Modulo 4 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

UNOPAR

Aline Freiman

em 22/07/2020

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ANHANGUERA

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ESTÁCIO

Perguntas dessa disciplina

Questão 4 No contexto da gestão organizacional por competências, diferentes modelos de gestão podem ser adotados pelas empresas, conforme sua cultura,

UERJ

Esta é a descrição do seu Desafio Profissional. Para que você possa desenvolver sua atividade e chegar à conclusão desta avaliação, é preciso baixa...

[...] análise sistêmica das situações é essencial para a tomada de decisões precisas e para ter êxito em suas ações. Isso vale também para as organ...

Uma empresa de produtos de limpeza estava perdendo clientes e vendo seus lucros diminuírem numa velocidade espantosa. Seus diretores e gestores usa...

A empresa Atende Bem Serviços Administrativos, especializada na terceirização de atendimento ao cliente para empresas de diferentes setores, aprese...

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MATERIAL DIDÁTICO

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO DE
RECURSOS HUMANOS

U N I V E R S I DA D E
CANDIDO MENDES

CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA
PORTARIA Nº 1.282 DO DIA 26/10/2010

Impressão
e
Editoração

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2

SUMÁRIO

UNIDADE 1 - INTRODUÇÃO ........................................................................... 03

UNIDADE 2 - ADMINISTRAÇÃO DE RH ........................................................ 05
2.1 Evolução das Teorias das Relações Humanas .......................................... 05
2.2 Objetivos e funções .................................................................................... 14

UNIDADE 3 - O ADMINISTRADOR DE RH ..................................................... 19
3.1 A nova função para o profissional de recursos humanos ........................... 25
3.2 As tendências na ARH ............................................................................... 27

UNIDADE 4 - AS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES ..................................... 35
4.1 A importância dos recursos humanos ........................................................ 35
4.2 Os processos de gestão de RH .................................................................. 37
4.3 A motivação e a condução para os resultados ........................................... 38
4.4 O aperfeiçoamento da equipe .................................................................... 42
4.5 As implicações da qualidade de vida no trabalho ....................................... 44
4.6 A motivação ................................................................................................ 52
4.6.1 Fatores e condições para acontecer a motivação ................................... 54
4.6.2 A motivação do ponto de vista da administração estratégica .................. 56

REFERÊNCIAS ................................................................................................ 61

UNIDADE 1 - INTRODUÇÃO

Bem-vindos a mais um curso oferecido pelo Instituto Prominas em parceria
com a FINOM!
O potencial humano e suas competências são pilares de sustentação de
qualquer organização e como bem diz Idalberto Chiavenato (2004) as organizações
são feitas de pessoas e para pessoas, portanto, elas merecem atenção,
investimentos, valorização.
Ao constatarmos que o movimento atual em termos de administração tem se
voltado para a importância e valorização das pessoas enquanto bem maior de uma
organização, este curso vem agregar valor inestimável ao profissional que pretende
investir na carreira de gestão de RH, mostrando que está consciente dessa
valorização, o que, por conseguinte, atualizado.
O Instituto Prominas, que tem como missão “construir conhecimentos
respondendo às questões fundamentais sobre os elementos essenciais do
pensamento educacional moderno, com a preocupação de capacitar estudantes
para analisar criticamente as mensagens presentes, e relacionar a prática como
domínio da tecnologia das formas culturais, bem como seus significados sociais,
políticos e econômicos”, mais uma vez vem contribuir com o segmento empresarial
ao oferecer este curso.
Nesta apostila estudaremos os Fundamentos da Administração de RH que
levará o aluno a refletir sobre três tópicos que se inter-relacionam: as pessoas, as
organizações e as pessoas nas organizações.
Passaremos pela evolução das teorias das relações humanas, os objetivos,
funções, estilos de gestão e as tendências atuais de administrar os recursos
humanos.
Falaremos sobre a importância dos recursos humanos nas organizações e
os processos de gestão baseados em Chiavenato.
Sobre a equipe, analisaremos a motivação das pessoas e a sua condução
para obtenção de resultados e as implicações da qualidade de vida no trabalho.

Especificamente sobre o administrador, nosso foco será na liderança e nos
estilos de gestão.
Deixamos claro que esta apostila é uma compilação do que acreditamos ser
mais importante na área, uma vez que as pesquisas são inúmeras e a cada dia
surgem, igualmente, novas descobertas. Buscamos embasamento em diversos
autores renomados e alguns clássicos, afinal de contas, os clássicos sempre serão
nosso suporte maior.
Com certeza algum tema sempre chama atenção e por outro lado, lacunas
acabam surgindo, então sugerimos que não sejam tímidos, busquem
aprofundamento quando esta situação acontecer. Para tanto, ao final da apostila
encontram-se todas as referências consultadas e utilizadas.
Desejamos a todos uma boa leitura e bons estudos!

UNIDADE 2 - ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

2.1 Evolução das Teorias das Relações Humanas

Na atualidade, observamos que a competitividade e lucratividade das
empresas são decididas tanto mais pelas pessoas que nela trabalham do que pelas
tecnologias empregadas ou capacidades de produção, por isso acreditamos que o
primeiro passo para uma gestão eficaz de recursos humanos, seja estudar e
conhecer a evolução das diversas teorias e empregar os meios para conseguir que
todos os funcionários se mantenham motivados durante a execução do seu trabalho.
Uma vez que as relações humanas representam uma atitude, um estado de
espírito que deve prevalecer no estabelecimento e/ou na manutenção dos contatos
entre pessoas, concordamos com Balcão e Cordeiro (1979) que essa atitude deve
basear-se no reconhecimento de que os seres humanos são possuidores de
personalidade própria que merece ser respeitada. Isso implica numa compreensão
sadia de que toda pessoa tem necessidades materiais, sociais ou psicológicas, que
procura satisfazer-se e que motiva o seu comportamento em determinado sentido.
Assim como as pessoas são diferentes entre si, também a composição e estrutura
das necessidades variam de indivíduo para indivíduo e essas diferenças
contribuíram para a evolução das teorias como veremos adiante.
Evolutivamente, em relação as teorias administrativas voltadas para os
recursos humanos, a primeira abordagem humanística surgiu nos Estados Unidos,
por volta de 1930, junto com a Teoria das Relações Humanas, decorrente do
desenvolvimento das ciências sociais, principalmente a Psicologia, que ocupava
seus estudos com dois assuntos básicos, ambos abordados pela Psicologia do
trabalho:
 A análise do trabalho e a adaptação do trabalhador ao trabalho;
 A adaptação do trabalho ao trabalhador (FARIA, 1994, p. 45).
Assim, num processo irreversível, o homo economicus da Teoria Clássica foi
substituído pelo homem social (surgido na Teoria das Relações Humanas com Elton
Mayo e seus seguidores, que gerou o movimento chamado de A Escola das

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Relações Humanas) ocupando seu espaço na vida das organizações, que do ponto
de vista da empresa, desloca seu procedimento mecanicista e passa a ver as coisas
pelo lado social, tentando motivar as pessoas (SCHEIN, 1982 apud OLIVEIRA,
2002, p.15).
Alguns fatos foram marcantes, tais como:
 A necessidade de se humanizar e democratizar a Administração;
 O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, em especial a
Psicologia e a sociologia;
 As ideias da filosofia de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin;
 As conclusões da experiência de Hawthorne (FARIA, 1994, p.46).

Na realidade, a Teoria das Relações Humanas foi basicamente um
movimento de reação e oposição à Teoria Clássica. Nos Estados Unidos, um país
democrático à época, tinha trabalhadores e sindicatos que viam a Administração
Científica como um meio de exploração dos empregados e a favor dos patrões,
assim a nova teoria veio com tendências a corrigir a desumanização do trabalho.
Elton Mayo, considerado o pai das relações humanas, conduziu uma
pesquisa, em 1923, em uma indústria têxtil, procurando solucionar problemas de
produção e rotatividade de pessoal. Introduziu período de descanso, determinado
pelos próprios operários e contratou uma enfermeira, conseguindo mostrar a
influência da motivação humana nos resultados, no trabalho de equipe e na
organização informal dentro das instituições, dando assim, início ao processo de
valorização das pessoas dentro das organizações, uma vez que surgiu um espírito
de equipe, a produção aumentou e a rotatividade de pessoal diminuiu.
A motivação1 das pessoas tem uma relação direta na excelência da
qualidade dos produtos e serviços das organizações. As várias correntes acerca do
comportamento do homem organizacional demonstram uma particular estratégia de

1 Sobre a motivação dedicamos um capítulo específico mais adiante.

comportamento individual e grupal, é o norteador da maneira de agir da organização
que defronta com os indivíduos que com ela colaboram e interagem (SCHEIN, 1982
apud OLIVEIRA, 2002, p.15).
Os enfoques dados à relação homem-empresa por Argyris (1969), Maslow
(1970), McGregor (1973), citados por Oliveira (2002, p.16) oferecem uma outra
maneira de encarar o homem, denominada “homem autorrealizador”. Neste modelo,
parte-se da premissa de que os motivos obedecem a uma hierarquia – pirâmide de
Maslow – que vai desde as necessidades que garantam a sobrevivência às
necessidades de autorrealização.
Para Schein (1982), o modelo do homem “autorrealizador” implica em
estratégias diferentes das demais por parte das organizações. Neste caso, o homem
quer tornar o trabalho mais desafiante e significativo de modo a gerar orgulho e
autoestima para quem os realiza. A recompensa é intrínseca e visa a realização
adequada do seu trabalho e há, também, uma interação entre o desejo de
autorrealização individual e a necessidade da organização em sua busca de
eficiência.
Seguindo esta linha de pensamento, Herzberg, Mausner e Snyderman
(1959) citados por Oliveira (2002, p.16), afirmam que são os fatores do próprio
trabalho que funcionam como fatores motivadores e não os fatores externos a ele. É
o atingir da meta que leva o indivíduo a novos desafios, ou seja, para eles os
principais fatores motivadores são os de realização pessoal, o reconhecimento pelo
trabalho, o trabalho em si mesmo, a responsabilidade, o avanço e o progresso
profissional e individual.
A gestão de pessoas baseia-se, portanto, no fato de que o desempenho de
uma organização depende fortemente da contribuição das pessoas que a compõem
e a forma como as pessoas estão organizadas, são estimuladas e capacitadas, e
como são mantidos um ambiente de trabalho e um clima organizacional adequados.
E ainda, como estão estruturados e organizados os membros da força de trabalho,
de modo a habilitá-los a exercer maior poder e liberdade de decisão, levando à
maior flexibilidade e à reação mais rápida aos requisitos mutáveis do mercado
(OLIVEIRA, 2002, p.16).

Segundo Rutta e Bucelli (2001), abordagens para criar flexibilidade,
autonomia e iniciativa na organização de trabalho e na estrutura de cargos podem
ser estabelecidas através da redução de níveis hierárquicos, otimização de unidades
organizacionais e arranjo físico adequado para as pessoas, em que as
oportunidades para a criatividade, inovação e compartilhamento de conhecimentos e
habilidades podem ser criadas através do uso de equipes de trabalho e equipes de
solução de problemas, temporais ou permanentes, departamentais ou
multidepartamentais, autogerenciadas ou não.
Toda a empresa, num processo estruturado, deve estar comprometida com
a qualidade para que os melhores resultados sejam alcançados. Não há qualidade
sem o envolvimento de todos na organização, é uma mobilização coletiva. Para que
haja esse comprometimento com a qualidade, é necessária uma mudança cultural
significativa, exigindo alguns rompimentos com a tradição, inclusive nos sistemas de
reconhecimento e recompensa. Muitos obstáculos para obtenção da qualidade vão
surgindo e é a motivação que vai eliminando estes obstáculos (OLIVEIRA, 2002).
As várias teorias das relações humanas dão embasamento e direcionamento
ao administrador para compreender e identificar quais os fatores que motivam as
pessoas nas organizações, norteando a ação dos gerentes para o alcance da tão
desejada qualidade de produtos e serviços, como veremos a seguir.

Teoria das hierarquias das necessidades - Maslow
A teoria de Maslow pressupõe que as pessoas estão em um estado
motivacional permanente, mas a natureza da motivação pode ser diferente de grupo
para grupo ou de pessoa para pessoa, em determinadas situações. Vai além,
quando afirma que as pessoas não atingirão nunca um estado de total satisfação, a
não ser por certo período de tempo. Assim, quando um desejo é satisfeito, surge
outro em seu lugar e sendo este atingido, outro o substitui. Mas Maslow considera e
defende uma hierarquia para a satisfação dessas necessidades, como motivadores
humanos, como pode-se observar na fala de Chiavenato:

Maslow concebeu essa hierarquia pelo fato de o homem ser uma criatura
que expande suas necessidades no decorrer de sua vida. À medida que o
homem satisfaz suas necessidades básicas, outras mais elevadas tomam o
predomínio do seu comportamento (CHIAVENATO, 2003, p.92).

A Pirâmide de Maslow, ilustrada abaixo, nos mostra claramente as
necessidades primárias na base: fisiológicas (ar, comida, repouso, abrigo, etc.); de
segurança (proteção contra o perigo ou privação); seguindo em direção ao topo, as
necessidades secundárias: sociais (amizade, inclusão em grupos, etc.); de estima
(reputação, reconhecimento, autorrespeito, amor, etc.) e as necessidades de
autorrealização (realização do potencial, utilização plena dos talentos individuais,
etc.)

