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MATERIAL DIDÁTICO MÉTODOS E TÉCNICAS DE GESTÃO DE PROJETOS U N I V E R S I DA D E CANDIDO MENDES CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA PORTARIA Nº 1.282 DO DIA 26/10/2010 Impressão e Editoração 0800 283 8380 www.ucamprominas.com.br Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas 2 SUMÁRIO INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................... 3 UNIDADE 1 - NOÇÕES BÁSICAS SOBRE PROJETOS ................................................................................. 4 UNIDADE 2 - MÉTODOS E TÉCNICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................ 19 UNIDADE 3 - O CASO DOS PROJETOS SOCIAIS ...................................................................................... 36 UNIDADE 4 - PERGUNTAS-CHAVE DE UM CICLO DE PROJETO E UM MODELO DE PROJETO DE COOPERAÇÃO TÉCNICA – PCT ............................................................................................................ 42 UNIDADE 5 - PLANO DE TRABALHO .......................................................................................................... 46 UNIDADE 6 - COOPERAÇÃO EXTERNA SOLICITADA ........................................................................... 49 UNIDADE 7 - CONTRAPARTIDA OFERECIDA .......................................................................................... 51 REFERÊNCIAS .................................................................................................................................................. 54 Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas 3 INTRODUÇÃO As organizações têm passado por situações delicadas e a competitividade em tempos de globalização tem sido crescente e avaliada por sua sustentabilidade econômica, social e ambiental, dentro de uma visão de longo prazo em relação ao seu negócio. Esse fato leva as empresas a operarem em um ambiente onde os limites entre as ameaças e oportunidades é quase insignificante. Nesse contexto, o principal desafio empresarial tem sido o de balancear o gerenciamento dos negócios, atendendo às exigências de alta eficiência operacional, baixo custo e alto padrão de qualidade dos produtos, como também às demandas ambientais e sociais da sociedade civil. Assim, para agregar valor ao negócio, as organizações precisam integrar as estratégias sociais à sua estratégia essencial de negócios de maneira pró-ativa e inovadora, identificando e priorizando as ações e o público a ser atendido, de acordo com os seus impactos na empresa. Além disso, os resultados devem ser avaliados, quantificados e divulgados (GOMES, 2005). Para alcançar seus objetivos, por diversos motivos, nascem os projetos. Por necessidades: pressões do mercado, problemas recorrentes, redução de custos, manutenção e revitalização dos negócios, novos produtos, novos canais de comercialização, campanhas de vendas. Por oportunidades: novas possibilidades de negócios, necessidades de realizar investimentos. Por riscos: evitar ameaças ao negócio, evitar ameaças ao bem-estar da organização, evitar ameaças à imagem da organização (COSTA & FIORANELLI, 2005). A presente apostila vem somar esforços no sentido de atualizar os gestores e gerentes de projetos e subsidiar conceitualmente aqueles que estão enveredando por esta área, tão atual, mostrando a importância de viabilizar as organizações através de projetos e de seu gerenciamento. A área de gerenciamento de projetos é razoavelmente nova, mas a literatura já é extensa, portanto, esta compilação não tem o interesse de esgotar o assunto. Sugerimos leituras complementares que podem ser encontradas ao final da apostila. Boa leitura a todos! Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas 4 UNIDADE 1 - NOÇÕES BÁSICAS SOBRE PROJETOS Devido às mudanças aceleradas no mundo dos negócios, as corporações deparam-se com o gerenciamento de um portfólio de projetos em vez da simples operação de uma hierarquia corporativa. A gestão por projetos nas empresas mostra como atingir metas aplicando as técnicas de gerenciamento de projetos não apenas a projetos isolados, mas também no nível empresarial (VALANDRO & KRONMEYER FILHO, 2005). O gerenciamento por projeto (Dinsmore, 1999, p.22 citado pelos mesmos autores acima) pergunta “Como podemos tornar o negócio mais adaptável, sensível e lucrativo em um ambiente de múltiplos projetos que muda rapidamente?” ao passo que a gerência de projeto tradicional visa responder à pergunta “Como podemos conseguir que este projeto seja feito eficaz e eficientemente?”