith e David Ricardo, 
economistas ingleses. Para polemizar o assunto, surgiu Karl Marx com a teoria da “mais 
valia”, nome dado à diferença entre o valor produzido pelo trabalho e o salário pago, para 
criticar a exploração do trabalhador pelo sistema capitalista. Com o enfraquecimento da 
18UNIDADE I Conceito de Cargo e Salário e Descrição e Análise de Cargos
teoria do salário de subsistência surgiu a teoria da demanda de trabalho, quantidade de 
dinheiro que os empresários estão dispostos a pagar para contratar trabalhadores, como 
principal determinante dos níveis salariais. Frederick Winslow Taylor, engenheiro mecânico 
estadunidense, em 1912 enfatizava que para melhor rendimento, o funcionário precisava 
de um incentivo pecuniário, cujo resultado refletirá em menores custos e em aumentos de 
níveis de produtividade. Produziu mais (sem retrabalho), ganhou mais. Dada a necessidade 
de substituir os métodos empíricos até então utilizados, surgiu a técnica de avaliar cargos, 
baseada no simples princípio de “a remuneração dada a qualquer cargo deve ser direta-
mente proporcional ao esforço despendido e ao trabalho feito”. Na prática, isso resultou 
na determinação do valor de um cargo através de quatro fatores: capacidade, esforço, 
responsabilidade e condições de trabalho. Um dos primeiros estudos sobre como o con-
teúdo de um cargo pode determinar sua classificação e avaliação, foi desenvolvido em 
1909 por Griffenhagen, para os serviços municipais de Chicago. Em 1920, uma companhia 
municipal de Baltimore, desenvolveu um método para avaliar e classificar seus cargos que 
foi chamado de Método de Escalonamento.
A avaliação de cargos, como base determinante para o estabelecimento de uma 
estrutura congruente de salários, começou a receber estudos mais elaborados e maior aten-
ção nesse período. Em 1922 surgiu o Método de Graus Pré Determinados, desenvolvido 
pelo Instituto de Tecnologia de Carnegie. Em 1925, após dois anos de estudos, Merrill Lott 
publica um artigo descrevendo uma metodologia de avaliação de cargos que denominou 
Método de Pontos. Em 1926, Benge, Burk e Hay, tentando aplicar o Método de Pontos na 
Philadelphia Rapid Transit Company, não o conseguindo, decidiram então desenvolver um 
outro processo, que tomou o nome de Método de Comparação por Fatores. O Hay citado no 
trio anterior chamava-se Edward N. Hay que, em 1943, baseado nas experiências vividas, 
fundou o Hay Group e criou o modelo de avaliação de cargos fechado mais praticado desde 
então, o Hay Systems. Nos modelos fechados, desenvolvidos e registrados por consul-
torias, as empresas clientes não têm ingerência na metodologia e apenas comandam os 
programas implantados segundo os procedimentos determinados. No Brasil, as primeiras 
técnicas em administração de cargos e salários, começaram a ser aplicadas nas empresas 
públicas lá pelos anos 40, inspiradas em modelos americanos. Nos anos 60 e início dos 70, 
com a chegada das empresas multinacionais, a administração de cargos e salários tornou-
-se mais conhecida e utilizada no país. Data de 1960, um dos primeiros projetos em que 
encontramos registros de sistemas de avaliação de cargos, quando a empresa canadense 
LIGHT S/A, aplicou a metodologia de pontos em seus cargos. A despeito da fragilidade em 
algumas das suposições em que se baseia a avaliação de cargos, principalmente quando 
19UNIDADE I Conceito de Cargo e Salário e Descrição e Análise de Cargos
mal formuladas e tecnicamente mal conduzidas, esta sobrevive 80 anos depois. Em 1926 já 
eram conhecidos os quatro métodos abertos que até os dias atuais são praticados. O mais 
praticado deles, o método de pontos, permite que você exercite e crie uma série de variáveis 
conceituais e estatísticas de forma sustentável e possibilita um nível variado de sofisticação 
técnica. Outras metodologias, como curva de maturidade e carreira em Y, também permitem 
boa dose de variações e ensaios críticos. O conceito de remuneração estratégica, muito em 
voga, é o que há de bom para a formulação, desenvolvimento, validação e implantação de 
novos modelos, pois não existem fórmulas e prerrogativas fechadas, podendo ser aplicado 
da forma mais adequada ao planejamento estratégico de cada empresa e à criatividade dos 
profissionais envolvidos.
http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/repensando-avaliao-de-cargos-80-anos-
-depois/
20UNIDADE I Conceito de Cargo e Salário e Descrição e Análise de Cargos
Material Complementar
Administração Salarial: a remuneração por competências 
como diferencial competitivo
Autor: José Antonio Monteiro Hipólito
Editora: Atlas
Sinopse: Este livro discute de maneira ampla e didática a evolução 
das práticas de administração salarial e culmina com a proposição 
de uma metodologia para a construção de sistemas por competên-
cias, levando o leitor a refletir sobre as possibilidades de aplicação 
desse conceito para fins remuneratórios, suas “armadilhas” e for-
mas de superá-las. A metodologia sugerida tem sido utilizada com 
sucesso por inúmeras empresas, como parâmetro principal na ges-
tão dos salários e acompanhamento do desenvolvimento de seus 
profissionais. Nesse contexto, o livro foi dividido em quatro partes, 
com o objetivo de responder aos principais questionamentos que 
vêm surgindo por parte dos gestores e técnicos em salários: o que 
esperamos de um sistema de administração de salários; por que 
as técnicas tradicionais de administração de salários não geram 
os resultados desejados; alternativas de administração salarial - 
ultrapassando as limitações dos sistemas tradicionais; proposta 
metodológica para a construção de sistemas de administração de 
salários por competências.
Filme: A Negociação
Ano: 2012
Sinopse: Richard Gere é um milionário investidor, Robert Miller. 
Precisa vender suafirma por uma quantia altíssima, pois tomou 
empréstimo alto para um investimento que depois se revelou 
furado - uma mina de cobre na Rússia. O tempo é o da bolha 
imobiliária, a crise que produz efeitos na economia global até hoje. 
Quando conhecemos pela primeira vez o magnata das operações 
financeiras de alto risco de Nova York, Robert Miller, na véspera 
do seu 60º aniversário, aparenta ser o retrato vivo do sucesso a 
americana no mundo dos negócios e no mundo da família. Mas 
por trás das paredes douradas da sua mansão, Miller está a tentar 
desesperadamente vender o seu império a um grande banco, an-
tes que toda a dimensão das suas fraudes seja revelada. Lutando 
para esconder a sua vida dupla da leal esposa Ellen e da brilhante 
filha e aparente herdeira Brooke, Miller também vai tentando man-
ter uma relação amorosa com uma comerciante de arte francesa, 
Julie Côte. Precisamente no instante em que se estava a ver livre 
do seu complicado império, um inesperado e trágico erro obriga-o 
a um jogo de malabarismo entre família, negócio e crime, com a 
ajuda de Jimmy Grant, um rosto do passado de Miller
http://www.baixarfilmesdublados.net/filme-a-negociacao-dublado/
21UNIDADE I Conceito de Cargo e Salário e Descrição e Análise de Cargos
WEB
O presente link faz uma abordagem da análise e descrição de cargo como ferra-
mentas imprescindíveis para a área de Gestão de Pessoas, pois contribuem para o bom 
desenvolvimento do processo de recrutar e selecionar pessoal, dando apoio para uma 
possível administração de salários, facilitando assim, o entendimento de cada cargo que 
compõe a estrutura organizacional.
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/descricao-e-analise-de-car-
gos/47234/
 