Segundo Kwasnicka (1990, p. 57), essa hierarquia é caracterizada porcertos
pontos básicos:
 As necessidades superiores têm um desenvolvimento gradativo posterior;
 Quanto mais elevada for a necessidade, menor a influência ou pressão na
sobrevivência do indivíduo;
 A vida ao nível das necessidades superiores significa maior rendimento
biológico, menos doenças, melhor sono, entre outros;
 As necessidades superiores são menos urgentes se consideradas
subjetivamente;
 A busca e satisfação de necessidades superiores representam uma tendência
altamente positiva;

 As necessidades superiores exigem melhores condições externas
(econômicas, educativas, entre outras) para torná-las possíveis.

Teoria dos dois fatores - Herzberg
Os estudos de Herzberg complementam o estudo de Maslow, sendo que
para ele, apesar de a motivação humana ser caracterizada por necessidades
básicas, ela é orientada diretamente para a realização de determinados objetivos ou
incentivos desejáveis, positivos, ou ainda, para evitar consequências indesejáveis,
negativas.
Herzberg dirigiu sua atenção para as necessidades relacionadas com a
realização do trabalho, alicerçando sua teoria no ambiente externo.
Kwasnicka (1990, p.58) e Chiavenato (2003, p.152), ressaltam, porém, que
de acordo com a teoria de Herzberg, a satisfação das necessidades primárias, da
base da hierarquia de Maslow não motiva. Herzberg pensa diferente, propondo dois
fatores:
 Fatores satisfacientes ou motivacionais, relacionados com as
satisfações do topo da hierarquia de Maslow, quer seja a realização, o
reconhecimento, a responsabilidade, o crescimento e o trabalho em si. Os meios
práticos de proporcionar ou incentivar tais fatores incluem:
1. Delegação de responsabilidade;
2. Liberdade de exercer discrição;
3. Promoção e oportunidades;
4. Uso pleno das habilidades pessoais;
5. Estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada com eles;
6. Simplificação do cargo (pelo próprio ocupante);
7. Ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente).
 Fatores insatisfacientes ou higiênicos, relacionados com as
necessidades básicas de Maslow, que tendem atuar em uma direção negativa, ou

seja, situando-se em um nível abaixo do “adequado”, em termos de expectativa dos
empregados, podendo causar insatisfação. Melhorando esses fatores ou as
condições, pode-se remover a insatisfação, com efeitos benéficos. Eles incluem:
1. Condições de trabalho e conforto;
2. Políticas da organização e administração;
3. Relações com o supervisor;
4. Competência técnica do supervisor;
5. Salários;
6. Segurança no cargo;
7. Relações com o colega.

Teorias X e Y - McGregor
McGregor, um behaviorista, comparou dois estilos de administração opostos
e os nomeou de Teoria X (baseada em convicções errôneas sobre o comportamento
humano) e Teoria Y (a nova concepção de administração que baseia-se em
princípios atuais sem preconceitos a respeito da natureza humana).
Como exemplos do comportamento humano segundo a Teoria X, baseando
em McGregor citado por Kwasnicka (1990, p.60) tem-se que o homem:
 é preguiçoso por natureza. Quer trabalhar o mínimo possível e ainda assim
receber seu salário.
 não gosta de assumir responsabilidades, prefere ser comandado e sentir-se
seguro nessa dependência.
 é egocêntrico e seus objetivos pessoais são contrários ao da empresa.
 resiste às mudanças, pois essas podem vir a prejudicá-lo.
 precisa ser controlado e dirigido pela empresa, pois sua dependência o torna
incapaz de autocontrole e autodisciplina.

Com essa análise sobre o comportamento humano, a Teoria X nos mostra
que seu estilo de administração é rígido e autocrático e coloca os funcionários
trabalhando dentro de um esquema predeterminado, visando apenas os interesses
econômicos da empresa.
A Teoria X é baseada na administração, pela qual as pessoas devem ser
comandadas e controladas em suas ações. Sem isso, os funcionários resistiriam às
necessidades da empresa. Como o salário motiva os trabalhadores, ele é usado
como recompensa ou como punição.
Para McGregor, todo administrador que impuser arbitrariamente um
esquema de trabalho e passar a controlar o comportamento de seus subordinados,
estará implantando a Teoria X.
Já na Teoria Y, onde encontramos a nova concepção de administração e
baseada em princípios atuais sem preconceitos a respeito da natureza humana,
podemos citar os seguintes exemplos, também baseados em Kwasnicka (1990,
p.61):
 O homem não tem desprazer em trabalhar, e muitas vezes, trabalhar se torna
uma fonte de satisfação para ele;
 As pessoas não são passivas e resistentes às necessidades da empresa;
 As pessoas têm capacidade de assumir responsabilidades. O controle e a
ameaça de punição não são as únicas formas de obter dedicação delas;
 Fugir da responsabilidade e a falta de ambição podem ser consequências de
experiências insatisfatórias pelas quais o funcionário possa ter passado em
outra empresa;
 A capacidade de alto grau de imaginação e de criatividade na solução de
problemas empresarial é distribuída entre as pessoas.
Com uma visão totalmente oposta a da Teoria X sobre o comportamento
humano, a Teoria Y nos mostra o quanto ela segue um estilo administrativo
dinâmico, participativo e extremamente democrático baseado em valores humanos,
criando oportunidades para que seus funcionários tenham um melhor desempenho
na vida profissional.

A Teoria Y se baseia em alguns aspectos como, motivar o potencial de seus
empregados, dirigir o comportamento para os objetivos da empresa e deixá-los
assumir cargos de maior responsabilidade. Esses fatores estão presentes em cada
pessoa e precisam ser despertados. É tarefa primordial da administração, criar
condições organizacionais e métodos de operação para que os empregados atinjam
melhor seus objetivos pessoais, dirigindo seus esforços em direção aos objetivos da
empresa.

A teoria da Motivação pelo Êxito e/ou pelo Medo – Mc Clelland
David McClelland, através da Teoria da Motivação pelo Êxito e/ou Medo,
destaca três motivos (necessidades de realização, de afiliação e de poder) que
orientam a dinâmica do comportamento humano e que, segundo Caravantes (1998,
p. 121), divide as pessoas em dois grupos: uma minoria de pessoas que são
desafiadas pelas oportunidades e estão dispostas a trabalhar com tenacidade para
alcançar algo; e, a maioria, que não se sente desafiada para alcançar resultados.
Resumidamente os meios de satisfação das necessidades são: realização –
competir como forma de autoavaliação; afiliação – relacionar-se cordial e
afetuosamente e poder – exercer influência sobre o outro (CARAVANTES, 1998, p.
121).
Sua teoria sustenta que diferentes indivíduos têm diferentes níveis de cada
motivo, mas nunca a inexistência de qualquer deles, em especial o da realização
(motivação pelo êxito), aprendido inicialmente na infância.
Esses motivos têm relação íntima com a resolução de problemas. Sendoassim, quando o indivíduo obtém sucesso, utilizando-se de determinado meio
(motivo), tenderá a repeti-lo para a solução de outros problemas, o que caracterizará
o estilo da pessoa.
A teoria de McClelland equivale aos níveis mais elevados da hierarquia de
Maslow e se aproxima dos fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles,
também não teve seus pressupostos comprovados cientificamente.

McClelland obteve, no entanto, reconhecimento, à medida que suas ideias
foram utilizadas largamente para a definição de Clima Organizacional (Escala para
Avaliação do Clima Organizacional), como sendo um fator que aumenta a eficácia
da entidade, na proporção em que contribui para o alinhamento dos interesses
individuais aos da organização (CHIAVENATO, 2003, p.76).
Justificamos a centralização do tópico nas teorias das relações humanas,
pois estas são pertinentes ao nosso estudo nesta apostila, mas lembramos que em
se tratando de administração de maneira geral seria preciso falar de outras teorias
clássica, estrutural, comportamental, sistêmica e contingencial.

2.2 Objetivos e funções

A administração de recursos humanos surgiu com a “expectativa de
encontrar formas de administrar o capital humano nas empresas, visando à
maximização dos benefícios econômicos advindos do alinhamento entre o potencial
dos empregados e os objetivos empresariais” (VERGARA e DAVEL, 2001, p. 34).
Para Chiavenato (2003), a administração de recursos humanos é uma
especialidade que surgiu com o crescimento das organizações e com a
complexidade das tarefas organizacionais. Ela trata do adequado provisionamento,
de aplicação, da manutenção e do desenvolvimento das pessoas nas organizações.
Segundo Chiavenato (2004), administração de recursos humanos é o
conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição
gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo
recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho.
Ou ainda, é a função na organização que está relacionada com a provisão,
treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados.
São três os aspectos fundamentais na qual se baseia a moderna gestão de
recursos humanos:
1. As pessoas como seres humanos – afinal de contas somos todos
diferentes, dotados de personalidade própria, com uma história pessoa
particular e diferenciada, possuidores de habilidades e conhecimentos,

destrezas e capacidades indispensáveis à adequada gestão dos recursos
organizacionais.
2. As pessoas como ativadoras inteligentes de recursos organizacionais –
sobretudo, como os elementos impulsionadores da organização e capazes de
dotá-la da inteligência, talento e da aprendizagem indispensáveis à sua
constante renovação e competitividade em um mundo pleno de mudanças e
desafios. Vale lembrar que as pessoas possuem o dom do crescimento, do
desenvolvimento pessoal. Elas são fonte de impulso própria e não agentes
estáticos.
3. As pessoas como parceiros da organização – as pessoas são capazes de
conduzi-la à excelência e ao sucesso. Como parceiros, elas fazem
investimentos na organização como esforço, dedicação, comprometimento na
expectativa de colherem retornos como salários, incentivos, crescimento
profissional, etc. É bem verdade que qualquer investimento somente justifica-
se quando traz retorno interessante, portanto, à medida que aumenta o
retorno a tendência é aumentar o investimento, daí constatarmos a interação
entre funcionário e empresa. (CHIAVENATO, 2004).

Nesse contexto, os objetivos da gestão de recursos humanos são voltados
para que se alcance uma eficácia organizacional através dos seguintes meios:
 Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;
 Proporcionar competitividade à organização;
 Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas;
 Aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho;
 Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho;
 Administrar e impulsionar a mudança (CHIAVENATO, 2004).

Ainda segundo Chiavenato (2003), os objetivos da Administração de RH
derivam dos objetivos da organização inteira. Geralmente este objetivo é a criação e
distribuição de algum produto (um bem de produção ou de consumo) ou de algum
serviço (uma atividade especializada).

Lembrem-se que ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH
(Administração de RH) deve considerar os objetivos pessoais dos participantes.
Pensando assim, os objetivos da administração de RH são:
 Criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com
habilidade e motivação para realizar os objetivos da organização;
 Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação,
desenvolvimento e satisfação plena dos recursos humanos, e alcance dos
objetivos individuais;
 Alcançar eficiência e eficácia através dos recursos humanos disponíveis
(CHIAVENATO, 2003, p. 184).
A área de ARH também tem dificuldades a enfrentar, sendo relativamente
consideráveis se pensarmos que administrar recursos humanos é diferente de
administrar qualquer outro recurso, ao se tratar de um ambiente singular de
operações. As dificuldades são:
a) A ARH lida com meios, com recursos intermediários e não com fins. É uma
função de assessoria, cuja atividade fundamental consiste em planejar,
prestar serviços especializados, assessorar, recomendar e controlar;
b) Lida com recursos vivos, extremamente complexos, diversificados e variáveis,
que são as pessoas. Esses recursos são importados do ambiente para dentro
da organização, crescem, desenvolvem-se, e mudam de atividade, de
posição e de valor;
c) Os recursos humanos não estão somente dentro da área de RH, mas
alocados nos diversos órgãos da organização e sob autoridade de diversos
gerentes. Assim, cada um desses gerentes é o responsável direto por seus
subordinados. Disso decorre que a ARH é uma responsabilidade de linha e
uma função de staff;
d) A ARH preocupa-se fundamentalmente com a eficiência e com a eficácia.
Porém, o fato mais concreto de sua existência é que ela não pode controlar
facilmente os eventos ou as condições que produzem eficiência e eficácia,
justamente porque os eventos e condições de suas operações são as

atividades das diversas áreas da organização e o comportamento
heterogêneo dos participantes.
e) A ARH trabalha em ambientes e em condições que não determinou e sobre
os quais possui um grau de poder e controle muito pequeno. Está geralmente
destinada à acomodação, adaptação e transigência. Somente com uma clara
noção da finalidade principal da organização, com muito esforço e
perspicácia, o executivo de RH poderá conseguir (se é que consegue)
razoável poder e controle sobre os destinos da organização.
f) Os padrões de desempenho e de qualidade dos recursos humanos são
extremamente complexos e diferenciados, variando de acordo com o nível
hierárquico, coma área de atividade, com a tecnologia aplicada e com o tipo
de tarefa ou atribuição. O controle de qualidade é feito desde o processo
inicial de seleção do pessoal e estende-se continuamente ao longo do
desempenho cotidiano.
g) A ARH não lida diretamente com fontes de receita. Aliás, ocorre algum
preconceito de que ter pessoal forçosamente implica ter despesa. Muitas
empresas ainda convencionam restritivamente seus recursos humanos em
termos reducionistas de pessoal produtivo e pessoal improdutivo, ou pessoal
direto e pessoal indireto. A grande maioria das empresas ainda aloca os seus
recursos humanos em termos de centros de custos e não em termos de
centros de lucro, como realmente devem ser considerados.
h) Um dos aspectos mais críticos da ARH está na dificuldade de se saber se ela
está fazendo ou não um bom trabalho. A ARH está cheia de desafios e de
riscos não controlados ou não controláveis, não padronizados e imprevisíveis.
É um terreno pouco firme e de visão nebulosa em que se pode cometer erros
desastrosos ainda que na certeza de se estar jogando corretamente. As
estratégias e decisões relacionadas com a ARH – uma vez que se referem a
variáveis complexas e diferenciadas – exigem muito mais visão profética,
prudência e julgamento intuitivo do que realmente raciocínio dedutivo,
cuidadoso ou análise minuciosa meramente quantificadora. Muitas vezes, a
falta de experiência e de sensibilidade em assuntos de RH pode levar o

presidente da organização a rejeitar providências recomendadas pelo
executivo de RH ou a apoiar enfaticamente o que não deveria ser apoiado ou,
ainda, a tomar decisões erradas sobre coisas de que pouco entende e, diante
das quais, dificilmente admitiria sua ignorância ou insegurança
(CHIAVENATO, 2003, p. 185).