. Ambos são conceitos complementares, trabalham em conjunto para aumentar a produtividade e a eficácia da empresa. A gestão por projetos é compatível com as filosofias gerenciais existentes, como o gerenciamento com foco no cliente, os movimentos da qualidade, a modernização dos processos do negócio e mesmo o gerenciamento dos processos. A aplicação do gerenciamento de projetos em uma base mais ampla dentro da organização aumenta a velocidade e produtividade dos processos existentes. Portanto, os objetivos da gestão por projetos, que são baseados nos princípios sagrados do gerenciamento de projetos - prazo, custo, qualidade e satisfação dos stakeholders - também são coerentes com os objetivos globais das empresas. (VALANDRO & KRONMEYER FILHO, 2004). 1.1 O que são métodos e técnicas? Método, segundo Ferreira (2004), pode ser o caminho pelo qual se atinge um objetivo ou programa que regula previamente uma série de operações que se deve realizar, apontando erros evitáveis, em vista de um resultado determinado. Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas 5 Técnica é o procedimento ou o conjunto de procedimentos que têm como objetivo obter um determinado resultado, seja no campo da Ciência, da Tecnologia, das Artes ou em outra atividade (FERREIRA, 2004). No ser humano, a técnica surge de sua relação com o meio e se caracteriza por ser consciente, reflexiva, inventiva e fundamentalmente individual. O indivíduo a aprende e a faz progredir. Só o ser humano é capaz de construir, com a imaginação, algo que logo pode concretizar na realidade. Em termos de Tecnologia, a técnica responde ao interesse e à vontade do homem de transformar seu ambiente, buscando novas e melhores formas de satisfazer suas necessidades ou desejos. 1.2 O que é um projeto – suas características básicas Quando desejamos estabelecer políticas de planejamento e gestão, temos como instrumento essencial a identificação das prioridades e, para seu sucesso, é fundamental uma gestão dos projetos voltados à inovação, bem como o estabelecimento de uma metodologia congruente com essa proposta. Assim um projeto pode ser entendido como um conjunto de ações, realizadas de forma coordenada por uma organização temporária, onde são alocados os insumos necessários para alcançar um objetivo em um determinado prazo. Nesse conceito, os projetos possuem um ciclo de vida onde as técnicas de administração, voltadas para o planejamento, organização, execução,são planejadas e praticadas com o objetivo de possibilitar o controle das atividades neles inseridas. A administração de projetos sistematizou suas práticas, convertendo-se em uma disciplina nos anos 80, consolidando-se num movimento para identificar as áreas do conhecimento que concentram as técnicas e os conceitos mais importantes para o gerenciamento de projetos (Maximiano, 2002). Esse movimento foi liderado pelo Project Management Institute (PMI), que produziu o Guia dos Conhecimentos sobre a Administração de Projetos (Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK®/1996) que veremos adiante. Segundo a NBR 10.006 (ABNT – Associação Brasileira de Normas técnicas) Projeto é “Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas 6 controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”. No PMBOK® (2000, 2004), encontramos “Um empreendimento temporário, planejado, executado e controlado, com objetivo de criar um produto ou serviço único ou resultado exclusivo.” Os projetos são, na realidade, planejados e implementados para que resultem na inovação ou na melhoria radical dos processos permanentes da organização, ou na implementação de novos processos de geração de valor ao cliente (DINSMORE, 1997 apud VALANDRO E KRONMEYER FILHO, 2005). Numa explicação mais detalhada de Sato, Dergint e Hatakeyama (2005), o “temporário” significa que todo projeto tem um início e um fim definidos, sendo regulares. “Único” significa que o produto ou serviço é diferente, em alguma forma distinta, de todos os outros produtos ou serviços e, por fim, a gestão de projetos, por sua vez, é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos requisitos do projeto. Segundo PMI® (2008), o aprimoramento da competência de gerenciar projetos deve ser baseado no seu perfeito conhecimento de conceitos e características próprias e também nas particularidades e fatores críticos de sucesso da Gerência de Projetos. Os projetos cooperativos aumentam a importância de algumas de suas características, bem como de seus fatores de sucesso. O conhecimento dos conceitos e características é completado com o aprofundamento do entendimento de algumas das funções administrativas da gerência de projetos, entre as quais o planejamento e o acompanhamento. Da mesma forma, outros temas devem ser relacionados com sua gerência, tais como percepção e ambiguidade, o conceito de paradigma, as técnicas de planejamento e revisão, software de apoio à gerência de projetos no ambiente da Internet, etc. Ao considerar o projeto como um instrumento fundamental para qualquer atividade de mudança e geração de produtos e