Modulo 6 ESTRATÉGIAS DE LIDERANÇA E MARKETING PESSOAL

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MATERIAL DIDÁTICO 
 
 
ESTRATÉGIAS DE LIDERANÇA E 
MARKETING PESSOAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
U N I V E R S I DA D E
CANDIDO MENDES
 
CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA 
PORTARIA Nº 1.282 DO DIA 26/10/2010 
 
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SUMÁRIO 
 
 
UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO ................................................................................. 03 
 
UNIDADE 2 – ESTRATÉGIAS E COMPETÊNCIAS .............................................. 05 
2.1 Estratégia .......................................................................................................... 05 
2.2 Competência ..................................................................................................... 07 
2.3 Evolução do conceito de competência na gestão de pessoas .......................... 12 
2.4 Competências específicas ................................................................................. 15 
 
UNIDADE 3 – DINÂMICA ORGANIZACIONAL ..................................................... 21 
3.1 Comunicação .................................................................................................... 21 
3.2 Liderança e poder ............................................................................................. 25 
3.3 Estresse, conflito e negociação ......................................................................... 27 
3.4 Estratégias organizacionais ............................................................................... 34 
 
UNIDADE 4 – AS DIFERENÇAS INDIVIDUAIS E A MOTIVAÇÃO ....................... 37 
4.1 As diferenças individuais ................................................................................... 37 
4.2 A motivação ....................................................................................................... 40 
 
UNIDADE 5 - AS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS: ORGANIZACIONAIS E 
INDIVIDUAIS ........................................................................................................... 47 
 
UNIDADE 6 – LIDERANÇA .................................................................................... 52 
6.1 Conceitos e traços de personalidade ................................................................ 53 
6.2 Algumas abordagens sobre liderança ............................................................... 57 
6.2.1 Carismática .................................................................................................... 57 
6.2.2 Transacional e transformacional .................................................................... 58 
6.2.3 Cognitiva social .............................................................................................. 59 
6.3 Habilidades básicas do líder .............................................................................. 60 
 
UNIDADE 7– MARKETING E MARCA PESSOAL ................................................. 63 
7.1 Marketing pessoal ............................................................................................. 63 
7.2 Marca pessoal ................................................................................................... 65 
7.3 Cuidados com a imagem ................................................................................... 67 
 
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 70 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO 
 
A globalização que remete a uma era de incertezas e de competitividade tem 
levado as organizações e as pessoas a novos e constantes alinhamentos no tocante 
às estratégias que devem desenvolver para sobrevivência e crescimento. 
Uma vez que as organizações são feitas de pessoas e para pessoas como 
já dizia Chiavenato, é passo importante que ambas desenvolvam estratégias e 
competências para liderança e marketing pessoal, porque ambos se somam rumo 
ao sucesso pessoal e organizacional. 
Nosso ponto de partida passa pelos conceitos de estratégias e 
competências para, na sequência, analisarmos a dinâmica organizacional e numa 
graduação crescente, discutirmos as competências essenciais nos âmbitos 
organizacional e individual. Liderança, traços de personalidade, habilidades do líder 
e o marketing pessoal completam o módulo, sempre pensando que não basta 
possuir determinados conhecimentos e técnicas, é preciso saber empregá-los! 
As dimensões de competências necessárias à construção de estratégias 
empresariais são o saber agir, saber mobilizar, saber comunicar, saber aprender, 
saber assumir responsabilidades e possuir visão estratégica, enquanto o conceito de 
competências pessoais passa pela capacidade das pessoas assumirem iniciativas, 
irem além das atividades prescritas, serem capazes de compreender e dominar 
novas situações no trabalho, serem responsáveis, e claro, serem reconhecidas por 
tudo isso (FLEURY; FLEURY, 2001). 
Fica evidente pelas breves definições acima que quer sejam competências 
na área organizacional ou pessoal, elas dependem da ação das pessoas, o que nos 
leva ao início do pensamento: organizações são feitas de pessoas e para pessoas, 
portanto, esse bem maior, as pessoas, devem ser sempre valorizadas pelas 
empresas e devem sempre procurar se valorizar. 
Ressaltamos em primeiro lugar que embora a escrita acadêmica tenha como 
premissa ser científica, baseada em normas e padrões da academia, fugiremos um 
pouco às regras para nos aproximarmos de vocês e para que os temas abordados 
cheguem de maneira clara e objetiva, mas não menos científicos. Em segundo lugar, 
 
 
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deixamos claro que este módulo é uma compilação das ideias de vários autores, 
incluindo aqueles que consideramos clássicos, não se tratando, portanto, de uma 
redação original e tendo em vista o caráter didático da obra, não serão expressas 
opiniões pessoais. 
Ao final do módulo, além da lista de referências básicas, encontram-se 
outras que foram ora utilizadas, ora somente consultadas, mas que, de todo modo, 
podem servir para sanar lacunas que por ventura venham a surgir ao longo dos 
estudos. 
 
 
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UNIDADE 2 – ESTRATÉGIAS E COMPETÊNCIAS 
 
Podemos dizer com certeza que estratégia é uma noção que o homem traz 
consigo desde o tempo que vivia nas cavernas, afinal de contas, para sobreviver ele 
precisava de um plano antecipado para caçar, para abrigar-se, caso contrário não 
seria bem sucedido. 
O termo estratégia vem do grego antigo “strategos”, que designava a arte 
militar e veio sendo incorporado pelas mais diversas áreas de conhecimentos, 
principalmente a área empresarial. 
Competência, por sua vez, da maneira mais simples possível, pode ser 
definida como aptidão ou habilidade para realizar uma tarefa de maneira bem 
satisfatória. 
 
2.1 Estratégia 
Estratégia é um planejamento de longo prazo que visa criar uma oumais 
vantagens para alguém. 
Segundo Ansoff (1965 apud LUIS FILHO, 2005), estratégia é um conjunto de 
regras de tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial. As 
decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e seu meio 
envolvente. 
A estratégia começa com uma visão de futuro para a empresa e implica na 
definição clara de seu campo de atuação, na habilidade de previsão de possíveis 
reações às ações empreendidas e no direcionamento que a levará ao crescimento. 
A definição de objetivos, em si, não implica em uma estratégia. Os objetivos 
representam os fins que a empresa está tentando alcançar, enquanto a estratégia é 
o meio para alcançar esses fins e pode ser definido como um processo 
administrativo e social pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e 
desejam, por meio de criação. Seria uma oferta e troca de produtos e valor com os 
outros. 
 
 
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Para Zenone (2007), o objetivo principal de uma estratégia de marketing de 
uma empresa é garantir que suas capacidades internas sejam compatíveis com o 
ambiente competitivo do mercado (externo) em que atua ou deseja atuar, não 
apenas no presente, mas também no futuro previsível. 
Apesar do caráter contingencial, Luis Filho (2005) infere que as estratégias 
podem ser consideradas mediante três linhas básicas: 
1. A estratégia como um processo racional e formal: processo que se 
desenvolve através de uma série de etapas sequenciais, racionais e 
analíticas e envolve um conjunto de critérios objetivos da racionalidade 
econômica para auxiliar os gestores na análise de alternativas estratégicas e 
tomada de decisão. 
2. A estratégia como um processo negociado: concebendo a organização como 
um corpo social, onde as pessoas têm seus objetivos, em consequência, os 
processos sociais e políticos passam a ser relevantes na formação da 
estratégia. 
3. A estratégia como um processo em construção permanente: concebendo a 
organização como algo em desenvolvimento constante, através da 
aprendizagem, experiência, capacitações. Tais fatores tendem a convergir 
para os objetivos estratégicos da organização. 
O alinhamento dos conceitos acima para a adoção de uma boa estratégia 
permitirá a organização obter uma vantagem competitiva em relação aos seus 
concorrentes (LUIS FILHO, 2005). 
O planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à 
formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, 
levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução 
esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para 
que todo o processo tenha coerência e sustentação. 
Em se tratando de estratégias para o desenvolvimento pessoal, são 
importantes: motivação, comprometimento, ser dinâmico, inovador, alinhar sua força 
de trabalho às estratégias da empresa. Assim como desenvolver bons hábitos, 
 
 
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maneiras diferentes para resolver um problema e manter-se focado contribuem 
principalmente porque o desenvolvimento pessoal pode ser um processo longo e 
demorado. 
 