Enfim, nem sempre a ARH recebe o apoio necessária da alta direção, o qual
é transferido para outras áreas que adquirem enganosamente maior prioridade e
importância. Como ressalta Chiavenato (2003, p. 186): “o que é bom para um
segmento da organização não é necessariamente bom para a organização inteira”.

UNIDADE 3 - O ADMINISTRADOR DE RH

Lidar com pessoas nas organizações é uma responsabilidade que,
atualmente, se reveste de complexidade muito maior do que há poucos anos.
De acordo com Ribeiro (2006), a área de Recursos Humanos tem como
objetivo principal administrar as relações da organização com as pessoas que a
compõe, consideradas, hoje em dia, parceiras do negócio, e não mais meros
recursos empresariais, como vimos anteriormente em fala de Chiavenato. Esse
passou a ser o mais importante desafio interno das empresas, em plena era da
informação, uma função estratégica demais para ficar centralizada e monopolizada
nas mãos de poucos especialistas, que atuam simplesmente na esfera tática ou
operacional.
O profissional de Recursos Humanos deve prover a organização de meios
para avaliar as pessoas em todos os sentidos, desde a sua formação profissional até
a coleta de informações que possam lhe dar uma indicação, ainda que parcial, do
caráter delas.
Em uma época em que a globalização, a competição, o forte impacto da
tecnologia e as céleres mudanças se tornaram os maiores desafios externos, a
vantagem competitiva das empresas está na maneira de utilizar o conhecimento das
pessoas, colocando-o em ação de modo rápido e eficaz, na busca de soluções
satisfatórias e de novos produtos e serviços inovadores (RIBEIRO, 2006).
O profissional de Recursos Humanos deve possuir o poder de diferenciar as
pessoas com as quais lida em seu dia-a-dia, pois os seres humanos são dotados de
personalidades próprias, profundamente diferentes entre si, com uma história
particular e diferenciada, além de possuírem conhecimentos, habilidades, destrezas
e capacidades, indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais.
Esse profissional tem de considerar as “pessoas como pessoas”, e não como meros
recursos da organização (CHIAVENATO, 2003).

O perfil do administrador de RH deve ser multidisciplinar.
Ribeiro (2006) ressalta que atualmente o profissional que vai lidar com RH
precisa ter uma visão holística e multidisciplinar de temas oriundos da economia,
marketing, produção, finanças, psicologia, sociologia e conhecimento profundo e
atualizado dos aspectos trabalhistas e legais.
No quadro abaixo, estão distribuídas as características cognitivas e posturais
que Ribeiro (2006) acredita compor o perfil do ARH, que se resume em
atrair/reter/desenvolver pessoas, e que são necessárias para que ele veja e avalie
uma pessoa.
Adaptabilidade
Análise crítica
Boa comunicação escrita e oral
Bom humor
Capacidade analítica
Capacidade de discernimento
Capacidade para negociar prazos
Capacidade para se relacionar com
clientes e fornecedores internos e
externos
Compromisso com os resultados
Coordenação de grupos
interdisciplinares
Dinamismo
Disposição para o aprendizado
contínuo
Domínio de sistemas de informações
gerenciais
Empreendedorismo

Facilidade para se integrar nos
negócios da empresa
Flexibilidade
Habilidade com relações humanas /
facilidade de relacionamento
Habilidade para administrar conflitos
Habilidade para trabalhar em equipe
Inovação
Integridade
Liderança
Planejamento e planos de negócios
Procura de metas e objetivos
Qualidade de atendimento
Tolerância para trabalhar sob pressão
Visão estratégica
Visão holística

Precisam apresentar característica tático-operacional, ou seja, profissionais
voltados especificamente para funções de gerenciamento executivo. Formação
humanística e que seja dotado de empatia profunda para estabelecer relações
proveitosas, seja com os executivos da empresa, seja com os trabalhadores “chão
de fábrica”, isso é essencial ao profissional de RH.
Proporcionar pessoas bem treinadas e motivadas quer dizer que a
administração de RH está construindo e protegendo o patrimônio mais valioso da
empresa que são as pessoas. O primeiro passo é preparar e capacitar
continuamente as pessoas. O segundo é dar reconhecimento às pessoas e não
apenas dinheiro. Para melhorar e incrementar seu desempenho, as pessoas devem
perceber justiça nas recompensas que recebem.
Para Chiavenato (2004), isso significa recompensar bons resultados e não
recompensar pessoas que não se desempenham bem. Para tanto é preciso tornar
claros os objetivos e explicitar como são medidos e quais as decorrências do seu
alcance.
Antes de continuarmos nossas discussões sobre a satisfação das pessoas,
voltemos a Ribeiro (2006) e sua lembrança de que esse profissional participa dos
desafios mais relevantes da organização, contribuindo para o alcance dos objetivos
organizacionais e dos objetivos individuais (expostos no quadro abaixo).
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS OBJETIVOS INDIVIDUAIS
Competitividade
Crescimento sustentado
Imagem no mercado
Lucratividade
Novos clientes
Novos mercados
Participaçãono mercado
Produtividade
Qualidade de produtos e serviços
Redução de custos
Sobrevivência
Consideração e respeito
Estabilidade no emprego
Liberdade para trabalhar
Liderança liberal
Melhores benefícios
Melhores salários
Oportunidade de crescimento
Orgulho da organização
Qualidade de vida no trabalho
Satisfação no trabalho
Segurança

A satisfação das pessoas no trabalho e sua autorrealização são dois outros
pontos que merecem atenção por parte do administrador de RH nos tempos atuais.
É fácil lembrar que antigamente a ênfase era colocada nas necessidades da
organização, mas hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes e para que
sejam produtivas, elas devem sentir que o trabalho é adequado às suas
capacidades e que estão sendo tratadas equitativamente. O trabalho é considerado
a maior fonte de identidade pessoal e as pessoas gastam a maior parte de suas
vidas no trabalho, isso, evidentemente, requer uma estreita identidade com o
trabalho que fazem e assim, pessoas satisfeitas não são necessariamente as mais
produtivas, mas pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da empresa, se ausentar
frequentemente e a produzir pior qualidade do que pessoas satisfeitas
(CHIAVENATO, 2004).
Para Lacombe (2005), os administradores de RH são os chefes, os gerentes
de cada unidade da empresa e são responsáveis:
 Pelos resultados de sua área e os de seus subordinados;
 Por distribuir os trabalhos, planejar e controlar os resultados;
 Por motivar a avaliar os subordinados e lhes dar feedback sobre seu
desempenho;
 Por decidir quem deve ser admitido, promovido e demitido;
 Pela orientação e educação dos novos empregados;
 Pelo treinamento de seus subordinados;
 Por zelar pela segurança no trabalho de todo o seu pessoal.

Desenvolver e manter a qualidade de vida trabalho (QVT) se relaciona
diretamente com aspectos tais como experiência do trabalho, estilo de gestão,
liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável,
segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e
agradáveis.

Um programa de QVT estrutura o trabalho e o seu ambiente no sentido de
satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a
organização um local desejável e atraente, assunto este que será tratado em
detalhes mais adiante.
Concordando com Lacombe (2005, p. 124), não há dúvidas de que o
administrador de RH deve ter grande habilidade para lidar com as pessoas,
definindo um bom gerente de RH como “alguém que dirige as atividades de outras
pessoas e assume a responsabilidade de atingir determinados objetivos por meio da
soma de esforços”. Para o mesmo autor, é preciso três habilidades básicas para
uma administração bem-sucedida: técnica, humana e conceitual.
A habilidade técnica implica compreender e dominar um determinado tipo
de atividade. Envolve conhecimento especializado, habilidade analítica dentro da
especialidade e facilidade no uso das técnicas e do instrumental da disciplina
específica. Essa habilidade é adquirida por meio de experiência, educação e
treinamento profissional.
A habilidade humana é a capacidade de trabalhar com eficácia como
membro de um grupo e de conseguir esforços cooperativos nesse grupo na direção
dos objetivos estabelecidos. É a habilidade que se refere às aptidões para trabalhar
com pessoas e para obter resultados por meio dessas pessoas. Requer capacidade
para criar uma atmosfera de segurança, para comunicar e encorajar a comunicação
entre subordinados e para compreender as necessidades e motivações dos
membros do grupo.
Lacombe (2005) ressalta que essa habilidade também é conhecida e
extensamente relatada por Daniel Goleman como inteligência emocional.
A habilidade conceitual, ou visão sistêmica ou holística, significa habilidade
para visualizar a organização como um conjunto integrado. Leva o profissional a
perceber como as várias funções são interdependentes e como uma alteração em
uma delas afeta todas as demais (LACOMBE, 2005, p. 125).
Concordando com Lacombe, Chiavenato (2004) vai além e ressalta que aos
profissionais de RH, cabem na atualidade, papéis múltiplos que decorrem das
grandes mudanças e transformações impostas pela globalização. Eles

desempenham papéis operacionais, e ao mesmo tempo estratégicos. São polícia e
parceiros simultaneamente.
Comparativamente, o quadro abaixo mostra as mudanças ocorridas na área
de RH.
Os novos papéis da função de RH

DE  PARA

Operacional e burocrático  Estratégico

Policiamento e controle  Parceria e compromisso

Curto prazo e imediatismo  Longo prazo

Administrativo  Consultivo

Foco na função  Foco no negócio

Foco interno e introvertido  Foco externo e no cliente

Reativo e solucionador de problemas  Proativo e preventivo

Foco na atividade e nos meios  Foco nos resultados e nos fins

Fonte: Chiavenato (2004, p. 46)

Ao administrar os recursos humanos, o gerente busca como resultado a
execução da estratégia tendo como característica principal ser um parceiro para
alcançar os objetivos organizacionais. Dentre as atividades realizadas por ele, estão
ajustar as estratégias de RH à estratégia empresarial, através do diagnóstico
organizacional para detectar forças e fraquezas da organização.
Ao participar da administração da infraestrutura da empresa, ele busca
ajudar na construção de uma infraestrutura eficiente. A principal característica é que
ele atua como especialista administrativo reduzindo custos e aumentando valor
através de atividades da reengenharia dos processos da organização.

Ao atuar junto aos funcionários, o gerente de RH busca um aumento do
envolvimento e capacidade dos funcionários, defendendo o treinamento e
incentivando as pessoas. Ele ouve e responde aos funcionários, provendo recursos
aos funcionários para incentivar as contribuições.
No tocante à administração para transformação e mudanças, o gerente
ajuda a criar uma organização renovada, sendo sua principal contribuição, ser
agente de mudança e inovação para melhorar a capacidade de mudar, o que
acontece assegurando a capacidade para mudança e identificação e solução de
problemas.

3.1 A nova função para o profissional de recursos humanos

Dentre as áreas promissoras na atualidade, temos a consultoria interna que
vem sendo utilizada pelas organizações como forma de integrar a área de recursos
humanos aos negócios da empresa.
Segundo Ribeiro (2006), a novidade fica por conta, não dessa mudança na
área, mas pelo modo como o profissional deve se preparar para exercer seu
trabalho, ou seja, investindo na própria carreira, buscando a atualização constante e
adquirindo multifuncionalidade para atuar como consultor interno de recursos
humanos.
Na opinião de alguns especialistas da área de Gestão de RH, a carreira do
consultor interno de Recursos Humanos requer automotivação constante,estudo,
educação, treino e prática, flexibilidade para lidar com as pessoas, idoneidade e
confiança para conquistar o cliente.
Certamente, não é fácil mudar de repente toda a estrutura de um
departamento. Portanto, a organização da nova função dos Recursos Humanos
acaba por depender muito mais do estágio de desenvolvimento no qual se encontra
a empresa e a própria área de Recursos Humanos. A competitividade trouxe vários
desafios aos profissionais, como o fato destes serem praticamente obrigados a
agregar valor ao negócio da organização, a descoberta de quais competências cada

indivíduo precisa desenvolver para se manter competitivo e o desafio da
lucratividade por meio do crescimento (RIBEIRO, 2006).
Assegurar um ambiente de trabalho seguro e adequado ao trabalhador é
uma obrigação não só profissional, mas também humana. Cabe à área de Recursos
Humanos zelar pelo bom ambiente de trabalho para evitar más consequências
estratégicas e legais para a organização.
O treinamento e o desenvolvimento, juntamente com a função de buscar e
escolher os melhores profissionais para a empresa, encabeçam a área de Recursos
Humanos que deve se preocupar em treinar os funcionários para o exercício de suas
tarefas presentes e, também, realizar programas que visem ao desenvolvimento dos
empregados, para um desempenho cada vez melhor no futuro.
No que se refere ao perfil do profissional de Recursos Humanos, não
podemos deixar de lado o fato de que dedicação integral, coragem de decidir,
agilidade e visão ampla e moderna sobre gerenciamento são qualidades que fazem
muita diferença, do ponto de vista das empresas que se decidem pela contratação
de gerentes e diretores para a área de Recursos Humanos (RIBEIRO, 2006).
Precisamos comentar, mesmo que rapidamente, sobre a revolução
qualitativa que começou em meados da década de 1990. Até então exista uma certa
tolerância no recrutamento de executivos que não cumpriam à risca alguns
requisitos do perfil e isso mudou totalmente, bem como mudou aquele perfil de
executivo revolucionário que chega e muda toda a equipe, e do executivo linha dura
que utilizava a expressão “manda quem pode, obedece quem tem juízo”.
Estes profissionais pertencem ao passado, mesmo porque, hoje o
profissional de Recursos Humanos precisa estar atento para estes detalhes, que
podem sugerir a intenção de dar um golpe, existindo uma prevenção contra fraudes
no sistema de gerenciamento como arquivos serem apagados ou alterados. Para
tanto, é realizado uma pesquisa minuciosa sobre os antecedentes do candidato ao
cargo.
Ainda relacionado com os antigos gerentes linha dura, as empresas da
atualidade e segundo profissionais que ditam as tendências, que ajudam as
organizações a desenvolver e obter o melhor potencial de seus talentos, atualmente,

não existe mais espaço para práticas consideradas agressivas à qualidade de vida
das pessoas.
Grande parte das empresas cobra resultados, mas não deixa de se
preocupar com ser humano, criando condições para que as relações no trabalho
possam ser melhores e, consequentemente, mais produtivas.
Os conceitos que atualmente vigoram na cultura das empresas forçam o
profissional de Recursos Humanos a ter ou desenvolver um perfil de extrema
habilidade no trato com as pessoas, além de buscar habilidades não muito ligadas a
seu trabalho de rotina, como noções de estratégia empresarial, a fim de se valer do
maior número possível de ferramentas disponíveis, na lida diária com o ‘material’
frágil e precioso das organizações: o ser humano (RIBEIRO, 2006).