serviços, temos em mente que ele envolve todas as pessoas existentes em uma organização e deve ter uma duração de alguns dias ou vários anos e voltamos a frisar: ele deve ser considerado como Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas 7 um empreendimento único, com início e fim definidos, que utiliza recursos limitados e é conduzido por pessoas, visando atingir metas e objetivos pré-definidos estabelecidos dentro de parâmetros de prazo, custo e qualidade. O equilíbrio entre as demandas de escopo, tempo, custo, qualidade e bom relacionamento com o cliente deve-se diretamente a gestão de projetos. O sucesso na gestão de um projeto está relacionado ao alcance dos seguintes objetivos: entrega dentro do prazo previsto, dentro do custo orçado, com nível de desempenho adequado, aceitação pelo cliente, atendimento de forma controlada às mudanças de escopo e respeito à cultura da organização. De acordo com Hashimoto (2006, p.111), na geração de uma cultura corporativa empreendedora, esse mesmo movimento está acontecendo agora dentro da organização. Almeja-se assim que funcionários e líderes se tornem parceiros da empresa, gozando de autonomia e independência para iniciar e conduzir projetos de alto valor agregado, capacitando seus colaboradores a se tornarem verdadeiras empresas, com noções de marketing, finanças, operações, dando-lhes condições para estruturar uma ideia e negociá-la, noções de gestão de projetos e liderança, habilidades para tecer relações e obter apoio, tanto político como financeiro. 1.3 O gerente de projetos Controlar projetos exige uma metodologia, organização e disciplina muito rigorosa. Nas empresas, existem muitos projetos com diferentes níveis de complexidade. Uma vez que a gestão de projetos fornece os conceitos, ferramentas e técnicas para lidar com tais mudanças através de projetos, o agente dessas mudanças vem a ser gerente de projetos (SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005). Assim, podemos inferir que o gerente de projetos: É responsável por conhecer e administrar, de forma geral, cada um dos projetos; Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas 8 Atua como um catalisador – é aquele que inicia e coloca em movimento o projeto; Tem como desafio cumprir as metas de custos, cronograma e qualidade do projeto sem causar prejuízos às pessoas, o que significa terminar o projeto com a moral da equipe em alta, clientes satisfeitos e com a equipe motivada para um próximo projeto (VERZUH, 2000 apud VALANDRO & KRONMEYER FILHO, 2005). Cleland e Ireland (2002 apud SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005) enumeram as seguintes competências necessárias ao Gerente de projetos: Ter compreensão geral da tecnologia envolvida no projeto; Ter habilidades interpessoais que promovam um ambiente cultural para a equipe e para os stakeholders do projeto, de modo a refletir confiança, lealdade, comprometimento e respeito; Compreender os processos gerenciais e suas aplicações ao projeto; Ter visão do contexto “sistêmico” do projeto; Ser capaz de tomar e implementar decisões acerca do projeto; Ser capaz de produzir os resultados desejados no projeto. No entanto, atribuir ao gerente de projetos a maior responsabilidade quanto aos resultados e sucesso dos projetos pode não ser a estratégia mais adequada em muitas organizações e situações específicas. A incerteza e a capacidade cada vez menor de fazer previsões, devido às mudanças inesperadas que emergem nas situações de projeto, fazem com que o papel do gerente de projetos seja revisto e novos conceitos e estruturas sejam necessários para conviver e lidar com tais mudanças (SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005, p. 5). Resumindo, os gerentes de projetos devem desenvolver as seguintes características: Habilidade para se relacionar com executivos; Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas 9 Capacidade de liderança e habilidade em condução de reuniões; Domínio técnico do objeto do projeto; Capacidade de organização; Habilidade de negociação; Boa comunicação e criatividade (COSTA & FIORANELLI, 2005). 1.3.1 Problemas com Gerentes de projetos Em várias empresas, principalmente aquelas de caráter técnico e, historicamente, com estrutura organizacional altamente funcional, a reorganizaçãopara projetos se dá com o estabelecimento de uma estrutura matricial, no máximo, fraca, em que os chamados gerentes de projetos têm pouca autoridade ou autonomia ou essa autoridade ou autonomia é menor do que os gerentes de área. Os gerentes de área ou gerentes funcionais continuam mantendo a sua autoridade e, nesses casos, a mudança para uma matriz forte ou uma estrutura por projetos ainda encontra grande resistência. Tal tipo de mudança pode demorar longos anos, se é que vai acontecer (SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005). Os mesmos autores fizeram uma constatação interessante mediante pesquisa de Barros (2003, p. 33). 