REFERÊNCIAS
ARAÚJO, L. C. G. de. Gestão de pessoas: estratégias e integração Organizacional. São 
Paulo: Atlas, 2009.
GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: ed. 
Atlas S.A, 2001.
LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos Humanos: princípios e tendências. São 
Paulo: Saraiva, 2005.
PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de cargos e salários: carreira e remunera-
ção. 16 ed. São Paulo, 2013. 
SALLES, Carlos Alberto de Campos. Repensando Avaliação de Cargos – 80 anos depois! 
Disponível em: < https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/repensando-avaliao-de-cargos-
-80-anos-depois/ >
VIZIOLI, Miguel. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pearson Education 
do Brasil, 2010.
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/descricao-e-analise-de-cargos/47234/ 
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/descricao-e-analise-de-cargos/47234/ 
https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/repensando-avaliao-de-cargos-80-anos-depois/
https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/repensando-avaliao-de-cargos-80-anos-depois/
22
Objetivos de Aprendizagem:
• Abordar a avaliação de cargos
• Analisar e estudar a Pesquisa Salarial 
• Compreender a Política Salarial e sua aplicabilidade
Plano de Estudo:
• Apresentando a avaliação de cargos
• A Pesquisa Salarial e sua importância
• Política Salarial X Aplicabilidade
UNIDADE II
Avaliação de Cargos, Pesquisa 
Salarial e Política Salarial
Professor Mestre Renato Valença Correia
Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso
23UNIDADE II Avaliação de Cargos, Pesquisa Salarial e Política Salarial
INTRODUÇÃO
Seguindo nossa linha de estudo, uma vez apresentados aspectos pertinentes a 
descrição e análise de cargos no capítulo anterior, partiremos agora, para o objetivo e os 
aspectos essenciais que norteiam a avaliação de cargos, que significará o estudo do valor 
relativo dos cargos da organização. Neste sentido, você vai constatar que o propósito da 
avaliação de cargos é definir o valor de cada cargo dentro da organização, contudo, você 
também vai observar que a ênfase desse procedimento recai sobre o cargo, não sobre a 
pessoa que o ocupa. 
Dando continuidade ao nosso estudo, você observará que se faz necessário deter-
minar qual método de avaliação será utilizado, lembrando que o método é uma ferramenta 
utilizada para determinar o grau de importância das funções, ou seja, o valor relativo do 
cargo para a determinação da hierarquia, da estrutura organizacional da empresa, seja no 
aspecto mental, físico, condições de trabalho, responsabilidades envolvidas . 
Desta maneira, você conhecerá os métodos mais tradicionais para a avaliação de 
cargos, sendo eles: Método por Escalonamento; o de avaliação por Categorias Predeter-
minadas; Avaliação por Pontos; e avaliação por Comparação de Fatores. Caro aluno, você 
poderá constatar que estes se subdividem em métodos de avaliação não quantitativos que 
se sobressaem pela rápida elaboração e simplicidade na aplicação, pois consiste em um 
simples ordenamento dos cargos segundo seu valor global comparativo podendo ser divi-
dido em método de escalonamento de cargos e método de categorias pré-determinadas; 
e os métodos de avaliação quantitativos que, apesar de complexo a primeiro momento, à 
medida que vai sendo utilizado, você poderá perceber que se trata de um método um tanto 
quanto prático, objetivo e de fácil aplicabilidade, sendo representados pelos métodos de 
pontos e de comparação de fatores. 
Seguindo nossos estudos, enfatizaremos a pesquisa salarial, destacando as fa-
ses necessárias para a elaboração e implementação, tendo em vista que esta se trata de 
uma ferramenta essencial para a análise do ambiente externo em termos de remuneração 
estabelecida pelo mercado de trabalho. E finalizando nossos estudos, apresentaremos 
a política salarial bem como o estabelecimento desta, para uma organização que esteja 
revendo e reorganizando a administração de seus cargos e salários.
24UNIDADE II Avaliação de Cargos, Pesquisa Salarial e Política Salarial
1. AVALIAÇÃO DOS CARGOS
Importante frisar que na avaliação dos cargos existem fatores internos e externos 
que devem ser analisados na hora de se efetuar a composição dos salários. Neste sentido, 
como fatores internos teríamos a política de remuneração da empresa; o valor dos cargos 
para a empresa; o valor relativo do seu pessoal e a capacidade de pagamento da empresa. 
Como fatores externos, teríamos as condições do mercado de trabalho; a faixa salarial 
regional; o custo de vida; a legislação vigente (sindicato, governo).
 Em suma, a Avaliação de cargos consiste em estabelecer um valor relativo a cada 
cargo, objetivando ordená-los de acordo com sua importância na empresa. Com isso, a em-
presa consegue estabelecer um sistema para determinar os salários a serem pagos, afirma 
Pontes, (2013). Neste ínterim os métodos de avaliação de cargos podem ser classificados 
em dois grupos, os qualitativos e os quantitativos.
Os métodos qualitativos são considerados mais fáceis de serem elaborados e apli-
cados. Porém, sua precisão deixa a desejar, pois a subjetividade por parte dos avaliadores 
se torna muito presente. Os métodos qualitativos mais utilizados seriam os de avaliação por 
escalonamento e o de avaliação por categorias predeterminadas.
 Os métodos quantitativos permitem uma maior precisão e objetividade, porém são 
muito complexos e demandam maior tempo e custo na implantação. Dentro dos métodos 
quantitativos mais aplicados seriam os de avaliação por pontos e avaliação por comparação 
de fatores, assim bem o diz, Pontes (2013).
25UNIDADE II Avaliação de Cargos, Pesquisa Salarial e Política Salarial
1.1. Métodos de Avaliação de Cargos - Qualitativo: 
1.1.1. Método de avaliação por escalonamento (ordenação)
Este método destaca-se por ser considerado o método de avaliação de cargos 
mais simples e o mais antigo, ele organiza os cargos com base em seu valor e importância, 
do mais alto ao mais baixo. Uma das técnicas utilizadas para classificar os cargos consiste 
em fazer os classificadores (um indivíduo ou mais) a elaborar uma lista dos deveres e 
responsabilidades de cada cargo na ordem de importância deles. Para se elaborar essemétodo deve se considerar as seguintes fases, segundo Gil, (2001):
a) Seleção da comissão de avaliadores: quem efetuar a avaliação deve conhecer 
bem os cargos a serem avaliados;
b) Seleção de cargos: deve iniciar pelos cargos que apresentem semelhança em 
relação aos respectivos campos de trabalho. Todos poderão ser avaliados, mas 
em seus respectivos tempo;
c) Descrição dos cargos: é fundamental que todos os cargos tenham sido des-
critos, contendo a identificação do título de cada um deles, seguido de uma 
relação das tarefas tradicionais. Essas descrições serão transcritas em cartões, 
um para cada cargo;
d) Ordenação: será entregue aos avaliadores um conjunto de todos os cartões e, 
separadamente, fará sua ordenação, de acordo com a importância dos cargos 
no conjunto;
e) Avaliação: a decisão da posição definitiva dos cargos se fará por votação entre 
os membros da comissão ou por uma média das avaliações.
Para sua melhor compreensão a respeito do referido método, destacamos um 
exemplo de ordenação de 5 cargos por três avaliadores, de acordo com o quadro 5:
Cargo 1º avaliador 2º avaliador 3º avaliador Média Posição
Aux. adm 1º 2º 1º 1,3 1º
Balconista 3º 2º 2º 2,3 3º
Caixa 2º 1º 2º 1,6 2º
Frentista 3º 4º 4º 2,6 4º
Zelador 5º 5º 5º 5,0 5º
Quadro 6: exemplo do método de ordenação de 5 cargos por três avaliadores.
Fonte: Adaptado de Gil, (2001)
26UNIDADE II Avaliação de Cargos, Pesquisa Salarial e Política Salarial
 1.1.2. Método de avaliação por categorias predeterminadas (Job Classification)
Através desse método é estabelecido na organização uma série hierárquica de 
categorias para todos os cargos. Para que o método seja implantado é necessário primei-
ramente definir as grandes áreas da empresa de acordo com a natureza dos trabalhos 
executados (cargos de escritório; fábrica; venda; executivos, por exemplo.). Após deve se 
estabelecer as categorias para cada área de acordo com o nível de dificuldade ou respon-
sabilidade correspondente aos cargos nela incluídos. E por último através de pessoas que 
conhecem bem os trabalhos desempenhados na empresa devem alocar os cargos nas 
respectivas categorias de acordo com suas especificações.
Exemplo do método de avaliação por categorias predeterminadas 
 
