TCC - MARCOS VINICIUS ALCANTARA DE MELO - GERENCIAMENTO DE RISCOS SOB ASPECTO DO PENSAMENTO ENXUTO

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FACULDADE EDUCAMAIS 
ENGENHARIA DE SEGURANÇA DO TRABALHO 
 
 
MARCOS VINCIUS ALCANTARA DE MELO 
 
 
 
 
 GERENCIAMENTO DE RISCOS SOB ASPECTO DO PENSAMENTO 
ENXUTO 
 
 
 
CONSELHEIRO LAFAIETE – MG 
2020 
2 
 
MARCOS VINCIUS ALCANTARA DE MELO 
 
 
 
 
 
 
 GERENCIAMENTO DE RISCOS SOB ASPECTO DO PENSAMENTO 
ENXUTO 
 
 
Monografia apresentada ao curso de Engenharia de 
Segurança do Trabalho EAD da Faculdade 
Educamais São Paulo - SP, como requisito parcial 
para obtenção do título de Engenheiro de 
Segurança do Trabalho. 
 
Orientadora. 
 
 
 
 
 
 
CONSELHEIRO LAFAIETE – MG 
2020 
 
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RESUMO 
O Lean é uma filosofia de produção industrial que se originou no japão. Seu principal 
objetivo é agregar mais valor ao produto a partir da redução dos desperdícios e 
aumentando a qualidade dos processos. Este trabalho se propôs a analisar a teoria 
e pratica de gerenciamento de riscos e propor o uso de ferramentas Lean para obter 
resultados com menos desperdício de esforço, tempo e burocracias. Foram usados 
os dados das empresas UFMG consultoria Jr. E Vale, para analise de 
gerenciamento de riscos com base em suas visões e ações. 
 
Palavras-chave: Gerenciamento de risco; Lean; Pensamento enxuto. 
 
ABSTRACT 
 
Lean is an industrial production philosophy that originated in Japan. Its main 
objective is to add more value to the product by reducing waste and increasing the 
quality of processes. This paper analyzes the theory and practice of risk 
management and the proportion of Lean tools to obtain results with less desperation 
of effort, time and bureaucracy. UFMG consultancy Jr. e Vale, for risk management 
analysis based on its views and actions. 
 