53% dos executivos brasileiros concordam com a afirmação “a maioria dos executivos parece ser motivada mais pela conquista do poder do que para atingir resultados”, o que é uma contraposição à ideia do gerente de projetos, que deve estar mais interessado e direcionado a resultados do que para a conquista de poder. Na mesma pesquisa, verificou-se, através de entrevistas com 2.500 executivos brasileiros de 520 empresas, que esses concordam com a existência de concentração de poder em suas empresas e que os gerentes brasileiros resistem a estruturas mais flexíveis no estilo matricial. Também mostra que 74% dos executivos brasileiros concordam com a afirmação: “Convém evitar a todo custo uma estrutura de organização na qual os subordinados possam ter dois chefes”, como ocorre na estrutura matricial. Os executivos franceses e alemães também são fortemente contra a presença de dois chefes (83% e 79%, respectivamente). Os norte- Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas 10 americanos apresentam 54% de concordância, contra apenas 9% dos respondentes da Grã-Bretanha (BARROS, 2003 apud SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005). Dessa forma, percebe-se que, em muitas organizações, a figura do gerente de projetos no papel de líder, de integrador, como “aquele que fala com todo mundo”, pode demorar muito a acontecer, podendo até mesmo não vir a acontecer, pois, provavelmente, a empresa pode desaparecer antes do mercado. Há ainda o perigo de se considerar um gerente de projetos como um CEO (Chief Executive Officer) ou presidente de empresa mais barato, gerenciando uma “empresa” numa escala menor: um projeto. Outro problema se relaciona com o status e o poder dado ao cargo de gerente de área. Isto quer dizer que o gerente de projetos, quando novo na empresa e quando se trata de um cargo novo, não terá os mesmos benefícios dos demais gerentes e pode criar problemas, sendo chamado, a princípio, de coordenador de projetos, quando a empresa não quiser dispor do status para ele. 1.4 Benefícios dos projetos Cleland e Ireland (2002 apud SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005) apontam os seguintes benefícios da gestão de projetos, dentre outros: Melhora da produtividade, fornecendo o caminho mais direto para a solução de problemas; Aumento dos lucros pela redução do desperdício de tempo e de energia em soluções erradas; Melhora no estado de ânimo dos funcionários mediante maior satisfação no emprego; Melhores tomadas de decisões na continuação e no término dos esforços de trabalho; Melhor posição de competitividade dentro da indústria com a apresentação de resultados mais rápidos para as situações; Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas 11 Apresentação mais rápida de produtos que satisfaçam às exigências dos clientes; Menor esforço (horas de trabalho) com melhores resultados; Confiança na capacidade de completar o trabalho. Kerzner (2001 apud SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005) também faz um contraste entre a percepção antiga e a moderna em relação aos benefícios da implantação da gestão de projetos nas organizações em geral, o que está expresso no Quadro 1 abaixo. Quadro 1 – Benefícios da Gestão de Projetos. VISÃO DO PASSADO VISÃO DO PRESENTE A gestão de projetos vai requerer mais pessoas e adicionar mais custos indiretos A gestão de projetos permite realizar mais trabalho em menos tempo e com menos pessoas. Lucratividade vai diminuir Lucratividade vai aumentar Aumenta a quantidade de mudanças de escopo Possibilita maior controle das mudanças de escopo Cria instabilidade organizacional e aumenta conflitos Torna a organização mais eficiente e efetiva através de melhores princípios de comportamento organizacionais. Cria problemas Fornece um meio de resolver problemas Somente grandes projetos precisam de gestão de projetos Todos os projetos se beneficiarão da gestão de projetos. Aumentará os problemas de qualidade Aumenta a qualidade Criará problemas de poder e autoridade Reduzirá conflitos de poder. Foca em subotimização apenas olhando para o projeto específico Permite que as pessoas tomem boas decisões empresariais. Entrega produtos ao cliente Entrega soluções Pode nos tornar não competitivos Aumentará nosso negócio Fonte: Kerzner (2001 apud SATO, DERGINT e HATAKEYAMA, 2005) Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas 12 1.5 Projetos complexos A abordagem de projetos complexos parte da conceituação de sistemas complexos, que se originou de uma necessidade da Biologia em tratar sistemas complexos considerando o organismo como um todo e não apenas como uma soma de suas partes constituintes, visto que o tratamento dado a essa questão, segundo