Modulo 4 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

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MATERIAL DIDÁTICO 
 
 
 
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO DE 
RECURSOS HUMANOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
U N I V E R S I DA D E
CANDIDO MENDES
 
CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA 
PORTARIA Nº 1.282 DO DIA 26/10/2010 
 
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e 
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SUMÁRIO 
 
 
UNIDADE 1 - INTRODUÇÃO ........................................................................... 03 
 
UNIDADE 2 - ADMINISTRAÇÃO DE RH ........................................................ 05 
2.1 Evolução das Teorias das Relações Humanas .......................................... 05 
2.2 Objetivos e funções .................................................................................... 14 
 
UNIDADE 3 - O ADMINISTRADOR DE RH ..................................................... 19 
3.1 A nova função para o profissional de recursos humanos ........................... 25 
3.2 As tendências na ARH ............................................................................... 27 
 
UNIDADE 4 - AS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES ..................................... 35 
4.1 A importância dos recursos humanos ........................................................ 35 
4.2 Os processos de gestão de RH .................................................................. 37 
4.3 A motivação e a condução para os resultados ........................................... 38 
4.4 O aperfeiçoamento da equipe .................................................................... 42 
4.5 As implicações da qualidade de vida no trabalho ....................................... 44 
4.6 A motivação ................................................................................................ 52 
4.6.1 Fatores e condições para acontecer a motivação ................................... 54 
4.6.2 A motivação do ponto de vista da administração estratégica .................. 56 
 
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 61 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 1 - INTRODUÇÃO 
 
Bem-vindos a mais um curso oferecido pelo Instituto Prominas em parceria 
com a FINOM! 
O potencial humano e suas competências são pilares de sustentação de 
qualquer organização e como bem diz Idalberto Chiavenato (2004) as organizações 
são feitas de pessoas e para pessoas, portanto, elas merecem atenção, 
investimentos, valorização. 
Ao constatarmos que o movimento atual em termos de administração tem se 
voltado para a importância e valorização das pessoas enquanto bem maior de uma 
organização, este curso vem agregar valor inestimável ao profissional que pretende 
investir na carreira de gestão de RH, mostrando que está consciente dessa 
valorização, o que, por conseguinte, atualizado. 
 O Instituto Prominas, que tem como missão “construir conhecimentos 
respondendo às questões fundamentais sobre os elementos essenciais do 
pensamento educacional moderno, com a preocupação de capacitar estudantes 
para analisar criticamente as mensagens presentes, e relacionar a prática como 
domínio da tecnologia das formas culturais, bem como seus significados sociais, 
políticos e econômicos”, mais uma vez vem contribuir com o segmento empresarial 
ao oferecer este curso. 
Nesta apostila estudaremos os Fundamentos da Administração de RH que 
levará o aluno a refletir sobre três tópicos que se inter-relacionam: as pessoas, as 
organizações e as pessoas nas organizações. 
Passaremos pela evolução das teorias das relações humanas, os objetivos, 
funções, estilos de gestão e as tendências atuais de administrar os recursos 
humanos. 
Falaremos sobre a importância dos recursos humanos nas organizações e 
os processos de gestão baseados em Chiavenato. 
Sobre a equipe, analisaremos a motivação das pessoas e a sua condução 
para obtenção de resultados e as implicações da qualidade de vida no trabalho. 
 
 
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Especificamente sobre o administrador, nosso foco será na liderança e nos 
estilos de gestão. 
Deixamos claro que esta apostila é uma compilação do que acreditamos ser 
mais importante na área, uma vez que as pesquisas são inúmeras e a cada dia 
surgem, igualmente, novas descobertas. Buscamos embasamento em diversos 
autores renomados e alguns clássicos, afinal de contas, os clássicos sempre serão 
nosso suporte maior. 
Com certeza algum tema sempre chama atenção e por outro lado, lacunas 
acabam surgindo, então sugerimos que não sejam tímidos, busquem 
aprofundamento quando esta situação acontecer. Para tanto, ao final da apostila 
encontram-se todas as referências consultadas e utilizadas. 
Desejamos a todos uma boa leitura e bons estudos! 
 
 
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UNIDADE 2 - ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
2.1 Evolução das Teorias das Relações Humanas 
 
Na atualidade, observamos que a competitividade e lucratividade das 
empresas são decididas tanto mais pelas pessoas que nela trabalham do que pelas 
tecnologias empregadas ou capacidades de produção, por isso acreditamos que o 
primeiro passo para uma gestão eficaz de recursos humanos, seja estudar e 
conhecer a evolução das diversas teorias e empregar os meios para conseguir que 
todos os funcionários se mantenham motivados durante a execução do seu trabalho. 
Uma vez que as relações humanas representam uma atitude, um estado de 
espírito que deve prevalecer no estabelecimento e/ou na manutenção dos contatos 
entre pessoas, concordamos com Balcão e Cordeiro (1979) que essa atitude deve 
basear-se no reconhecimento de que os seres humanos são possuidores de 
personalidade própria que merece ser respeitada. Isso implica numa compreensão 
sadia de que toda pessoa tem necessidades materiais, sociais ou psicológicas, que 
procura satisfazer-se e que motiva o seu comportamento em determinado sentido. 
Assim como as pessoas são diferentes entre si, também a composição e estrutura 
das necessidades variam de indivíduo para indivíduo e essas diferenças 
contribuíram para a evolução das teorias como veremos adiante. 
Evolutivamente, em relação as teorias administrativas voltadas para os 
recursos humanos, a primeira abordagem humanística surgiu nos Estados Unidos, 
por volta de 1930, junto com a Teoria das Relações Humanas, decorrente do 
desenvolvimento das ciências sociais, principalmente a Psicologia, que ocupava 
seus estudos com dois assuntos básicos, ambos abordados pela Psicologia do 
trabalho: 
 A análise do trabalho e a adaptação do trabalhador ao trabalho; 
 A adaptação do trabalho ao trabalhador (FARIA, 1994, p. 45). 
Assim, num processo irreversível, o homo economicus da Teoria Clássica foi 
substituído pelo homem social (surgido na Teoria das Relações Humanas com Elton 
Mayo e seus seguidores, que gerou o movimento chamado de A Escola das 
 
 
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Relações Humanas) ocupando seu espaço na vida das organizações, que do ponto 
de vista da empresa, desloca seu procedimento mecanicista e passa a ver as coisas 
pelo lado social, tentando motivar as pessoas (SCHEIN, 1982 apud OLIVEIRA, 
2002, p.15). 
Alguns fatos foram marcantes, tais como: 
 A necessidade de se humanizar e democratizar a Administração; 
 O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, em especial a 
Psicologia e a sociologia; 
 As ideias da filosofia de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin; 
 As conclusões da experiência de Hawthorne (FARIA, 1994, p.46). 
 
Na realidade, a Teoria das Relações Humanas foi basicamente um 
movimento de reação e oposição à Teoria Clássica. Nos Estados Unidos, um país 
democrático à época, tinha trabalhadores e sindicatos que viam a Administração 
Científica como um meio de exploração dos empregados e a favor dos patrões, 
assim a nova teoria veio com tendências a corrigir a desumanização do trabalho. 
Elton Mayo, considerado o pai das relações humanas, conduziu uma 
pesquisa, em 1923, em uma indústria têxtil, procurando solucionar problemas de 
produção e rotatividade de pessoal. Introduziu período de descanso, determinado 
pelos próprios operários e contratou uma enfermeira, conseguindo mostrar a 
influência da motivação humana nos resultados, no trabalho de equipe e na 
organização informal dentro das instituições, dando assim, início ao processo de 
valorização das pessoas dentro das organizações, uma vez que surgiu um espírito 
de equipe, a produção aumentou e a rotatividade de pessoal diminuiu. 
A motivação1 das pessoas tem uma relação direta na excelência da 
qualidade dos produtos e serviços das organizações. As várias correntes acerca do 
comportamento do homem organizacional demonstram uma particular estratégia de 
 
1 Sobre a motivação dedicamos um capítulo específico mais adiante. 
 
 
 