3.2 As tendências na ARH
Chiavenato (2008) pontua algumas tendências atuais que têm sido
percebidas na área de ARH, as quais mostram que o mundo dos negócios leva a
área a configurar-se e reconfigurar-se continuamente para poder acompanhar essas
mudanças. São elas:
1) Uma nova filosofia de ação – considerar a gerência de pessoas como
uma responsabilidade da gerência de linha. Nessa abordagem, as pessoas são
consideradas seres humanos e não simples recursos empresariais. Suas
características e diferenças individuais são consideradas e respeitadas, pois elas
são dotadas de personalidades singulares, de inteligência e de aptidões
diferenciadas, de conhecimento e habilidades específicos. Nas organizações bem-
sucedidas, já não se fala em administrar ou gerenciar pessoas, pois isso poderia
significar que as pessoas são meros agentes passivos e dependentes das decisões
vindas de cima. Fala-se em administrar com as pessoas, como se elas fossem
parceiras do negócio e não elementos estranhos e separados da organização.
Isso tem um novo significado. As pessoas em todos os níveis da
organização são consideradas os parceiros que conduzem os negócios da empresa,

utilizam a informação disponível, aplicam seus conhecimentos e habilidades e
tomam as decisões adequadas para garantir os resultados desejados.
Esse passa a ser o grande diferencial, a vantagem competitiva obtida por
meio das pessoas. Existe um consenso de que o principal cliente da empresa é seu
próprio funcionário. Daí, o surgimento do endomarketing, o marketing interno, cujo
objetivo é manter os funcionários informados sobre as filosofias, políticas e objetivos
da empresa, integrá-Ios através de programas amplos e abrangentes, assisti-los em
suas necessidades e aspirações e desenvolver esforços para que as pessoas se
sintam orgulhosas de pertencer e colaborar com a organização por meio de
dinâmicas de relações de intercâmbio. Daí também a administração holística, que
visualiza cada pessoa dentro de um contexto organizacional humano e social e não
mais como uma peça ou componente qualquer do sistema produtivo. Administrar
com as pessoas é sinalizar uma nova mentalidade empresarial.
2.) Uma nítida e rápida tendência para o downsizing – é o gradativo e
sistemático desmantelamento da área de ARH, sua redefinição e sua
descentralização rumo às outras áreas da organização. A área de ARH está sendo
reestruturada, reduzida e enxugada ao essencial ou básico. Ou seja, de seu core
business específico. Com o enxugamento, os executivos e especialistas de RH
estão mudando radicalmente suas atribuições. O enxugamento da estrutura
organizacional da empresa, redução de níveis hierárquicos, descentralização das
decisões, desburocratização, desregulamentação, desmembramento em unidades
estratégicas de negócios, os programas de melhoria contínua e de qualidade total e
outras tendências da administração moderna das empresas estão sendo
acompanhados de perto por mudanças paralelas e equivalentes na gestão das
pessoas. E nem poderia ser diferente. A busca de uma empresa ágil e flexível,
criativa e inovadora, que privilegia a qualidade total e a participação e o
comprometimento de todos os seus membros tem sido a meta perseguida pela ARH.
Dessa forma, há forte tendência para reduzir e flexibilizar a área. Contudo, o
downsizing é mais um ajutório para os problemas de hoje do que uma diretriz para a
empresa de amanhã. Serve como corretivo dietético para ajustar as operações do
passado à realidade de hoje, mas não constitui uma rota que norteie o futuro da
área. Põe apenas a casa em ordem.Mas é o que as organizações estão fazendo.

3) Transformação de uma área de serviços em uma área de consultoria
interna – a estrutura departamental da ARH está cedendo lugar para unidades
estratégicas voltadas para processos e focalizadas nos clientes e usuários internos.
A antiga organização funcional e departamentalizada está dando lugar para a
organização por processos. Em vez de órgãos ou departamentos, a ARH está
coordenando processos ou subsistemas. A mudança da cultura focada na função
está dando lugar para a cultura focada no processo. De um órgão prestador de
serviços para uma consultoria interna voltada para resultados finais da organização.
Além disso, a ARH está transferindo para terceiros parte de suas atribuições
rotineiras e burocráticas em nível operacional, em um nítido processo de
terceirização de atividades não essenciais na busca da transformação de custos
fixos em custos variáveis. Ou seja, de focalização no essencial e desativação de
recursos físicos dispensáveis para melhorar a relação de custos/benefícios. A
terceirização é um esforço para utilizar intensivamente recursos externos, já que os
processos terceirizados são executados por outras empresas mais bem preparadas
para fazê-Ios melhor do que a própria empresa conseguiria fazê-los. Mas ela não
significa melhoria do sistema de RH se não vier acompanhada de efetiva mudança
de enfoque.
4) Gradativa transferência de decisões e ações da ARH para gerência
de linha – é o deslocamento de atividades antes centradas na ARH para os
gerentes das demais áreas das empresas. Seleção, treinamento e remuneração são
as principais delas. Administrar pessoas é um componente estratégico, uma tarefa
importante demais para ser centralizada e confiada a apenas um departamento da
empresa. Os gerentes de linha tornam-se os gestores de pessoas e ganham plena
autonomia nas decisões e ações a respeito de seus subordinados. Os gerentes
tornam-se multiplicadores do processo de preparar e desenvolver as pessoas. O
treinamento gerencial passa a ser intensivo e contínuo. Isso significa um
compromisso de alta direção em confiar nas gerências e delegar parte das decisões
e responsabilidade e forte necessidade de desenvolvimento gerencial para abrigar
as novas habilidades não técnicas e conceituais e interpessoais na conduta
gerencial cotidiana. Com isso, a ARH passa a preocupar-se com a produtividade do
capital intelectual da empresa, com o desempenho gerencial e com as contribuições

das pessoas aos objetivos organizacionais. Isso é o essencial: a busca da eficácia e
da excelência a partir das pessoas.
5) Uma intensa ligação com o negócio da empresa: a ARH está ligando-
se ao planejamento estratégico da empresa e desenvolvendo meios pelos quais as
pessoas possam caminhar pró-ativamente em direção aos objetivos organizacionais.
Isto significa focalização nas áreas de resultado da empresa e impõe o
comprometimento pessoal de cada funcionário com as metas da organização.
Educação, comunicação e comprometimento passam a ser os fatores fundamentais
nesse processo. A filosofia de RH é amplamente declarada e praticada por todos. O
planejamento de RH é vinculado ao planejamento estratégico dos negócios para que
os de RH apoiem e incentivem os negócios da empresa. Os objetivos de RH são
focalizados em objetivos organizacionais, como lucratividade, crescimento,
produtividade, qualidade, competitividade, mudança, inovação e flexibilidade. O
impacto do processo de gerenciamento de RH nas pessoas é avaliado para
proporcionar os constantes ajustes necessários em um mundo em constante
mudança.
6) Ênfase em uma cultura participativa e democrática nas organizações:
a participação das pessoas nos processos de tomada de decisão, a consulta
contínua, as oportunidades de diálogo, as comunicações diretas, os programas de
sugestão, a utilização de convenções e comemorações, a liberdade na escolha das
tarefas e dos métodos para executá-Ias, os trabalhos em grupo e em equipe, as
opções de horários de trabalho, os planos de sugestões, a disponibilidade de
informações on-line estão consolidando a administração consultiva e participativa,
por meio da qual as pessoas trabalham dentro de uma cultura democrática e
impulsionadora. Há preocupação com o clima organizacional e com a satisfação das
pessoas. A qualidade de vida passou a ser uma obsessão: ela significa bons
salários, bons benefícios, cargos bem desenhados, clima organizacional sadio, estilo
de liderança eficaz, motivação intensiva, retroação contínua, recompensas pelo bom
desempenho como reforço psicológico, intensa comunicação e interação, educação
continuada e tudo o mais. Um funcionário não pode ter qualidade de vida na
empresa se não tiver todas essas coisas. É a qualidade de vida que lhe permite
condições de proporcionar à empresa a qualidade de trabalho como retribuição. O

retorno vale todo o investimento efetuado: um empregado feliz trabalha melhor e
produz muito mais do que um empregado insatisfeito e revoltado. Para amparar
essa nova cultura, está surgindo uma nova estrutura enxuta com poucos níveis
hierárquicos para aproximar a base organizacional no que concerne a ações
disciplinares e punitivas. A área está perdendo seus antigos ares duros e sombrios
de verdugo para ganhar nova postura arejada, amigável e de apoio e suporte às
pessoas.
7) Utilização de mecanismos de motivação e de realização pessoal: os
objetivos e as necessidades individuais das pessoas estão sendo realçados e
valorizados e as empresas estão buscando meios para oferecer oportunidades de
plena realização pessoal dos funcionários. As pessoas são realçadas como pessoas
e não como recursos produtivos. Para tanto, o levantamento de necessidades de
treinamento é efetuado entre funcionários e gerentes com base nas carências e
necessidades dos negócios e dos funcionários.
Estes se tornam conscientes da importância de seu autodesenvolvimento e,
como reforço, são utilizadas práticas de gerenciamento por objetivos participativos,
nas quais gerente e subordinado traçam em conjunto metas e objetivos a atingir,
enquanto se utiliza a remuneração variável para abranger bônus e participação nos
resultados alcançados. A remuneração variável constitui a recompensa material
direta pelo sobre-esforço e tem sido feita sem custos adicionais, aproveitando a
alavancagem obtida e beneficiando a ambos, empresa e empregado, nos ganhos
obtidos pelo sistema. A administração participativa por objetivos utiliza também a
avaliação do desempenho. Os sistemas de reconhecimento são abundantes e
variados e fartamente utilizados e comemorados dentro das empresas.
8) Adequação das práticas e políticas de RH às diferenças individuais
das pessoas: a antiga tendência à padronização das regras e dos procedimentos
está cedendo lugar a práticas alternativas desenhadas de acordo com os desejos e
as necessidades individuais dos funcionários. Em vez de esquemas genéricos e
abrangentes, as empresas estão utilizando menus, opções e alternativas para a
escolha das pessoas. A ARH está oferecendo pacotes e menus alternativos, na área
de benefícios e serviços, ou treinamento, encarreiramento,entre outros. Em vez de

um plano único e fixo de assistência médica, os funcionários podem optar, entre
duas ou mais alternativas, por aquela que melhor atenda as suas necessidades ou
preferências pessoais.
9) Completa virada em direção ao cliente, seja ele interno ou externo: a
ARH está voltando-se para o usuário. Os gerentes e funcionários estão sendo
orientados para a satisfação dos clientes. O treinamento em qualidade e
produtividade é intensivo, obrigatório e cíclico. A qualidade é reconhecida e
premiada. Os círculos de qualidade, os grupos multitarefas, as equipes autônomas,
as células de produção, os times e comitês são amplamente estimulados pelas
empresas. O trabalho confinado e isolado cedeu lugar ao trabalho em equipe, como
meio de interação social, e o desenho de cargos e tarefas utiliza intensamente a
chamadas dimensões motivacionais. A satisfação do cliente cede lugar ao esforço
impecável de encantar o cliente e ultrapassar suas expectativas. A busca da
excelência é a norma.
10) Forte preocupação com a criação de valor dentro da empresa: ou
criação de valor para o cliente ou, ainda, o aumento de valor para o contribuinte.
Está havendo preocupação quanto ao alcance contínuo de ganhos incrementais por
meio da contínua geração de riqueza. Isso pode ser chamado de emergente
sistêmico ou efeito sinergístico ou, ainda, maximização do lucro. Mas o que
interessa é que, com base nesse conceito, o presidente preocupa-se em tornar a
empresa cada vez mais valiosa, cada gerente preocupa-se em fazer as pessoas
cada vez mais capacitadas e cada pessoa preocupa-se em aumentar o valor dos
produtos e serviços que executa para o cliente. O que se pretende é aumentar a
riqueza dos acionistas, aumentar a satisfação dos clientes, elevar o valor do
patrimônio humano. É essa cadeia de valores que proporciona aumento da riqueza
patrimonial e intelectual da organização e a constante melhoria do negócio. A ARH
tem muito a ver com a educação das pessoas e com sua conscientização no sentido
de gerar continuamente valor dentro da organização.
11) Preocupação em preparar a empresa e as pessoas para o futuro: a
ARH está abandonando seu comportamento passivo e reativo para adotar uma
postura pró-ativa e voltada para o futuro no sentido de antecipar-se às demandas e