uma abordagem mecanicista, não conduzia a resultados satisfatórios (KRUGER, 2003,2002 apud SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005). Bar-Yam (1997, 2002 apud SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005) define a complexidade como uma medida da dificuldade inerente de alcançar a compreensão desejada. Em outras palavras, a complexidade de um sistema é a quantidade de informação necessária para descrevê-la. Nesse sentido Maximiano (2002) cita que a complexidade de uma situação é medida pelo número de variáveis que contém e, assim, que projeto complexo é aquele que apresenta grande número de variáveis a serem administradas, como, por exemplo: Multidisciplinaridade ou várias especialidades profissionais necessárias para a realização do projeto; Número de pessoas envolvidas; Número de instalações ocupadas e distância entre elas (dispersão da equipe); Diversidade e volume de informações a serem processadas; Duração; Número de organizações envolvidas; Condições a serem observadas (risco e segurança, por exemplo). A complexidade também pode ser colocada numa escala, desde projetos pouco complexos até projetos muito complexos. Ao se combinar a complexidade com a incerteza obtém-se quatro categorias de projetos, conforme mostrado na Figura 1 abaixo: Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas 13 Figura 1 – Em Função da Complexidade e Incerteza, há quatro categorias de projetos Fonte: Maximiano (2002) Um projeto complexo contém todas as seguintes características: Muitos subsistemas/subprojetos e elementos inter-relacionados devem ser levados em conta dentro das estruturas de um projeto complexo e as relações ao seu contexto; Muitas empresas envolvidas e/ou diferentes unidades organizacionais são gerenciadas numprojeto complexo; Muitas diferentes disciplinas estão trabalhando para um projeto complexo; O gerenciamento de um projeto complexo é feito durante várias diferentes fases com uma duração mínima; Muitos dos métodos, técnicas e ferramentas conhecidos de gestão de projetos (mais do que cerca de 60 a 80%) são necessários e aplicados no gerenciamento de um projeto complexo (SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005). Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas 14 1.6 Os Stakeholders O conceito de stakeholder inclui qualquer grupo, entidade, instituição ou indivíduo que possa afetar ou ser afetado pela realização dos objetivos de uma empresa. Com o objetivo de melhor especificar o conceito, Clarkson (1994 apud GOMES, 2005) considerou que as relações entre os stakeholders e as organizações devem envolver o sentido da perda ou de um risco associado. Nesse sentido, o autor diferenciou os stakeholders em voluntários e involuntários. O stakeholder voluntário é aquele que incorre em algum risco por ter investido alguma forma de capital, humano ou financeiro, ou seja, algum tipo de valor no empreendimento. Os stakeholders involuntários são aqueles que estão sujeitos a riscos decorrentes da atuação do empreendimento. Outros stakeholders diretos, incluindo clientes, empregados, competidores, fornecedores e credores, têm interesses ou riscos econômicos na empresa – eles podem afetar ou ser diretamente afetados pelo sucesso financeiro do empreendimento. Os sindicatos de trabalhadores, grupos comunitários, organizações ambientalistas, organizações de direitos humanos e dos consumidores estão expostos ao risco dos impactos da empresa sobre as pessoas e o ambiente, bem como do impacto econômico (SVENDSEN & WHEELER, 2002 apud GOMES, 2005). Para Eden e Ackermann (1998, apud Gomes, 2005), somente podem ser considerados como stakeholders pessoas ou grupos que têm o poder para afetar o futuro da organização. Contudo, para Mitchell et al (1997 apud GOMES, 2005), a definição dos stakeholders deve considerar, além do poder para influenciar o comportamento da empresa, a legitimidade das reivindicações e o seu impacto sobre a organização. Assim, numa perspectiva empresarial, o stakeholder pode ser considerado como sendo uma pessoa ou um grupo que pode causar prejuízo ou lucro ao negócio. Os stakeholders que detêm poder suficiente para afetar o desempenho da empresa, de forma positiva ou negativa, são importantes para o futuro da empresa, Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas 15 sendo considerados os stakeholders prioritários (LASZLO et al, 2004 apud GOMES, 2005). Apesar de terem uma variedade de interesses, os stakeholders têm somente três tipos de poder para influenciar o comportamento da corporação. Os stakeholders tradicionais (acionistas, diretores e gerentes executivos) possuem poder formal dentro da corporação e podem influenciar as decisões através do direito de voto. Os clientes, fornecedores, credores e empregados têm o poder econômico na medida em que são capazes