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comportamento individual e grupal, é o norteador da maneira de agir da organização 
que defronta com os indivíduos que com ela colaboram e interagem (SCHEIN, 1982 
apud OLIVEIRA, 2002, p.15). 
Os enfoques dados à relação homem-empresa por Argyris (1969), Maslow 
(1970), McGregor (1973), citados por Oliveira (2002, p.16) oferecem uma outra 
maneira de encarar o homem, denominada “homem autorrealizador”. Neste modelo, 
parte-se da premissa de que os motivos obedecem a uma hierarquia – pirâmide de 
Maslow – que vai desde as necessidades que garantam a sobrevivência às 
necessidades de autorrealização. 
Para Schein (1982), o modelo do homem “autorrealizador” implica em 
estratégias diferentes das demais por parte das organizações. Neste caso, o homem 
quer tornar o trabalho mais desafiante e significativo de modo a gerar orgulho e 
autoestima para quem os realiza. A recompensa é intrínseca e visa a realização 
adequada do seu trabalho e há, também, uma interação entre o desejo de 
autorrealização individual e a necessidade da organização em sua busca de 
eficiência. 
Seguindo esta linha de pensamento, Herzberg, Mausner e Snyderman 
(1959) citados por Oliveira (2002, p.16), afirmam que são os fatores do próprio 
trabalho que funcionam como fatores motivadores e não os fatores externos a ele. É 
o atingir da meta que leva o indivíduo a novos desafios, ou seja, para eles os 
principais fatores motivadores são os de realização pessoal, o reconhecimento pelo 
trabalho, o trabalho em si mesmo, a responsabilidade, o avanço e o progresso 
profissional e individual. 
A gestão de pessoas baseia-se, portanto, no fato de que o desempenho de 
uma organização depende fortemente da contribuição das pessoas que a compõem 
e a forma como as pessoas estão organizadas, são estimuladas e capacitadas, e 
como são mantidos um ambiente de trabalho e um clima organizacional adequados. 
E ainda, como estão estruturados e organizados os membros da força de trabalho, 
de modo a habilitá-los a exercer maior poder e liberdade de decisão, levando à 
maior flexibilidade e à reação mais rápida aos requisitos mutáveis do mercado 
(OLIVEIRA, 2002, p.16). 
 
 
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Segundo Rutta e Bucelli (2001), abordagens para criar flexibilidade, 
autonomia e iniciativa na organização de trabalho e na estrutura de cargos podem 
ser estabelecidas através da redução de níveis hierárquicos, otimização de unidades 
organizacionais e arranjo físico adequado para as pessoas, em que as 
oportunidades para a criatividade, inovação e compartilhamento de conhecimentos e 
habilidades podem ser criadas através do uso de equipes de trabalho e equipes de 
solução de problemas, temporais ou permanentes, departamentais ou 
multidepartamentais, autogerenciadas ou não. 
Toda a empresa, num processo estruturado, deve estar comprometida com 
a qualidade para que os melhores resultados sejam alcançados. Não há qualidade 
sem o envolvimento de todos na organização, é uma mobilização coletiva. Para que 
haja esse comprometimento com a qualidade, é necessária uma mudança cultural 
significativa, exigindo alguns rompimentos com a tradição, inclusive nos sistemas de 
reconhecimento e recompensa. Muitos obstáculos para obtenção da qualidade vão 
surgindo e é a motivação que vai eliminando estes obstáculos (OLIVEIRA, 2002). 
As várias teorias das relações humanas dão embasamento e direcionamento 
ao administrador para compreender e identificar quais os fatores que motivam as 
pessoas nas organizações, norteando a ação dos gerentes para o alcance da tão 
desejada qualidade de produtos e serviços, como veremos a seguir. 
 
Teoria das hierarquias das necessidades - Maslow 
A teoria de Maslow pressupõe que as pessoas estão em um estado 
motivacional permanente, mas a natureza da motivação pode ser diferente de grupo 
para grupo ou de pessoa para pessoa, em determinadas situações. Vai além, 
quando afirma que as pessoas não atingirão nunca um estado de total satisfação, a 
não ser por certo período de tempo. Assim, quando um desejo é satisfeito, surge 
outro em seu lugar e sendo este atingido, outro o substitui. Mas Maslow considera e 
defende uma hierarquia para a satisfação dessas necessidades, como motivadores 
humanos, como pode-se observar na fala de Chiavenato: 
 
 
 
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Maslow concebeu essa hierarquia pelo fato de o homem ser uma criatura 
que expande suas necessidades no decorrer de sua vida. À medida que o 
homem satisfaz suas necessidades básicas, outras mais elevadas tomam o 
predomínio do seu comportamento (CHIAVENATO, 2003, p.92). 
 
 A Pirâmide de Maslow, ilustrada abaixo, nos mostra claramente as 
necessidades primárias na base: fisiológicas (ar, comida, repouso, abrigo, etc.); de 
segurança (proteção contra o perigo ou privação); seguindo em direção ao topo, as 
necessidades secundárias: sociais (amizade, inclusão em grupos, etc.); de estima 
(reputação, reconhecimento, autorrespeito, amor, etc.) e as necessidades de 
autorrealização (realização do potencial, utilização plena dos talentos individuais, 
etc.) 
 
 
 
 
 
 
 
Segundo Kwasnicka (1990, p. 57), essa hierarquia é caracterizada porcertos 
pontos básicos: 
 As necessidades superiores têm um desenvolvimento gradativo posterior; 
 Quanto mais elevada for a necessidade, menor a influência ou pressão na 
sobrevivência do indivíduo; 
 A vida ao nível das necessidades superiores significa maior rendimento 
biológico, menos doenças, melhor sono, entre outros; 
 As necessidades superiores são menos urgentes se consideradas 
subjetivamente; 
 A busca e satisfação de necessidades superiores representam uma tendência 
altamente positiva; 
 
 
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 As necessidades superiores exigem melhores condições externas 
(econômicas, educativas, entre outras) para torná-las possíveis. 
 
Teoria dos dois fatores - Herzberg 
Os estudos de Herzberg complementam o estudo de Maslow, sendo que 
para ele, apesar de a motivação humana ser caracterizada por necessidades 
básicas, ela é orientada diretamente para a realização de determinados objetivos ou 
incentivos desejáveis, positivos, ou ainda, para evitar consequências indesejáveis, 
negativas. 
Herzberg dirigiu sua atenção para as necessidades relacionadas com a 
realização do trabalho, alicerçando sua teoria no ambiente externo. 
Kwasnicka (1990, p.58) e Chiavenato (2003, p.152), ressaltam, porém, que 
de acordo com a teoria de Herzberg, a satisfação das necessidades primárias, da 
base da hierarquia de Maslow não motiva. Herzberg pensa diferente, propondo dois 
fatores: 
 Fatores satisfacientes ou motivacionais, relacionados com as 
satisfações do topo da hierarquia de Maslow, quer seja a realização, o 
reconhecimento, a responsabilidade, o crescimento e o trabalho em si. Os meios 
práticos de proporcionar ou incentivar tais fatores incluem: 
1. Delegação de responsabilidade; 
2. Liberdade de exercer discrição; 
3. Promoção e oportunidades; 
4. Uso pleno das habilidades pessoais; 
5. Estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada com eles; 
6. Simplificação do cargo (pelo próprio ocupante); 
7. Ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente). 
 Fatores insatisfacientes ou higiênicos, relacionados com as 
necessidades básicas de Maslow, que tendem atuar em uma direção negativa, ou 
 
 
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seja, situando-se em um nível abaixo do “adequado”, em termos de expectativa dos 
empregados, podendo causar insatisfação. Melhorando esses fatores ou as 
condições, pode-se remover a insatisfação, com efeitos benéficos. Eles incluem: 
1. Condições de trabalho e conforto; 
2. Políticas da organização e administração; 
3. Relações com o supervisor; 
4. Competência técnica do supervisor; 
5. Salários; 
6. Segurança no cargo; 
7. Relações com o colega. 
 
Teorias X e Y - McGregor 
McGregor, um behaviorista, comparou dois estilos de administração opostos 
e os nomeou de Teoria X (baseada em convicções errôneas sobre o comportamento 
humano) e Teoria Y (a nova concepção de administração que baseia-se em 
princípios atuais sem preconceitos a respeito da natureza humana). 
Como exemplos do comportamento humano segundo a Teoria X, baseando 
em McGregor citado por Kwasnicka (1990, p.60) tem-se que o homem: 
 é preguiçoso por natureza. Quer trabalhar o mínimo possível e ainda assim 
receber seu salário. 
 não gosta de assumir responsabilidades, prefere ser comandado e sentir-se 
seguro nessa dependência. 
 é egocêntrico e seus objetivos pessoais são contrários ao da empresa. 
 resiste às mudanças, pois essas podem vir a prejudicá-lo. 
 precisa ser controlado e dirigido pela empresa, pois sua dependência o torna 
incapaz de autocontrole e autodisciplina. 
 