2.2 Competência 
Pela definição do senso comum, competência é a qualificação para realizar 
algo, mas no mundo dos negócios este conceito é bem mais abrangente e profundo 
e aborda características pessoais, como conhecimento, habilidades e atitudes; e 
também o desempenho associado às atividades. Entre os profissionais de RH, a 
definição mais comumente utilizada é conjunto de conhecimentos, habilidades e 
atitudes que afetam a maior parte do trabalho e que se relacionam com o 
desempenho no trabalho; a competência pode ser mensurada, quando comparada 
com padrões estabelecidos e desenvolvidos por meio de treinamentos (FLEURY; 
FLEURY, 2001). 
A competência pode ser atribuída a diferentes atores. De um lado temos a 
organização, com o conjunto de competências que lhe é próprio. Essas 
competências decorrem da gênese e do processo de desenvolvimento da 
organização e são concretizadas em seu patrimônio de conhecimentos, que 
estabelece as vantagens competitivas da organização no contexto em que se insere 
(RUAS, 2002; FLEURY, 2002). De outro lado, temos as pessoas, com seu conjunto 
de competências, aproveitadas ou não pela organização. 
Fleury (2002) define competências das pessoas como o saber agir 
responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, 
recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social 
ao indivíduo. 
Ao colocarmos organização e pessoas lado a lado, podemos verificar um 
processo contínuo de troca de competências. A organização transfere seu 
patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas 
situações profissionais e pessoais, na organização ou fora dela. As pessoas, ao 
desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização seu 
aprendizado, capacitando-a a enfrentar novos desafios. 
 
 
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Desse modo, são as pessoas que, ao colocarem em prática o patrimônio de 
conhecimentos da organização, concretizam as competências organizacionais e 
fazem sua adequação ao contexto. Ao utilizarem, de forma consciente, o patrimônio 
de conhecimento da organização, as pessoas validam-no ou implementam as 
modificações necessárias para aprimorá-lo. A agregação de valor das pessoas é, 
portanto, sua contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos da organização, 
permitindo-lhe manter suas vantagens competitivas no tempo. 
Observa-se então uma relação íntima entre competências organizacionais e 
individuais! 
O estabelecimento das competências individuais deve estar vinculado à 
reflexão sobre as competências organizacionais, uma vez que é mútua a influência 
de umas e de outras. Na abordagem das competências organizacionais, cabe a 
analogia de Prahalad e Hamel (1990 apud DUTRA, 2009), que compara as 
competências às raízes de uma árvore, ao oferecerem à organização alimento, 
sustentação e estabilidade. 
As competências impulsionam as organizações e seu uso constante as 
fortalece na medida em que se aprendem novas formas para seu emprego ou 
utilização mais adequada (FLEURY; FLEURY, 1995), assim podemos observar que 
o processo de aprendizado organizacional está vinculado ao desenvolvimento das 
pessoas que mantêm relações de trabalho com a organização. O olhar atento sobre 
as competências organizacionais revela uma série de questionamentos sobre sua 
instituição, desenvolvimento e acompanhamento. 
Um primeiro questionamento, que está na raiz da abordagem dos recursos 
da organização, é a distinção entre recursos e competências. Para autores como 
Mills et al. (2002) e Javidan (1998) citados por Dutra (2009), os recursos articulados 
entre si formam as competências organizacionais. Recursos e competências, 
entretanto, diferenciam-se quanto a seu impacto, abrangência e natureza. Para Mills 
et al. (2002), existem recursos e competências importantes para a organização – por 
serem fontes para sustentar atuais ou potenciais vantagens competitivas –, e 
existem recursos e competências da organização que não apresentam nada de 
especial no momento presente. 
 
 
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Todos, entretanto, são recursos e competências da organização; daí a 
importância de criar categorias distintivas. Os autores acima propõem as seguintes: 
 competências essenciais – fundamentais para a sobrevivência da 
organização e centrais em sua estratégia; 
 competências distintivas – reconhecidas pelos clientes como diferenciais em 
relação aos competidores; conferem à organização vantagens competitivas; 
 competências de unidades de negócio – pequeno número de atividades-
chave (entre três e seis) esperadas pela organização das unidades de 
negócio; 
 competências de suporte – atividades que servem de alicerce para outras 
atividades da organização. Por exemplo, a construção e o trabalho eficientes 
em equipes podem ter grande influência na velocidade e qualidade de muitas 
atividades dentro da organização; 
 capacidade dinâmica – condição da organização de adaptar continuamente 
suas competências às exigências do ambiente. 
Essas categorias são importantes para discutirmos sua relação com as 
competências individuais. Inicialmente, as pessoas eram encaradas como um tipo 
de recurso na construção de competências. Barney (1991 apud DUTRA, 2009) 
classificava os recursos organizacionais em três categorias: 
a) Físicos – planta, equipamentos, ativos. 
b) Humanos – gerentes, força de trabalho, treinamento. 
c) Organizacionais – imagem, cultura. 
A literatura recente considera como recursos os conhecimentos e as 
habilidades que a organização adquire ao longo do tempo (KING et al., 2002). 
Nesse contexto, as pessoas estão inseridas em todos os recursos, 
independentemente da forma como são classificados, e, portanto, na geração e 
sustentação das competências organizacionais. Como exemplo: as pessoas estão 
presentes em todos os tipos de recursos propostos por Mills et al. (2002 apud 
DUTRA, 2009), tangíveis; conhecimento, experiência e habilidades; sistemas e 
 
 
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procedimentos; valores e cultura; rede de relacionamentos. E são fundamentais para 
a contínua transformação da organização. 
Com base nessas considerações, não podemos pensar as competências 
individuais de forma genérica e sim atreladas às competências essenciais para a 
organização. As entregas esperadas das pessoas devem estar focadas no que é 
essencial. Assim procedendo, as pessoas estarão melhor orientadas em suas 
atividades, no seu desenvolvimento e nas possibilidades de encarreiramento dentro 
da organização. Parâmetros e instrumentos de gestão de pessoas estarão também 
direcionados de forma consistente e coerente com o intento estratégico da 
organização. Por exemplo: o que valorizar nas pessoas, como avaliar sua 
contribuição, como estruturar as verbas remuneratórias, critérios de escolha, 
etc.(DUTRA, 2009). 
A questão da origem das competências individuais é essencial para a 
caracterização das expectativas da organização em relação às pessoas. Os 
trabalhos desenvolvidos por Fleury e Fleury (2000) mostram relação íntima entre o 
intento estratégico da organização, as competências organizacionais e as 
competências individuais. Com base nas tipologias propostas por Treacy e 
Wiersema (1995) e por Porter (1996 apud DUTRA, 2009), os autores estabelecem 
três formas de competir: 
 excelência operacional; 
 inovação em produtos; 
 orientação para clientes. 
A partir dessas categorias, é possível verificar que a forma de competir 
influencia o estabelecimento de competências organizacionais, ou seja, existem 
competências organizacionais típicas de uma organização que se enquadra em 
determinada categoria (FLEURY, 2000). Cabe o mesmo raciocínio para as 
competências individuais. 
Na organização cuja forma de competir se caracteriza pela excelência 
operacional, naturalmente a pessoa deverá atender a um conjunto específico de 
exigências. Por exemplo, estratégias para volume de vendas e excelência 
 
 
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operacional, teremos como competências organizacionais, o custo, a qualidade, o 
processo produtivo, monitoramento do mercado e comercialização e como 
competências individuais, a orientação a custos e qualidades, gestão de recursos e 
prazos, trabalho em equipe, planejamento, interação com sistemas. 
Caso a estratégia tenha foco na customização e inovação em produtos para 
segmentos específicos, teremos como competências organizacionais: inovação de 
produtos e processos, qualidade, monitoramento tecnológico, imagem e parcerias 
tecnológicas estratégias e, como competências individuais: capacidade de inovação, 
comunicação eficaz, articulação interna e externa, absorção e transferência de 
conhecimentos, etc. 
No contexto organizacional, a competência é vista da perspectiva individual 
como uma característica pessoal que possibilita desempenho superior na realização 
das tarefas, ou frente a situações adversas, o que diferencia, fundamentalmente, 
competência de aptidão, que é um talento natural aprimorado de habilidades 
(FLEURY; FLEURY, 2004). 
Os mesmo autores ressaltam que o conceito de competência só revela seu 
poder heurístico quando aprendido no contexto de transformações do mundo do 
trabalho das empresas ou sociedades. A abrangência do conceito de competência 
instiga a investigação e o aprendizado constante, sem necessariamente invalidar 
elementos que fazem parte do conceito pré-existente. 
Como a competência está ligada a comportamentos, podemos deduzir que a 
comunicação eficiente é fundamental para que o conhecimento seja compartilhado e 
gere tais competências. 
 