de influenciar a estrutura de custo e receitas da corporação. Governos, comunidades, grupos de pressão e ativistas possuem poder político pela sua influência nas condições políticas e sociais nas quais a corporação opera (WARTICK e WOOD, 1998 apud GOMES, 2005). O valor do stakeholder, segundo Lazlo et al (2004 apud GOMES, 2005), é, frequentemente, mal gerenciado em função de um conhecimento incompleto referente aos seus impactos sobre a empresa e como esses impactos podem afetar o valor futuro da empresa, da fragmentação dentro da estrutura da organização das responsabilidades e do conhecimento das questões sociais e ambientais, que são, frequentemente, delegadas às pessoas fora do grupo gerencial, e da deficiência de ferramentas práticas para avaliação e gerenciamento das implicações do desempenho social e ambiental das empresas e da cultura gerencial voltada para o atendimento das necessidades dos acionistas. Segundo Savage et al (1991 apud GOMES, 2005), existem duas dimensões críticas que devem ser avaliadas na gestão dos stakeholders: o potencial de perigo e o potencial de cooperação. Com base nessas dimensões, os stakeholders podem ser classificados em quatro tipos distintos, existindo, consequentemente, quatro estratégias para gerenciá-los: 1. Stakeholder de suporte: são os que apóiam os objetivos e as ações da organização, apresentando baixo potencial de perigo e alto potencial para Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas 16 cooperação. Muitas vezes, são ignorados como stakeholders que devem ser gerenciados e, por isso, o seu potencial cooperativo pode também ser desprezado. 2. Stakeholder marginal: é aquele que não é altamente perigoso e nem especialmente cooperativo. Apesar de ter interesse na organização e nas suas decisões, geralmente não está preocupado com a maioria das questões. Entretanto certas questões, como segurança dos produtos e poluição, podem ativar um ou mais desses stakeholders, aumentando o seu potencial de perigo ou de cooperação. 3. Stakeholder que não apóia: apresentam alto potencial de perigo e baixo potencial de cooperação, sendo os mais estressantes para a organização e seus administradores. 4. Stakeholders mistos: representam o principal papel. São aqueles cujo potencial de ameaçar ou de cooperar são igualmente altos, podendo tornar-se mais ou menos apoiadores. Uma das grandes mudanças ao se relacionar com os stakeholder é tratar de visões divergentes e posições conflitantes. Ações que criam valor para um segmento podem destruir valor para outro. As empresas devem aceitar que mesmo ao encontrar soluções desejáveis, alguns stakeholders podem continuar a perceber uma perda de valor. Outros podem ter questões legítimas que a empresa não está em posição de alterá-las significativamente. Outros stakeholders podem manter posições extremas que refletem uma estreita fatia da opinião pública. Na maioria dos casos, entretanto, a tensão que aparece das visões divergentes pode ser uma fonte de criatividade capaz de impulsionar a empresa a desenvolver soluções criativas que não poderiam ser encontradas no curso normal do negócio. Outra mudança no diagnóstico de valor dos stakeholders é que percepções são frequentemente mais importantes que fatos científicos (LASZLO et al, 2004 apud GOMES, 2005). Savage et al. (1991) afirmaram que, para sobreviver no futuro, as organizações deveriam estabelecer objetivos para as suas relações com os stakeholders atuais e potenciais, como parte de seu processo de gerenciamento estratégico. Esses objetivos deveriam considerar o impacto potencial sobre as estratégias corporativas. Ao focar no potencial de risco e de cooperação dos stakeholders-chave, pode-se evitar a implementação de planos que irão ser por eles Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas 17 combatidos, reconhecer suas necessidades emergentes, modificar planos para envolvê-los e evitar os problemas associados com uma organização por eles pressionada (GOMES, 2005, p. 20-24). 1.7 O que é preciso gerenciar para obter sucesso com um projeto Albertin (2001)cita Pinto e Slevin (1988), os quais realizaram alguns trabalhos e pesquisas sobre os fatores críticos de sucesso de projeto e sua distribuição no ciclo de vida dos projetos. Seu sucesso foi medido baseando-se nas seguintes características: Aderência ao orçamento: O projeto que não for aderente ao seu orçamento original ou ao orçamento aprovado por todas as partes envolvidas, resultante de uma mudança, muito provavelmente irá invalidar a decisão que levou à sua aprovação, ou seja, não deveria ter sido aprovado e realizado. Aderência ao cronograma: O projeto que não for desenvolvido de acordo com o seu cronograma muito provavelmente não trará as contribuições esperadas para o aproveitamento de uma oportunidade e para a solução de um