 
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Com essa análise sobre o comportamento humano, a Teoria X nos mostra 
que seu estilo de administração é rígido e autocrático e coloca os funcionários 
trabalhando dentro de um esquema predeterminado, visando apenas os interesses 
econômicos da empresa. 
A Teoria X é baseada na administração, pela qual as pessoas devem ser 
comandadas e controladas em suas ações. Sem isso, os funcionários resistiriam às 
necessidades da empresa. Como o salário motiva os trabalhadores, ele é usado 
como recompensa ou como punição. 
Para McGregor, todo administrador que impuser arbitrariamente um 
esquema de trabalho e passar a controlar o comportamento de seus subordinados, 
estará implantando a Teoria X. 
Já na Teoria Y, onde encontramos a nova concepção de administração e 
baseada em princípios atuais sem preconceitos a respeito da natureza humana, 
podemos citar os seguintes exemplos, também baseados em Kwasnicka (1990, 
p.61): 
 O homem não tem desprazer em trabalhar, e muitas vezes, trabalhar se torna 
uma fonte de satisfação para ele; 
 As pessoas não são passivas e resistentes às necessidades da empresa; 
 As pessoas têm capacidade de assumir responsabilidades. O controle e a 
ameaça de punição não são as únicas formas de obter dedicação delas; 
 Fugir da responsabilidade e a falta de ambição podem ser consequências de 
experiências insatisfatórias pelas quais o funcionário possa ter passado em 
outra empresa; 
 A capacidade de alto grau de imaginação e de criatividade na solução de 
problemas empresarial é distribuída entre as pessoas. 
Com uma visão totalmente oposta a da Teoria X sobre o comportamento 
humano, a Teoria Y nos mostra o quanto ela segue um estilo administrativo 
dinâmico, participativo e extremamente democrático baseado em valores humanos, 
criando oportunidades para que seus funcionários tenham um melhor desempenho 
na vida profissional. 
 
 
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A Teoria Y se baseia em alguns aspectos como, motivar o potencial de seus 
empregados, dirigir o comportamento para os objetivos da empresa e deixá-los 
assumir cargos de maior responsabilidade. Esses fatores estão presentes em cada 
pessoa e precisam ser despertados. É tarefa primordial da administração, criar 
condições organizacionais e métodos de operação para que os empregados atinjam 
melhor seus objetivos pessoais, dirigindo seus esforços em direção aos objetivos da 
empresa. 
 
A teoria da Motivação pelo Êxito e/ou pelo Medo – Mc Clelland 
David McClelland, através da Teoria da Motivação pelo Êxito e/ou Medo, 
destaca três motivos (necessidades de realização, de afiliação e de poder) que 
orientam a dinâmica do comportamento humano e que, segundo Caravantes (1998, 
p. 121), divide as pessoas em dois grupos: uma minoria de pessoas que são 
desafiadas pelas oportunidades e estão dispostas a trabalhar com tenacidade para 
alcançar algo; e, a maioria, que não se sente desafiada para alcançar resultados. 
Resumidamente os meios de satisfação das necessidades são: realização – 
competir como forma de autoavaliação; afiliação – relacionar-se cordial e 
afetuosamente e poder – exercer influência sobre o outro (CARAVANTES, 1998, p. 
121). 
Sua teoria sustenta que diferentes indivíduos têm diferentes níveis de cada 
motivo, mas nunca a inexistência de qualquer deles, em especial o da realização 
(motivação pelo êxito), aprendido inicialmente na infância. 
Esses motivos têm relação íntima com a resolução de problemas. Sendoassim, quando o indivíduo obtém sucesso, utilizando-se de determinado meio 
(motivo), tenderá a repeti-lo para a solução de outros problemas, o que caracterizará 
o estilo da pessoa. 
A teoria de McClelland equivale aos níveis mais elevados da hierarquia de 
Maslow e se aproxima dos fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles, 
também não teve seus pressupostos comprovados cientificamente. 
 
 
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McClelland obteve, no entanto, reconhecimento, à medida que suas ideias 
foram utilizadas largamente para a definição de Clima Organizacional (Escala para 
Avaliação do Clima Organizacional), como sendo um fator que aumenta a eficácia 
da entidade, na proporção em que contribui para o alinhamento dos interesses 
individuais aos da organização (CHIAVENATO, 2003, p.76). 
Justificamos a centralização do tópico nas teorias das relações humanas, 
pois estas são pertinentes ao nosso estudo nesta apostila, mas lembramos que em 
se tratando de administração de maneira geral seria preciso falar de outras teorias 
clássica, estrutural, comportamental, sistêmica e contingencial. 
 
2.2 Objetivos e funções 
 
A administração de recursos humanos surgiu com a “expectativa de 
encontrar formas de administrar o capital humano nas empresas, visando à 
maximização dos benefícios econômicos advindos do alinhamento entre o potencial 
dos empregados e os objetivos empresariais” (VERGARA e DAVEL, 2001, p. 34). 
Para Chiavenato (2003), a administração de recursos humanos é uma 
especialidade que surgiu com o crescimento das organizações e com a 
complexidade das tarefas organizacionais. Ela trata do adequado provisionamento, 
de aplicação, da manutenção e do desenvolvimento das pessoas nas organizações. 
Segundo Chiavenato (2004), administração de recursos humanos é o 
conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição 
gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo 
recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho. 
Ou ainda, é a função na organização que está relacionada com a provisão, 
treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados. 
São três os aspectos fundamentais na qual se baseia a moderna gestão de 
recursos humanos: 
1. As pessoas como seres humanos – afinal de contas somos todos 
diferentes, dotados de personalidade própria, com uma história pessoa 
particular e diferenciada, possuidores de habilidades e conhecimentos, 
 
 
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destrezas e capacidades indispensáveis à adequada gestão dos recursos 
organizacionais. 
2. As pessoas como ativadoras inteligentes de recursos organizacionais – 
sobretudo, como os elementos impulsionadores da organização e capazes de 
dotá-la da inteligência, talento e da aprendizagem indispensáveis à sua 
constante renovação e competitividade em um mundo pleno de mudanças e 
desafios. Vale lembrar que as pessoas possuem o dom do crescimento, do 
desenvolvimento pessoal. Elas são fonte de impulso própria e não agentes 
estáticos. 
3. As pessoas como parceiros da organização – as pessoas são capazes de 
conduzi-la à excelência e ao sucesso. Como parceiros, elas fazem 
investimentos na organização como esforço, dedicação, comprometimento na 
expectativa de colherem retornos como salários, incentivos, crescimento 
profissional, etc. É bem verdade que qualquer investimento somente justifica-
se quando traz retorno interessante, portanto, à medida que aumenta o 
retorno a tendência é aumentar o investimento, daí constatarmos a interação 
entre funcionário e empresa. (CHIAVENATO, 2004). 
 
Nesse contexto, os objetivos da gestão de recursos humanos são voltados 
para que se alcance uma eficácia organizacional através dos seguintes meios: 
 Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão; 
 Proporcionar competitividade à organização; 
 Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas; 
 Aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho; 
 Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho; 
 Administrar e impulsionar a mudança (CHIAVENATO, 2004). 
 
Ainda segundo Chiavenato (2003), os objetivos da Administração de RH 
derivam dos objetivos da organização inteira. Geralmente este objetivo é a criação e 
distribuição de algum produto (um bem de produção ou de consumo) ou de algum 
serviço (uma atividade especializada). 
 
 
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16 
 
Lembrem-se que ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH 
(Administração de RH) deve considerar os objetivos pessoais dos participantes. 
Pensando assim, os objetivos da administração de RH são: 
 Criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com 
habilidade e motivação para realizar os objetivos da organização; 
 Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, 
desenvolvimento e satisfação plena dos recursos humanos, e alcance dos 
objetivos individuais; 
 Alcançar eficiência e eficácia através dos recursos humanos disponíveis 
(CHIAVENATO, 2003, p. 184). 
A área de ARH também tem dificuldades a enfrentar, sendo relativamente 
consideráveis se pensarmos que administrar recursos humanos é diferente de 
administrar qualquer outro recurso, ao se tratar de um ambiente singular de 
operações. As dificuldades são: 
a) A ARH lida com meios, com recursos intermediários e não com fins. É uma 
função de assessoria, cuja atividade fundamental consiste em planejar, 
prestar serviços especializados, assessorar, recomendar e controlar; 
b) Lida com recursos vivos, extremamente complexos, diversificados e variáveis, 
que são as pessoas. Esses recursos são importados do ambiente para dentro 
da organização, crescem, desenvolvem-se, e mudam de atividade, de 
posição e de valor; 
c) Os recursos humanos não estão somente dentro da área de RH, mas 
alocados nos diversos órgãos da organização e sob autoridade de diversos 
gerentes. Assim, cada um desses gerentes é o responsável direto por seus 
subordinados. Disso decorre que a ARH é uma responsabilidade de linha e 
uma função de staff; 
d) A ARH preocupa-se fundamentalmente com a eficiência e com a eficácia. 
Porém, o fato mais concreto de sua existência é que ela não pode controlar 
facilmente os eventos ou as condições que produzem eficiência e eficácia, 
justamente porque os eventos e condições de suas operações são as 
 