 
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Veja a ilustração a seguir: 
Comportamentos ligados a competências 
 
Fonte: Fleury e Fleury (2004, p. 30). 
 
Por fim, vale lembrar que o valor econômico agregado pela competência 
engloba, além da dimensão clássica baseada em aumento de produtividade e 
redução custos, a dimensão qualitativa influenciadora das escolhas dos clientes, que 
os economistas clássicos chamam de ‘valor de uso’ (ZARIFIAN, 2001). 
 
2.3 Evolução do conceito de competência na gestão de pessoas 
Para falar da evolução do conceito de competência na gestão de pessoas 
buscamos a experiência de Dutra (2009), o qual participou de vários projetos de 
intervenção (a partir da segunda metade dos anos 1990) em organizações de 
diferentes tamanhos, origem do capital e setor de atividade econômica. 
Ele contabiliza 32 trabalhos de intervenção direta para concepção e 
implementação de sistemas integrados de gestão de pessoas em empresas com 
faturamento acima de US$ 100 milhões/ano e com mais de mil empregados, além 
do acompanhamento da experiência em 19 empresas na revisão de sistemas de 
gestão de pessoas por competência. 
 
 
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Esse conjunto de experimentos permitiu consolidar a utilização do conceito 
de competência e abordagens metodológicas para concepção e implementação, 
assim como outras pesquisas realizadas a partir de 1998 por Fischer e Albuquerque 
(1998) indicam interesse crescente das empresaspela gestão de pessoas com base 
em competências. Os fatos lhes permitiram afirmar que o conceito de competência 
não é um modismo; ao contrário, tem-se mostrado muito adequado para explicar a 
realidade vivida pelas empresas na gestão de pessoas. Ao mesmo tempo, 
entretanto, é um conceito em construção. Ao acompanharmos nossas primeiras 
experiências, ao reunirmos profissionais de recursos humanos das empresas onde 
efetuamos projetos de intervenção e ao discutirmos o tema nos programas de pós-
graduação, pesquisa e nos cursos de extensão, verificamos que existe muito para 
pesquisar e aprofundar. As indicações são de que estamos em meio a uma longa 
jornada (DUTRA, 2009, p. 33). 
Eis a divisão do desenvolvimento do conceito proposta em fases por Dutra 
que tomou como base a abrangência e o impacto na gestão de pessoas: 
 1ª Fase: Competência como base para a seleção e o desenvolvimento de 
pessoas. 
Nessa fase, o uso do conceito está centrado na concepção de McClelland 
(1973) e Boyatzis (1982) citados por Dutra (2009), elaborada a partir da observação 
das competências diferenciadoras que conduziram pessoas ao sucesso profissional. 
Levantadas das histórias de sucesso, as competências servem de padrão para 
analisar as demais pessoas da empresa e para orientar os processos de seleção, 
escolha, avaliação para desenvolvimento e orientação do processo de capacitação. 
A grande crítica efetuada a esse procedimento é o fato de a mesma 
caracterização de competência ser aplicada indistintamente a todas as pessoas. 
Nessa época, final dos anos 70 e início dos anos 80, os conceitos eram atribuídos a 
pessoas tidas como estratégicas. Ao se conferir a definição das competências 
diferenciadoras de forma indistinta, verificava-se que as exigências sobre uma 
pessoa em posição de gerência operacional diferiam substancialmente das que 
incidiam sobre uma pessoa em posição de gerência estratégica. 
2ª fase: Competência diferenciada por nível de complexidade 
 
 
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Ao incorporarem os conceitos de competência, as empresas foram 
naturalmente criando escalas de diferenciação por níveis de complexidade. 
Normalmente essas escalas de complexidade apresentavam-se como diferentes 
níveis de entrega da competência (BOULTER, 1992 apud DUTRA, 2009). 
Nessa fase, surgiram alguns desconfortos em relação ao uso do conceito de 
competência. Os principais foram: 
 vinculação da competência a trajetórias de sucesso em realidades passadas; 
 ausência de vinculação das competências em relação aos objetivos 
estratégicos da empresa; 
 necessidade de estender a utilização do conceito para as demais políticas e 
práticas de gestão de pessoas da empresa, como remuneração e carreira. 
3ª fase: Competência como conceito integrador da gestão de pessoas e 
destas com os objetivos estratégicos da empresa. 
O conceito de competência organizacional estimula a discussão sobre como 
compatibilizar as competências organizacionais e individuais. Dessa forma, as 
competências humanas não mais derivariam das trajetórias de sucesso de pessoas 
dentro da empresa, e sim dos objetivos estratégicos e das competências 
organizacionais. 
Essa fase inicia uma nova forma de olhar para a gestão de pessoas, 
buscando não só sua integração com os objetivos estratégicos da empresa, mas 
também a integração da gestão de pessoas em si. Os grandes avanços vieram 
quando começamos a utilizar, com maior ênfase, o conceito de competência como 
entrega e agregação de valor, e a ele incorporamos conceitos complementares: o de 
complexidade e o de espaço ocupacional. A incorporação desses conceitos permitiu 
estender o uso da competência para trabalhar com questões ligadas a carreira e 
remuneração. Durante a segunda metade da década de 1990, foi possível observar 
a rápida evolução do uso do conceito no aprimoramento da gestão de pessoas. 
Hoje, a articulação entre os conceitos de competência, complexidade e espaço 
ocupacional permite maior envolvimento dos gestores na administração de pessoas 
e melhor avaliação das repercussões de suas decisões. 
 
 
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4ª fase: Apropriação pelas pessoas dos conceitos de competência. 
No Brasil, temos verificado que as empresas que conseguiram grandes 
avanços na gestão de pessoas trabalharam em duas frentes de forma simultânea: 
de um lado, aprimoraram seus sistemas de gestão de pessoas; de outro, 
estimularam as pessoas a construir seus projetos de carreira e desenvolvimento 
profissional. 
A apropriação, por parte das pessoas, dos conceitos de competência, 
complexidade e espaço ocupacional é fundamental para seu contínuo 
aprimoramento. 
Quando as pessoas não compreendem os conceitos e não os utilizam para 
pensar o próprio desenvolvimento, reduzem os instrumentos e processos derivados 
desses conceitos a rituais burocráticos. 
Encontramos poucas empresas na terceira fase desse processo. A maior 
parte das empresas que têm discutido a gestão de pessoas com base em 
competências em nossos cursos e trabalhos está na primeira ou na segunda fase. 
Acreditamos que sua migração para a terceira e quarta fases será mera questão de 
tempo. O processo parece-nos inexorável, em função das pressões recebidas. 
Há pontos que, conforme Dutra (2009), precisam ser trabalhados mais 
intensamente para aprimorar o uso dos conceitos e, principalmente, para que sejam 
efetivamente internalizados pelos gestores e pelas pessoas, como por exemplo, 
conciliar a expectativa entre as pessoas e a organização, pois acredita-se que ainda 
não caminhem olhando para a mesma direção. De todo modo esse processo é 
dinâmico e depende muito das lideranças organizacionais. 
 
2.4 Competências específicas 
Vamos relacionar neste tópico, as competências específicas a algumas 
áreas e divididas nos seguintes eixos: comercial, marketing, desenvolvimento e 
supply chain – cadeia de suprimentos, gestão de negócios (com foco em pessoas e 
organização; planejamento estratégico; sistema de informação; suprimento e 
logística; finanças), gestão industrial, tecnologia, engenharia, processos e projetos 
 
 
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industriais, laboratório de tecnologia e inovação, operações industriais e suporte 
administrativo. 
EIXO COMERCIAL 
Planejamento e 
organização 
Relacionam-se a organização, sistematização, antecipação de tendências que 
facilitem o processo de decisão de líderes e gerentes, através de: 
- pronta disponibilização de informações e conhecimentos estruturados; 
- orientação técnica e/ou coordenação de processos e organização de trabalhos; 
- coordenação e/ou acompanhamento das atividades da área. 
Objetivam garantir qualidade, facilidade de acesso, velocidade, disciplina na 
execução das ações e obtenção dos resultados. 
Comunicação 
Volta-se para: 
- transmitir informações e conhecimentos de forma a ser compreendido por 
qualquer interlocutor, e em qualquer ambiente; 
- saber ouvir e dar feedback; 
- utilizar eficientemente os recursos de comunicação disponíveis na empresa; 
- apresentar informações de maneira clara e objetiva; 
- manter todos os seus pares informados com relação a resultados alcançados, 
novidades e melhoramentos pertinentes. 
Negociação 
Inclui a busca pelo equilíbrio dos resultados de uma negociação, visando a 
benefícios paraos envolvidos, buscando gerar credibilidade e criar 
relacionamentos necessários para a obtenção dos resultados desejados. Abrange 
a construção de uma argumentação coerente e abertura para rever posições e 
entender pontos de vista distintos dos seus. Envolve ainda a caracterização do 
nível de autonomia decisória nas negociações de que participa. 
 