necessidades da organização. Está deixando de preservar o passado para começar
a criar o futuro. A ARH está envolvida em preparar continuamente a empresa para a
organização do futuro e preparar as pessoas para o futuro que certamente virá. Se é
que já não chegou. Nas organizações mais avançadas, a ARH está adotando uma
postura de inconformismo com o presente e um sentido de provisoriedade da
situação atual, considerando que tudo pode e deve ser melhorado e desenvolvido
ainda mais, não obstante o nível de excelência já conquistado. Está considerando
que a qualidade de vida pode melhorar mais. Que a empresa pode alcançar
resultados melhores ainda. Este é o novo impulso que a ARH tem trazido para as
empresas. Um sopro de renovação e vitalidade.
12) Utilização intensiva do benchmarking como estratégia para a
constante melhoria dos processos e serviços: o benchmarking reflete uma visão
voltada para o ambiente externo e para o que nele existe de excelente. Na área de
ARH, o benchmarking veio para valer, seja ele interno, externo ou internacional. A
necessidade de comparar as operações e os processos de uma referência passou a
ser uma atividade normal dentro da ARH.
O benchmarking tem-se revelado um poderoso instrumento de
aprendizagem gerencial e de ajustamento à medida que aponta os marcos de
referência das empresas excelentes na área e mostra os caminhos para alcançá-los.
Por trás disso, há forte competição entre empresas excelentes para oferecer as
melhores práticas de gestão de RH, não apenas no sentido de conquistar e reter os
melhores talentos, mas também para obter o máximo em termos de eficiência e de
eficácia das pessoas para alcançar sucesso nos negócios.
Todas essas macrotendências não ocorrem por acaso. Elas refletem, de um
lado, a necessidade de competitividade das organizações em um mundo turbulento
e cheio de desafios, e de outro, a necessidade de contar irrestritamente com o apoio
e o suporte dos parceiros internos na consecução dos negócios e no alcance de
resultados. Elas refletem a visão negociável de investimentos que certamente trarão
retornos garantidos para a organização.
Uma visão que considera a tremenda capacidade de desenvolvimento e de
criação de valor que as pessoas podem aportar para a organização e a necessidade

de contar com todo esse aporte para o sucesso organizacional (CHIAVENATO,
2008, p. 188-193).

UNIDADE 4 - AS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES

4.1 A importância dos recursos humanos

Se pensarmos nas pessoas enquanto seres humanos que simplesmente
gostam de ser tratados com justiça, diríamos que a gestão desse recurso em uma
organização seria fácil. Por outro lado, se pensarmos nas inúmeras características
que cada um possui, gerir pessoas se torna uma atividade difícil.
Gerir pessoas é também um dos fatores mais importantes na organização,
pois esta depende das pessoas, as quais permitem que a organização alcance com
mais facilidade os seus objetivos.
Segundo Chiavenato (2004), as pessoas constituem o mais valioso dos
recursos da organização e nesse contexto, o dilema da administração de recursos
humanos (ARH) ou da gestão de pessoas é exatamente: tratar as pessoas como
pessoas (dotadas de características próprias de personalidade, motivações, valores
pessoais, entre outros) ou como recursos (dotadas de habilidades, capacidades e
conhecimentos, entre outros). Como as organizações são compostas de pessoas, o
estudo das pessoas é fundamental para a ARH.
Para Lacombe (2005), é preciso considerar que, embora as pessoas
precisem ser administradas elas são seres humanos, que querem ser felizes e ter
qualidade de vida, que tem outros vínculos além daqueles que mantêm com suas
organizações e que seus objetivos nunca coincidem integralmente com os da
organização, ainda que possam ter muitos pontos coincidentes. Enfim, as
organizações vivem de pessoas e para pessoas, a partir disso é possível notar a
importância destas dentro e fora de qualquer organização.
Quando o conhecimento das pessoas e a sua inteligência são bem geridos,
tornam-se o diferencial que alavanca bons resultados e prosperidade para ambas as
partes. Deste modo, para trabalhar a força humana de modo que todos deem o
máximo de si, é necessário ter pessoas motivadas e satisfeitas com aquilo que
fazem, assim desenvolverão com melhor qualidade suas atividades e perseguirão

objetivoscom maior eficácia. Portanto, torna-se indispensável a qualquer empresa,
independentemente do seu porte, empreender esforços para possibilitar que as
pessoas sintam-se motivadas.
Logo adiante falaremos sobre a motivação necessária para que as pessoas
deem o melhor de si, sintam-se satisfeitas, o que, por conseguinte, leva a empresa a
caminhar para resultados satisfatórios. Mas falar em pessoas dentro das
organizações automaticamente nos leva a pensar em equipe.
Nesse sentido, Lacombe (2005) nos lembra que todas as técnicas modernas
de administração recomendam sempre admitir os melhores e num mundo altamente
competitivo, é cada vez mais importante que se disponha de uma equipe à altura
dos objetivos e planos da empresa, capaz de responder positivamente aos
constantes desafios do ambiente externo.
Uma equipe ótima não é formada de gênios, mas de pessoas competentes
para o trabalho que devem executar, que são motivadas pelo que fazem que se
identificam com a organização, que sabem e gostam de colaborar com os
companheiros de trabalho, que não tendem a criar problemas e que têm potencial
para o crescimento profissional.
Não existe, de acordo com Lacombe (2005), uma equipe ideal para todas as
situações. Cada empresa tem suas peculiaridades, seu ambiente externo de
negócios, sua cultura, seus pontos fortes e fracos, suas ameaças e oportunidades,
seus processos, seus produtos, sua competição e até seus vícios e cacoetes. Além
disso, todas as pessoas têm qualidades e defeitos: são boas para algumas
atividades, mas não para outras. É importante que as pessoas se encaixem muito
bem nas posições disponíveis na empresa e tenham condições de contribuir para os
resultados previstos nos planos estratégicos da organização.
O objetivo é sempre ter a pessoa certa na posição certa e no momento
certo.

4.2 Os processos de gestão de RH

Um processo é composto por um conjunto de atividades inter-relacionadas
dentro da empresa com o objetivo maior de fornecer produtos ou serviços aos seus
clientes.
Conhecer os processos de uma organização é de suma importância no
mundo atual, principalmente, considerando a necessidade de racionalização das
atividades operacionais, a melhoria na qualidade e produtividade e o impacto dos
processos na implantação e operação de sistemas informatizados.
Adair e Murray (1996) citam que um processo consiste em um conjunto de
tarefas executadas sequencialmente com a finalidade de gerar um resultado
identificável, que pode ser um bem, um serviço, dados ou informações. O resultado
do processo é sempre direcionado a um cliente, seja ele interno ou externo que é
quem define e avalia esse resultado.
No caso da gestão de recursos humanos ou modernamente falando, gestão
de pessoas, na verdade, ela é um conjunto integrado de seis processos dinâmicos e
interativos, ou seja, se interpenetram e se influenciam reciprocamente.
1º. Agregar pessoas – os processos de agregar pessoas são utilizados para
incluir novas pessoas na empresa. Também são denominados de processos
de provisão ou suprimento de pessoas. Incluem o recrutamento e a seleção;
2º. Aplicar pessoas – estes processos desenham as atividades que as pessoas
irão realizar na empresa, orientam e acompanham o seu desempenho. Estão
incluídos aí o desenho organizacional e de cargos, análise e descrição dos
cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho;
3º. Recompensar pessoas – são os processos utilizados para incentivar as
pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem
as recompensas, remuneração e benefícios e sérvios sociais;
4º. Desenvolver pessoas – os processos de desenvolver pessoas são utilizados
para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das
pessoas. Estão incluídos aí, seu treinamento e desenvolvimento, a gestão do

conhecimento e de competências, programas de mudanças e
desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e consonância;
5º. Manter pessoas – os processos de manter pessoas são utilizados para criar
condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das
pessoas. Incluem a administração da cultura organizacional, clima, disciplina,
higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais;
6º. Monitorar pessoas – é o acompanhamento e controle das atividades das
pessoas e a verificação dos resultados, incluindo banco de dados e sistema
de informações gerenciais (CHIAVENATO, 2004).

Tais processos tendem a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou
mal utilizados, necessitando equilíbrio entre eles.

4.3 A motivação e a condução para os resultados

Segundo Tamayo e Paschoal (2007, p. 35), o estudo da motivação no
trabalho recebe interesse considerável na literatura internacional devido,
provavelmente, à sua estreita relação com a produtividade individual e
organizacional.
O problema da motivação situa-se no contexto da interação dos interesses
da organização com os interesses do empregado. Do ponto de vista da organização,
existem demandas explícitas e bastante precisas relacionadas ao desempenho do
empregado e às normas de comportamento na empresa. Já em relação ao
desempenho, a empresa exige que seus membros executem tarefas bem
delimitadas, em períodos determinados de trabalho e com padrões de quantidade e
qualidade previamente estabelecidos (TAMAYO E PASCHOAL, 2007, p. 35).
De acordo com os mesmo autores citados acima, já em relação às
demandas do empregado no ambiente organizacional, estas referem-se,
fundamentalmente, a ser tratado e respeitado como ser humano e a encontrar na
organização oportunidade para satisfazer as suas necessidades e atingir os seus
objetivos e expectativas por meio da própria atividade do trabalho.

Assim, de acordo com as teorias das relações humanas expostas
anteriormente, pode-se constatar que empregados insatisfeitos não apresentam
disposição para dedicar esforço, conhecimentos e habilidades pessoais no seu
trabalho, portanto, é fundamental que a organização valorize, eficientemente, os
seus empregados, se quiser manter um lugar de destaque no mercado altamente
competitivo de hoje (TAMAYO E PASCHOAL, 2007, p. 36).
Segundo Motta (1991, apud SERAFIM FILHO, 1999, p. 5), os indivíduos
possuem objetivos que desejam alcançar e agem intencionalmente de acordo com
suas percepções da realidade. A motivação se desenvolve somente depois de se ter
um objetivo a concretizar. O objetivo é que dá impulso, ou seja, mobiliza as energias
de um indivíduo e gera a intenção de se concretizar algo. Nessa perspectiva, a
motivação se liga à ação. A intencionalidade do indivíduo é sempre associada à sua
expectativa de realização.
Outra visão que parece adequada ao mesmo autor para o estudo da
motivação no trabalho do conhecimento é a que define no seu entendimento, o
contrato psicológico, o qual não se trata de um contrato convencional, já que a sua
maior parte não pode ser escrita e nem falada. Esse contrato vai além das
recompensas materiais e benefícios especificamente estipulados e concordados,
sendo os fatores psicológicos, tais como a satisfação no trabalho e as expectativasde trabalho desafiante, tratamento imparcial e assim por diante, os termos desse
contrato implícito.
Nessa ótica de Serafim Filho (1999, p. 5), a motivação nas organizações vai
depender de duas condições básicas:
1º. as expectativas das pessoas sobre o que a organização lhes dará e o que
elas devem dar à organização em troca coincidirem com as expectativas da
organização em relação ao que ela irá dar e receber;
2º. Supondo que haja um acordo entre os dois conjuntos de expectativas, a
natureza do que é efetivamente intercambiado (por exemplo, dinheiro em
troca de tempo no serviço, satisfação social e segurança no emprego em
troca de trabalho duro e lealdade, oportunidades de crescimento e

desenvolvimento em troca de trabalho de alta qualidade e esforços criativos,
ou combinação variada dessas coisas).

Para que a motivação aconteça, segundo Ribeiro (2003, p. 46), as pessoas
devem ter também seus propósitos de vida em harmonia com os da empresa em
que trabalham, pois nada acontece enquanto uma visão não existe.
Outro fator muito importante dentro da empresa diz respeito ao papel do
gerente no processo de motivação. Ele precisa manter um clima de certa liberdade,
sem, contudo, cair na indisciplina, estimulando a participação, a descontração, a
criatividade individual, e o envolvimento dos seus gerenciados com os resultados
desejáveis para a organização. Por outro lado, caso o gerente mantenha um clima
tenso no seu ambiente de trabalho, tolhendo a participação e a criatividade, com
certeza, bloqueará o processo de motivação em seus funcionários (RIBEIRO, 2003,
p. 48).
Sabendo que a motivação consiste em alinhar o conhecimento teórico com a
prática no mundo corporativo, de forma que as ações sejam planejadas com maior
coerência em seus propósitos, levando à otimização dos resultados a que a
organização, entendida aqui como líderes e liderados, Marques (2005, apud
FONSECA, 2007, p. 4) compilou noventa e quatro práticas e políticas que foram
adotadas nos dois últimos anos em grandes empresas e de acordo com pesquisas
em revistas especializadas, agrupadas em: as mais comuns, as tendências e as
diferenciais. É pertinente elencar pelo menos as cinco primeiras práticas e políticas
de cada um dos grupos falados acima, com o interesse de demonstrar que o
desenvolvimento e crescimento profissional estão sendo considerados, atualmente,
um dos fatores mais relevantes para o trabalhador brasileiro, como prática de sua
motivação no trabalho, mesmo para aquele que ainda necessita de segurança, como
a conquista da casa própria (FONSECA, 2007, p .11).