Key words: Risk management; Slim; Lean thinking. 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
1 INTRODUÇÃO 
Com a intenção de permanecerem no mercado, as empresas, precisam buscar 
novas técnicas e conhecimentos que as tornem mais competitivas. Pode-se dizer 
que uma empresa competitiva é aquela que oferece produtos e/ou serviços aos seus 
clientes com alto índice de qualidade e bons preços. Para isso, as empresas 
necessitam aperfeiçoar seus processos e procedimentos de modo a obterem ganhos 
de eficiência, produtividade e redução de despesas (BRIEF, 2014). 
Neste contexto, se enquadra a filosofia Lean Manufacturing, também conhecida 
como Produção Enxuta, que busca combinar novas técnicas gerenciais de modo a 
tornar a empresa referência de padrão (BARTZ et al, 2013). O termo “pensamento 
enxuto” (lean thinking) se formou no âmbito da manufatura (produção) na década de 
90 (Womack e Jones, 2004). Com a integração principalmente das áreas de projeto, 
manufatura e pós-venda, a abordagem do pensamento enxuto pode ser antecipada 
e aplicada nas atividades de projeto. Macho e Toledo (2008) destacam que essa 
abordagem no projeto é recente, na qual há ainda pouca literatura e estudos de 
caso. 
Dentro do conceito de valor vindo dos métodos enxutos, o valor será dado pelo 
indivíduo que usufrui do resultado, o cliente, sendo instantâneo a cada apreciação. 
Tudo o que não aumenta o valor de um produto ou serviço é desperdício (Womak e 
Jones, 2004) e deve ser eliminado do processo, ou seja, burocracias, estoques, 
atrasos, erros e acidentes devem deixar de ocupar espaço no trabalho. A qualidade 
de um produto ou serviço específico pode ser definida como valor (MELO 2015). O 
valor do trabalho não é apenas o custo monetário atribuído a ele ou mesmo ao 
status social que ele dá ao trabalhador, em determinada sociedade. 
Neste contexto, este trabalho se propôs a analisar a teoria e prática de 
gerenciamento de riscos e propor o uso das ferramentas Lean para obter resultados 
com menos desperdício de esforço, tempo e burocracias. 
2 OBJETIVOS 
2.1 Objetivo Geral 
Apresentar uma visão inovadora sobre as técnicas atuais de gerenciamento 
dos riscos com uma visão voltada ao pensamento enxuto, Lean Thinking. 
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2.2 Objetivos Específicos 
• Revisar os métodos de gerenciamento de risco. 
• Revisar a literatura sobre os métodos e técnicas Lean; 
• Desenvolver, a partir das revisões, solução técnica teórica para obtenção dos 
resultados oriundos do gerenciamento de risco com a aplicação de ferramentas 
Lean. 
• Apresentar análise crítica para a solução proposta. 
3 JUSTIFICATIVA 
A complexidade do gerenciamento de riscos, no contexto do trabalho, se dá 
pela aparente contradição entre a exposição do trabalhador com os impactos 
econômicos e sustentáveis para extinguir os perigos associados às tarefas. Este 
trabalho busca uma abordagem que reduza esse conflito a partir de uma visão que 
privilegie o fluxo de valor nas decisões e técnicas da gestão dos riscos. 
4 DESENVOLVIMENTO 
Legislação e normas aplicadas para o gerenciamento de risco 
Em 1978 foi aprovada a portaria Nº 3.214 que definiu as normas 
regulamentadoras em atendimentos ao artigo 200 da CLT. As Normas 
Regulamentadoras são os instrumentos que listam os riscos observados pelo 
legislador e trazem definições, restrições, proibições, obrigações e ações que os 
envolvidos devem seguir para que os riscos ligados ao trabalho sejam mitigados. A 
partir dos conceitos e evolução das técnicas de segurança, normas e leis foram 
criadas e revisadas. 
Nos anos 40 a Associação Brasileira de Normas Técnicas foi fundada. Desde 
sua criação a associação reivindicava a como entidade normatizadora. Nos anos 80 
a Secretaria de Tecnologia Industrial, com a resolução nº 9/1980 (ABNT, 2011, p. 
75) nomeou a entidade de normalização. O Foro Nacional de Normalização é uma 
entidade privada e sem fins lucrativos, mas com autoridade designada por 
dispositivos legais e reconhecimento técnico internacional. Entre outras atividades e 
participações internacionais, a ABNT é membro fundador da Organização 
Internacional de Normalização – ISO. Em 2009 a ABNT publicou a NBR ISSO 31000 
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Gestão de riscos — Princípios e diretrizes que é um dos principais documentos 
nacionais que fornece diretrizes genéricas para gestão de risco. 
A ISO 31000 (ABNT, 2009) apresenta de uma série de princípios, segundo a 
associação, quando implantada permite aumentar a probabilidade de atingir os 
objetivos, minimizar perdas, melhorar o desempenho em saúde, segurança, meio 
ambiente, prevenção de perdas e gestão de incidentes. A ISO 31000 (ABNT, 2009, 
p. 7-8) apresenta os princípios listados abaixo: 
a) Criar valor; 
b) Parte integrante dos processos organizacionais; 
c) Parte da tomada de decisão; 
d) Aborda explicitamente a incerteza; 
e) Sistemática, estruturada e oportuna; 
f) Baseada nas melhores informações possíveis; 
g) Feita sob medida; 
h) Considera fatores humanos e culturais; 
i) Transparente e inclusiva; 
j) Dinâmica, interativa e capaz de reagir a mudanças; 
k) Facilita a melhoria contínua nas organizações. 
 