CATEGORIA 1 Cargos não qualificados Trabalho rotineiro em sua 
essência requerendo pouca preci-
são e experiência restrita
CATEGORIA 2 Cargos qualificados Requerem certo potencial 
mental e alguma experiência geral 
e específica no desempenho de ta-
refas de certa variedade e dificulda-
de.
CATEGORIA 3 Cargos especializados Requerem espírito analítico 
e criador para a solução de proble-
mas técnicos complexos e desen-
volvimento de métodos.
Quadro 7: Exemplo de série hierárquica para composição do método de avaliação por categorias 
predeterminadas
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2004, p. 308
1.2. Métodos de Avaliação de Cargos - Quantitativos:
1.2.1. Método de comparação de fatores (factor comparison)
 
Sendo um método de natureza quantitativa, torna-se mais complexo do que os 
acima relatados. Basicamente, fundamenta-se no confronto de cargo com cargo, segundo 
a importância relativa dos fatores inerentes a cada um desses cargos.
Como já foi visto os fatores seriam algumas características que, embora comuns à 
maioria dos cargos, apresentam variações em função dos cargos avaliados. Por exemplo, 
27UNIDADE II Avaliação de Cargos, Pesquisa Salarial e Política Salarial
os requisitos físicos aparecem como requisito para boa parte dos cargos; todavia, em alguns 
é mais requerido do que em outros. 
Normalmente, a análise de cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos, 
aplicados a qualquer tipo ou nível de cargo:
1. Requisitos físicos;
2. Requisitos mentais;
3. Responsabilidades envolvidas;
4. Condições de trabalho. 
Quando esses requisitos agrupam-se são chamados de FATORES DE ESPECIFI-
CAÇÕES.
Importante que se saiba a respeito dos requisitos:
- Dentro dos requisitos físicos poderíamos exemplificar o: esforço físico, o grau de 
concentração, e a constituição física necessária para o cargo.
- Dentro dos requisitos mentais poderíamos exemplificar a: instrução essencial, a 
experiência necessária para o cargo, a iniciativa e/ou aptidão necessária.
- Na responsabilidade envolvida para o cargo: existe a supervisão de pessoal, 
existe a responsabilidade por materiais, equipamentos, métodos, processos, informações 
confidenciais, pela segurança de terceiros.
- No requisito condições de trabalho pode-se exemplificar através de informações 
como: o ambiente de trabalho oferece riscos para a saúde (insalubre ou perigoso). 
Para se implantar este método é necessário seguir alguns procedimentos, tais 
como: GIL (2001, pág. 187)
a) determinar e definir os fatores a serem empregados;
b) selecionar e descrever os cargos típicos;
c) ordenar os cargos em função de cada fator;
d) distribuir o salário de cada cargo, atribuindo um valor a cada um dos fatores 
compreendidos no sistema;
e) fixar a escala de comparação por fatores e acrescentar os demais cargos;
f) avaliar os cargos restantes por meio desta escala.
Exemplo de escalonamento de fatores em dois cargos de referência
28UNIDADE II Avaliação de Cargos, Pesquisa Salarial e Política Salarial
Ordem de escalona-
mento de fatores
ZELADOR ATENDENTE
1
2
3
4
5
Requisitos físicos
Condições de trabalho
Habilidades requeridas
Responsabilidade
Requisitos mentais
Habilidades requeridas
Responsabilidade
Requisitos mentais
Requisitos físicos
Condições de trabalho
 
Fatores de avaliação Atendente Zelador
Requisitos mentais
Habilidades requeridas
Requisitos físicos
Responsabilidades
Condições de Trabalho
TOTAL
100,00
150,00
50,00
100,00
50,00
R$ 450,00
50,00
90,00
110,00
50,00
50,00
R$ 350,00
REFLITA
“Experiência não é o que acontece com uma pessoa, mas o que a pessoa faz 
com o que acontece com ela”. Aldous Huxley
1.3. Método de Avaliação por Pontos (point rating)
 