I – AS MAIS COMUNS – Implantadas por no mínimo 90% das organizações:
1. Treinamento “Conhecendo o negócio” voltado para todos os empregados e
preocupado em fornecer subsídios e informações para entendimento da
organização e suas necessidades.
2. Estímulo para que os empregados participem de palestras, congressos e
seminários, incentivando-os a atuar como multiplicadores de conhecimentos.
3. Possibilidade de carreiras internacionais no caso das empresas
multinacionais.
4. Matriz de competências estruturadas para as carreiras embasadas nos
conhecimentos e habilidades requeridas para as posições.
5. Prática de recrutamento e seleção internos com ampla divulgação na
empresa das vagas existentes.

II – TENDÊNCIAS – Práticas e políticas implantadas por aproximadamente 50% das
organizações, ou implantadas por uma minoria de empresas, e que tiveram boa
avaliação por parte dos funcionários:

16. “Homens e mulheres-chave”, comunicadores das estratégias, de assuntos
relevantes e dos valores da organização, reúnem-se semestralmente em
evento específico.
17. Programa “Um dia na vida de...” permite, por meio de job rotation, para que os
funcionários conheçam o cotidiano de outras áreas, observando as
dificuldades que enfrentam e entendendo como as atividades são
interligadas.
18. “Café com o presidente”, realizado mensalmente, em horários alternados para
atender a todos os funcionários, sendo parte convidada e parte voluntária; ao
final do evento são entregues brindes personalizados.
19. O programa de coaching tem como objetivo desenvolver os líderes da
empresa como educadores e orientadores da sua equipe, além de incentivar
o desenvolvimento de uma rede organizacional de suporte mútuo para
resultados e realização.
20. Universidade corporativa voltada para o desenvolvimento profissional dos
empregados.

III – DIFERENCIAIS – Políticas e práticas implantadas por uma minoria de
empresas, no máximo dez entre as “melhores” no manual Exame (ano 2004), e que
tiveram uma excelente avaliação por parte dos funcionários (reconhecimento acima
de 70%):

79. Upward feedback é um processo formal em que o funcionário pode dar o
feedback ao seu líder imediato sobre a forma como ele gerencia o seu
desempenho.
80. Desenvolvimento de trabalhos com expatriados que atuam no Brasil, visando
a possibilitar a qualificação profissional para talentos na empresa.
81. Horário flexível de trabalho.
82. Bônus-relâmpago para pessoas que desenvolveram trabalhos excepcionais e
que podem chegar a 5 mil reais (calendário ano base – 2004).
83. Jornal institucional com a coluna “Conte sua história”, em que se
homenageiam pessoas que tenham se destacado na empresa (FONSECA,
2007, p. 10).
Tamayo e Paschoal (2007, p. 40) inferem que a maior parte dos programas
motivacionais elaborados e implantados nas organizações são genéricos, válidos
para todos os seus membros, sem especificidade para equipes ou setores
organizacionais e defendem que o ideal seria um programa de motivação laboral
contemplando os aspectos específicos para os diversos setores organizacionais, de
acordo com o perfil motivacional dos seus membros.
Deste modo fica claro que nas organizações do conhecimento, onde o
trabalho intelectual será cada vez mais predominante, mais os contratos de trabalho
serão psicológicos e deveriam ser mais individualizados. Assim, organizações e
pessoas estarão mais envolvidas na identificação das expectativas dos outros. Reter
talentos dependerá fundamentalmente disso (SERAFIM FILHO, 1999, p. 5).

4.4 O aperfeiçoamento da equipe

Segundo Lacombe (2005), as organizações precisam dispor de pessoas
competentes e motivadas para produzir. As empresas não podem escolher se

treinam ou não seus empregados, porque as pessoas são admitidas com
qualificações genéricas e toda empresa tem suas peculiaridades. Sendo os recursos
humanos os mais importantes em qualquer organização, a capacitação e a
motivação são indispensáveis para que o trabalho seja executado com eficiência e
eficácia.
Treinamento não é algo que se faça uma vez para novos empregados: é
usado continuamente nas organizações bem administradas. Cada vez que você
mostra a uma pessoa como ela deve fazer o trabalho, você a está treinando.
Pensando assim, qualquer atividade que contribua para tornar umapessoa apta a
exercer sua função ou atividade, para aumentar a sua capacidade para exercer
melhor essas funções ou atividades, ou para prepará-la para exercer de forma
eficiente novas funções ou atividades pode ser considerado um treinamento.
A principal razão pela qual as empresas treinam é para proporcionar ao
empregado novas habilitações ou melhorar as que ele já possui.
Outros fatores importantes seriam:
a) Toda empresa tem suas peculiaridades e especificidades, que o empregado
desconhece ao ser admitido; os empregados são selecionados com base em
suas qualificações gerais, e as empresas, muitas vezes, têm técnicas,
políticas, normas e planos específicos, que precisam ser ensinados;
b) Novas funções surgem e outras desaparecem: o conhecimento humano
evolui, obrigando as pessoas a se atualizarem e a adotarem a prática de um
aprendizado contínuo. Por exemplo, no passado recente foi necessário que a
maioria dos profissionais aprendesse a usar microcomputadores;
c) Os bons profissionais gostam de aprender e evoluir. Uma empresa que não
treina não agrada aos bons profissionais;
d) O treinamento é um benefício que pode contribuir para atrair e reter bons
profissionais;
e) O treinamento proporciona um ambiente desafiador e motivador para os bons
profissionais;

f) As exigências do mercado de trabalho avançam velozmente, enquanto as
pessoas continuam sendo preparadas pelas instituições de educação e de
preparação de mão-de-obra com deficiências em relação àquelas exigências;
g) Numa época em que tudo muda com grande velocidade, as pessoas desejam
ser treinadas e as melhores podem chegar a ponto de considerar que o risco
de permanecer numa empresa que não treina é maior do que o risco de sair;
o treinamento contribui assim para reduzir a rotatividade do pessoal.
Enfim, as empresas que não treinarem podem enfrentar dificuldades
competitivas por falta de gente preparada (LACOMBE, 2005).

4.5 As implicações da qualidade de vida no trabalho

Cotidianamente observa-se que o tema Qualidade de Vida no Trabalho tem
sido abordado na mídia, nas palestras, nas faculdades e até mesmo no ambiente
familiar.
Principalmente no mundo corporativo, a consciência da importância da
qualidade de vida e de proporcionar melhores condições para o bem-estar dos
colaboradores tem sido notada nestes tempos atuais.
Segundo Shibuya (2007), essa busca por qualidade de vida insere-se no
contexto da Responsabilidade Social, prática que deve ser incorporada tanto pelas
empresas quanto pelos próprios profissionais. Assim, para que os programas de
qualidade de vida gerem benefícios efetivos, o que vai se propagar para toda a
sociedade, o comprometimento deve ser completo: a empresa desenvolve políticas,
ações e programas de estímulo a uma vida saudável, e o funcionário, por sua vez,
deve perceber que seu papel é fundamental para que os objetivos sejam alcançados
por ambas as partes.
A mesma autora completa dizendo que para a eficácia dos programas,
alguns cuidados básicos são necessários:
 Implantação de ações contínuas, transparentes, de curto, médio e longo
prazos;

 Envolvimento da alta cúpula;
 Contar com uma equipe multidisciplinar que saiba lidar com as diferenças
internas;
 Avaliações constantes sobre os resultados do programa;
 Inserir o programa dentro da Política de Recursos Humanos.

Freigenbaum (1994, apud CONTE, 2003, p. 33) entende que QVT
(Qualidade de Vida no Trabalho) é baseada no princípio de que o comprometimento
com a qualidade ocorre de forma mais natural nos ambientes em que os
funcionários se encontram intrinsecamente envolvidos nas decisões que influenciam
diretamente suas atuações.
Partindo das inferências acima, Qualidade de Vida no Trabalho pode ser
assim conceituada:

Conjunto das ações de uma empresa que envolvem a implantação de
melhorias e inovações gerenciais e tecnológicas no ambiente de trabalho. A
construção da qualidade de vida no trabalho ocorre a partir do momento em
que se olha a empresa e as pessoas como um todo, o que chamamos de
enfoque biopsicossocial. O posicionamento biopsicossocial representa o
fator diferencial para a realização de diagnóstico, campanhas, criação de
serviços e implantação de projetos voltados para a preservação e
desenvolvimento das pessoas, durante o trabalho na empresa (FRANÇA,
1997, apud VASCONCELOS, 2001, p. 25).

De acordo com Campos (1992, apud CONTE, 2003, p.33), um dos mais
importantes conceitos dos programas de qualidade está na premissa de que
somente se melhora o que se pode medir e, portanto, é preciso medir para melhorar.
Faz-se necessário avaliar de forma sistemática a satisfação dos profissionais da
empresa, pois, nesse processo de autoconhecimento, as sondagens de opinião
interna são uma importante ferramenta para detectar a percepção dos funcionários
sobre os fatores intervenientes na qualidade de vida e na organização do trabalho.
Para Fernandes (1996, apud CONTE, 2003, p. 33), QVT é conceituada
como a gestão dinâmica e contingencial de fatores físicos, tecnológicos e sócio-
psicológicos que afetam a cultura e renovam o clima organizacional, refletindo-se no
bem-estar do trabalhador e na produtividade da empresa.

Baseando numa discussão realista e aplicação pragmática dos conceitos,
Nadler e Lawler (1983, apud GRABARSCHI, 2001, p. 34) fornecem uma definição de
QVT, focalizando dois aspectos: primeiro uma definição funcional, na qual distingue
dois elementos:
a) uma referência sobre o impacto do trabalho sobre as pessoas, bem como
sobre a efetividade organizacional;
b) a ideia de participação segundo uma definição operacional na qual se
identificam quatro tipos de atividades representativas do esforço de QVT:
• participação na resolução dos problemas;
• reestruturação do trabalho;
• inovação no sistema de recompensas;
• aperfeiçoamento do ambiente de trabalho.
É importante frisar que:
Apesar de vários autores (Nadler e Lawler, 1983; Morais et al, 1990;
Macedo, 1992) estabelecerem a década de 1970 como um marco do movimento de
QVT, no início dos anos 1990, os estudos sobre qualidade de vida no trabalho
passaram por um período de estagnação. Um dos principais fatores desta
estagnação está na crise energética e à alta inflação que assolou os Estados Unidos
e outros países do ocidente. A ascensão do Japão como potência também fez com
que as organizações ocidentais passassem a focalizar apenas as técnicas de
gestão, desviando suas atenções do estudo de qualidade de vida no trabalho.
Atualmente, a qualidade de vida no trabalho vem sendo extensivamente pesquisada
em diversos países, como Inglaterra, Hungria, Canadá, México e Índia (Rodrigues,
1994, apud GRABARSCHI, 2001, p. 36).
Para Limongi e Assis (1995, apud VASCONCELOS, 2001, p. 28), a QVT é
uma evolução da Qualidade Total. É o último elo da cadeia. Não dá para falar em
Qualidade Total se não se abranger a qualidade de vida das pessoas no trabalho. O
esforço que tem que se desenvolver é de conscientização e preparação para uma
postura de qualidade em todos os sentidos. É necessária a coerência em todos os
enfoques. QVT significa condições adequadas e os desafios derespeitar e ser
respeitado como profissional. A QVT deve estar num contexto mais amplo de
qualidade e de gestão. A Gestão das pessoas deve incluir esta preocupação.

Para Grabarschi (2001), a QVT pode produzir um ambiente de trabalho mais
humanizado, uma vez que seu objetivo é servir tanto às aspirações mais altas dos
trabalhadores quanto para suas necessidades mais básicas. Ela procura aproveitar
as habilidades mais refinadas dos trabalhadores e proporcionar um ambiente que os
encorajem a desenvolver suas atividades.
A adoção de programas de qualidade de vida e promoção da saúde
proporcionariam ao indivíduo maior resistência ao estresse, maior estabilidade
emocional, maior motivação, maior eficiência no trabalho, melhor autoimagem e
melhor relacionamento. Por outro lado, as empresas seriam beneficiadas com uma
força de trabalho mais saudável, menor absenteísmo/rotatividade, menor número de
acidentes, menor custo de saúde assistencial, maior produtividade, melhor imagem
e, por último, um melhor ambiente de trabalho (SILVA E DE MARCHI, 1997, apud
VASCONCELOS, 2001, p. 28).
Os funcionários das empresas estão em busca de cargos que tenham algum
significado e permitam a sua própria autorrealização. Em situações de trabalho, as
pessoas querem ser respeitadas, enquanto indivíduos, bem como valorizam o
reconhecimento por suas realizações, lealdade e dedicação.
Neste sentido, Bergamini (1997, apud TAVARES, 2004, p. 8) observa que
existem empresas problemáticas, as quais deixam a desejar tanto para si quanto
para seus funcionários. Tem-se abaixo elencados as patologias dessas
organizações e o tipo de desmotivação que causam.
 Organização paranoide – enfatiza sistemas de informação e controle muito
rígidos, sempre desconfiando e duvidando das pessoas e dos
acontecimentos. A desmotivação deste tipo de empresa, embora consiga
evitar grandes perdas, leva a um clima frio, fazendo com que as pessoas
percam a espontaneidade e optem por comportamentos mais defensivos, que
na maioria das vezes, inibem a criatividade;
 Organização compulsiva – os controles são planejados para funcionar de
maneira concreta com vistas a monitorar o mais rigidamente possível as
operações internas, a eficácia da produção, os custos e a programação das
atividades individuais. As mudanças são consideradas como altamente

ameaçadoras e vistas como impossíveis de ocorrer. Como desmotivação,
devido às pessoas terem que adotar um comportamento tipo compulsivo onde
o dever e a rigidez devem ser cumpridos em detrimento aos próprios desejos
e interesses pessoais, impera-se atitudes de total apatia e submissão,
fazendo com que a empresa perca facilmente o sentido da realidade em que
vive e do ambiente com o qual deveria estar interagindo com maior
dinamismo.
 A organização teatral: destaca-se por ser um tipo de empresa que está
sempre em cena. Faz-se notar por suas características de extrema atividade,
sendo uma entidade terrivelmente aventureira a ponto de levar ao extremo a
sua despreocupação com perigos ou ameaças que possa sofrer. A audácia,
o risco e a diversificação representam os seus principais parâmetros de ação.
O ambiente dessas organizações reflete hiperatividade, impulsividade e
perigosa incredulidade diante das ameaças. Parece que tudo funciona ao
sabor de impulsos pessoais. Como desmotivação, as pessoas dentro desse
tipo de empresa sentem-se relegadas a segundo plano, podendo, por isso,
alimentar um rancor silencioso, mas não tendo coragem de confessá-lo.
Todos, de maneira geral, sentem que no fundo estão se prestando a farsas
que só engrandecem a personalidade da figura que ocupa o topo da
organização.
 A organização depressiva: bastante fechada em si, esta é uma empresa na
qual reina um clima de passividade, que tem nítidos reflexos na dificuldade de
resolução de problemas e tomada de decisões. As práticas de trabalho são
normalmente preestabelecidas, as rotinas devem ser cumpridas a todo custo
e os procedimentos formalizados ao extremo precisam ser religiosamente
respeitados. Como desmotivação, os empregados respondem a diretriz de
anonimato, adotando formas passivas de ação, não se mostrando envolvidos
na busca de eficácia pessoal. Há, por toda parte, uma sensação de
impotência diante do curso dos acontecimentos, acreditando-se que contra
eles nada pode ser feito. Não é de espantar que, em tal ambiente, a falta de
interesse e motivação, bem como os baixos níveis de satisfação pessoal,
sejam uma constante.