EIXO MARKETING, DESENVOLVIMENTO E SUPPLY CHAIN 
Gestão do 
conhecimento 
Reconhece em seu campo de atuação agregar valor ao processo de gestão 
do conhecimento, atuando sistematicamente na captura, criação, 
disponibilização, disseminação e aplicação de conhecimentos no ambiente 
interno, bem como incentivando parceiros externos a gerar soluções e 
conhecimentos que se traduzam em resultados práticos para a organização. 
Atua com foco no autodesenvolvimento e no de seus pares. 
Visão sistêmica 
Envolve o entendimento de todo o negócio, da relação entre os processos 
organizacionais e da clareza sobre sua agregação de valor ao negócio. 
Busca resultados, conciliando a visão de negócios nas dimensões técnica, 
econômica e social – esta em termos de qualidade, segurança, saúde, meio 
ambiente e responsabilidade social –, integrando pessoas e recursos 
existentes no ambiente interno e externo. 
Capacidade analítica 
Relaciona-se à responsabilidade pela captação e organização sistemática 
de informações relativas a assuntos ou problemas, dentro de seu escopo de 
atuação, através de análise, comparação e identificação de relações de 
 
 
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causa e efeito e alternativas de soluções de problemas. 
 
EIXO APOIO À GESTÃO DE NEGÓCIOS – PESSOAS E ORGANIZAÇÃO 
Planejamento e 
organização 
Idem eixo comercial. 
Comunicação Idem eixo comercial. 
Relacionamento 
interpessoal 
Envolve o desenvolvimento de relações estratégicas e a responsabilidade por 
utilizar redes de relacionamento (networks) na busca de maximização dos 
resultados, agregação de valor e identificação de oportunidades para a 
organização e seus parceiros. 
 
EIXO APOIO À GESTÃO DE NEGÓCIOS – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
Planejamento e 
organização 
Idem eixo comercial. 
Articulação de 
relacionamentos 
Idem relacionamento interpessoal. 
Multifuncionalidade 
Envolve a mobilização de uma diversidade de conhecimentos e informações, 
adaptando-se a vários papéis e ajustando-se para responder adequadamente 
a novas estruturas organizacionais, processos, demandas ou outras 
modificações ambientais. É flexível em lidar com mudanças, fazendo-o de 
forma consistente ao investir no autodesenvolvimento. 
Capacidade 
analítica 
Idem eixo marketing. 
Gerenciamento de 
projetos 
Visa elaborar, estruturar, avaliar e controlar projetos, em termos de 
gerenciamento de tempos, recursos, resultados e definição de prioridades, de 
maneira integrada aos processos organizacionais em vigor. 
 
EIXO APOIO À GESTÃO DE NEGÓCIOS – SISTEMA DE INFORMAÇÃO 
Planejamento e 
organização 
Idem eixo comercial. 
Comunicação Idem eixo comercial. 
Negociação Idem eixo comercial. 
Gerenciamento de 
projetos 
Idem eixo gestão negócios – planejamento estratégico. 
 
 
 
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EIXO APOIO À GESTÃO DE NEGÓCIOS – SUPRIMENTO E LOGÍSTICA 
Articulação de 
relacionamentos 
Idem relacionamento interpessoal. 
Negociação Idem eixo comercial. 
 
EIXO APOIO À GESTÃO DE NEGÓCIOS – FINANÇAS 
Planejamento e 
organização 
Idem eixo comercial. 
Articulação de 
relacionamentos 
Idem relacionamento interpessoal. 
Negociação 
Idem eixo comercial. 
Capacidade 
analítica 
Relaciona-se a captação e identificação de informações relevantes a seu 
escopo de atuação, visando à geração de análises e comparações que 
possibilitem a mensuração de ganhos e perdas na tomada de decisões. 
 
EIXO DE GESTÃO INDUSTRIAL 
Negociação 
Idem eixo comercial. 
Multifuncionalidade 
Envolve a mobilização de uma diversidade de conhecimentos e informações, 
adaptando-se a vários papéis e ajustando-se para responder adequadamente 
a novas estruturas organizacionais, processos, demandas ou outras 
modificações ambientais. É flexível em lidar com mudanças, fazendo-o de 
forma consistente ao investir no autodesenvolvimento. 
Visão sistêmica 
Envolve o entendimento do negócio, da empresa toda, a relação entre os 
processos organizacionais e da clareza sobre sua agregação de valor ao 
negócio. 
Busca resultados, conciliando a visão de negócios nas dimensões técnica, 
econômica e social – envolvendo aspectos de qualidade, segurança, saúde, 
meio ambiente e responsabilidade social –, integrando pessoas e recursos 
existentes no ambiente interno e externo. 
 
 
 
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EIXO TECNOLÓGICO, ENGENHARIA, PROCESSOS E PROJETOS INDUSTRIAIS 
Gestão do 
conhecimento 
Reconhece em seu campo de atuação agregar valor ao processo de gestão 
do conhecimento, atuando sistematicamente na captura, criação, 
disponibilização, disseminação e aplicação de conhecimentos no ambiente 
interno, bem como incentivando parceiros externos a gerar soluções e 
conhecimentos que se traduzam em resultados práticos para a organização. 
Visão sistêmica 
Envolve o entendimento da empresa toda, da relação entre os processos 
organizacionais e da clareza sobre sua agregação de valor ao negócio. Busca 
resultados, conciliando a visão de negócios nas dimensões técnica, 
econômica e social – esta em termos de qualidade, segurança, saúde, meio 
ambiente e responsabilidade social –, integrando pessoas e recursos 
existentes no ambiente interno e externo. 
Gestão de 
melhorias/inovação 
Relaciona-se à gestão de processos de melhoria e inovação, desde o 
planejamento até sua implementação, envolvendo identificação sistemática de 
pontos para superação dos resultados alcançados, transformação de 
problemas em oportunidades, criação de múltiplas alternativas originais e 
seleção das mais eficazes, bem como a criação de indicadores específicos 
que permitam aproximar ao máximo o acompanhamento das melhorias 
implementadas. 
 
EIXO DE LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA E INOVAÇÃO 
Gestão do 
conhecimento 
Idem eixo gestão do conhecimento. 
Atua com foco no autodesenvolvimento e no de seus pares. 
Gestão de 
melhorias/inovação 
Idem eixo gestão tecnologia, engenharia, processos. 
Orientação para 
qualidade, saúde, 
segurança e meio 
ambiente 
Entende, pratica e dissemina continuamente os procedimentos de qualidade, 
saúde, segurança e meio ambiente, compreendendo: prevenção de 
ocorrências não desejáveis: 
- influência sobre os parceiros e integrantes de seu convívio com relação ao 
QSSMA; 
- manutenção e aperfeiçoamento desse compromisso dentro da abrangência 
de sua atuação; 
- ação assertiva em momentos de pressão/ emergências. 
 
EIXO DE OPERAÇÕES INDUSTRIAIS 
Orientação para 
Idem eixo laboratório de tecnologia e inovação. 
 
 
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qualidade, saúde, 
segurança e meio 
ambiente 
Orientação para o 
desenvolvimento 
pessoal 
Busca constantemente seu desenvolvimento pessoal e técnico. Utiliza o 
conhecimento adquirido no aprimoramento de suas atividades, repassando-oaos demais integrantes no âmbito de sua atuação. 
Em níveis de maior complexidade, volta-se para a preparação técnica e 
profissional das pessoas que orienta e para a formação de equipes de alta 
performance, motivando-as a melhorar seu desempenho e buscar o 
autodesenvolvimento. 
 
EIXO DE SUPORTE ADMINISTRATIVO 
Capacidade 
analítica 
Abrange possuir foco/concentração para esquematizar determinado assunto 
em partes menores, para ordenação, compreensão e análise, adequando 
encaminhamentos e facilitando ações decorrentes. 
Comunicação 
Idem eixo comercial. 
Planejamento e 
organização 
Diz respeito à necessidade de planejamento de atividades, definição de 
prioridades, gerenciamento do tempo e à responsabilidade por organizar o 
trabalho e o ambiente, pronta disponibilização de informações, dentro de seu 
escopo de atuação, otimizando recursos e obtendo respostas mais eficientes. 
Objetiva garantir qualidade, facilidade de acesso, velocidade, disciplina na 
execução das ações e obtenção dos resultados. 
Fonte: Chiavenato (2009, p. 177-188). 
 