O método de avaliação por pontos é um procedimento de avaliação de cargos 
quantitativo que determina o valor relativo de um cargo calculando os pontos totais atri-
buídos a ele. É o método mais utilizado nas empresas brasileiras. Este método também 
é denominado de método de avaliação por fatores e pontos, segundo Pontes, (2013). Foi 
criado pelo americano Merrill R. Lott. 
O método de pontos envolve os seguintes procedimentos:
a) deve se selecionar os cargos que serão avaliados;
b) determinar os fatores de avaliação, compatíveis aos cargos;
c) deve-se graduar os fatores de avaliação;
d) efetuar a ponderação dos fatores e atribuir pontos aos graus de acordo com a 
importância relativa do cargo na organização.
29UNIDADE II Avaliação de Cargos, Pesquisa Salarial e Política Salarial
Quando efetuada a escolha dos cargos que deverão ser avaliados é necessário 
definir os fatores a serem utilizados na avaliação, como exemplo abaixo pode-se obser-
var que os requisitos mentais, físicos, responsabilidade e condições de trabalho foram os 
escolhidos. É necessário agora atribuir a cada fator de avaliação seu peso relativo nas 
comparações entre os cargos, como se trabalha em termos percentuais, quando da totali-
zação se fizer 100% é necessário efetuar um reajuste para mais ou para menos, conforme 
os objetivos da avaliação.
SAIBA MAIS
Os cargos de referência ou cargos chaves são assim denominados porque 
representam os vários níveis salariais da empresa; são cargos facilmente identificá-
veis no mercado; e representam os setores de atividade da empresa.
Exemplo de fatores de avaliação com a ponderação dos fatores de avaliação
Fatores 1ª Ponderação 2ª Ponderação
Requisitos Mentais
1. Instrução essencial
2. Experiência anterior
3. Iniciativa e engenhosidade
 
15
20
15
 
15
25
15
Requisitos Físicos
1. Esforço físico necessário
2. Concentração mental e visual
 
6
6
 
6
6
Responsabilidade por
1. Supervisão de pessoal
2. Material e equipamento
3. Métodos ou processos
4. Informações confidenciais10
4
4
4
 
10
4
4
4
Condições de Trabalho
1. Ambiente de trabalho
2. Riscos
 
6
10
 
6
10
TOTAL 100 105
 
30UNIDADE II Avaliação de Cargos, Pesquisa Salarial e Política Salarial
 As progressões da escala de pontos, conforme tabela abaixo, deve ser o 
próximo passo, ou seja, atribuir valores numéricos (pontos) aos graus de cada fator. Po-
de-se utilizar uma das formas de progressões (aritmética) promove uma reta salarial, ou 
(geométrica, arbitrária) que apresentam-se como uma curva salarial.
Exemplo de progressões da escala de pontos
Progressão Graus
 A B C D E
Progressão aritmética
Progressão geométrica
Progressão arbitrária
 
5
5
5
10
10
12
15
20
17
20
40
22
25
80
25
 
Exemplo de escala de pontos aplicada
Fatores
Grau
 A
Grau
B
Grau
 C
Grau 
D
Grau 
E
Grau
F
Requisitos Mentais
1.Instrução essencial
2.Experiência anterior
3.Iniciativa e engenho-
sidade
 
15
25
15
 
30
50
30
 
45
75
45
 
60
100
60
 
75
125
75
 
90
150
90
Requisitos Físicos
4.Esforço físico neces-
sário
5.Concentração men-
tal e visual
 
6
6
 
12
12
 
18
18
 
24
24
 
30
30
 
36
36
Responsabilidade por
6.Supervisão de pes-
soal
7.Material e equipa-
mento
8.Métodos ou proces-
sos
9.Informações confi-
denciais
 
10
4
4
4
 
20
8
8
8
 
30
12
12
12
 
40
16
16
16
 
50
20
20
20
 
60
24
24
24
Condições de Trabalho
10.Ambiente de traba-
lho
11.Riscos
 
6
10
 
12
20
 
18
30
 
24
40
 
30
50
 
36
60
31UNIDADE II Avaliação de Cargos, Pesquisa Salarial e Política Salarial
 A montagem do manual de avaliação de cargos, consiste na definição de cada grau 
de cada um dos fatores de avaliação, que será utilizado como um padrão de comparação 
entre os diversos graus.
Exemplo de uma redação do Manual de avaliação
INSTRUÇÃO ESSENCIAL
Este fator considera o grau de instrução geral ou treinamento específico preliminar exigido 
para o adequado desempenho do cargo. Deve considerar somente a instrução aplicável ao 
cargo e não a educação formal da pessoa que atualmente o ocupa.
Grau Descrição Pontos
A
 
B
 
C
 
D
 
E
 
F
O cargo requer que o ocupante saiba ler e escrever ou que tenha 
o curso de alfabetização.
O cargo requer nível de instrução correspondente ao ensino funda-
mental até o quarto ano ou equivalente.
O cargo requer nível de instrução correspondente ao ensino funda-
mental completo ou equivalente.
O cargo requer nível de instrução correspondente ao ensino médio 
completo ou equivalente.
O cargo requer nível de instrução correspondente ao ensino su-
perior.
O cargo requer nível de instrução correspondente ao curso supe-
rior completo, mais curso de pós-graduação.
15
 
30
 
45
 
60
 
75
 
90
 
O método de pontos necessita do uso do manual, com a descrição dos fatores de 
remuneração e dos graus em que esses fatores podem existir dentro dos cargos, esse 
manual ao ser utilizado indicará o total de pontos que cada cargo obtém conforme o fator 
avaliado. O valor de pontos atribuídos a um cargo representa a soma dos valores de graus 
numéricos de cada fator remunerável que o cargo possui. 
Após obter os valores dos pontos, Chiavenato (2004) observa que é necessário 
convertê-los em valores monetários. Para tanto deve se efetuar o cálculo da linha de 
tendência dos salários, que pode ser feita através da técnica estatística dos mínimos 
quadrados ou por procedimentos estatísticos similares para a obtenção de uma reta ou 
parábola que identifique a correlação entre pontos e salários.
De acordo com a visão administrativa, é preferível agrupar os cargos em classes de 
salário e pagar a todos os cargos incluídos em uma classe específica o mesmo salário ou 
faixa salarial. Embora um único valor possa ser definido para cada classe de pagamento, 
32UNIDADE II Avaliação de Cargos, Pesquisa Salarial e Política Salarial
é mais comum fornecer uma faixa salarial para cada classe de salário. As faixas salariais 
podem ser as mesmas para cada classe ou proporcionalmente maiores para cada classe 
sucessiva.
 