4.1 Risco, Perigo e Dano a Saúde. 
Para a ISO 31000 (ABNT, 2009), as “organizações de todos os tipos e 
tamanhos enfrentam influências e fatores internos e externos que tornam incerto se 
e quando elas atingirão seus objetivos. O efeito que essa incerteza tem sobre os 
objetivos da organização é chamado de risco”. 
O conceito de risco nos direciona para as probabilidades de ocorrência de 
eventos futuros, sendo que sua essência não é primordialmente aquilo que está 
acontecendo, mas sim, aquilo que pode vir a acontecer no âmbito organizacional. 
Trata-se de um conceito de percepção muito pessoal, uma vez que, a experiência e 
os perfis de comportamento, vão influenciar a tomada de decisão. 
Para esse trabalho usaremos os conceitos da OHSMS 18007:2007 nas 
definições de risco, perigo e danos à saúde, exceto quando dito contrário. 
• Risco: “combinação da probabilidade da ocorrência de um acontecimento 
perigoso ou exposição (ões) da severidade das lesões, ferimentos ou 
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danos para a saúde, que pode ser causada pelo acontecimento ou pela(s) 
exposição(ões)”(OHSAS 18001, 2007, p.4). 
• Perigo: “fonte, situação ou ato com um potencial para o dano em termos 
de lesões, ferimentos ou danos para a saúde, ou uma combinação destes” 
(OHSAS 18001, 2007, p.2). 
• Dano à saúde: “condição física ou mental identificável e adversa resultante 
de ou consequência da realização do trabalho e/ou situação relacionada 
com o trabalho” (OHSAS 18001, 2007, p.3). 
O professor Abdala (2014, p. 7-27) propõe usar o risco como base para se 
gerenciar, extrair indicadores e dados. Para tanto o professor enumera a 
mensuração quanto a frequência e gravidade das lesões; a avaliação do risco 
quanto ao perigo a ele atribuído; e os fatores que determinarão o risco. Essas 
informações são a base para que seja construída a gestão dos riscos. 
Em um conceito mais amplo, Broder (1984 apud ZAMITH, 2007, p. 55) afirma 
que “risco é a probabilidade de ocorrer uma perda no presente ou no futuro” e 
conclui que o resultado daquela ocorrência seria uma perda ou decréscimo num 
bem. Esse conceito permite um melhor entendimento sobre o Valor que damos ao 
gerenciamento de risco principalmente se considerarmos que a maior perda do 
maior bem é a vida humana. 
4.1.1 Gerenciamento, prevenção e controle de riscos. 
Risco significa incerteza sobre a ocorrência ou não de uma perda, ou prejuízo, a 
forma de controlar os riscos é definido como gerenciamento. O gerenciamento de 
riscos visa reduzir ao mínimo possível os impactos dos riscos na organização. 
O maior problema está na complexidade das correlações e desdobramentos que 
a decisão pode incorrer. Bernstein (1997, p. 73) analisa que grandes decisões 
seriam inviáveis sem informações que permitam inferir ou extrapolar os resultados 
advindos delas. 
Zamith (2007, p. 20-21) observa que o profissional responsável pela 
segurança, normalmente, tem como rotina a proposição de medidas que interfiram 
nas possíveis ameaças e vulnerabilidade. Mantendo assim um foco no ambiente. A 
incorporação de um perfil de um gestor de risco e prevenção daria a esse 
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profissional uma visão holística de todos os impactos entendendo a abrangência e 
interdisciplinaridade que envolve a seguridade. 
4.1.2 Implantação e operacionalização do gerenciamento de riscos: 
Benchmarking 
Conforme descrito anteriormente, os riscos têm diversas naturezas isso faz da 
gestão de risco uma disciplina extremamente complexa. É natural segmentar os 
riscos dentro de uma política de gestão de riscos que permita o controle e orientação 
geral sobre como proceder, especialmente para riscos não mapeados. 
Para a obtenção de dados seguros e atuais foram selecionadas duas empresas 
para análise de gerenciamento de riscos com base em suas visões e ações: 
• UFMG Consultoria Jr: empresa moderna, enxuta, com mentalidade e 
funcionários jovens que permitem que mesmo com 27 anos no mercado 
continue a sempre ter a inovação como diferencial. 
• Vale: empresa de multinacional com milhares de engenheiros e profissionais 
especializados em segurança e que supera desafios globais. Os processos 
dessas empresas nos dão uma boa perspectiva das empresas de menor porte 
até as de grande porte. 
 