 
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atividades das diversas áreas da organização e o comportamento 
heterogêneo dos participantes. 
e) A ARH trabalha em ambientes e em condições que não determinou e sobre 
os quais possui um grau de poder e controle muito pequeno. Está geralmente 
destinada à acomodação, adaptação e transigência. Somente com uma clara 
noção da finalidade principal da organização, com muito esforço e 
perspicácia, o executivo de RH poderá conseguir (se é que consegue) 
razoável poder e controle sobre os destinos da organização. 
f) Os padrões de desempenho e de qualidade dos recursos humanos são 
extremamente complexos e diferenciados, variando de acordo com o nível 
hierárquico, coma área de atividade, com a tecnologia aplicada e com o tipo 
de tarefa ou atribuição. O controle de qualidade é feito desde o processo 
inicial de seleção do pessoal e estende-se continuamente ao longo do 
desempenho cotidiano. 
g) A ARH não lida diretamente com fontes de receita. Aliás, ocorre algum 
preconceito de que ter pessoal forçosamente implica ter despesa. Muitas 
empresas ainda convencionam restritivamente seus recursos humanos em 
termos reducionistas de pessoal produtivo e pessoal improdutivo, ou pessoal 
direto e pessoal indireto. A grande maioria das empresas ainda aloca os seus 
recursos humanos em termos de centros de custos e não em termos de 
centros de lucro, como realmente devem ser considerados. 
h) Um dos aspectos mais críticos da ARH está na dificuldade de se saber se ela 
está fazendo ou não um bom trabalho. A ARH está cheia de desafios e de 
riscos não controlados ou não controláveis, não padronizados e imprevisíveis. 
É um terreno pouco firme e de visão nebulosa em que se pode cometer erros 
desastrosos ainda que na certeza de se estar jogando corretamente. As 
estratégias e decisões relacionadas com a ARH – uma vez que se referem a 
variáveis complexas e diferenciadas – exigem muito mais visão profética, 
prudência e julgamento intuitivo do que realmente raciocínio dedutivo, 
cuidadoso ou análise minuciosa meramente quantificadora. Muitas vezes, a 
falta de experiência e de sensibilidade em assuntos de RH pode levar o 
 
 
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presidente da organização a rejeitar providências recomendadas pelo 
executivo de RH ou a apoiar enfaticamente o que não deveria ser apoiado ou, 
ainda, a tomar decisões erradas sobre coisas de que pouco entende e, diante 
das quais, dificilmente admitiria sua ignorância ou insegurança 
(CHIAVENATO, 2003, p. 185). 
 
Enfim, nem sempre a ARH recebe o apoio necessária da alta direção, o qual 
é transferido para outras áreas que adquirem enganosamente maior prioridade e 
importância. Como ressalta Chiavenato (2003, p. 186): “o que é bom para um 
segmento da organização não é necessariamente bom para a organização inteira”. 
 
 
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UNIDADE 3 - O ADMINISTRADOR DE RH 
 
Lidar com pessoas nas organizações é uma responsabilidade que, 
atualmente, se reveste de complexidade muito maior do que há poucos anos. 
De acordo com Ribeiro (2006), a área de Recursos Humanos tem como 
objetivo principal administrar as relações da organização com as pessoas que a 
compõe, consideradas, hoje em dia, parceiras do negócio, e não mais meros 
recursos empresariais, como vimos anteriormente em fala de Chiavenato. Esse 
passou a ser o mais importante desafio interno das empresas, em plena era da 
informação, uma função estratégica demais para ficar centralizada e monopolizada 
nas mãos de poucos especialistas, que atuam simplesmente na esfera tática ou 
operacional. 
O profissional de Recursos Humanos deve prover a organização de meios 
para avaliar as pessoas em todos os sentidos, desde a sua formação profissional até 
a coleta de informações que possam lhe dar uma indicação, ainda que parcial, do 
caráter delas. 
Em uma época em que a globalização, a competição, o forte impacto da 
tecnologia e as céleres mudanças se tornaram os maiores desafios externos, a 
vantagem competitiva das empresas está na maneira de utilizar o conhecimento das 
pessoas, colocando-o em ação de modo rápido e eficaz, na busca de soluções 
satisfatórias e de novos produtos e serviços inovadores (RIBEIRO, 2006). 
O profissional de Recursos Humanos deve possuir o poder de diferenciar as 
pessoas com as quais lida em seu dia-a-dia, pois os seres humanos são dotados de 
personalidades próprias, profundamente diferentes entre si, com uma história 
particular e diferenciada, além de possuírem conhecimentos, habilidades, destrezas 
e capacidades, indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. 
Esse profissional tem de considerar as “pessoas como pessoas”, e não como meros 
recursos da organização (CHIAVENATO, 2003). 
 
 
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O perfil do administrador de RH deve ser multidisciplinar. 
Ribeiro (2006) ressalta que atualmente o profissional que vai lidar com RH 
precisa ter uma visão holística e multidisciplinar de temas oriundos da economia, 
marketing, produção, finanças, psicologia, sociologia e conhecimento profundo e 
atualizado dos aspectos trabalhistas e legais. 
No quadro abaixo, estão distribuídas as características cognitivas e posturais 
que Ribeiro (2006) acredita compor o perfil do ARH, que se resume em 
atrair/reter/desenvolver pessoas, e que são necessárias para que ele veja e avalie 
uma pessoa. 
Adaptabilidade 
Análise crítica 
Boa comunicação escrita e oral 
Bom humor 
Capacidade analítica 
Capacidade de discernimento 
Capacidade para negociar prazos 
Capacidade para se relacionar com 
clientes e fornecedores internos e 
externos 
Compromisso com os resultados 
Coordenação de grupos 
interdisciplinares 
Dinamismo 
Disposição para o aprendizado 
contínuo 
Domínio de sistemas de informações 
gerenciais 
Empreendedorismo 
 
Facilidade para se integrar nos 
negócios da empresa 
Flexibilidade 
Habilidade com relações humanas / 
facilidade de relacionamento 
Habilidade para administrar conflitos 
Habilidade para trabalhar em equipe 
Inovação 
Integridade 
Liderança 
Planejamento e planos de negócios 
Procura de metas e objetivos 
Qualidade de atendimento 
Tolerância para trabalhar sob pressão 
Visão estratégica 
Visão holística 
 
 
 
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Precisam apresentar característica tático-operacional, ou seja, profissionais 
voltados especificamente para funções de gerenciamento executivo. Formação 
humanística e que seja dotado de empatia profunda para estabelecer relações 
proveitosas, seja com os executivos da empresa, seja com os trabalhadores “chão 
de fábrica”, isso é essencial ao profissional de RH. 
Proporcionar pessoas bem treinadas e motivadas quer dizer que a 
administração de RH está construindo e protegendo o patrimônio mais valioso da 
empresa que são as pessoas. O primeiro passo é preparar e capacitar 
continuamente as pessoas. O segundo é dar reconhecimento às pessoas e não 
apenas dinheiro. Para melhorar e incrementar seu desempenho, as pessoas devem 
perceber justiça nas recompensas que recebem. 
Para Chiavenato (2004), isso significa recompensar bons resultados e não 
recompensar pessoas que não se desempenham bem. Para tanto é preciso tornar 
claros os objetivos e explicitar como são medidos e quais as decorrências do seu 
alcance. 
Antes de continuarmos nossas discussões sobre a satisfação das pessoas, 
voltemos a Ribeiro (2006) e sua lembrança de que esse profissional participa dos 
desafios mais relevantes da organização, contribuindo para o alcance dos objetivos 
organizacionais e dos objetivos individuais (expostos no quadro abaixo). 
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS OBJETIVOS INDIVIDUAIS 
Competitividade 
Crescimento sustentado 
Imagem no mercado 
Lucratividade 
Novos clientes 
Novos mercados 
Participaçãono mercado 
Produtividade 
Qualidade de produtos e serviços 
Redução de custos 
Sobrevivência 
Consideração e respeito 
Estabilidade no emprego 
Liberdade para trabalhar 
Liderança liberal 
Melhores benefícios 
Melhores salários 
Oportunidade de crescimento 
Orgulho da organização 
Qualidade de vida no trabalho 
Satisfação no trabalho 
Segurança 
 