 
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UNIDADE 3 – DINÂMICA ORGANIZACIONAL 
 
São vários os elementos participantes da dinâmica das organizações e que 
somados/inter-relacionados fazem a diferença nesse ambiente. Esses elementos 
possibilitam crescimento pessoal e profissional. 
Veremos alguns desses elementos (comunicação, liderança, poder, 
estresse, conflitos, negociação) não desconsiderando a importância dos demais, 
justificando que estes possuem relação mais íntima como os objetivos do curso. 
Discorrermos mais um pouco sobre as estratégias organizacionais com 
vistas à consecução dos objetivos das mesmas. 
 
3.1 Comunicação 
A comunicação existe com a finalidade de atingir diferentes objetivos. 
Comunicamos para informar, chocar, convencer, resolver problemas, tomar decisões 
e entreter as pessoas. De qualquer maneira, a comunicação envolve uma relação 
entre duas ou mais pessoas e ainda um estilo que pode ser efetivo ou dúbio na sua 
forma de fazer com que o outro entenda sua mensagem. 
A comunicação é um dos principais meios de coesão e integração 
organizacional e podemos inferir que mesmo tendo uma equipe de talentos na 
empresa, se esta equipe estiver mal informada, e seus integrantes não souberem se 
comunicar adequadamente, com certeza muitos processos da organização ficarão 
prejudicados. 
Uma vez que toda organização funciona a partir dos processos de 
comunicação, podemos inferir que a dinâmica organizacional somente é possível 
quando a organização assegura que todos os seus membros estejam devidamente 
conectados e integrados. As redes de comunicação constituem as amarrações que 
interligam todos os integrantes de uma organização. A comunicação é fundamental 
para o funcionamento coeso, integrado e consistente de qualquer organização. É 
exatamente por essa razão que uma das finalidades mais importantes do desenho 
organizacional é assegurar e facilitar o processo de comunicação e de tomada de 
 
 
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decisão. Além do mais, a organização funciona como um sistema de cooperação 
pelo qual as pessoas interagem entre si por meio da comunicação para alcançar 
objetivos comuns. A comunicação torna-se indispensável para que isso ocorra da 
melhor maneira possível. Sem comunicação, as pessoas ficam isoladas e sem 
contato entre si (CHIAVENATO, 2004). 
Além disso, sabemos também que as organizações não vivem isoladas nem 
são autossuficientes. Elas se relacionam continuamente com as outras pessoas ou 
com seus ambientes por meio da comunicação. 
A comunicação constitui a primeira área a ser focalizada quando se estudam 
as interações humanas e os métodos para mudança ou influenciação do 
comportamento humano nas organizações. Trata-se de uma área em que cada 
pessoa pode fazer grandes progressos na melhoria de sua própria eficácia e em seu 
relacionamento interpessoal ou com o mundo externo. É também o ponto de 
maiores desentendimentos e conflitos entre duas ou mais pessoas, entre membros 
de um grupo, entre grupos e dentro da organização como um sistema. 
Em todos os níveis da atividade organizacional, as pessoas estão 
continuamente adquirindo e disseminando informações. A comunicação é um 
aspecto crítico, pois os administradores não trabalham com coisas, mas com 
informações sobre coisas. Além do mais, todas as funções administrativas – como 
planejar, organizar, dirigir e controlar – somente se operacionalizam na prática por 
meio da comunicação. A comunicação é inevitável para o funcionamento da 
organização. No entanto, apesar de todos os progressos da tecnologia da 
informação e da comunicação, a comunicação entre as pessoas ainda deixa muito a 
desejar. É que a comunicação interpessoal não depende da tecnologia, mas da 
força das pessoas e de tudo aquilo que as rodeia. Ela é um processo que ocorre 
dentro das pessoas. 
A palavra comunicação provém do latim communis, que significa “tornar 
comum”. O comunicador procura estabelecer uma espécie de comunidade com o 
receptor. Assim, pode-se definir a comunicação como a transmissão de informação e 
compreensão mediante o uso de símbolos comuns. Os símbolos comuns podem ser 
verbais ou não-verbais. Desse modo, a comunicação é a transferência de 
 
 
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informação e significado de uma pessoa a outra. É o processo de passar informação 
e compreensão entre duas ou mais pessoas ou de se relacionar com outras pessoas 
por meio de ideias, fatos, pensamentos, valores e mensagens. A comunicação é o 
ponto que liga os indivíduos para que compartilhem sentimentos, ideias, práticas e 
conhecimentos. 
Vamos a alguns conceitos para comunicação: 
Significa a transferência e compreensão de mensagens (ROBBINS, 2002). 
É a transferência de informação e significado de uma pessoa a outra 
(CHIAVENATO, 2002). 
É geralmente descrita como um fluxo de mensagens entre um emissor para 
um destinatário utilizando um canal. O destinatário pode ou não responder com uma 
mensagem (retroação). Em algum ponto do processo, o ruído – algo que afeta o 
processo – pode ocorrer e limitar a eficácia da comunicação (CHIAVENATO, 2004). 
É o processo de compartilhar informação com outras pessoas. A informação 
aqui é definida como um pensamento ou ideia que uma pessoa quer compartilhar 
com outra (CERTO, 1994 apud CHIAVENATO, 2004). 
Comunicação organizacional é o processo pelo qual as entidades 
intercambiam informação e estabelecem um entendimento comum 
(SCHERMERHORN, HUNT, OSBORNE, 1995 apud CHIAVENATO, 2004). 
A comunicação tem uma enorme importância no funcionamento dos grupos 
ou das organizações. Em geral, a comunicação tem quatro funções básicas dentro 
de um grupo ou de uma organização: controle, motivação, expressão emocional e 
informação (SCOTT; MITCHELL, 1976 apud CHIAVENATO, 2004), a saber: 
1. Controle: a comunicação funciona no controle do comportamento das 
pessoas em vários aspectos. De um lado, as organizações possuem hierarquias e 
orientações formais que devem ser seguidas pelas pessoas. Quando estas são 
informadas de que devem comunicar qualquer problema de trabalho primeiramente 
ao seu superior imediato ou seguir à risca suas instruções de trabalho, a 
comunicação está desempenhando uma função de controle. De outro lado, acomunicação informal também controla o comportamento. Quando um grupo de 
 
 
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trabalho hostiliza ou reclama que um membro está produzindo demais – fazendo 
com que o restante do grupo pareça preguiçoso –, está comunicando informalmente 
e controlando o comportamento do colega. 
2. Motivação: a comunicação facilita a motivação ao esclarecer às pessoas 
o que deve ser feito, avaliar a qualidade do seu desempenho e orientar sobre o que 
fazer para melhorá-lo. A definição de metas, a retroação do progresso em relação a 
elas e o reforço do comportamento desejável estimulam a motivação e requerem 
comunicação. 
3. Expressão emocional: a comunicação que ocorre dentro de um grupo é 
um mecanismo fundamental para que seus membros expressem seus sentimentos 
de satisfação ou de frustração. A comunicação funciona como um meio para 
expressão emocional de sentimentos e de atendimento às necessidades sociais. 
4. Informação: a comunicação funciona como facilitadora da tomada de 
decisões. Ela proporciona as informações de que pessoas e grupos precisam para 
tomar suas decisões, transmitindo os dados para que identifiquem e avaliem 
alternativas de ação. 
Todas essas quatro funções são igualmente importantes. Para que as 
pessoas e grupos tenham um bom desempenho, precisam de algum tipo de 
controle, de algum estímulo ao esforço, de meios de expressão emocional e de 
tomada de decisões. Em síntese, toda interação de comunicação que ocorre dentro 
de um grupo ou organização requer uma ou mais dessas quatro funções básicas 
(ROBBINS, 2002). 
Para que a comunicação possa ser bem-sucedida, toda organização precisa 
gerenciar vários de seus aspectos relacionados com o constante intercâmbio de 
significados: 
1. Gerenciar a atenção: isso significa incentivar a percepção das pessoas 
para estar atentas a tudo o que se desenvolve no cenário do trabalho. Esse é o 
primeiro passo para que as pessoas possam melhorar o modo de enviar ou receber 
comunicações e consolidar a situação atual da organização ou facilitar as mudanças 
comportamentais. 
 