4.1.2.1 UFMG Consultoria Jr. 
Ferreira (2018), ex-presidente da UCJ, enumera as etapas que constitui o 
gerenciamento de risco corporativo e incluir algumas ferramentas que podem ser 
utilizadas ou adaptadas, especialmente quando se tratar de riscos de outra 
disciplina. As etapas listadas por Ferreira (2018) são: 
Etapa 1 Planejamento: Definição das ferramentas de análise, 
responsabilidades e como será executada a gestão dos riscos. 
Etapa 2 Identificação do risco. Ferramentas disponíveis: entrevistas, 
brainstorming, técnica Delphi, análise de causa-raiz e análise 
SWOT. 
Etapa 3 Análise qualitativa: Classificação dos riscos, realizado em grupo. 
Ferramentas: Probabilidade de ocorrência em escala categórica 
ordinal classificando como, por exemplo, muito alto (-90%), alto (-
70%), médio (-50%), baixo (-30%), muito baixo (-10%). 
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Etapa 4 Análise quantitativa: Classificação dos riscos com base nos dados 
históricos. Nesta análise é considerado a chance de ocorrência do 
risco e o impacto. Ferramentas: indicador de criticidade pela 
multiplicação da probabilidade e impacto em valores absolutos; 
árvore de decisões ou simulador de Monte Carlo para simulação das 
decisões com base nas probabilidades. 
Etapa 5 Planejamento das respostas: construção das estratégias de resposta 
aos riscos. Ferramentas: Planos de ações, 5W2H, controle das 
execuções dos planos e monitoramento. 
Etapa 6 Monitoramento. Dado a priorização e definições obtidas nas etapas 
3, 4 e 5 é necessária a implantação de dispositivos que permitam o 
monitoramento com gatilhos de ações de contenção e mitigação. 
Ferramentas: indicadores de desempenho, confecção de políticas de 
responsabilidade, mecanismos de controle, auditorias e documental. 
4.1.2.2 Vale 
Ao analisar a 3ª revisão da política de gestão de risco da Vale (2019) é possível 
identificar as etapas apresentadas no item 4.2.2.1. Mas é visível que a visão é mais 
sistêmica com bases em documentos e conceitos como ISO 31000, ISO 55000 e do 
COSO-ERM e um instrumento específico para segurança operacional, o Risk Based 
Process Safety. 
O documento Político de gestão de risco da Vale pode ser entendido como o 
resultado da etapa 1. Contudo, os conceitos e as referências mostram que se trata 
de uma empresa madura. Para a etapa 3 e 4, há o documento NFN-0001 Norma de 
Planejamento, Desenvolvimento e Gestão (2018, p. 17-19) em que são definidas em 
tabelas as severidades, frequência e probabilidade (qualitativa) e matriz de riscos. A 
etapa 5 é direcionada pelos procedimentos da empresa. Por fim, a etapa 6 é 
observada no documento NFN-0001 (VALE, 2018, p. 6) no modelo de gestão dos 
processos. Figura 1. 
10 
 
 
Figura 1 - Gestão dos Processos (VALE, 2018) 
 Conforme informado pela Vale (2019, p.1) definiu-se utilizar os conceitos de 
linha de defesa. A 1ª linha de defesa sob-responsabilidade do dono do processo e 
executores (VALE, 2018, p.2). A 2ª linha de defesa equipe responsável pelo 
monitoramento e constituída por profissionais especialistas (VALE, 2018, p.2). Essa 
divisão é seguida na formulação de documentos, deliberações de toda ordem. Em 
casos extremos pode ser aplicada a estrutura de gestão de crise que, na prática 
reduz as distâncias entre a linha de frente e a direção. Figura 2. 
 