problema. Nível de desempenho atingido: O projeto deve atender ao nível de desempenho esperado e acertado entre as partes envolvidas, uma vez que a decisão que levou a sua aprovação e ao orçamento correspondente assim previa. Validade técnica: O projeto deve ter as soluções e qualidades técnicas nas suas atividades e produtos, aderentes a necessidades de suas especificações. Validade organizacional: O projeto deve contribuir, direta e indiretamente, com a organização, além de não comprometer os outros componentes e aspectos do ambiente onde ele é desenvolvido. Efetividade organizacional: Os resultados e produtos do projeto devem ser efetivamente utilizados pela organização, garantindo a sua contribuição. Segundo o PMI® (2008), muitas organizações ao redor do mundo, como NASA, IBM, AT&T, Siemens lançam mão do Gerenciamento de Projetos para desenvolver processos inovadores, planejar, organizar e controlar iniciativas Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas 18 estratégicas, monitorar desempenho de empreendimentos, analisar divergências significantes e prever seus impactos nos projeto e na organização. A aplicação dos princípios de Gerenciamento de Projetos permite que os executivos seniores: Estabeleçam medidas do sucesso; Mantenham o foco no cliente; Quantifiquem o valor agregado correspondente aos custos; Aperfeiçoem o uso dos recursos da organização; Incorporem princípios de qualidade; Coloquem planos estratégicos em marcha; Assegurem a atualização da empresa às demandas do mercado. Sintetizando, o conceito de sucesso de um projeto passa pelos seguintes pontos: Projeto concluído dentro do prazo, dos custos, no nível tecnológico e/ou desempenho desejado, tendo utilizado de forma eficaz os recursos alocados, com aceitação dos resultados pelo cliente, com alterações de escopo mínimas ou acordadas mutuamente, sem alterar o desenvolvimento normal dos trabalhos da organização; e, enfim, sem alterar a cultura corporativa. Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas 19 UNIDADE 2 - MÉTODOS E TÉCNICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2.1 PMI1® (Project Management Institute) Visando a sistematização de procedimentos que aumentassem a eficácia no gerenciamento de projetos, a promoção e a ampliação do conhecimento existente sobre o tema, bem como a melhoria do desempenho dos profissionais e organizações que atuam nesta área, foi criado o Project Management Institute, organização sem fins lucrativos, sediada na Pensylvania, Estados Unidos (PMI®, 2008). Nos anos setenta, a primeira edição do Project Management Quarterly (PMQ) foi publicada, e posteriormente renomeada para Project Management Journal (PMJ). O primeiro evento anual "Seminars & Symposium" foi realizado fora dos EUA, o primeiro Capítulo do PMI® foi oficializado e o primeiro Programa de Prêmios Profissionais estabelecido. Ao final da década, o PMI® somava mais de 2.000 associados no mundo. Durante os anos oitenta, o número de associados do PMI® continuou crescendo, bem como os programas e serviços oferecidos pela associação. Um Código de Ética foi adotado para a profissão e o primeiro Project Management Professional (PMP®) foi credenciado. Em 1990, o PMI® somava mais de 8.500 associados e, em 1993, este número crescia cerca de 20% ao ano. Durante os anos noventa foram formados os Grupos de Interesses Específicos, os Colleges e os Seminars, uma série de programas educacionais em Gerenciamento de Projeto (depois renomeados como World Seminars). O PMI® também marcou presença na rede mundial da Internet e publicou o "A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)", um guia englobando todas as áreas do conhecimento que regem as regras do 1 "PMI", "PMP" e "PMBOK" são marcas do Project Management Institute que estão registradas nos Estados Unidos e demais países. Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas 20 gerenciamento de projetos. O PMI Today®, boletim informativo mensal do PMI®, foi impresso pela primeira vez e o Programa de Desenvolvimento Profissional (Professional Development Program - PDP) foi estabelecido para que os profissionais credenciados como PMP® mantenham sua certificação. No inicio do século 21, o PMI® tinha mais de 50.000 associados, mais de 10.000 Profissionais de Gerenciamento de Projeto (PMP) credenciados e mais de 270.000 cópias do PMBOK Guide® estavam em circulação (HOZUMI & SOARES, 2006). Atualmente, o PMI® conta com mais de 250.000 associados em 170 países. Os associados do PMI® são indivíduos praticando e estudando o Gerenciamento de Projeto nas mais diversas áreas, como aeroespacial, automobilística, administração, construção, engenharia, serviços financeiros, tecnologia da informação, farmacêutica e telecomunicações (PMI®, 2008). Com o passar do tempo, o PMI® se tornou, e continua sendo, a principal associação profissional em Gerenciamento de Projetos. Os associados e interessados em Gerenciamento de Projetos têm à sua disposição uma extensa relação de produtos e serviços oferecidos pelo PMI®. Esses produtos e serviços são descritos abaixo e estão detalhados no site do PMI®. Além do PMBOK® Guide, outros padrões foram desenvolvidos para áreas específicas tais como governo, construção e vários outros padrões estão sendo construídos para possibilitar o aumento do conhecimento em gerenciamento de projetos. 