 
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2. Gerenciar o significado: isso significa cuidar da linguagem e dos 
símbolos utilizados, dos estilos de comunicação e da facilidade de compreensão por 
parte das pessoas, de forma que as mensagens trocadas dentro da organização 
façam sentido não só para quem as emite, mas principalmente para quem as 
recebe. Isso tem a ver com a criação de consonância e consistência dentro da 
organização. 
3. Gerenciar a confiança: isso significa criar um ambiente de abertura e de 
confiabilidade entre as pessoas, de maneira que haja confiança recíproca e 
comprometimento das pessoas em seus relacionamentos com os outros e com a 
organização (CHIAVENATO, 2004). 
Assim, reafirmando: 
 toda comunicação envolve pelo menos duas pessoas – aquela que envia uma 
mensagem e aquela que a recebe; 
 uma pessoa sozinha não pode comunicar, pois somente com outra pessoa é 
que ela pode completar o ato de comunicação, portanto, a comunicação 
envolve necessariamente transações entre pessoas. 
 
3.2 Liderança e poder 
A liderança é um tema que vem encantando o mundo há muito tempo e, 
empírica e evolutivamente sabemos que grande parte das pessoas carrega em si o 
desejo de ser líder. 
Nas organizações, a liderança vem se tornando cada vez mais importante 
por uma razão bem simples: o mundo organizacional requer líderes para a condução 
bem-sucedida das organizações, e a liderança representa a maneira mais eficaz de 
renovar e revitalizar as organizações e impulsioná-las rumo ao sucesso e à 
competitividade. Sem liderança, as organizações correm o risco de vagar ao léu e 
sem uma direção definida. A liderança introduz força, vigor e rumo definido nas 
organizações (CHIAVENATO, 2004). 
As organizações requerem um grande número de pessoas trabalhando 
juntas, atuando em diferentes atividades e em diferentes níveis organizacionais. 
 
 
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Muitas delas ocupam posições na hierarquia – como presidentes, diretores, gerentes 
– para cuidar do trabalho de outras pessoas, tornando-se responsáveis pela 
atividade conjunta de vários indivíduos. Isso implica necessariamente liderança. Por 
essa razão, a liderança ocupa um papel-chave em toda organização. Nunca como 
hoje – uma época de mudança, incerteza globalização e competitividade – a 
liderança se tornou tão importante para o sucesso organizacional. O problema é que 
nem todo dirigente – presidente, diretor ou gerente – é um líder na acepção da 
palavra. E a recíproca também vale: nem todo líder é um dirigente. Aliás, liderança 
não é sinônimo de administração. 
De um modo geral, a liderança é, de certa forma, um tipo de poder pessoal. 
Por meio da liderança, uma pessoa influencia outras pessoas em função dos 
relacionamentos existentes. A influência significa uma transação interpessoal por 
meio da qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento 
de uma outra de maneira intencional. Existe sempre um líder – aquele que influencia 
– e os liderados – aqueles que são influenciados. A influência é um conceito 
estreitamente ligado ao conceito de poder e autoridade. O poder significa o potencial 
de influência de uma pessoa sobre outra ou outras, que pode ou não ser exercido 
(CHIAVENATO, 2004). 
O poder em uma organização é a capacidade de afetar e controlar as 
decisões e ações das outras pessoas, mesmo quando elas podem resistir. Por outro 
lado, a autoridade é o poder legítimo, ou seja, o poder que uma pessoa tem em 
virtude do papel ou posição que ocupa em uma estrutura organizacional. Autoridade 
é o poder legal e socialmente aceito. Um indivíduo que ocupa uma elevada posição 
em uma organização tem poder, pelo fato de sua posição ter o que chamamos de 
poder de posição. Em uma organização, o poder do presidente é maior do que o do 
gerente, devido à autoridade formalmente atribuída pela sua posição hierárquica, e 
não devido às suas características pessoais, que certamente o capacitaram a 
ocupar o cargo. A capacidade de influenciar, persuadir e motivar os liderados está 
fortemente ligada ao poder que se percebe na pessoa. 
French e Raven (1960 apud CHIAVENATO, 2004) distinguem cinco 
diferentes tipos de poder: 
 
 
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1. Poder coercitivo: é o poder baseado no temor e na coerção. O liderado 
percebe que o fracasso em atender às exigências do líder poderá levá-lo a sofrer 
algum tipo de punição ou penalidade que ele quer evitar. 
2. Poder de recompensa: é o poder que se apoia na esperança de alguma 
recompensa, incentivo, elogio ou reconhecimento que o liderado espera obter. 
3. Poder legitimado: é o poder que decorre do cargo ou posição ocupada 
pelo indivíduo no grupo ou na hierarquia organizacional. Em uma organização 
formal, o supervisor de primeira linha é percebido como alguém que tem mais poder 
do que os operários, o gerente tem mais poder do que o supervisor e o diretor tem 
mais poder do que o gerente. É a nivelação hierárquica que estabelece os escalões 
de autoridade dentro daorganização. 
4. Poder de competência: é o poder baseado na especialidade, no talento, 
na competência, na experiência ou no conhecimento técnico da pessoa. É também 
chamado de poder de perícia. Os liderados percebem o líder como alguém que 
possui certas competências que excedem os seus próprios conhecimentos ou 
conceitos. 
5. Poder de referência: é o poder baseado na atuação e no apelo. O líder 
que é admirado por certos traços de personalidade desejáveis possui poder 
referencial. É um poder popularmente conhecido como carisma. O poder de 
referência emana da admiração e do desejo de se parecer com o líder. O poder de 
coerção, o poder de recompensa e o poder legitimado decorrem da posição ocupada 
na organização, enquanto o poder de competência e o poder de referência decorrem 
da própria pessoa, independentemente de sua posição na organização. 
Adiante teremos um capítulo específico para discorrermos sobre a questão 
da liderança, suas variantes e consequências. 
 
3.3 Estresse, conflito e negociação 
Na física o termo estresse traduz o grau de deformidade sofrido por um 
material quando submetido a determinado esforço ou tensão. Transposto para a 
medicina e biologia, significa esforço de adaptação do organismo para enfrentar 
 
 
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situações que considere ameaçadoras à vida e ao equilíbrio interno, com isso 
sofrendo algumas reações químicas. 
Psicoemocionalmente falando, o estresse surge no ser humano quando a 
pessoa se encontra diante de uma situação entendida como geradora de 
insegurança ou ameaça (BALLONE; NETO; ORTOLONI, 2002 apud SILVA; SILVA; 
TAVEIRA, 2010). 
O estresse na sociedade de maneira geral e nas organizações empresariais 
mais especificamente é na atualidade uma fonte importante de preocupação. É uma 
condição intrínseca à vida moderna, tanto que exigências, necessidades, urgências, 
prazos a cumprir, metas e objetivos a alcançar, falta de meios e de recursos, 
expectativa dos outros, indefinições e uma infinidade de limites e demandas sobre 
as pessoas fazem com que elas se exponham ao estresse (CHIAVENATO, 2004). 
Por definição é um estado emocional desagradável que ocorre quando as 
pessoas estão inseguras quanto à sua capacidade para enfrentar um desafio 
percebido em relação a um valor importante; decorre da interação do indivíduo com 
o ambiente, uma resposta adaptativa mediada pelas diferenças individuais e/ou 
processos psicológicos e que é consequência de alguma ação externa ou evento 
que traz excessivas demandas psicológicas ou físicas sobre uma pessoa. 
Vários trabalhos apresentados por Rossi (2007), desde o estudo da etiologia 
do problema passando por pesquisas quali-quantitativas reconhecem que o estresse 
é um dos riscos mais sérios ao bem-estar psicossocial do indivíduo. 
O estresse relacionado ao trabalho põe em risco a saúde dos membros da 
organização, sendo que de 50 a 80% de todas as doenças têm fundo 
psicossomático ou estão relacionadas ao nível de estresse. Outros estudos indicam 
que o ambiente de trabalho, a estrutura corporativa e diversas outras interações 
entre emprego e empregado contribuem para as respostas individuais de estresse e 
tensão. Consequentemente, a organização acaba tendo problemas de desempenho 
ruim, baixo moral, alta rotatividade, absenteísmo e violência no local de trabalho 
PELLETIER, 1984; QUICK et al., 1997 apud ROSSI, 2007). 
O estresse nas organizações é somente um de uma série de problemas 
crônicos que podem ser gerenciados utilizando-se as noções de prevenção da 
 
 
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saúde pública. As emoções tóxicas no local de trabalho são uma segunda categoria 
de problema crônico no local de trabalho. A segurança no ambiente de trabalho é 
um terceiro problema de saúde para os líderes e executivos. 
Uma sugestão é que as organizações busquem autênticos líderes 
transformacionais os quais apresentem uma saúde executiva positiva e possam 
desempenhar um papel-chave na prevenção primária do distresse e na criação de 
ambientes de trabalho emocionalmente saudáveis. Portanto, os líderes saudáveis 
fomentam a saúde organizacional e o bem-estar para si mesmos e para os outros no 
trabalho (QUICK et al., 2007). 
Vejamos no quadro abaixo fatores potenciais de estresse e suas 
consequências: 
Fatores potenciais Consequências 
 
Ambientais: 
Incerteza econômica, 
política e tecnológica. 
 Diferenças individuais: 
Percepção, 
experiência 
profissional, apoio 
social e convicção 
pessoal. 
 Sintomas físicos: dores 
de cabeça, pressão alta e 
doenças cardíacas. 
 