SAIBA MAIS
A classificação de cargos é fixada arbitrariamente, existem inúmeras formas 
de classificação tais como: por pontos, por cargos de carreira, por agrupamento 
ocupacional, por área de serviço, por categorias, entre outros. Esta classificação 
dependerá do interesse e política da empresa.
Geralmente as faixas salariais são divididas em uma série de níveis que 
permitem aos funcionários receber aumentos até a classificação máxima para a faixa 
com base no mérito ou no tempo de serviço, ou em uma combinação de ambos. As 
estruturas de salários normalmente fornecem faixas de classes de salário adjuntas 
que se sobrepõem. Este fato permite que um funcionário com experiência ganhe 
tanto ou mais que uma pessoa com menos experiência na classificação de cargo 
imediatamente superior.
A etapa final no estabelecimento de uma estrutura salarial é a determinação 
da classe em que cada cargo será colocado, com base no valor relativo do cargo sem 
relação com o desempenho da pessoa naquele cargo. Utilizando-se desse sistema, 
as empresas podem reconhecer aqueles que possuem um desempenho superior 
aos requisitos do cargo, através de um aumento por mérito dentro da faixa salarial ou 
uma promoção a um cargo na classe de pagamento imediatamente superior.
33UNIDADE II Avaliação de Cargos, Pesquisa Salarial e Política Salarial
2. PESQUISA SALARIAL
É uma ferramenta gerencial que por intermédio, da coleta e da tabulação estatística 
de dados identifica dentro do mercado quais são as práticas e os valores salariais médios 
praticados.(PONTES, 2013). Em outros termos, a pesquisa de salários permite que se com-
pare e/ou acompanhe o posicionamento dos salários e benefícios praticados na empresa 
com o praticado no mercado.
Dentre as formas de pesquisa salarial podemos considerar como a mais simples, 
mais econômica e menos confiável (por não representar as especificações da sua empresa 
e sim de âmbito global) a consulta a resultados apresentados por periódicos ou revistas 
especializadas ou comprando pesquisas “pré-fabricadas” por entidades especializadas.
Uma outra opção seria a realização da pesquisa pela empresa, sendo o primeiro 
passo a escolha dos cargos que deverão ser pesquisados, visando atender as necessida-
des do momento e do tipo de estrutura existente na organização.
Importante destacar que caso a empresa possua muitos cargos, não é necessário 
efetuar a pesquisa de todos, deve-se, portanto, identificar os cargos-chaves, para tanto, 
efetua-se uma amostra de três a quatro cargos-chave por faixa salarial.
Na sequência, deve-se efetuar a escolha das empresas participantes da pesquisa 
salarial, observando: região geoeconômica; segmento da empresa; tipo de estrutura salarial 
existente; política salarial praticada; número de funcionários/cargos; tipo de mão-de-obra 
empregada; porte da empresa.
34UNIDADE II Avaliação de Cargos, Pesquisa Salarial e Política Salarial
Contribuindo com nossa pesquisa, Marras (2009) afirma que após efetuado o pri-
meiro e segundo passo se faz necessário efetuar um cronograma da pesquisa, definindo os 
passos do trabalho e as datas previstas para cada passo. Deve-se confeccionar o Caderno 
de Coleta de Dados, compostos dos elementos a seguir:
• informações gerais sobre o trabalho; informações da empresa participante; 
pesquisa de política de salários e benefícios; relação de empresas participan-
tes; metodologia a ser aplicada na pesquisa; relação de cargos pesquisados; 
formulário de preenchimento de dados. 
De posse deste Manual, se faz necessário convidar as empresas, enviando-as o 
manual, após o recebimento da pesquisa, analisa-se e trabalha-se os dados estatistica-
mente, conforme a metodologia previamente traçada. Diante dos resultados as empresas 
devem receber uma cópia dos mesmos, acompanhados de gráficos informativos sobre a 
posição média da curva de mercado e da empresa participante, acompanhado de um tra-
balho analíticodos resultados, tomando cuidado de identificar as empresas apenas através 
de códigos.
35UNIDADE II Avaliação de Cargos, Pesquisa Salarial e Política Salarial
 POLÍTICA SALARIAL X APLICABILIDADE
 
A Política salarial, de acordo com Pontes (2013) determina as regras para a efetiva 
administração dos salários da empresa. Nesta linha de raciocínio consideramos importante 
frisar que a estrutura salarial por não ser um elemento definitivo, é por vezes dinâmica, 
estando sempre se expandindo e sofrendo alterações, acompanhando os movimentos da 
empresa e das pessoas que a compõem. Neste âmbito, podemos afirmar que a política 
salarial constitui os “trilhos” sobre os quais correrão esses movimentos.
É, portanto, por meio da política salarial que se define os critérios de reajuste salarial, 
isto quer dizer, a título de exemplo, que o salário de admissão (habitualmente) corresponde 
ao piso da faixa salarial (isto significa, ao primeiro step). Em contrapartida, com o passar do 
tempo o colaborador poderá receber um desses tipos de promoção, segundo Vizioli (2010):
• Promoção horizontal – é a que ocorre de um step para o outro, sem 
troca de classe;
• Promoção vertical – é a que ocorre quando a pessoa ascende de uma 
classe para a outra;
• Promoção diagonal – é a que ocorre quando a pessoa troca de classe e, 
simultaneamente, de área; por exemplo: passa de assistente de marke-
ting para gerente administrativo.
• Reclassificação – o reajuste ou aumento por reclassificação, segundo 
Pontes (2013), pode se dar quando forem atribuídas atividades e tarefas 
mais complexas a um cargo, proporcionando, portanto, elevação do grau 
do mesmo. (VIZIOLI, 2010, p.179):
 