 A organização esquizóide: é o tipo de empresa onde os executivos, seja em
que nível for, procuram satisfazer os seus próprios interesses. Não há indícios
de esforços compartilhados. Falar a respeito de trabalhos em equipe para
essas empresas não faz nenhum sentido. As informações são utilizadas mais
como fonte de poder do que como um recurso que promova a integração e a
adaptação indispensáveis ao conforto pessoal no ambiente de trabalho. Neste
caso, como fator de desmotivação, observa-se que é normal que as pessoas
dentro desse contexto guardem distância umas das outras, pois isso
representa menor risco para elas. Nesse isolamento emocional, as
necessidades de cada um ficam sistematicamente relegadas, deixando, não
raro, evidentes sentimentos subjacentes de agressividade.

Enfim, num futuro próximo, o que diferenciará uma empresa da outra será o
seu posicionamento perante seus colaboradores, a qualidade de vida dos seus
colaboradores, bem como o clima que predomina no local de trabalho, diminuindo a
importância do tamanho da empresa e ressaltando a produtividade e a qualidade,
resultantes do bem-estar organizacional.
As iniciativas de promover projetos visando a satisfação pessoal dos
colaboradores já são visíveis em algumas microempresas e grandes corporações
multinacionais.
O stress nas organizações é um dentre vários problemas crônicos que
podem ser gerenciados utilizando-se as noções de prevenção da saúde pública.
Embora o stress em certos níveis, se gerenciado de forma eficaz, possa levar a
locais de trabalho produtivos e saudáveis, o objetivo da prevenção é impedir que
níveis de stress cheguem a um ponto em que ocorram resultados negativos para a
saúde e o bem-estar (QUICK et al 2007, p. 139).
Dentre os muitos fatores que levam ao stress no local de trabalho ou ao
contrário, fatores que podem impactar positivamente sobre a saúde da organização
como um todo, tem-se a liderança e a emoção.
Ambos os fatores, como dito acima, podem ser benéficos ou maléficos,
agindo direta ou indiretamente sobre os funcionários e sobre o ambiente da
organização.

Segundo Quick et al (2007, p. 141), além da prevenção do stress, a
segurança e redução de riscos são componentes frequentemente negligenciados,
porém, fundamentais de uma organização saudável. Portanto, os líderes saudáveis
e as organizações saudáveis deveriam utilizar as auditorias de stress,
gerenciamento derisco e redução de risco a fim de criar um local de trabalho seguro
e saudável.
Em relação aos funcionários, criar um ambiente de trabalho que dê apoio e
que seja saudável para os mesmos, não significa criar um ambiente livre de stress.
O stress é um elemento necessário para se criar motivação para os funcionários. O
elemento crucial neste sentido é gerar a quantidade necessária de stress sem
abusar dos funcionários (QUICK et al, 2007, p. 144).
Esse stress positivo que os executivos podem e devem gerar em seus locais
de trabalho precisam ser gerenciados eficazmente para minimizar os impactos
negativos e em três grandes áreas, sendo a primeira, política, usando
adequadamente as habilidades políticas.
Rossi et al (2007, p. 144) descrevem a habilidade política como o estilo
interpessoal que se manifesta na astúcia social e na capacidade de apresentar
comportamentos que aumentem a confiança e fé dos funcionários e sua convicção
de que os líderes estão agindo sinceramente.
A segunda área na qual devem prestar atenção é a criação de ambientes de
trabalho cooperativos, que valorizem a contribuição individual e de grupos sem os
efeitos adversos do conflito. Fomentar a concorrência saudável entre funcionários ou
grupos de trabalho é uma técnica motivacional eficaz e deveria ser utilizada onde for
apropriada.
A terceira e última área que deve ser tratada é a mais crítica, diz respeito à
criação de ambientes de trabalho que incentivem a cultura da comunicação aberta.
Este é um antídoto para o ambiente tóxico que por ventura se instale na empresa e
uma chave para desencadear o apoio social para o gerenciamento preventivo do
stress (QUICK et al, 2007, p. 145).
Dentre os programas que podem ser utilizados para garantir um ambiente
saudável, tem-se, segundo Quick et al (2007, p. 145-6), estabelecer objetivos

desafiadores, criar relações de confiança, incentivar uma cultura de aprendizado,
comunicar-se abertamente, incentivar o comportamento exploratório, comemorar
pequenas vitórias e êxitos, aproveitar a diversidade no local de trabalho, aceitar o
conflito construtivo e selecionar para obter ajuste apropriado.
Já Walton (1973, apud SANTOS JUNIOR e ZIMMERMANN, 2007) propõe
oito categorias para se avaliar a QVT, conforme quadro abaixo:
CRITÉRIOS INDICADORES DE QVT
1- COMPENSAÇÃO JUSTA
E ADEQUADA
Equidade interna e externa;
Justiça na compensação;
Partilha dos ganhos de produtividade;
Proporcionalidade entre salários.
2- CONDIÇÕES DE TRABALHO Jornada de trabalho razoável;
Ambiente físico seguro e saudável.
3- USO E DESENVOLVIMENTO
DE CAPACIDADES
Autonomia;
Autocontrole relativo;
Qualidades múltiplas;
Informações sobre o processo total do trabalho.
4- OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO
E
SEGURANÇA
Possibilidade de carreira;
Crescimento pessoal;
Perspectiva de avanço salarial;
Segurança de emprego.
5- INTEGRAÇÃO SOCIAL
NA ORGANIZAÇÃO
Ausência de preconceitos;
Igualdade;
mobilidade;
Relacionamento;
Senso comunitário.
6- CONSTITUCIONALISMO Direitos de proteção do trabalhador;
Privacidade pessoal;
Liberdade de expressão;
Tratamento imparcial;
Direitos trabalhistas.
7- O TRABALHO E O
ESPAÇO TOTAL DE VIDA
Papel balanceado no trabalho;
Estabilidade de horários;
Poucas mudanças geográficas;
Tempo para lazer da família;
8- RELEVÂNCIA SOCIAL DO
TRABALHO NA VIDA
Imagem da empresa;
Responsabilidade social da empresa;
Responsabilidade pelos produtos;

Práticas de emprego.

Modelo de Walton (1973) para avaliação de QVT
Fonte: Santos Junior e Zimmermann (2007, p.1)

Deste modo, qualidade de vida no trabalho, quer dizer então, os pontos
favoráveis e desfavoráveis de um ambiente de trabalho para as pessoas e é
importante desenvolver um ambiente de trabalho que seja bom para as pessoas e
para a saúde e economia da organização.
Esse papel pode e deve ser desenvolvido pelos líderes saudáveis,
fomentando a saúde organizacional e o bem-estar para si mesmos e para os outros
no trabalho.

4.6 A motivação
Segundo Bergamini (1994), a origem etimológica do termo explica que
motivação deriva originalmente da palavra latina movere, que significa mover. A
origem da palavra encerra a noção de dinâmica ou de ação que é a principal tônica
dessa função particular da vida psíquica.
De um modo geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de
determinada forma e dá origem a um comportamento específico. Esse impulso à
ação pode ser provocado por estímulo externo, do ambiente, e pode também ser
gerado nos processos mentais do indivíduo, e, neste caso, a motivação está
relacionada com o sistema de percepção do indivíduo.
Para Vroom (1964) citado por Oliveira (2004, p.41), a motivação é um
processo que governa escolhas entre diferentes possibilidades de comportamento
do indivíduo, que avalia as consequências de cada alternativa de ação e satisfação,
que deve ser encarada como resultante de relações entre as expectativas que a
pessoa desenvolve e os resultados esperados.
No entendimento de Macedo e Póvoa (1994, p.43), motivação é o conjunto
de fatores psicológicos (conscientes ou não), de ordem fisiológica, intelectual ou
afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo,

despertando sua vontade e interesse para uma tarefa ou ação conjunta. A motivação
surge de dentro das pessoas, não há como ser imposta, é um fator psicológico e
intrínseco que nasce no indivíduo, não podendo ser incentivada ou trabalhada. Por
serem fatores psicológicos, o próprio indivíduo despertará ou não o interesse em
fazer uma tarefa.
Voltando para o âmbito de uma organização empresarial, motivar as
pessoas no seu ambiente de trabalho, é, a nosso ver, uma das missões mais difíceis
da administração de recursos humanos, sendo vários os aspectos que interferem no
estado motivacional, tais como:
 O conjunto de fatores relativos à própria percepção individual;
 O clima organizacional;
 O nível de envolvimento com os problemas emocionais;
 A possibilidade de dar vazão ao ímpeto criativo;
 O reconhecimento dos resultados do trabalho e o empenho do empregado
para executar as tarefas.
Assim, percebe-se que a motivação na equipe de trabalho é fator decisivo na
excelência da qualidade. Os fatores que trazem motivação à força de trabalho
devem ser explorados para o benefício da organização e como consequência da
força de trabalho, sem a qual não há existência de nenhuma instituição. Muitas
foram as teorias acerca da motivação das pessoas e do que ela é e representa.
Cada teoria tem sua própria abordagem, dando maior ênfase a determinados fatores
que outros, como pode ser observado em tópicos anteriores, dando a sua
contribuição para se achar o caminho mais apropriado para motivar.
Necessário se faz identificar o melhor caminho para percorrer com intuito de
melhor entender a motivação e conseguir levar a força de trabalho, a elevar o moral
e aceitar os desafios propostos pela organização. Segundo Faria (1994, p.52): “todo
ser humano é condicionado pelo sistema social em que vive e todo homem possui
necessidades básicas que precisam ser satisfeitas”.
A motivação procuraexplicar o porquê do comportamento das pessoas.
Portanto, concordando com Townsend (2005, p, 1), a qualidade de vida não é mais

um diferencial, mas sim uma exigência de mercado, pois a empresa que não estiver
com pessoas em primeiro plano, dificilmente tornar-se-á competitiva no mercado.
Isso quer dizer que as empresas não devem somente se preocupar com a compra
de tecnologia e de equipamentos de última geração, mas também dedicar atenção
às pessoas motivadas e comprometidas com as metas da empresa.