 
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A satisfação das pessoas no trabalho e sua autorrealização são dois outros 
pontos que merecem atenção por parte do administrador de RH nos tempos atuais. 
É fácil lembrar que antigamente a ênfase era colocada nas necessidades da 
organização, mas hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes e para que 
sejam produtivas, elas devem sentir que o trabalho é adequado às suas 
capacidades e que estão sendo tratadas equitativamente. O trabalho é considerado 
a maior fonte de identidade pessoal e as pessoas gastam a maior parte de suas 
vidas no trabalho, isso, evidentemente, requer uma estreita identidade com o 
trabalho que fazem e assim, pessoas satisfeitas não são necessariamente as mais 
produtivas, mas pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da empresa, se ausentar 
frequentemente e a produzir pior qualidade do que pessoas satisfeitas 
(CHIAVENATO, 2004). 
Para Lacombe (2005), os administradores de RH são os chefes, os gerentes 
de cada unidade da empresa e são responsáveis: 
 Pelos resultados de sua área e os de seus subordinados; 
 Por distribuir os trabalhos, planejar e controlar os resultados; 
 Por motivar a avaliar os subordinados e lhes dar feedback sobre seu 
desempenho; 
 Por decidir quem deve ser admitido, promovido e demitido; 
 Pela orientação e educação dos novos empregados; 
 Pelo treinamento de seus subordinados; 
 Por zelar pela segurança no trabalho de todo o seu pessoal. 
 
Desenvolver e manter a qualidade de vida trabalho (QVT) se relaciona 
diretamente com aspectos tais como experiência do trabalho, estilo de gestão, 
liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, 
segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e 
agradáveis. 
 
 
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Um programa de QVT estrutura o trabalho e o seu ambiente no sentido de 
satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a 
organização um local desejável e atraente, assunto este que será tratado em 
detalhes mais adiante. 
Concordando com Lacombe (2005, p. 124), não há dúvidas de que o 
administrador de RH deve ter grande habilidade para lidar com as pessoas, 
definindo um bom gerente de RH como “alguém que dirige as atividades de outras 
pessoas e assume a responsabilidade de atingir determinados objetivos por meio da 
soma de esforços”. Para o mesmo autor, é preciso três habilidades básicas para 
uma administração bem-sucedida: técnica, humana e conceitual. 
A habilidade técnica implica compreender e dominar um determinado tipo 
de atividade. Envolve conhecimento especializado, habilidade analítica dentro da 
especialidade e facilidade no uso das técnicas e do instrumental da disciplina 
específica. Essa habilidade é adquirida por meio de experiência, educação e 
treinamento profissional. 
A habilidade humana é a capacidade de trabalhar com eficácia como 
membro de um grupo e de conseguir esforços cooperativos nesse grupo na direção 
dos objetivos estabelecidos. É a habilidade que se refere às aptidões para trabalhar 
com pessoas e para obter resultados por meio dessas pessoas. Requer capacidade 
para criar uma atmosfera de segurança, para comunicar e encorajar a comunicação 
entre subordinados e para compreender as necessidades e motivações dos 
membros do grupo. 
Lacombe (2005) ressalta que essa habilidade também é conhecida e 
extensamente relatada por Daniel Goleman como inteligência emocional. 
A habilidade conceitual, ou visão sistêmica ou holística, significa habilidade 
para visualizar a organização como um conjunto integrado. Leva o profissional a 
perceber como as várias funções são interdependentes e como uma alteração em 
uma delas afeta todas as demais (LACOMBE, 2005, p. 125). 
Concordando com Lacombe, Chiavenato (2004) vai além e ressalta que aos 
profissionais de RH, cabem na atualidade, papéis múltiplos que decorrem das 
grandes mudanças e transformações impostas pela globalização. Eles 
 
 
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desempenham papéis operacionais, e ao mesmo tempo estratégicos. São polícia e 
parceiros simultaneamente. 
Comparativamente, o quadro abaixo mostra as mudanças ocorridas na área 
de RH. 
Os novos papéis da função de RH 
 
DE  PARA 
 
Operacional e burocrático  Estratégico 
 
Policiamento e controle  Parceria e compromisso 
 
Curto prazo e imediatismo  Longo prazo 
 
Administrativo  Consultivo 
 
Foco na função  Foco no negócio 
 
Foco interno e introvertido  Foco externo e no cliente 
 
Reativo e solucionador de problemas  Proativo e preventivo 
 
Foco na atividade e nos meios  Foco nos resultados e nos fins 
 
Fonte: Chiavenato (2004, p. 46) 
 
Ao administrar os recursos humanos, o gerente busca como resultado a 
execução da estratégia tendo como característica principal ser um parceiro para 
alcançar os objetivos organizacionais. Dentre as atividades realizadas por ele, estão 
ajustar as estratégias de RH à estratégia empresarial, através do diagnóstico 
organizacional para detectar forças e fraquezas da organização. 
Ao participar da administração da infraestrutura da empresa, ele busca 
ajudar na construção de uma infraestrutura eficiente. A principal característica é que 
ele atua como especialista administrativo reduzindo custos e aumentando valor 
através de atividades da reengenharia dos processos da organização. 
 
 
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Ao atuar junto aos funcionários, o gerente de RH busca um aumento do 
envolvimento e capacidade dos funcionários, defendendo o treinamento e 
incentivando as pessoas. Ele ouve e responde aos funcionários, provendo recursos 
aos funcionários para incentivar as contribuições. 
No tocante à administração para transformação e mudanças, o gerente 
ajuda a criar uma organização renovada, sendo sua principal contribuição, ser 
agente de mudança e inovação para melhorar a capacidade de mudar, o que 
acontece assegurando a capacidade para mudança e identificação e solução de 
problemas. 
 
3.1 A nova função para o profissional de recursos humanos 
 
Dentre as áreas promissoras na atualidade, temos a consultoria interna que 
vem sendo utilizada pelas organizações como forma de integrar a área de recursos 
humanos aos negócios da empresa. 
Segundo Ribeiro (2006), a novidade fica por conta, não dessa mudança na 
área, mas pelo modo como o profissional deve se preparar para exercer seu 
trabalho, ou seja, investindo na própria carreira, buscando a atualização constante e 
adquirindo multifuncionalidade para atuar como consultor interno de recursos 
humanos. 
Na opinião de alguns especialistas da área de Gestão de RH, a carreira do 
consultor interno de Recursos Humanos requer automotivação constante,estudo, 
educação, treino e prática, flexibilidade para lidar com as pessoas, idoneidade e 
confiança para conquistar o cliente. 
Certamente, não é fácil mudar de repente toda a estrutura de um 
departamento. Portanto, a organização da nova função dos Recursos Humanos 
acaba por depender muito mais do estágio de desenvolvimento no qual se encontra 
a empresa e a própria área de Recursos Humanos. A competitividade trouxe vários 
desafios aos profissionais, como o fato destes serem praticamente obrigados a 
agregar valor ao negócio da organização, a descoberta de quais competências cada 
 
 
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indivíduo precisa desenvolver para se manter competitivo e o desafio da 
lucratividade por meio do crescimento (RIBEIRO, 2006). 
Assegurar um ambiente de trabalho seguro e adequado ao trabalhador é 
uma obrigação não só profissional, mas também humana. Cabe à área de Recursos 
Humanos zelar pelo bom ambiente de trabalho para evitar más consequências 
estratégicas e legais para a organização. 
O treinamento e o desenvolvimento, juntamente com a função de buscar e 
escolher os melhores profissionais para a empresa, encabeçam a área de Recursos 
Humanos que deve se preocupar em treinar os funcionários para o exercício de suas 
tarefas presentes e, também, realizar programas que visem ao desenvolvimento dos 
empregados, para um desempenho cada vez melhor no futuro. 
No que se refere ao perfil do profissional de Recursos Humanos, não 
podemos deixar de lado o fato de que dedicação integral, coragem de decidir, 
agilidade e visão ampla e moderna sobre gerenciamento são qualidades que fazem 
muita diferença, do ponto de vista das empresas que se decidem pela contratação 
de gerentes e diretores para a área de Recursos Humanos (RIBEIRO, 2006). 
Precisamos comentar, mesmo que rapidamente, sobre a revolução 
qualitativa que começou em meados da década de 1990. Até então exista uma certa 
tolerância no recrutamento de executivos que não cumpriam à risca alguns 
requisitos do perfil e isso mudou totalmente, bem como mudou aquele perfil de 
executivo revolucionário que chega e muda toda a equipe, e do executivo linha dura 
que utilizava a expressão “manda quem pode, obedece quem tem juízo”. 
Estes profissionais pertencem ao passado, mesmo porque, hoje o 
profissional de Recursos Humanos precisa estar atento para estes detalhes, que 
podem sugerir a intenção de dar um golpe, existindo uma prevenção contra fraudes 
no sistema de gerenciamento como arquivos serem apagados ou alterados. Para 
tanto, é realizado uma pesquisa minuciosa sobre os antecedentes do candidato ao 
cargo. 
Ainda relacionado com os antigos gerentes linha dura, as empresas da 
atualidade e segundo profissionais que ditam as tendências, que ajudam as 
organizações a desenvolver e obter o melhor potencial de seus talentos, atualmente, 
 