Figura 2 - Gerenciamento de Crises e Continuidade de Negócios – Estrutura de Resposta 
(VALE, 2018, p.30) 
 O grande desafio da Vale é a comunicação e a necessidade de se ter células 
próximas do risco (1ª linha de defesa) com independência para tomar ações, mas 
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integradas. A comunicação é alvo de muito esforço com a busca pela melhoria 
contínua, que está dentro de todas as normas. 
 A criação dos Requisitos de Atividades Críticas – RAC a Vale (2016) 
estabeleceu um padrão para todo Sistema vale que tem como objetivo eliminar o 
risco de mortes. Sendo uma lista de requisitos e procedimento obrigatório a serem 
adotados a empresa superou as exigências legais e elevou o nível de segurança 
para as empresas terceiras e concorrentes. 
 A estrutura executiva da Vale é dividida em Minerais Ferrosos e Carvão, 
Metais Básicos, Finanças e Relações com Investidores, Suporte aos Negócios, 
Sustentabilidade e Relações Institucionais, Consultoria Geral, Diretor de Pessoas e 
Diretor de Estratégia e Tecnologia (VALE, 2017). Assim a estrutura é setorizada em 
sistemas em que cada diretor realiza sua etapa no processo para obtenção do 
resultado. 
4.2 Pensamento Enxuto (Lean thinking) 
4.2.1 Definição 
A Mentalidade Enxuta se apoia em alguns conceitos que são a introdução ao 
Pensamento Enxuto contra o desperdício (WOMACK e JONES, 2004, p. 4-16) como: 
Valor – Qualidade de um produto específico que atende a uma 
demanda de um Cliente. Quem gera o Valoré o produtor, 
mas quem especifica o Valor de um produto é o Cliente. Por 
demanda entende-se a necessidade de um Cliente dentro de 
um tempo e preço. Portanto é comum quantificar o Valor em 
unidades monetárias, tempo de produção, período histórico 
de aquisição, esforço em ações sociais e ambientais e até 
mesmo a experiência individual. 
Fluxo de Valor – Processos inerentes ao produto que visam gerar Valor para 
o Cliente. É importante o entendimento de que esses 
processos se iniciam no conceito do produto, seguem o 
desenvolvimento e inclui o pós-venda. Etapas que não 
geram Valor como estoques, transporte (de pessoas, 
mercadorias e peças), burocracias (legais, institucionais ou 
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gerenciais) e retrabalhos são desperdícios que podem 
pertencer a um Fluxo de Valor e devem ser excluídas; 
Puxar – Ação de entregar Valor contido em um produto, por meio de 
um Fluxo de Valor, após a solicitação de um Cliente. É 
necessário que a informação de necessidade de demanda 
flua junto do Fluxo de Valor de modo a garantir a marcha de 
produção dentro do Takt necessário (nem maior, nem 
menor). Um Fluxo de Valor de produtos úteis está fadado ao 
desperdício se não puder ser puxado pelo Cliente. 
Takt – Expressão que significa tempo preciso. No contexto de 
produção, expressa o tempo que sincroniza a velocidade de 
produção às vendas (demanda do Cliente). Define o ritmo de 
produção se tornando o instrumento puxador do sistema, 
uma vez que estabelece os tempos limites. 
Perfeição – Eliminação total de desperdícios. Dentro do pensamento 
enxuto significa o aperfeiçoamento contínuo com técnicas de 
Kaizen. Após finitas etapas de Kaizen o processo será 
enxuto ao máximo, alcançando a perfeição. 
O conceito de desperdício se faz necessário, pois é justamente isso que o 
pensamento enxuto visa eliminar. A administração japonesa organiza os 
desperdícios em sete, conforme Santos (2013) listou: defeitos (qualidade interna ou 
falhas externas); espera de Pessoas; movimento de pessoas; sobreprocessamento; 
espera de Materiais; movimento de materiais; e excesso de produção. 
4.2.2 Metodologia 
Para a aplicação da mentalidade enxuta é preciso identificar o Valor do produto 
ou serviço. Logo após observam-se as etapas, serviços e tudo o que garante que o 
Valor será gerado, tendo assim a visão do Fluxo de Valor. 
O Puxar possui uma importância, pois ele garante que a demanda do serviço 