No quesito que diz respeito aos reajustes salariais individuais, a política salarial 
deve estabelecer o percentual de reajuste para cada tipo de promoção. A título de exemplo, 
36UNIDADE II Avaliação de Cargos, Pesquisa Salarial e Política Salarial
poderia se estabelecer o reajuste de 8% para promoções horizontais e 15% para pro-
moções verticais, já quanto às promoções diagonais, aplica-se os mesmos critérios dos 
estabelecidos para as promoções verticais. Já os reajustes coletivos, por sua vez, podem 
ser concedidos espontaneamente pelas empresas ou por meio de acordos com sindicatos 
(dissídios coletivos).
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta linha de estudo, partimos para o objetivo e os aspectos essenciais que nor-
teiam a avaliação de cargos, que significa o estudo do valor relativo dos cargos da organi-
zação. Neste sentido você pôde conceber que o propósito da avaliação de cargos é definir 
o valor de cada cargo dentro da organização, como também observar que a ênfase desse 
procedimento recai sobre o cargo, não sobre a pessoa que o ocupa. Dando continuidade ao 
nosso estudo, fizemos uma abordagem ao método de avaliação, lembrando que o método 
é uma ferramenta utilizada para determinar o grau de importância das funções, ou seja, o 
valor relativo do cargo para a determinação da hierarquia, da estrutura organizacional da 
empresa, seja no aspecto mental, físico, condições de trabalho, responsabilidades envol-
vidas etc. Desta maneira você conheceu os métodos mais tradicionais para a avaliação de 
cargos, sendo eles: Método por Escalonamento; o de avaliação por Categorias Predetermi-
nadas; Avaliação por Pontos; e avaliação por Comparação de Fatores. Todavia caro aluno, 
enfatizamos que os métodos de avaliação se subdividem em métodos de avaliação não 
quantitativos que se sobressaem pela rápida elaboração e simplicidade na aplicação, pois 
consiste em um simples ordenamento dos cargos segundo seu valor global comparativo 
podendo ser dividido em método de escalonamento de cargos e método de categorias 
pré-determinadas; e os métodos de avaliação quantitativos que, apesar de complexo a 
primeiro momento, à medida que vai sendo utilizado, você pôde perceber que se trata de 
um método um tanto quanto prático, objetivo e de fácil aplicabilidade, sendo representados 
pelos método de pontos e método de comparação de fatores. Seguindo nossos estudos 
enfatizamos a pesquisa salarial, destacando as fases necessárias para a elaboração e 
implementação da mesma, tendo em vista que esta se trata de uma ferramenta essencial 
para a análise do ambiente externo em termos de remuneração estabelecida pelo mercado 
de trabalho. E para finalizar nossos estudos, apresentamos a política salarial bem como 
o estabelecimento desta, para uma organização que esteja revendo e reorganizando a 
administração de seus cargos e salários.
37UNIDADE II Avaliação de Cargos, Pesquisa Salarial e Política Salarial
Leitura Complementar
Pesquisa salarial: entenda a importância da avaliação e como fazer para a sua 
empresa
Postado em 27 de outubro de 2017 por José Roberto Marques
Pesquisa salarial ajuda a criar uma política salarial mais assertiva
O salário é um quesito muito importante na vida profissional de um colaborador. Ele 
é fonte de renda e motivação e demostra quanto a empresa valoriza o trabalho dos seus 
colaboradores. Nesse sentido, um dos papéis do departamento de recursos humanos, é 
manter o equilíbrio entre os cargos e salários da organização, com o salário oferecido pelo 
mercado.
Para que essa avaliação seja realizada, o setor de RH utiliza a Pesquisa Sala-
rial, uma ferramenta capaz de apresentar à empresa, os salários oferecidos por outras 
organizações. A partir dessa informação a empresa consegue adotar uma política salarial 
mais assertiva, ou seja, o estudo diz respeito a competitividade salarial e a concessão de 
benefícios aos profissionais.
Com isso, a empresa garante o equilíbrio entre os salários pagos por ela (equilíbrio 
interno), com os salários pagos pelas outras organizações (equilíbrio externo) e torna-se 
apta para desenvolver um posicionamento de acordo com o mercado em que atua.
Como realizar a Pesquisa Salarial
Conheça a seguir, as diretrizes para a realização de uma Pesquisa Salarial:
Seleção das empresas
A empresa interessada na realização da Pesquisa Salarial convida organizações 
com dados que ela deseja obter, elas serão a fonte de informação para a pesquisa. Para 
tanto, alguns aspectos devem ser levados em consideração, tais como:
• Ramo de atividade: o ramo de atividade das organizações precisa ser o mesmo 
que o da empresa realizadora da Pesquisa Salarial;
• Localização geográfica: as organizações precisam funcionar na mesma área 
territorial;
• Estrutura organizacional: as empresas devem possuir o mesmo tamanho e/ou 
http://www.ibccoaching.com.br/portal/rh-gestao-pessoas/como-deve-ser-um-bom-departamento-recursos-humanos/
38UNIDADE II Avaliação de Cargos, Pesquisa Salarial e Política Salarial
características;
• Política salarial: a política salarial entre as organizações deve ser semelhante.
Análise dos cargos
A empresa idealizadora da pesquisa seleciona os cargos que deseja analisar. Para 
tanto, os setores devem ser compatíveis com os das organizações participantes. Alguns 
pontos para a seleção dos cargos são:
• Número de colaboradores no cargo;
• A relevância do cargo na estratégia da empresa;
• Responsabilidades do cargo;
• Importância do cargo no mercado de trabalho.
Tabular as informações pesquisadas
Após todos os dados anteriores serem coletados, a empresa deve realizar a ta-
bulação dos mesmos e assim, ter uma análise completa da situação, capaz de gerar uma 
comparação de salários. Através dessas informações, a organização está apta para realizar 
ajustes salariais e oferecer benefícios condizentes com o mercado.
Através da Pesquisa Salarial, a empresa oferece a seus profissionais, um salário 
compatível com suas habilidades e competências e seu cargo. Tal ação gera informações 
acerca das práticas do mercado de atuação, cria uma política salarial justa, com benefícios 
adequados, estabelece uma relação entre organização e profissional, fomenta o compro-
metimento do mesmo e permite que a empresa desenvolva umplano estratégico assertivo, 
o que garantirá a empresa, uma melhor entrega de resultados e lucro.
Você conhecia o conceito de Pesquisa Salarial? Acredita que a sua empresa oferece 
um salário justo e de acordo com o mercado de atuação a seus colaboradores? Comente e 
compartilhe o artigo nas redes sociais.
Disponível em: <https://www.ibccoaching.com.br/portal/rh-gestao-pessoas/pesqui-
sa-salarial-entenda-importancia-avaliacao-como-fazer-para-empresa/>
http://www.ibccoaching.com.br/portal/rh-gestao-pessoas/o-que-e-beneficio-social-e-sua-importancia/
39UNIDADE II Avaliação de Cargos, Pesquisa Salarial e Política Salarial
Material Complementar
E-book: CARGOS, SALÁRIOS E REMUNERAÇÃO
Autor: José de Oliveira Franco
IESDE 
Sinopse: O plano de cargos e salários é a base da estruturação 
de qualquer empresa, seja ela pequena, média ou grande, então 
é muito importante entender de que maneira essa política salarial 
é implementada dentro de uma organização. Cargos, Salários e 
Remuneração é indispensável para quem deseja compreender as 
etapas da montagem de uma estrutura de cargos e salários de 