 
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não existe mais espaço para práticas consideradas agressivas à qualidade de vida 
das pessoas. 
Grande parte das empresas cobra resultados, mas não deixa de se 
preocupar com ser humano, criando condições para que as relações no trabalho 
possam ser melhores e, consequentemente, mais produtivas. 
Os conceitos que atualmente vigoram na cultura das empresas forçam o 
profissional de Recursos Humanos a ter ou desenvolver um perfil de extrema 
habilidade no trato com as pessoas, além de buscar habilidades não muito ligadas a 
seu trabalho de rotina, como noções de estratégia empresarial, a fim de se valer do 
maior número possível de ferramentas disponíveis, na lida diária com o ‘material’ 
frágil e precioso das organizações: o ser humano (RIBEIRO, 2006). 
 
3.2 As tendências na ARH 
Chiavenato (2008) pontua algumas tendências atuais que têm sido 
percebidas na área de ARH, as quais mostram que o mundo dos negócios leva a 
área a configurar-se e reconfigurar-se continuamente para poder acompanhar essas 
mudanças. São elas: 
1) Uma nova filosofia de ação – considerar a gerência de pessoas como 
uma responsabilidade da gerência de linha. Nessa abordagem, as pessoas são 
consideradas seres humanos e não simples recursos empresariais. Suas 
características e diferenças individuais são consideradas e respeitadas, pois elas 
são dotadas de personalidades singulares, de inteligência e de aptidões 
diferenciadas, de conhecimento e habilidades específicos. Nas organizações bem-
sucedidas, já não se fala em administrar ou gerenciar pessoas, pois isso poderia 
significar que as pessoas são meros agentes passivos e dependentes das decisões 
vindas de cima. Fala-se em administrar com as pessoas, como se elas fossem 
parceiras do negócio e não elementos estranhos e separados da organização. 
Isso tem um novo significado. As pessoas em todos os níveis da 
organização são consideradas os parceiros que conduzem os negócios da empresa, 
 
 
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utilizam a informação disponível, aplicam seus conhecimentos e habilidades e 
tomam as decisões adequadas para garantir os resultados desejados. 
Esse passa a ser o grande diferencial, a vantagem competitiva obtida por 
meio das pessoas. Existe um consenso de que o principal cliente da empresa é seu 
próprio funcionário. Daí, o surgimento do endomarketing, o marketing interno, cujo 
objetivo é manter os funcionários informados sobre as filosofias, políticas e objetivos 
da empresa, integrá-Ios através de programas amplos e abrangentes, assisti-los em 
suas necessidades e aspirações e desenvolver esforços para que as pessoas se 
sintam orgulhosas de pertencer e colaborar com a organização por meio de 
dinâmicas de relações de intercâmbio. Daí também a administração holística, que 
visualiza cada pessoa dentro de um contexto organizacional humano e social e não 
mais como uma peça ou componente qualquer do sistema produtivo. Administrar 
com as pessoas é sinalizar uma nova mentalidade empresarial. 
2.) Uma nítida e rápida tendência para o downsizing – é o gradativo e 
sistemático desmantelamento da área de ARH, sua redefinição e sua 
descentralização rumo às outras áreas da organização. A área de ARH está sendo 
reestruturada, reduzida e enxugada ao essencial ou básico. Ou seja, de seu core 
business específico. Com o enxugamento, os executivos e especialistas de RH 
estão mudando radicalmente suas atribuições. O enxugamento da estrutura 
organizacional da empresa, redução de níveis hierárquicos, descentralização das 
decisões, desburocratização, desregulamentação, desmembramento em unidades 
estratégicas de negócios, os programas de melhoria contínua e de qualidade total e 
outras tendências da administração moderna das empresas estão sendo 
acompanhados de perto por mudanças paralelas e equivalentes na gestão das 
pessoas. E nem poderia ser diferente. A busca de uma empresa ágil e flexível, 
criativa e inovadora, que privilegia a qualidade total e a participação e o 
comprometimento de todos os seus membros tem sido a meta perseguida pela ARH. 
Dessa forma, há forte tendência para reduzir e flexibilizar a área. Contudo, o 
downsizing é mais um ajutório para os problemas de hoje do que uma diretriz para a 
empresa de amanhã. Serve como corretivo dietético para ajustar as operações do 
passado à realidade de hoje, mas não constitui uma rota que norteie o futuro da 
área. Põe apenas a casa em ordem.Mas é o que as organizações estão fazendo. 
 
 
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3) Transformação de uma área de serviços em uma área de consultoria 
interna – a estrutura departamental da ARH está cedendo lugar para unidades 
estratégicas voltadas para processos e focalizadas nos clientes e usuários internos. 
A antiga organização funcional e departamentalizada está dando lugar para a 
organização por processos. Em vez de órgãos ou departamentos, a ARH está 
coordenando processos ou subsistemas. A mudança da cultura focada na função 
está dando lugar para a cultura focada no processo. De um órgão prestador de 
serviços para uma consultoria interna voltada para resultados finais da organização. 
Além disso, a ARH está transferindo para terceiros parte de suas atribuições 
rotineiras e burocráticas em nível operacional, em um nítido processo de 
terceirização de atividades não essenciais na busca da transformação de custos 
fixos em custos variáveis. Ou seja, de focalização no essencial e desativação de 
recursos físicos dispensáveis para melhorar a relação de custos/benefícios. A 
terceirização é um esforço para utilizar intensivamente recursos externos, já que os 
processos terceirizados são executados por outras empresas mais bem preparadas 
para fazê-Ios melhor do que a própria empresa conseguiria fazê-los. Mas ela não 
significa melhoria do sistema de RH se não vier acompanhada de efetiva mudança 
de enfoque. 
4) Gradativa transferência de decisões e ações da ARH para gerência 
de linha – é o deslocamento de atividades antes centradas na ARH para os 
gerentes das demais áreas das empresas. Seleção, treinamento e remuneração são 
as principais delas. Administrar pessoas é um componente estratégico, uma tarefa 
importante demais para ser centralizada e confiada a apenas um departamento da 
empresa. Os gerentes de linha tornam-se os gestores de pessoas e ganham plena 
autonomia nas decisões e ações a respeito de seus subordinados. Os gerentes 
tornam-se multiplicadores do processo de preparar e desenvolver as pessoas. O 
treinamento gerencial passa a ser intensivo e contínuo. Isso significa um 
compromisso de alta direção em confiar nas gerências e delegar parte das decisões 
e responsabilidade e forte necessidade de desenvolvimento gerencial para abrigar 
as novas habilidades não técnicas e conceituais e interpessoais na conduta 
gerencial cotidiana. Com isso, a ARH passa a preocupar-se com a produtividade do 
capital intelectual da empresa, com o desempenho gerencial e com as contribuições 
 