não será maior que a necessidade. É esse dispositivo que limitaria o esforço a ser 
aplicado pela empresa para fabricar ou cumprir os contratos. No entanto para os 
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Valores possíveis para o gerenciamento de risco o Puxar fica dependente de fatores 
subjetivos ou enviesados. Podendo ser enquadrado como um serviço útil e 
essencial, conforme descrito na definição, fadado ao desperdício. 
A Perfeição que se deseja é resultado da equalização das demandas legais, 
demandas internas das empresas ou processos, risco associado ao trabalho com o 
custo e esforço para que isso ocorra. 
5 GERENCIAMENTO DE RISCO COM PENSAMENTO ENXUTO 
5.1 Proposição do método 
Para obter o gerenciamento de risco com pensamento enxuto será executado o 
processo: 
• Identificação do Cliente do gerenciamento de risco. 
• Definição do Valor para o processo de gerenciamento de risco. 
• Identificação do fluxo de valor baseado nos casos da UCJ e da Vale. 
• Análise da possibilidade e formas de se Puxar o Fluxo de Valor. 
• Inferir sobre como e se é possível atingir a Perfeição com uso do método. 
5.1.1 Apresentação do método GRPE 
5.1.1.1 Identificando o cliente 
Considerando a definição de risco da NBR ISO 31000, sendo risco a incerteza 
na obtenção de um objetivo, o gerenciamento de risco é o serviço que busca reduzir 
essa incerteza. Os objetivos são tão diversos quanto os riscos. Porem, apesar dos 
riscos serem incontáveis, para a norma, o cliente é apenas uma Organização. Um 
acionista ou funcionário esta contida na Organização, mas também não seria cliente 
direto apesar de ter preocupações atendidas com os serviços da gestão de risco. É 
importante observar que o consumidor final da Organização não é cliente direto para 
a norma. 
Em uma entidade governamental a gestão de riscos teria como cliente o 
Cidadão. Os clientes apontados acima são compostos de indivíduos que podem ter 
em si demandas e olhares distintos do Valor que a gestão de risco lhes entrega. 
Quanto mais próximo do cliente melhor será a definição do Valor e, por tanto, mais 
eficiente serão as etapas de fluxo de Valor e Puxar. Womak (2009, p. 26) sugere 
que as empresas enxutas repensem o Valor no que seria um kaikaku (melhoria 
radical, também chamado kaizen revolucionário). 
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5.1.1.2 Definindo Valor 
A NBR ISO 31000 apresenta como um princípio a “criação de valor”. Contudo, o 
valor citado refere-se à contribuição para o alcance dos objetivos relativos “à 
segurança e saúde das pessoas, à segurança [patrimonial], à conformidade legal e 
regulatória, à aceitação pública, à proteção do meio ambiente, à qualidade do 
produto, ao gerenciamento de projetos, à eficiência nas operações, à governança e 
à reputação” (ABNT, 2009, p. 7). 
Womack (2004, p. 369) apresenta Valor como “capacidade oferecida a um 
cliente no momento certo a um preço adequado, conforme definido pelo Cliente”. Por 
exemplo, para uma lata de refrigerante a “capacidade” de frescor e sabor que o 
produto entrega seria o Valor. Isso significa que o Valor do pensamento enxuto está 
ligado à percepção e desejo do cliente e não das capacidades que o produto pode 
fornecer. 
Para o gerenciamento de risco, considerando o cliente como a Organização, o 
Valor do GRPE será a existência de riscos toleráveis ao término de cada etapa da 
produção. Nesse trabalho a intenção é que o Valor seja o mais semelhante possível, 
mas em uma aplicação o risco deve ser explicitado e tolerância deve ser bem 
definida. 
O cliente da organização será impactado indiretamente pelo Valor gerado, mas 
não necessariamente será capaz de perceber apenas pelo consumo. 
Há formas de aumentar o Valor de um produto ou serviço com ações vindas do 
gerenciamento de risco. É possível atrelar características como sustentabilidade e 
segurança, por exemplo, à marca com campanhas de marketing e comunicação. 
 