uma empresa, através da abordagem de temas como a descrição 
de cargos, as estratégias de remuneração, a avaliação e classifi-
cação de cargos, entre outros assuntos relevantes.
Filme: Walt antes de Mickey
Ano: 2014
Sinopse: Walter Elias Disney antes do sucesso. A difícil trajetória 
do empreendedor até conseguir criar seu primeiro grande sucesso: 
o Mickey Mouse.
WEB
Na gestão da remuneração, seja no desenvolvimento de novos planos, ou no dia a 
dia, sempre surgem dúvidas e questionamentos naturais, quanto a influência dos salários 
de mercado sobre a estrutura interna de salários da empresa, tais como: - Não deveríamos 
simplesmente seguir os resultados coletados no mercado? - Ah! o meu cargo é diferente, 
aqui nós temos que fazer isso, aquilo.....será que lá também é assim? Puxa estou perdendo 
o melhor funcionário da minha área, não vou ter um substituto, não daria para cobrirmos 
a oferta que ele recebeu? O que será que está acontecendo, trabalhamos para selecionar 
candidatos de bom potencial, investimos em seu desenvolvimento, porém, na hora de ob-
termos os resultados, perdemos o profissional para o concorrente? Será que o problema 
era o salário? Veja em:
Disponível em: < https://www.catho.com.br/salario/action/artigos/Politica_Salarial_da_
empresa_e_sua_relacao_com_o_mercado.php >
https://www.catho.com.br/salario/action/artigos/Politica_Salarial_da_empresa_e_sua_relacao_com_o_mercado.php
https://www.catho.com.br/salario/action/artigos/Politica_Salarial_da_empresa_e_sua_relacao_com_o_mercado.php
40UNIDADE II Avaliação de Cargos, Pesquisa Salarial e Política Salarial
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humanos das organizações. 2004.
GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo, ed. 
Atlas S.A, 2001.
PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de cargos e salários: carreira e remunera-
ção. 16 ed. São Paulo, 2013. 
VIZIOLI, Miguel. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pearson Education 
do Brasil, 2010.
41
Objetivos de Aprendizagem:
• Conceituar Remuneração Variável
• Compreender os tipos de Remuneração Variável
• Estabelecer a importância dos Benefícios
• Apresentar os tipos de Benefícios
Plano de Estudo:
• Conceitos e Definições de Remuneração Variável
• Formas e tipos de remuneração variável
• Estudando os benefícios como forma de remuneração indireta
• Tipos de benefícios
UNIDADE III
Remuneração Variável
Professor Mestre Renato Valença Correia
Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso
42UNIDADE III Remuneração Variável
INTRODUÇÃO
Prezado(a) aluno(a) é com grande satisfação que o(a) acolho para a Unidade III 
do livro de Recrutamento e Seleção - Cargos, Salários e Benefícios. Este material possui 
o intuito de promover um maior conhecimento acerca do processo de cargos e salários, no 
que diz respeito à remuneração variável, a fim de que você possa compreender e aplicar 
na prática profissional os pontos e aspectos importantes acerca desta quando da adminis-
tração dos salários de uma organização. 
Dando início aos nossos estudos abordaremos a remuneração variável, que se 
refere ao uso de várias modalidades de praticar a remuneração em uma empresa, a finali-
dade desta por sua vez, é estimular os colaboradores a trabalharem em busca dos objetivos 
organizacionais. A intenção e foco maior, deste tipo de remuneração, é que o colaborador 
possa compartilhar dos resultados do seu trabalho, por intermédio das várias alternativas 
de remuneração. Neste ínterim, você poderá verificar que a remuneração variável, abrange 
diferentes formas de se remunerar as pessoas, e quando complementada com os chama-
dos “benefícios”, vão formar o salário indireto. 
Nesta linha de estudo e como último tema desta unidade, faremos uma abordagem 
aos benefícios, quando você poderá conceber que os benefícios contribuem como verda-
deiros atrativos, mantendo as pessoas na organização, garantindo necessidades, urgências 
pessoais e profissionais. Em outras palavras, constituem, a chamada remuneração indireta 
concedida a todos os empregados, como uma condição de emprego, independente do cargo 
ocupado, em conjunto com a chamada remuneração direta que é o salário específico para o 
cargo ocupado, em função da avaliação do cargo ou do desempenho do ocupante. Dessa 
forma, você poderá constatar que os benefícios representam a compensação financeira 
indireta, através de recompensas e serviços proporcionados pela organização, além dos 
salários, como: pagamentos legalmente impostos pela previdência social, seguros, e etc. 
Assim caro aluno, concluiremos nossos estudos enfatizando que o colaborador 
poderá compartilhar dos resultados do seu trabalho, por intermédio das várias alternativas 
de remuneração, isto quer dizer que este tipo de remuneração, abrange diferentes formas 
de se remunerar as pessoas, envolvendo parte fixa e parte variável, que poderão ser com-
plementadas com os benefícios, formando o salário indireto.
43UNIDADE III Remuneração Variável
1 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL E SUAS DIFERENTES FORMAS
1.1 Conceito de Remuneração Variável
Fazendo-se uma análise dos últimos anos, é perceptível como nossas vidas estão 
sendo modificadas de forma cada vez mais acelerada por eventos que muitas vezes esca-
pam ao nosso controle. Em virtude disto e como consequência as empresas passaram a 
adotar novos programas de remuneração. Ou seja, questões externas como: competição 
intensificada, modificações na política industrial, alterações relacionadas a importação e 
exportação, exigências do consumidor da comunidade, as expectativas dos acionistas; 
bem como as pressões internas, como: conflitos de poder, demanda por maior autonomia 
no trabalho, por atividades mais criativas e motivadoras, a tecnologia de informação e entre 
outras, vem a cada dia impactando no modo de como as empresas estão lidando com a 
administração de cargos e salários.
Diante do novo cenário, várias empresas passaram, a procurar soluções de re-
muneração mais compatíveis, inovando com ênfase em valores como qualidade, serviço 
ao cliente, trabalho em equipe e produtividade. É verdade que nem todas as experiências 
foram bem sucedidas, mas o desafio continua, com novas propostas, com vista em tornar 
as políticas salariais das empresas mais coerentes com os princípios da administração 
moderna, como os autores Gil (2001), Chiavenato (2004) e Wood & Picarelli (1999) será 
apresentado a seguir: 
44UNIDADE III Remuneração Variável
a) Remuneração variável: forma de remuneração que está vinculada a metas de 
desempenho dos indivíduos, das equipes ou da organização, possui sua parcela 
creditada periodicamente – trimestralmente, semestral ou anualmente – a favor 
do funcionário, geralmente possui característica seletiva, ou seja, é aplicada 
para alguns cargos (executivos e vendedores) e dependedos resultados alcan-
çados pela empresa, em determinado período por meio do trabalho da equipe 
ou do trabalho isolado de cada funcionário. Inclui a participação nos lucros e a 
remuneração por resultados. Entende-se que este método promove um maior 
elo entre o funcionário e a empresa, visto que se as metas estabelecidas forem 
alcançadas a empresa ganha e os funcionários também ganham.
b) Remuneração por conhecimentos e habilidades: Este método é determinado 
pela formação e capacitação dos funcionários. Neste método existe a mudança 