Organizacionais: 
Demanda das tarefas, 
dos papéis; demandas 
interpessoais; estrutura e 
liderança organizacional; 
estágio de vida da 
organização. 
 Estresse 
experimentado pela 
pessoa. 
 Sintomas psicológicos: 
ansiedade, depressão, 
redução da satisfação no 
trabalho. 
 
Individuais: 
Problemas familiares, 
econômicos e 
personalidade. 
 Sintomas 
comportamentais: 
produtividade, 
absenteísmo e 
rotatividade. 
Fonte: Adaptado de Robbins (2002) Chiavenato (2004, p. 378). 
 
E quanto aos conflitos? A vida das pessoas é uma eterna sucessão de 
conflitos. 
 
 
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Em suas interações, quase sempre pessoas, grupos e organizações estão 
envolvidos em alguma forma de conflito. As pessoas precisam de coerência e um 
senso lógico para atingir uma situação de bem-estar e de harmonia umas com as 
outras. Como a organização depende da colaboração e cooperação de pessoas que 
trabalham em conjunto, essa coerência é fundamental para o sucesso 
organizacional. As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. As 
diferenças de objetivos e de interesses sempre produzem alguma espécie de 
conflito. O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da 
natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperação. 
A palavra conflito está ligada à discórdia, divergência, dissonância, 
controvérsia ou antagonismo. Para que haja conflito, além da diferença de objetivos 
e interesses, deve haver necessariamente uma interferência deliberada de uma das 
partes envolvidas. 
O conflito existe quando uma das partes – seja indivíduo ou grupo – tenta 
alcançar seus próprios objetivos interligados com outra parte e esta interfere naquela 
que procura atingir seus objetivos. A interferência pode ser ativa – mediante ação 
para provocar obstáculos, bloqueios ou impedimentos – ou passiva – mediante 
omissão. Assim, o conflito é muito mais do que um simples desacordo ou 
desavença: constitui uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada, para impor 
um bloqueio sobre a tentativa da outra parte de alcançar os seus objetivos. O 
conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes, entre 
pessoas ou entre grupos como conjuntos de pessoas (CHIAVENATO, 2002). 
Em geral, o conflito envolve o uso de poder no confronto, ou seja, nas 
disputas em torno de interesses contraditórios e em choque. Além disso, o conflito é 
um processo que leva tempo para se desenrolar e não é apenas um evento que 
ocorre em um determinado instante e depois desaparece. Contudo, na medida em 
que o conflito passa a obstruir o progresso e a ameaçar a eficácia e o desempenho 
organizacional, ele precisa ser administrado adequadamente. Caso contrário,passará a afetar negativamente o comportamento da organização. 
Conflito é um processo de oposição e confronto que pode ocorrer entre 
indivíduos ou grupos nas organizações quando as partes exercem poder na busca 
 
 
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de metas ou objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou mais das 
outras metas (MILES, 1980 apud CHIAVENATO, 2004). 
O conflito é um processo que tem início quando uma das partes percebe que 
a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira 
considera importante (ROBBINS, 2002). 
Conflito é o comportamento aparente que surge de um processo em que 
uma unidade procura alcançar seus próprios interesses nos seus relacionamentos 
com outras [...] as unidades não estão em conflito quando está ausente a 
interferência deliberada [...] a interferência deve ser deliberada e com algum 
objetivo, pelo menos por uma das partes (SCHMIDT; KOCHAN 1972, p. 363 apud 
CHIAVENATO, 2004). 
Cada conflito é um conflito. Além das diferentes características, também 
existem diferentes níveis de gravidade, a saber: 
1. Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem 
que o conflito existe porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos 
da outra parte e que existe oportunidade para interferência. É o chamado conflito 
latente, que as partes percebem existir potencialmente. 
2. Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de 
hostilidade, raiva, medo e descrédito entre uma parte e outra. É o chamado conflito 
velado, quando é dissimulado, oculto e não manifestado externamente com clareza. 
3. Conflito manifestado: quando o conflito é expresso e manifestado pelo 
comportamento, que é a interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das 
partes. É o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulação entre as 
partes envolvidas (CHIAVENATO, 2002). 
 
 
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Todo conflito pode produzir consequências positivas ou negativas, 
construtivas e destrutivas na organização, conforme explícito no quadro a seguir: 
Consequências positivas e construtivas do 
conflito 
Consequências negativas e destrutivas do 
conflito 
1. Aumento da coesão grupal: o conflito estimula 
sentimentos de identidade dentro do grupo, 
aumentando a coesão grupal. 
2. Inovação: o conflito desperta sentimentos e 
energia dos membros do grupo. Essa energia 
estimula o interesse em descobrir meios eficazes 
de realizar as tarefas, assim como soluções 
criativas e inovadoras. Quase sempre o conflito 
traz a mudança e a inovação para sua resolução. 
3. Mudança: o conflito é um modo de chamar a 
atenção para os problemas existentes e serve 
para evitar problemas mais sérios, atuando como 
mecanismo de correção. 
4. Mudanças nas relações entre grupos 
conflitantes: o conflito pode levar os grupos 
conflitantes a encontrar soluções para suas 
divergências e a buscar cooperação e 
colaboração. 
1. Frustração: indivíduos e grupos, quando veem 
seus esforços bloqueados, desenvolvem 
sentimentos de frustração, hostilidade e tensão. 
Isso prejudica o desempenho de tarefas, assim 
como o bem-estar das pessoas. 
2. Perda de energia: grande parte da energia 
criada pelo conflito é dirigida e gasta nele 
mesmo, prejudicando a energia que poderia ser 
utilizada no trabalho produtivo, pois vencer o 
conflito passa a ser mais importante que o 
próprio trabalho. 
3. Decréscimo na comunicação: a comunicação 
entre as partes envolvidas no conflito sofre 
barreiras, o que contribui seriamente para a 
ineficiência das atividades organizacionais como 
um todo. 
4. Confronto: a cooperação passa a ser 
substituída por comportamentos que prejudicam 
a organização e que influenciam negativamente 
a natureza dos relacionamentos existentes entre 
pessoas e grupos. 
 
Existem também algumas abordagens para administrar os conflitos, dentre 
eles: abordagem estrutural, abordagem por processos e a abordagem mista. 
Na primeira abordagem buscam-se objetivos comuns; usa-se sistema de 
recompensa grupal, reagrupamento de pessoas, rotação nos vários cargos 
e/separação. Na segunda abordagem há estabelecimento de regras e regulamentos, 
grupos ou equipes de trabalho e na abordagem mista pode-se usar confrontação 
direta, colaboração ou desativação de grupos de conflito. 
A questão fundamental é como a organização pode administrar o conflito de 
maneira a aumentar seus efeitos positivos – e construtivos – e a minimizar os efeitos 
negativos – e destrutivos. Essa tarefa em geral cabe ao gerente. Apesar de muitas 
vezes ser um ator envolvido até a medula em certos conflitos, o gerente deve 
 
 
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sempre buscar uma solução construtiva. Para isso, deve saber escolher 
adequadamente as estratégias de resolução para cada caso (CLOKE; GOLDSMITH, 
2000 apud CHIAVENATO, 2004). 
Temos ainda a negociação que significa um processo pelo qual duas ou 
mais partes trocam valores entre si e tentam concordar sobre a taxa de troca entre 
elas. Isso significa que a negociação está focada no acordo ou na barganha entre as 
partes envolvidas. As partes podem ser comprador e vendedor, organizações entre 
si, organização e pessoas, gerentes e subordinados, pessoas e pessoas. 
Vendedores negociam com clientes, organizações negociam com fornecedores, 
gerentes negociam com subordinados, e assim por diante. 
Na verdade, a negociação permeia as interações das pessoas em grupos e 
organizações. Quase sempre, as pessoas estão interagindo entre si e 
intercambiando recursos. Esses recursos podem ser conhecimento, experiência, 
talento, competência, valores, etc. Uma parte dá uma coisa em troca de outra. Isso é 
tão velho como a própria história do comércio. 
Todas as pessoas vivem em um contexto de interações e negociações. O 
mesmo vale para as organizações. Todo mundo negocia. Sob várias formas, a 
negociação é um mecanismo comum para resolver diferenças quanto a interesses e 
objetivos, assim como para alocar recursos escassos e limitados. 
Negociação é o processo pelo qual duas ou mais partes intercambiam 
valores. As abordagens de negociação podem ser tradicionais – negociação 
distributiva por meio da barganha distributiva e da barganha posicional – ou 
modernas – negociação integradora, baseada nas habilidades de negociação. O 
processo de negociação envolve: preparação e planejamento, definição de regras 
básicas, esclarecimentos e justificativas, barganha e solução de problemas e 
fechamento e implementação (DAFT, 2002; CHIAVENATO, 2004). 
Estresse, conflito e negociação fazem parte ou são resultados naturais da 
atividade organizacional, nada estranho que apareçam, não é nenhuma doença 
incurável, o que vale é que ao final de processos, todos os três sejam contornáveis, 
sanáveis, resolvidos e que lições positivas sejam tiradas para o futuro. 
 