5.1.1.3 Desenhando o fluxo de valor 
O sistema de setores e filas é comum, conforme identificado em análises das 
empresas. Sobre o sistema de gerenciamento de riscos, neste trabalho será 
utilizada as etapas propostas pela UFMG Consultoria Jr., que são mais simples que 
o processo da Vale que utiliza boa parte da estrutura da ISO 31000. Sendo esse o 
processo a ser melhorado com a visão do pensamento enxuto. 
Seguindo as instruções de Womark (2004, p.27-40) para o entendimento e 
mapeamento de valor, é preciso conhecer as etapas que permitam a realização do 
serviço de gerenciamento do risco. Neste tópico será apresentado um mapa para o 
15 
 
Fluxo de Valor do processo, sendo esse Valor o definido no tópico 5.1.1.2 Definindo 
Valor. Ainda conforme as instruções de Womark a Tabela 1 divide as ações 
necessárias para que o serviço seja realizado. 
 
Tabela 1 - Análise do Fluxo de Valor 
 1) Ações que criam 
Valor exigido pelo 
Cliente 
2) Ações que não 
criam Valor, mas 
são necessárias. 
3) Ações que não 
criam Valor para o 
Cliente 
Etapa 1 
 Reunião de 
planejamento e 
decisões 
Reunião de alinhamento 
e treinamento dos 
líderes 
Reuniões de revisão do 
planejamento, de 
aprovações e debates 
sobre eficiência das 
ferramentas¹. 
Etapa 2 
 Reunião de 
identificação dos riscos 
junto dos 
representantes técnicos 
do Cliente 
(Organização) 
Revisão dos riscos 
segundo aspectos legais 
e de outros envolvidos 
(cliente final, sociedade, 
etc) 
Retrabalhos, mudanças 
nas equipes, divisão das 
decisões e definições em 
equipes separadas. 
 Documentação e 
arquivamento dos 
documentos e 
ferramentaselaboradas 
 
Etapa 3 
 Reunião com 
representantes do 
Cliente e responsáveis 
técnicos por cada risco 
a ser avaliado. 
Se necessário divisão 
dos trabalhos em função 
do número e 
complexidades dos 
riscos 
Classificações que não 
estejam ligadas 
diretamente a entregar o 
Valor. 
 Inclusão de novos riscos 
não observados na 
etapa 2 
 
 Documentação e 
arquivamento dos 
documentos e 
ferramentas elaboradas 
Revisões dos 
documentos 
Etapa 4 
 Levantamento e 
análise dos dados 
históricos 
Pesquisa em dados e 
estudos externos 
Inclusão de novos riscos 
não observados na 
etapa 2 
 Elaboração dos 
indicadores para cada 
risco 
Inclusão de novos riscos 
não observados na 
etapa 2 
 
 Controle de evolução 
(follow up) dos trabalhos 
 
 Documentação e 
arquivamento dos 
documentos e 
 
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ferramentas elaboradas 
Etapa 5 
 Reunião com as 
equipes de trabalho 
para definição das 
ações de resposta aos 
riscos 
Controle das respostas e 
monitoramentos 
definidos nessa etapa 
Inclusão de novos riscos 
não observados nas 
etapas anteriores 
 Documentação e 
arquivamento dos 
documentos e 
ferramentas elaboradas 
Mudanças nas equipes 
Etapa 6 
 Monitoramento dos 
riscos 
Documentação e 
arquivamento dos 
documentos e 
ferramentas elaboradas 
 
 Definição de períodos 
para apresentação dos 
resultados 
Mudanças ou correções 
nos processos para 
adequação às 
tolerâncias 
 
 Análise dos resultados 
considerando a 
satisfação e novas 
demandas do Cliente 
 
 Reporte dos 
indicadores de 
monitoramentos 
 
 Determinação das 
melhorias a serem 
realizadas e 
reinicialização do 
processo. 
 
¹ As melhorias contínuas serão aplicadas nas etapas posteriores. 
² Considerando como Valor a existência de um risco tolerável, um sobre 
dimensionamento, por exemplo, fugiria ao valor desejado. 
A teoria do pensamento enxuto determina que as ações da coluna 3 sejam 
eliminadas imediatamente. Assim o esforço para garantir que o valor flua no 
processo será sempre focado em melhorar ou eliminar as ações da coluna 2. Todas 
as etapas são importantes e contribuem para que o serviço seja fornecido, mas o 
que de fato gera Valor para o Cliente são os resultados e ações da etapa 6. 
É possível que as etapas estejam ocorrendo simultaneamente para cada risco 
individualmente. Apenas essa medida já eliminaria boa parte das ações observadas 
na coluna 3. 
 