 
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das pessoas aos objetivos organizacionais. Isso é o essencial: a busca da eficácia e 
da excelência a partir das pessoas. 
5) Uma intensa ligação com o negócio da empresa: a ARH está ligando-
se ao planejamento estratégico da empresa e desenvolvendo meios pelos quais as 
pessoas possam caminhar pró-ativamente em direção aos objetivos organizacionais. 
Isto significa focalização nas áreas de resultado da empresa e impõe o 
comprometimento pessoal de cada funcionário com as metas da organização. 
Educação, comunicação e comprometimento passam a ser os fatores fundamentais 
nesse processo. A filosofia de RH é amplamente declarada e praticada por todos. O 
planejamento de RH é vinculado ao planejamento estratégico dos negócios para que 
os de RH apoiem e incentivem os negócios da empresa. Os objetivos de RH são 
focalizados em objetivos organizacionais, como lucratividade, crescimento, 
produtividade, qualidade, competitividade, mudança, inovação e flexibilidade. O 
impacto do processo de gerenciamento de RH nas pessoas é avaliado para 
proporcionar os constantes ajustes necessários em um mundo em constante 
mudança. 
6) Ênfase em uma cultura participativa e democrática nas organizações: 
a participação das pessoas nos processos de tomada de decisão, a consulta 
contínua, as oportunidades de diálogo, as comunicações diretas, os programas de 
sugestão, a utilização de convenções e comemorações, a liberdade na escolha das 
tarefas e dos métodos para executá-Ias, os trabalhos em grupo e em equipe, as 
opções de horários de trabalho, os planos de sugestões, a disponibilidade de 
informações on-line estão consolidando a administração consultiva e participativa, 
por meio da qual as pessoas trabalham dentro de uma cultura democrática e 
impulsionadora. Há preocupação com o clima organizacional e com a satisfação das 
pessoas. A qualidade de vida passou a ser uma obsessão: ela significa bons 
salários, bons benefícios, cargos bem desenhados, clima organizacional sadio, estilo 
de liderança eficaz, motivação intensiva, retroação contínua, recompensas pelo bom 
desempenho como reforço psicológico, intensa comunicação e interação, educação 
continuada e tudo o mais. Um funcionário não pode ter qualidade de vida na 
empresa se não tiver todas essas coisas. É a qualidade de vida que lhe permite 
condições de proporcionar à empresa a qualidade de trabalho como retribuição. O 
 
 
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retorno vale todo o investimento efetuado: um empregado feliz trabalha melhor e 
produz muito mais do que um empregado insatisfeito e revoltado. Para amparar 
essa nova cultura, está surgindo uma nova estrutura enxuta com poucos níveis 
hierárquicos para aproximar a base organizacional no que concerne a ações 
disciplinares e punitivas. A área está perdendo seus antigos ares duros e sombrios 
de verdugo para ganhar nova postura arejada, amigável e de apoio e suporte às 
pessoas. 
7) Utilização de mecanismos de motivação e de realização pessoal: os 
objetivos e as necessidades individuais das pessoas estão sendo realçados e 
valorizados e as empresas estão buscando meios para oferecer oportunidades de 
plena realização pessoal dos funcionários. As pessoas são realçadas como pessoas 
e não como recursos produtivos. Para tanto, o levantamento de necessidades de 
treinamento é efetuado entre funcionários e gerentes com base nas carências e 
necessidades dos negócios e dos funcionários. 
Estes se tornam conscientes da importância de seu autodesenvolvimento e, 
como reforço, são utilizadas práticas de gerenciamento por objetivos participativos, 
nas quais gerente e subordinado traçam em conjunto metas e objetivos a atingir, 
enquanto se utiliza a remuneração variável para abranger bônus e participação nos 
resultados alcançados. A remuneração variável constitui a recompensa material 
direta pelo sobre-esforço e tem sido feita sem custos adicionais, aproveitando a 
alavancagem obtida e beneficiando a ambos, empresa e empregado, nos ganhos 
obtidos pelo sistema. A administração participativa por objetivos utiliza também a 
avaliação do desempenho. Os sistemas de reconhecimento são abundantes e 
variados e fartamente utilizados e comemorados dentro das empresas. 
8) Adequação das práticas e políticas de RH às diferenças individuais 
das pessoas: a antiga tendência à padronização das regras e dos procedimentos 
está cedendo lugar a práticas alternativas desenhadas de acordo com os desejos e 
as necessidades individuais dos funcionários. Em vez de esquemas genéricos e 
abrangentes, as empresas estão utilizando menus, opções e alternativas para a 
escolha das pessoas. A ARH está oferecendo pacotes e menus alternativos, na área 
de benefícios e serviços, ou treinamento, encarreiramento,entre outros. Em vez de 
 
 
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um plano único e fixo de assistência médica, os funcionários podem optar, entre 
duas ou mais alternativas, por aquela que melhor atenda as suas necessidades ou 
preferências pessoais. 
9) Completa virada em direção ao cliente, seja ele interno ou externo: a 
ARH está voltando-se para o usuário. Os gerentes e funcionários estão sendo 
orientados para a satisfação dos clientes. O treinamento em qualidade e 
produtividade é intensivo, obrigatório e cíclico. A qualidade é reconhecida e 
premiada. Os círculos de qualidade, os grupos multitarefas, as equipes autônomas, 
as células de produção, os times e comitês são amplamente estimulados pelas 
empresas. O trabalho confinado e isolado cedeu lugar ao trabalho em equipe, como 
meio de interação social, e o desenho de cargos e tarefas utiliza intensamente a 
chamadas dimensões motivacionais. A satisfação do cliente cede lugar ao esforço 
impecável de encantar o cliente e ultrapassar suas expectativas. A busca da 
excelência é a norma. 
10) Forte preocupação com a criação de valor dentro da empresa: ou 
criação de valor para o cliente ou, ainda, o aumento de valor para o contribuinte. 
Está havendo preocupação quanto ao alcance contínuo de ganhos incrementais por 
meio da contínua geração de riqueza. Isso pode ser chamado de emergente 
sistêmico ou efeito sinergístico ou, ainda, maximização do lucro. Mas o que 
interessa é que, com base nesse conceito, o presidente preocupa-se em tornar a 
empresa cada vez mais valiosa, cada gerente preocupa-se em fazer as pessoas 
cada vez mais capacitadas e cada pessoa preocupa-se em aumentar o valor dos 
produtos e serviços que executa para o cliente. O que se pretende é aumentar a 
riqueza dos acionistas, aumentar a satisfação dos clientes, elevar o valor do 
patrimônio humano. É essa cadeia de valores que proporciona aumento da riqueza 
patrimonial e intelectual da organização e a constante melhoria do negócio. A ARH 
tem muito a ver com a educação das pessoas e com sua conscientização no sentido 
de gerar continuamente valor dentro da organização. 
11) Preocupação em preparar a empresa e as pessoas para o futuro: a 
ARH está abandonando seu comportamento passivo e reativo para adotar uma 
postura pró-ativa e voltada para o futuro no sentido de antecipar-se às demandas e 
 
 
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necessidades da organização. Está deixando de preservar o passado para começar 
a criar o futuro. A ARH está envolvida em preparar continuamente a empresa para a 
organização do futuro e preparar as pessoas para o futuro que certamente virá. Se é 
que já não chegou. Nas organizações mais avançadas, a ARH está adotando uma 
postura de inconformismo com o presente e um sentido de provisoriedade da 
situação atual, considerando que tudo pode e deve ser melhorado e desenvolvido 
ainda mais, não obstante o nível de excelência já conquistado. Está considerando 
que a qualidade de vida pode melhorar mais. Que a empresa pode alcançar 
resultados melhores ainda. Este é o novo impulso que a ARH tem trazido para as 
empresas. Um sopro de renovação e vitalidade. 
12) Utilização intensiva do benchmarking como estratégia para a 
constante melhoria dos processos e serviços: o benchmarking reflete uma visão 
voltada para o ambiente externo e para o que nele existe de excelente. Na área de 
ARH, o benchmarking veio para valer, seja ele interno, externo ou internacional. A 
necessidade de comparar as operações e os processos de uma referência passou a 
ser uma atividade normal dentro da ARH. 
O benchmarking tem-se revelado um poderoso instrumento de 
aprendizagem gerencial e de ajustamento à medida que aponta os marcos de 
referência das empresas excelentes na área e mostra os caminhos para alcançá-los. 
Por trás disso, há forte competição entre empresas excelentes para oferecer as 
melhores práticas de gestão de RH, não apenas no sentido de conquistar e reter os 
melhores talentos, mas também para obter o máximo em termos de eficiência e de 
eficácia das pessoas para alcançar sucesso nos negócios. 
Todas essas macrotendências não ocorrem por acaso. Elas refletem, de um 
lado, a necessidade de competitividade das organizações em um mundo turbulento 
e cheio de desafios, e de outro, a necessidade de contar irrestritamente com o apoio 
e o suporte dos parceiros internos na consecução dos negócios e no alcance de 
resultados. Elas refletem a visão negociável de investimentos que certamente trarão 
retornos garantidos para a organização. 
Uma visão que considera a tremenda capacidade de desenvolvimento e de 
criação de valor que as pessoas podem aportar para a organização e a necessidade 
 
 
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de contar com todo esse aporte para o sucesso organizacional (CHIAVENATO, 
2008, p. 188-193). 
 