 
 
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3.4 Estratégias organizacionais 
Voltamos às estratégias! Agora com foco no ambiente organizacional, 
portanto, estratégia pode ser definida como a determinação de objetivos de longo 
prazo de uma empresa,e adoção de cursos de ação e a alocação dos recursos 
necessários para alcançar esses objetivos (CHANDLER, 1962 apud CHIAVENATO, 
2004). 
Estratégia, no seu aspecto mais simples, é a postura que as organizações 
adotam para administrar o relacionamento entre elas e seus ambientes (ANSOFF, 
1969 apud CHIAVENATO, 2004). 
Estratégia é o processo pelo qual a organização tenta ajustar de maneira 
eficaz o uso que faz de seus recursos e demandas, restrições e oportunidades 
impostas pelo ambiente (HOFER; SCHENDEL, 1978 apud CHIAVENATO, 2004). 
O conceito atual de estratégia organizacional é amplo e abrangente e 
apresenta quatro aspectos fundamentais: 
1. A estratégia se relaciona com o comportamento global da 
organização: 
Ela envolve a organização como um todo integrado. Assim, a estratégia é 
holística, sistêmica, molar. Nesse aspecto, ela planeja, dimensiona e aloca os 
recursos organizacionais nas atividades que são básicas para o sucesso da 
organização. Daí a necessidade de um mapeamento interno para avaliar os pontos 
fortes (forças e potencialidades) e fracos (fraquezas e vulnerabilidades) da 
organização. Recentemente, a ênfase vem sendo dada às competências essenciais 
da organização (core competences). 
2. A estratégia se relaciona com o comportamento organizacional no 
ambiente em que a organização opera: 
Ela diz respeito ao modo como a organização deve se relacionar com um 
ambiente externo que se caracteriza pela mudança, incerteza, concorrência e 
competitividade. Nesse aspecto, a estratégia leva em conta tanto o ambiente geral – 
fatores econômicos, políticos, sociais, tecnológicos, demográficos etc. –, como o seu 
específico ambiente de tarefa – como os clientes, fornecedores, concorrentes e 
 
 
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agências reguladoras. Daí a necessidade de um mapeamento ambiental para avaliar 
as oportunidades e ameaças ambientais. 
3. A estratégia se relaciona com o futuro da organização: 
Em geral, a estratégia está orientada para o longo prazo e geralmente define 
objetivos globais situados no futuro mais distante. Daí a necessidade de estabelecer 
uma hierarquia de objetivos que defina prioridades. 
4. A estratégia requer a atuação ativa e proativa da cúpula da 
organização para integrar todas as manobras e movimentos organizacionais 
de maneira eficiente e eficaz: 
Em geral, a estratégia é definida pelos dirigentes da organização com o 
apoio e suporte de todos os parceiros. Quanto mais participativa a cultura 
organizacional, tanto maior a colaboração e cooperação dos parceiros para que a 
estratégia seja implementada e alcance resultados. Por outro lado, em geral, o plano 
estratégico é decomposto em planos táticos, e cada um desses em planos 
operacionais (CHIAVENATO, 2004). 
O quadro a seguir relaciona as estratégias organizacionais e suas 
repercussões nos três níveis administrativos. 
 
 
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Observe com atenção! 
Estratégia Nível institucional Nível intermediário Nível operacional 
Defensiva 
Garantir e conservar o 
domínio atual de 
produtos/mercados. 
Busca de estabilidade de 
domínio. 
Planejamento e controle 
das operações para 
assegurar ou aumentar a 
eficiência. Ênfase na 
conservação. 
Produção de bens ou 
serviços de maneira 
eficiente. Ênfase na 
tecnologia utilizada. 
Ofensiva 
Explorar e localizar novas 
oportunidades de 
produtos e mercados. 
Busca de novos domínios 
ainda que transitórios. 
Facilitar e coordenar as 
frequentes mudanças nas 
atividades e operações da 
organização. Ênfase na 
mudança organizacional. 
Manter flexibilidade na 
tecnologia para 
acompanhar as 
mudanças nos domínios 
e modificar 
continuamente as 
operações. Ênfase na 
flexibilidade tecnológica. 
Analítica 
Garantir um domínio atual 
e ao mesmo tempo 
buscar localizar e explorar 
oportunidades com áreas 
dinâmicas e instáveis. 
Busca de estabilidade de 
um domínio e, 
simultaneamente, busca 
de novos domínios. 
Diferenciar a estrutura e os 
processos organizacionais 
para acomodar e equilibrar 
áreas de operação estável 
com áreas dinâmicas e 
instáveis. Ênfase tanto na 
conservação como na 
mudança organizacional. 
Adotar tecnologia dual 
para servir a um 
domínio híbrido: estável 
e mutável. 
Complexidade 
tecnológica. 
Reativa 
Resposta organizacional 
despreparada, 
improvisada e pouco 
eficaz, utilizando 
estratégias inadequadas 
e envelhecidas. 
Falta de relacionamento 
coerente entre estratégia e 
estrutura e processos 
organizacionais, 
provocando dificuldades de 
integração e de 
coordenação 
organizacional. 
Pouca ênfase nas 
operações. 
 
Fonte: Chiavenato (2000, p. 159). 
 
 
 
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UNIDADE 4 – AS DIFERENÇAS INDIVIDUAIS E A 
MOTIVAÇÃO 
 
A psicologia aborda o comportamento humano de várias maneiras e em se 
tratando do comportamento organizacional, este se baseia em algumas dessas 
maneiras, pois é orientado para o desempenho e vê a maioria dos comportamentos 
no trabalho como resultado de um processo consciente de pensamento interno ao 
indivíduo. Na verdade, o comportamento individual nas organizações depende não 
só das características individuais das pessoas, mas também das características da 
organização. 
 
4.1 As diferenças individuais 
Estudos de Nadler, Hackman e Lawler III (1983), apontam que os princípios 
básicos do comportamento individual são decorrência das características individuais 
e organizacionais, a saber: 
1. As pessoas diferem em capacidade comportamental: 
As pessoas podem levantar um certo peso, pensar com determinada 
rapidez, correr a uma certa velocidade. As pessoas diferem em suas capacidades. A 
capacidade é um fator limitador no comportamento individual. Durante muito tempo, 
os psicólogos dividiam o comportamento em inato – portanto, não-sujeito a melhoria 
via treinamento – e aprendido ou alterável. Contudo, essa abordagem está 
ultrapassada, pois mesmo medidas como o quociente de inteligência (QI), que se 
julgava inato e imutável, podem ser influenciadas pelo treinamento e experiência. 
O mesmo se dá com destrezas manuais para o desempenho do trabalho. 
Para melhor compreensão, a capacidade humana pode ser descrita por meio de um 
continuum. Em uma extremidade do continuum, existem comportamentos difíceis de 
influenciar via treinamento e experiência (como o tempo de reação, por exemplo) e, 
em outra, os comportamentos relativamente abertos a mudanças e não restritos a 
fatores genéticos ou psicológicos (como rapidez de leitura, por exemplo). Existem 
testes psicológicos que oferecem medidas válidas de capacidade comportamental e 
 
 
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que podem prever o desempenho no trabalho. Alguns testes medem capacidades 
comportamentais que são relativamente fixas, como os testes de aptidão, enquanto 
outros medem capacidades suscetíveis à mudança via treinamento ou experiência, 
como os testes de habilidades. 
2. As pessoas têm necessidades diferentes e tentam satisfazê-las: 
O comportamento humano é motivado por uma variedade de necessidades, 
como veremos adiante,