17 
 
5.1.1.4 Fluindo e Puxando 
Para o GRPE, o gerente deve garantir que o Fluxo de Valor se mantenha de 
forma contínua. Não é possível que um Cliente desconheça um risco que esteja 
sendo controlado, ou seja, o Valor não deve ser empurrado. O Valor deve ser 
puxado pelo Cliente. O risco de realizar Valor a mais que o escopo original é a 
geração de um Valor sem demanda, desperdício. Para enxugar um processo a 
demanda é importante. 
A ferramenta Takt é essencial para garantir que os processos estão bem 
coordenados. Eventualmente será necessário algum instrumento que permita que os 
envolvidos tenham ciência das etapas cumpridas e dados, sem ter que recorrer a 
reuniões de alinhamento. O gestor deve ser capaz de coordenar a execução das 
etapas dando a urgência puxada pelo Cliente e garantir a qualidade com a 
visualização clara do fluxo de valor. 
 
5.1.1.5 Aperfeiçoando 
A melhoria contínua é base para o GRPE. A etapa 6 é a ideal para que sejam 
questionados os resultados e a proposição de correções e melhorias. 
Womak (2004, p. 91) apresenta uma matriz de desdobramentos que possibilitam 
o foco na eliminação de desperdício na busca pela Perfeição. Adaptando ao 
processo, o gestor deve ser capaz de fixar metas que visem à redução de 
desperdícios. Os desperdícios a serem observados pela equipe, considerando os 
sete desperdícios definidos na administração japonesa listada por SANTOS (2013): 
a espera de pessoas, movimentos de pessoas, sobreprocessamento, espera de 
materiais, movimento de materiais e excessos de produção são os que devem ser 
mais combatidos. 
5.1.2 Comparativo entre o método GRPE e os métodos tradicionais 
Ao analisar as estratégias das empresas UCJ e VALE para o gerenciamento do 
risco é possível observar que o cerne é o mesmo. Contudo, dado à diferença de 
tamanho e diversidade de setores expõe que empresas maiores e maduras tendem 
a ter planos mais robustos que cubram a análise do máximo de riscos possíveis. 
Isso tem um custo financeiro, mas também burocrático, isto é, perda de tempo que 
não gera valor ao cliente. 
18 
 
Eliminar essa burocracia pode resultar em falhas no cumprimento de requisitos 
legais, impossibilidade de gestão de grandes equipes ou até mesmo redução da 
eficiência na eliminação de determinado risco. Manter as lideranças cientes do fluxo 
de valor e permitir que as equipes auxiliem no desenvolvimento de ferramentas para 
eliminação desses desperdícios é o ideal. 
6 CONCLUSÃO 
Ao elaborar o método que pudesse ser aplicado os conceitos do pensamento 
enxuto nos métodos de gerenciamento de riscos, observados nas empresas com 
olhar nas legislações, foi verificado que há divergências quanto a quem é o Cliente e 
qual é a contribuição para a geração de Valor da gerência de riscos. Superadas 
essas divergências, novas nascem no tocante ao nível de risco que deve ser 
tolerado, pois isso, coloca em posições antagônicas o lucro e a produtividade, o 
trabalhador e o acionista (financiador). A busca pela eliminação dos desperdícios, a 
Perfeição do Pensamento Enxuto, não resolve essas questões. O que se pode obter 
com a aplicação da utilização do Fluxo de Valor é garantir que o objetivo não será 
perdido. 
A gestão de riscos é uma tarefa complexa e dado à abrangência os poderes do 
gestor são limitados. Em multinacionais ou países a gestão de risco inclui ações que 
são subjetivas como inspirar pessoas para que cumpram procedimentos de 
segurança ou, conscientizar de riscos eminentes. Inspirar e conscientizar depende 
da vontade e prontidão do interlocutor. Por outro lado, medidas restritivas trazem 
debates éticos sobre liberdades, coletivismo e senso comum. Essas relações 
garantem a incerteza do sucesso. 
Contudo, as ações pautadas em dados, análises e decisões técnicas tendem a 
serem assertivas. Utilizar o pensamento enxuto como lente para uma gestão de 
riscos significa permitir que o cliente possuísse plena ciência de quais riscos estão 
sendo controlados e quais não estão. Sempre buscando reduzir as incertezas e 
aumentando o grau de conhecimento técnico, garantindo assim a entrega máxima 
de valor, controle dos riscos. 
 
 
 
19 
 
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