do foco do cargo para o indivíduo. As habilidades/conhecimentos passam a 
determinar a base da remuneração. Pode-se aqui criar um plano baseado no 
conhecimento (a remuneração está vinculada ao grau de conhecimento que a 
pessoa tem sobre determinado assunto, podendo ser comprovado através de 
titulações ou outras formas), ou um plano baseado em multi-habilidades (que 
está vinculada a remuneração com o número de diferentes cargos ou funções 
que um funcionário tem capacidade de desempenhar, como funções operacio-
nais de produção).
Contribuindo com nossos estudos, Chiavenato (2004), diz que as habilidades se-
riam diferentes tipos de capacitação requeridos para a realização de um trabalho, atuando 
da mesma forma que os fatores de avaliação de cargos. Essas habilidades podem se 
constituir em blocos que derivam do trabalho a ser realizado, e/ou do direcionamento dado 
ao desempenho de um quadro de funcionários bastante flexível, e/ou da capacidade de 
compreensão e aceitação pelos grupos de interesses envolvidos.
c) Remuneração por competências: a base desse tipo de remuneração é cons-
tituída pelas competências que o indivíduo possui, sendo que o cargo ocupado 
e o tempo de serviço do funcionário na empresa/cargo têm uma representação 
secundária; o aumento de salário não está vinculado à promoção, como acon-
tece nos sistemas tradicionais. Esse sistema difere da remuneração por habi-
lidades quanto ao objetivo: enquanto a remuneração por habilidade é aplicada 
ao nível operacional, a por competências é mais adequada ao nível gerencial. 
Orienta-se a aplicação deste método em empresas que atuam em ambiente 
45UNIDADE III Remuneração Variável
muito competitivos e para as quais a capacidade de inovação é fator crítico de 
sucesso.
1.2. Formas e Tipos de Remuneração Variável
A remuneração móvel ou conhecida como parte variável, como citado anterior-
mente relaciona-se ao desempenho do colaborador do seu setor ou área ou da empresa. 
Este formato de remuneração, entretanto, pode apresentar diversas modalidades, tais 
como: comissão, prêmios e participação nos lucros e resultados. Para Cardoso (2013), 
a remuneração variável é uma das formas ou estratégia de motivação e de realização 
pessoal que possibilita o aumento da remuneração do empregado ou superior, face ao 
alcance dos objetivos e metas estabelecidas pela empresa.
Contudo, esta forma de remuneração pode provocar receio nas pessoas em virtude 
do risco de não se atingir as metas pré-estabelecidas determinadas pela empresa, mas 
sabe-se que esta estimula a motivação e a busca do alcance de metas por intermédio da 
mudança de comportamento que resultará na satisfação pessoal e da própria empresa. 
Quanto aos tipos de remuneração variável, podemos citar, de acordo com o autor citado: 
Incentivos de longo prazo (ILPs); Participação nos lucros ou resultados (PLR); Bônus por 
desempenho; e Comissões e similares.
1.2.1. Incentivos de Longo Prazo (ILP)
Os programas de incentivo de longo prazo (ILP) dirigem-se apenas aos níveis 
hierárquicos mais altos e têm como objetivo reter o colaborador na organização, sendo por 
isso apelidados de golden handcuffs (algemas de ouro). Os incentivos de longo prazo (ILP), 
subdividem-se em algumas categorias, como assim bem o diz Vizioli, (2010):
plano de participação acionária (stock options) — é um plano em que o 
colaborador tem a opção de comprar ações da empresa, geralmente a preços 
abaixo do mercado; bônus de retenção (retention bonus) — funciona como 
um empréstimo: o executivo recebe o bônus ao entrar na organização e, se 
ficar o tempo acordado (por exemplo, cinco anos), fica com o bônus como 
prêmio; se resolve sair antes, tem de devolver todo ou parte do dinheiro; 
bônus diferido (deferred bonus) — nesse caso, a pessoa recebe parte do 
bônus quando entra na empresa e o restante é parcelado por um tempo pre-
determinado (por exemplo, três anos); se ela sair antes, não precisa devolver 
nada, mas também não ganha o resto do dinheiro [...] (VIZIOLI, 2010, p. 181).
1.2.2. Participação nos Lucros ou Resultados (PLR) 
Esta modalidade de remuneração variável, foi garantida aos trabalhadores brasilei-
ros pela Constituição de 1988 e disciplinada posteriormente pela Lei nº 10.101/2000(Car-
doso, 2013). Conforme a legislação brasileira, as condições do plano de PLR devem ser 
negociadas entre a empresa e seus empregados mediante um destes procedimentos.
46UNIDADE III Remuneração Variável
• Comissão escolhida pelas partes, integrada, também, por um representante 
indicado pelo sindicato da categoria; ou
• Convenção ou acordo coletivo. 
Todavia, é importante ressaltar que a lei fala sobre “a participação dos trabalha-
dores nos lucros ou resultados da empresa” – ou seja, é possível escolher entre as duas 
modalidades: lucros ou resultados. A participação nos lucros, por sua vez, só vai existir 
se, obviamente, houver lucro contábil no período. Já a participação nos resultados 
pode existir mesmo quando não houver lucro; nesse caso, serão levados em conta outros 
indicadores previamente acordados, tais como índices de produtividade e qualidade ou 
programas de metas e prazos. 
Como vantagens da Participação nos Lucros ou Resultados, (VIZIOLI, 2010, 
p. 182) afirma que:
Oferece benefícios fiscais: as parcelas pagas aos funcionários podem ser 
deduzidas como despesa operacional; Ausência de encargos trabalhistas e 
do princípio da habitualidade: eles não podem ser considerados como parte 
do salário, mesmo que recebidos por vários anos seguidos. É uma maneira 
segura e prática de motivar o colaborador e aumentar seu comprometimento 
com as metas organizacionais.
 Como desvantagens da Participação nos Lucros ou Resultados (PLR), 
podemos citar: o fato da participação ser paga a todos os funcionários indistintamente; os 
sindicatos, que frequentemente pressionam as empresas pela adoção de um valor fixo e/
ou irreal, contrariando o espírito da lei.
1.2.3. Bônus por Desempenho
Esta modalidade de remuneração variável conhecida como bônus por desempe-
nho está relacionada à administração por objetivos (APO) e à teoria da motivação pelo 
estabelecimento de metas. O princípio deste tipo de remuneração é simples, ou seja, são 
estabelecidas algumas metas a alguns e caso elas sejam atingidas, o(s) colaborador(es) a 
quem elas se aplicam recebe(m) o bônus correspondente. Também pode haver premiações 
parciais, para o caso de a meta não ter sido atingida plenamente. Esta modalidade de 
remuneração variável, por sua vez, pode ser estabelecido para cada colaborador individual-
mente, para uma equipe, uma área ou unidade, ou ainda para toda a organização.
Como Vantagens do Bônus por Desempenho, temos: o grau de objetividade 
que ele traz à remuneração; a possibilidade de alinhar os objetivos de cada área aos obje-
tivos organizacionais; o incentivo que pode proporcionar, na medida em que o colaborador 
47UNIDADE III Remuneração Variável
percebe com clareza o que se espera dele e o que ele receberá em troca.
Como Desvantagens do Bônus por Desempenho podemos citar os seguintes 
aspectos: o sistema pode se transformar em um instrumento de privilégios, causando 
profunda frustração naqueles que também contribuíram para o alcance da meta, mas não 
foram contemplados pelo bônus. Isso pode acontecer caso as metas não forem exequíveis, 
objetivas e mensuráveis; o colaborador não receber todo o apoio