 
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UNIDADE 4 - AS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES 
 
4.1 A importância dos recursos humanos 
 
Se pensarmos nas pessoas enquanto seres humanos que simplesmente 
gostam de ser tratados com justiça, diríamos que a gestão desse recurso em uma 
organização seria fácil. Por outro lado, se pensarmos nas inúmeras características 
que cada um possui, gerir pessoas se torna uma atividade difícil. 
Gerir pessoas é também um dos fatores mais importantes na organização, 
pois esta depende das pessoas, as quais permitem que a organização alcance com 
mais facilidade os seus objetivos. 
Segundo Chiavenato (2004), as pessoas constituem o mais valioso dos 
recursos da organização e nesse contexto, o dilema da administração de recursos 
humanos (ARH) ou da gestão de pessoas é exatamente: tratar as pessoas como 
pessoas (dotadas de características próprias de personalidade, motivações, valores 
pessoais, entre outros) ou como recursos (dotadas de habilidades, capacidades e 
conhecimentos, entre outros). Como as organizações são compostas de pessoas, o 
estudo das pessoas é fundamental para a ARH. 
Para Lacombe (2005), é preciso considerar que, embora as pessoas 
precisem ser administradas elas são seres humanos, que querem ser felizes e ter 
qualidade de vida, que tem outros vínculos além daqueles que mantêm com suas 
organizações e que seus objetivos nunca coincidem integralmente com os da 
organização, ainda que possam ter muitos pontos coincidentes. Enfim, as 
organizações vivem de pessoas e para pessoas, a partir disso é possível notar a 
importância destas dentro e fora de qualquer organização. 
Quando o conhecimento das pessoas e a sua inteligência são bem geridos, 
tornam-se o diferencial que alavanca bons resultados e prosperidade para ambas as 
partes. Deste modo, para trabalhar a força humana de modo que todos deem o 
máximo de si, é necessário ter pessoas motivadas e satisfeitas com aquilo que 
fazem, assim desenvolverão com melhor qualidade suas atividades e perseguirão 
 
 
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objetivoscom maior eficácia. Portanto, torna-se indispensável a qualquer empresa, 
independentemente do seu porte, empreender esforços para possibilitar que as 
pessoas sintam-se motivadas. 
Logo adiante falaremos sobre a motivação necessária para que as pessoas 
deem o melhor de si, sintam-se satisfeitas, o que, por conseguinte, leva a empresa a 
caminhar para resultados satisfatórios. Mas falar em pessoas dentro das 
organizações automaticamente nos leva a pensar em equipe. 
Nesse sentido, Lacombe (2005) nos lembra que todas as técnicas modernas 
de administração recomendam sempre admitir os melhores e num mundo altamente 
competitivo, é cada vez mais importante que se disponha de uma equipe à altura 
dos objetivos e planos da empresa, capaz de responder positivamente aos 
constantes desafios do ambiente externo. 
Uma equipe ótima não é formada de gênios, mas de pessoas competentes 
para o trabalho que devem executar, que são motivadas pelo que fazem que se 
identificam com a organização, que sabem e gostam de colaborar com os 
companheiros de trabalho, que não tendem a criar problemas e que têm potencial 
para o crescimento profissional. 
Não existe, de acordo com Lacombe (2005), uma equipe ideal para todas as 
situações. Cada empresa tem suas peculiaridades, seu ambiente externo de 
negócios, sua cultura, seus pontos fortes e fracos, suas ameaças e oportunidades, 
seus processos, seus produtos, sua competição e até seus vícios e cacoetes. Além 
disso, todas as pessoas têm qualidades e defeitos: são boas para algumas 
atividades, mas não para outras. É importante que as pessoas se encaixem muito 
bem nas posições disponíveis na empresa e tenham condições de contribuir para os 
resultados previstos nos planos estratégicos da organização. 
O objetivo é sempre ter a pessoa certa na posição certa e no momento 
certo. 
 
 
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4.2 Os processos de gestão de RH 
 
Um processo é composto por um conjunto de atividades inter-relacionadas 
dentro da empresa com o objetivo maior de fornecer produtos ou serviços aos seus 
clientes. 
Conhecer os processos de uma organização é de suma importância no 
mundo atual, principalmente, considerando a necessidade de racionalização das 
atividades operacionais, a melhoria na qualidade e produtividade e o impacto dos 
processos na implantação e operação de sistemas informatizados. 
Adair e Murray (1996) citam que um processo consiste em um conjunto de 
tarefas executadas sequencialmente com a finalidade de gerar um resultado 
identificável, que pode ser um bem, um serviço, dados ou informações. O resultado 
do processo é sempre direcionado a um cliente, seja ele interno ou externo que é 
quem define e avalia esse resultado. 
No caso da gestão de recursos humanos ou modernamente falando, gestão 
de pessoas, na verdade, ela é um conjunto integrado de seis processos dinâmicos e 
interativos, ou seja, se interpenetram e se influenciam reciprocamente. 
1º. Agregar pessoas – os processos de agregar pessoas são utilizados para 
incluir novas pessoas na empresa. Também são denominados de processos 
de provisão ou suprimento de pessoas. Incluem o recrutamento e a seleção; 
2º. Aplicar pessoas – estes processos desenham as atividades que as pessoas 
irão realizar na empresa, orientam e acompanham o seu desempenho. Estão 
incluídos aí o desenho organizacional e de cargos, análise e descrição dos 
cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho; 
3º. Recompensar pessoas – são os processos utilizados para incentivar as 
pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem 
as recompensas, remuneração e benefícios e sérvios sociais; 
4º. Desenvolver pessoas – os processos de desenvolver pessoas são utilizados 
para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das 
pessoas. Estão incluídos aí, seu treinamento e desenvolvimento, a gestão do 
 
 
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conhecimento e de competências, programas de mudanças e 
desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e consonância; 
5º. Manter pessoas – os processos de manter pessoas são utilizados para criar 
condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das 
pessoas. Incluem a administração da cultura organizacional, clima, disciplina, 
higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais; 
6º. Monitorar pessoas – é o acompanhamento e controle das atividades das 
pessoas e a verificação dos resultados, incluindo banco de dados e sistema 
de informações gerenciais (CHIAVENATO, 2004). 
 
Tais processos tendem a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou 
mal utilizados, necessitando equilíbrio entre eles. 
 
 
4.3 A motivação e a condução para os resultados 
 
Segundo Tamayo e Paschoal (2007, p. 35), o estudo da motivação no 
trabalho recebe interesse considerável na literatura internacional devido, 
provavelmente, à sua estreita relação com a produtividade individual e 
organizacional. 
O problema da motivação situa-se no contexto da interação dos interesses 
da organização com os interesses do empregado. Do ponto de vista da organização, 
existem demandas explícitas e bastante precisas relacionadas ao desempenho do 
empregado e às normas de comportamento na empresa. Já em relação ao 
desempenho, a empresa exige que seus membros executem tarefas bem 
delimitadas, em períodos determinados de trabalho e com padrões de quantidade e 
qualidade previamente estabelecidos (TAMAYO E PASCHOAL, 2007, p. 35). 
De acordo com os mesmo autores citados acima, já em relação às 
demandas do empregado no ambiente organizacional, estas referem-se, 
fundamentalmente, a ser tratado e respeitado como ser humano e a encontrar na 
organização oportunidade para satisfazer as suas necessidades e atingir os seus 
objetivos e expectativas por meio da própria atividade do trabalho. 
 
 
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Assim, de acordo com as teorias das relações humanas expostas 
anteriormente, pode-se constatar que empregados insatisfeitos não apresentam 
disposição para dedicar esforço, conhecimentos e habilidades pessoais no seu 
trabalho, portanto, é fundamental que a organização valorize, eficientemente, os 
seus empregados, se quiser manter um lugar de destaque no mercado altamente 
competitivo de hoje (TAMAYO E PASCHOAL, 2007, p. 36). 
Segundo Motta (1991, apud SERAFIM FILHO, 1999, p. 5), os indivíduos 
possuem objetivos que desejam alcançar e agem intencionalmente de acordo com 
suas percepções da realidade. A motivação se desenvolve somente depois de se ter 
um objetivo a concretizar. O objetivo é que dá impulso, ou seja, mobiliza as energias 
de um indivíduo e gera a intenção de se concretizar algo. Nessa perspectiva, a 
motivação se liga à ação. A intencionalidade do indivíduo é sempre associada à sua 
expectativa de realização. 
Outra visão que parece adequada ao mesmo autor para o estudo da 
motivação no trabalho do conhecimento é a que define no seu entendimento, o 
contrato psicológico, o qual não se trata de um contrato convencional, já que a sua 
maior parte não pode ser escrita e nem falada. Esse contrato vai além das 
recompensas materiais e benefícios especificamente estipulados e concordados, 
sendo os fatores psicológicos, tais como a satisfação no trabalho e as expectativas