4.6.1 Fatores e condições para acontecer a motivação

As pessoas diferem não só pela sua capacidade, mas também por sua
vontade de fazer as coisas, isto é, pela motivação, o que dependerá da intensidade
de seus motivos. Tais motivos podem ser definidos como necessidades, desejos ou
impulsos oriundos do indivíduo e dirigidos para objetivos, que podem ser
conscientes ou subconscientes (TOWNSEND, 2005).
Sendo os motivos, os porquês do comportamento, provocam e mantém as
atividades e determinam a orientação geral do comportamento das pessoas. Em
suma, os motivos ou necessidades são as molas propulsoras da ação.
É justamente neste ponto, que se deve trabalhar quando se tenta motivar
uma pessoa, pois cada indivíduo possui motivos e necessidades diferentes. Assim,
não adianta agradar a todos numa organização através de um incentivo ou benefício
só, pois pode ser que um indivíduo possua necessidades que este benefício venha a
atender, mas, porém, outro indivíduo pode deter outras necessidades às quais esse
benefício não atende (TOWNSEND, 2005).
A motivação então, determina o fazer, tornando-se o elemento chave para
os resultados de várias propostas de vida, e, em particular, a obtenção da qualidade
nos programas de excelência que muitas organizações pretendem introduzir, e,
ainda mais difícil, conseguir a sua manutenção.
Assim, vários são os fatores que contribuirão para que haja motivação entre
os colaboradores de uma organização. Segundo Townsend (2005), podemos citar
os seguintes:
 Diálogo – é preciso manter um diálogo franco e honesto diante das
necessidades, das metas e dos objetivos a serem atingidos;

 Treinamento – manter o pessoal atualizado e competitivo;
 Benefícios – principalmente no que pauta ascensão profissional, ocasiona
muitas vezes certo desconforto por causa de injustiças compactuadas por
interesses de alguns. É imprescindível uma forma de avaliação justa e
honesta;
 Trabalho e equipe – é fundamental que a empresa seja capaz de promover
um ambiente de trabalho, onde o colaborador seja valorizado pelo verdadeiro
significado de se “trabalhar juntos”, desenvolvendo assim uma "química"
positiva entre seus membros;
 Liderança – é o líder que envolve, motiva e estimula o trabalho em equipe. Ele
não se impõe, mas conquista a confiança de sua equipe, desenvolvendo um
trabalho regado de lealdade, honestidade e comprometimento. É a
capacidade que o líder tem em confiar plenamente em seus colaboradores e
vice-versa;
 Ambiente – para que o ambiente se torne favorável é necessário que o
colaborador trabalhe com equipamentos que facilitem o desempenho de suas
funções e que sejam ergonomicamente corretos;
 Trabalho voluntário – esse tem contribuído muito para o desenvolvimento de
trabalho em equipes, pois fortifica o sentimento de “colaboração” para com o
próximo, trazendo assim um benefício para a sociedade e gerando uma
satisfação pessoal em poder contribuir para determinado projeto.
Na verdade, é com comprometimento de todos que se torna mais fácil a
obtenção da qualidade de vida tão almejada nas empresas que perpassa pela
motivação de seus colaboradores, a qual levará à satisfação e consequentemente
aumento da produtividade e eficiência da organização como um todo.
Já Peixoto (2006, p.3) afirma que os fatores que levam uma pessoa a
caminhar em determinada direção podem-lhe ser intrínsecos ou extrínsecos.
Quando são intrínsecos, há motivação; quando são extrínsecos, há apenas
movimento. É fato que muitas vezes, uma pessoa sente-se levada a fazer algo para
evitar uma punição ou para conquistar uma recompensa. Entretanto, em ambos os

casos, a iniciativa para a realização da tarefa não partiu da própria pessoa, mas de
um terceiro, que a estimulou de alguma forma para que ela se movimentasse em
direção ao objetivo pretendido. A pessoa não teria caminhado em direção ao
objetivo caso não houvesse a punição ou a recompensa.
Conforme o mesmo autor mencionado acima, as pessoas podem, também,
agir, levadas por um impulso interno, por uma necessidade interior. Neste caso,
existe vontade própria para alcançar o objetivo, existe motivação, que pode ser
transformada em movimento permanente por meio da doutrinação. Aliás, é isso que
as organizações produtivas buscam. Porém, na maioria das vezes, o que se vê é a
aplicação de técnicas de estimulo ao movimento imediatista. O movimento é uma
situação passageira. Só dura enquanto persistirem os estímulos que o geraram.
Além disso, a eliminação dos estímulos normalmente provoca insatisfação e um
comportamento indesejável.

4.6.2 A motivação do ponto de vista da administração estratégica

Mediante o novo mundo do trabalho, o sucesso nesse ambiente dependerá
dos ambientes propícios à criatividade e inovação. O diferencial competitivo
dependerá da imaginação, da capacidade de transferir conhecimentos e solucionar
problemas de forma criativa e inovadora.
Já foi discutido que o processo de motivação nos indivíduos se dá de forma
intrínseca, em que cada um desenvolve impulsos motivacionais distintos em
momentos diferentes, reconhecendo que estas forças afetam diretamente a maneira
de encarar o trabalho e suas próprias vidas (VOLPATO e CIMBALISTA, 2002, p.78).
Assim, entender o modo como os indivíduos são motivados é extremamente
complexo e em algumas situações pode até sofrer influências do detentor do poder e
um dos pontos em que a motivação é considerada muito importante diz respeito ao
sucesso empresarial, entendendo-o como uma forma efetiva de alcançar a
realização de um projeto ou uma gestão. Tanto sob o ponto de vista da
administração, como dos trabalhadores, o sucesso é um tipo de motivação que não
nasce sozinho, depende tanto da tecnologia adotada na organização como do

desempenho e da qualidade exercida pelas pessoas que ali trabalham em torno de
um mesmo objetivo.
Sob o ponto de vista da administração estratégica, a conotação do trabalho
e da motivação deve estar em sintonia com o sistema e valores estabelecidos pela
cultura da organização.
Sabe-se que a cultura organizacional está intimamente ligada ao conjunto de
valores pessoais a ponto de exercer influência em todo o sistema empresarial. Como
bem salientou Schein (1997, apud VOLPATO e CIMBALISTA, 2002, p.79):

cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos que um grupo
assimilou à medida que resolveu os seus problemas de adaptaçãoexterna
e interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado válido e
repassado (ensinado) aos demais (novos) membros como a maneira correta
de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.

Na concepção das autoras, fica claro a importância de entender as
sinalizações advindas dos grupos de trabalho nas organizações, sejam dos
administradores (cúpula, diretores e gerentes), sejam dos trabalhadores, pois
quando existe o consenso no grupo sobre a cultura vigente na organização,
comumente se estabelecem sua identidade, seus valores e o tipo de ambiente de
trabalho; quando isto não ocorre, tanto trabalhadores como administradores
apresentam ruídos na comunicação e problemas nas relações de poder na
organização.
Vamos finalizar nossa apostila falando do modelo japonês de administração.
O desenvolvimento do processo motivacional na organização é o elemento-
chave de uma gestão estratégica e de resultados. Seu grande diferencial se dá por
meio do equilíbrio da capacidade produtiva e da motivação dos trabalhadores e esta
deve estar em concordância com os valores internos e externos da organização.
Entre as novas formas de gestão, que trouxeram para as empresas
brasileiras, a partir da década de 1990, resultados para qualidade e produtividade,
gerando aumento na competitividade de produtos tanto no mercado interno quanto
no mercado externo, temos os métodos gerenciais japoneses, como o programa 10S

que é uma proposta que visa reeducar as pessoas, modernizar as organizações,
buscar a melhoria nos ambientes, recuperar valores e cuidar da saúde e segurança
(SILVA, 2004, p.4).
No modelo japonês de administração, parte-se do pressuposto de que o
projeto motivacional demonstre credibilidade ao trabalhador, isto é, transparência
forte e suficientemente ampla para dar sustentabilidade ao processo, assim como
sintonia com as necessidades sentidas em todos os níveis, com os valores a serem
compartilhados e respeito, como um dos componentes principais para a
disseminação de um discurso e prática motivacional (SILVA, 2004, p.4).
O exemplo do Japão é bem claro neste sentido, pois não se pode obter
maior produtividade e qualidade na consecução do trabalho se não houver um
ambiente de respeito mútuo e confiança efetiva (VOLPATO e CIMBALISTA, 2002,
p.79).
As empresas que adotaram as práticas, inicialmente do 5S, tem resultados
comprovados de que o fortalecimento do espírito de equipe tem crescido e levado as
pessoas a ter mais iniciativa e participar mais ativamente do cotidiano da empresa.
Na implantação do programa 10S, a avaliação é feita por dois avaliadores que
devem ser treinados, um interno da área que está sendo avaliada e outro externo.
Eles irão avaliar pelo menos 50 itens, com pontuações que variam de 0 a 10. Essa
avaliação pode ser realizada a cada três meses, ou seis meses ou até mesmo uma
vez ao ano.

O quadro abaixo fala dos “10 S” explicando os objetivos e os benefícios que
podem trazer para as empresas que adotam.
OS “10S”

“S” OBJETIVOS BENEFÍCIOS
1º - Senso de
Utilização
(SEIRI)

Tem como objetivo, “separar por grau, tipo ou
tamanho”. O ponto chave é saber o que seria
essencial estar presente naquele ambiente de
trabalho, eliminando tudo o que não agrega valor,
utilizando todos os recursos disponíveis, evitando
o excesso, desperdícios e má utilização.
Maior senso de organização e
economia reaproveitando o que está
disponível, aumento da produtividade
das pessoas envolvidas, menos riscos
de acidentes no local de trabalho,
evita compras desnecessárias e
combate a burocracia.

2º - Senso de
Ordenação
(SEITON)

Ordenar é a consequência natural de arrumar
aquilo que se utiliza é ter o que é necessário na
quantidade certa, na hora e local adequados.
Reduz tempo de busca do que se
precisa, diminui a necessidade de
controle de estoque, facilita a
movimentação interna, aumenta a
produtividade racionalizando o
trabalho e diminuindo o cansaço
físico e mental.

3º - Senso de
Limpeza
(SEISOH)

Este terceiro senso visa a limpeza, não basta varrer
tirando o pó e a sujeira, é importante que cada um,
após utilizar um equipamento, uma ferramenta,
veículo ou máquina os deixe limpos e em boas
condições de uso. O contexto desse senso seria
zelar pela conservação e limpeza de tudo que
utilizamos.

Ambiente mais sadio e agradável
evita acidentes, proporciona maior
vida útil dos equipamentos e
máquinas, diminui o desperdício e a
poluição além de melhorar a imagem
da empresa.
4º - Senso de
Saúde e Higiene
(SEIKETSU)

Verifica se o espírito do programa está sendo
absorvido, ou seja, checar o resultado parcial em
toda empresa, checar os banheiros, refeitórios,
oficinas, áreas operacionais. Se estes locais estão
em ordem, o programa está sendo cumprido.

Prevenção de acidentes, elevação dos
níveis de satisfação e motivação
pessoal, melhoria da qualidade de
vida, combate a doenças.

5º - Senso de
Autodisciplina
(SHITSUKE)

Neste senso devem-se cumprir os procedimentos
operacionais, a ética e os padrões da empresa.
Seria o S mais complexo, pois os empregados
devem executar as tarefas como hábito sem achar
que não há nada para evoluir. A autodisciplina
exige constante aperfeiçoamento. Um ambiente de
trabalho disciplinado é a medida mais importante
para se garantir a qualidade.

Os empregados terão mais
conscientização da responsabilidade
em todas as tarefas, cumprirão as
regras e procedimentos estabelecidos,
tudo será executado dentro dos
requisitos da qualidade,
desenvolvimento pessoal e
profissional estará em pauta nesse
senso também, além de se poder
incrementar a qualidade geral dos
serviços e das relações interpessoais.
6º - Senso de
Determinação de
União
(SHIKARI
YARO)

Irá pregar a participação dos gestores em parceria
com a união de todos os empregados. As chaves
do senso são motivação, liderança e comunicação.
Um ponto importante é a transparência na
condução da gestão onde os gestores devem
definir formas para que todos se encaixem no
processo para assim se ter um bom trabalho de
Aumento da confiança dos
empregados dentro da organização,
maior compromisso dos empregados
visando os resultados desejados e
melhora nas relações interpessoais.

equipe, buscando o comprometimento de todos e
alcançando assim resultados previstos.
7º - Senso de
Treinamento
(SHIDO)

Visa o treinamento do profissional e educação do
ser humano, permitindo qualificar o profissional e
engrandecer o ser humano que passa a ter maior
empregabilidade. No ambiente da administração
moderna o ser humano deve ser considerado de
maior valor, pois através dele é que a organização
irá atingir resultados desejados.
Maior empregabilidade, aumento da
produtividade e resultados e
desenvolvimento de talentos.

8º - Senso de
Economia e
Combate aos
Desperdícios
(SETSUYAKU)

Este senso irá ajudar nos resultados da empresa,
reduzindo custos e aumentando a produtividade.
Devem-se estimular os empregados para que criem
novas alternativasde redução de perdas de
materiais e serviços, dando a eles noção da
realização do trabalho com qualidade,
contribuindo com a prática da reciclagem e com o
meio ambiente.
Economia para a empresa, redução
de horas extras, preservação do meio
ambiente, reeducação das práticas de
aquisição de materiais.

9º - Senso dos
Princípios
Morais e Éticos
(SHISEI RINRI)

Ter ética e ser capaz de voltar esforços para
objetivos mais nobres e importantes da empresa. A
empresa deve definir padrões de conduta, para que
cada empregado saiba o que é certo e o que é
errado.
Empregados mais compromissados
com os resultados da empresa,
procurando agir com ética perante a
própria empresa, clientes e
fornecedores.
10º - Senso de
Responsabilidad
e Social
(SEKININ
SHAKAI)

A responsabilidade social vai muito mais além dos
pagamentos de impostos, tributos e cumprimento
de legislação trabalhista e ambiental. A empresa e
seus funcionários devem ter um compromisso com
a sociedade. Incentivo da empresa juntamente com
seus funcionários para realização de trabalho
voluntário, atendendo entidades carentes.

Melhoria da imagem da empresa
perante a sociedade e órgãos do
governo, maior produtividade dos
empregados, participação do
crescimento socioeconômico da
população.

Fonte: SILVA (2004, p.2).

Assim, dentro da organização, a filosofia dos 10S deve ser exercida para
que o objetivo seja a melhoria nas condições de trabalho, motivando assim os
empregados para que possam transformar sua capacidade em realizações pessoais
e para a empresa.
Enfim, do ponto de vista organizacional, essa filosofia deve ser praticada
com o objetivo de melhorar as condições de trabalho, criando um ambiente de
motivação, onde as pessoais possam transformar seus potenciais em realizações.
Essa é uma das variantes da nova gestão de recursos humanos. Atualizem-
se sempre, é bom para a empresa, é bom para vocês!

REFERÊNCIAS

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Nobel, 1996.

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<http://www.rae.br/redirect.cfm?ID=602> Acesso em: 23 jun. 2010.

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CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos: fundamentos
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administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

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ed. São Paulo: Manole, 2008.

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1994.

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GRABARSCHI, Idvani Valéria Sena de Souza. Qualidade de vida no trabalho e sua
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Dissertação de Mestrado.

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1990.

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VOLPATO, Maricilia e CIMBALISTA, Silmara. O processo de motivação como
incentivo à inovação nas organizações.Revista FAE, Curitiba, v.5, n.3, p.75-86,
set./dez.2002.

Modulo 4 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

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