2.2 PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) O estudo do PMBOK® é fundamental para que os gerentes de projetos possam compreender os ensinamentos e relacionamentos que, através das áreas de conhecimento e de processos preconizados pela metodologia, traduzem os conceitos mais atuais da prática de Gerenciamento de Projetos no mundo. O PMBOK® reúne os conhecimentos e práticas do universo de conhecimento em Gerência de projetos. Nesse sentido, agrupa as ações de gerenciamento em Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas 21 processos e técnicas organizados em nove áreas de conhecimento: Gerência da Integração do Projeto, Gerência do Escopo do Projeto, Gerência do Tempo do Projeto, Gerência do Custo do Projeto, Gerência da Qualidade do Projeto, Gerência dos Recursos Humanos do Projeto, Gerência das Comunicações do Projeto, Gerência dos Riscos do Projeto e Gerência das Aquisições doProjeto. Processos esses organizados em fluxos que determinam o desenvolvimento das atividades a serem executadas em cada projeto (HOZUMI & SOARES, 2006; ROCHA & BELCHIOR, 2004). 2.2.1 Como implantar o PMBOK® A gestão de projetos é descrita pelo PMBOK® como constituída por nove áreas de conhecimento (citadas acima): integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições/contratos. As áreas de tempo, custo, qualidade e escopo são as mais visíveis e controladas no projeto. São o que se pode chamar de “ponta do iceberg”. As áreas de comunicações e riscos são as que vêm recebendo maior atenção ultimamente, por estarem cada vez mais intimamente ligadas ao sucesso dos projetos. A abordagem formal de gestão de projetos é relativamente nova, embora projetos existam desde a história antiga, com os egípcios e suas pirâmides e outras construções, os romanos com seus aquedutos e estradas e os gregos com os seus monumentos. Mais recentemente, a área de projetos de defesa militar e de construção pesada foram e são, ainda, um terreno fértil para a aplicação das técnicas de gestão de projetos. Modernamente, percebeu-se que a gestão de projetos é útil não somente nos projetos de grande porte, mas para gerenciar todo o conjunto de projetos de uma organização, seja de P&D (Planejamento e Desenvolvimento), marketing, logística, tecnologia da informação, instalações em campo, etc. Assim, surge a moderna gestão de projetos e a gestão de projetos corporativos, ambas aplicadas nas mais diversas áreas da organização (SATO, DERGINT & HATAKEYAMA, 2005). Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas 22 2.3 As fases ou os processos envolvidos em um projeto O PMBOK® formaliza diversos conceitos em gerenciamento de projetos, como a própria definição de projeto e do seu ciclo de vida, reconhece 5 grupos de processos de gerenciamento de projetos e 9 áreas de conhecimento (D’ÀVILA, 2006). Os cinco grupos essenciais de processos são: 1. Iniciação; 2. Planejamento; 3. Execução; 4. Monitoramento e controle; 5. Encerramento. Os grupos de processos de gerenciamento de projetos têm certa correspondência com o conceito do Ciclo PDCA (Plan - Do - Check - Act ou Planejar - Fazer - Verificar - Agir). O grupo de Planejamento corresponde ao Planejar; Execução, ao Fazer; e Monitoramento e controle englobam Verificar e Agir. E como a natureza dos projetos é finita, o PMBOK® ainda caracteriza os grupos de processos que iniciam (Iniciação) e finalizam (Encerramento) um projeto. As nove áreas de conhecimento abordam, respectivamente, o gerenciamento dos seguintes aspectos do projeto. 1. Integração 2. Escopo 3. Tempo 4. Custos 5. Qualidade 6. Recursos humanos 7. Comunicações Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas 23 8. Riscos 9. Aquisições (D’ÀVILA, 2006) Cada área de conhecimento abrange diversos processos de gerenciamento de projetos. Escopo, Tempo, Custos e Qualidade são os principais focos para o objetivo de um projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo, o prazo e o custo definidos, com qualidade adequada. Recursos Humanos e Aquisições são os insumos que movem um projeto. Comunicações e Riscos são elementos aos quais deve haver sempre atenção e tratamento constantes em um projeto. E Integração abrange a orquestração de todos esses aspectos. O escopo: Sobre o escopo podemos dizer que é a definição do produto, que é a base para o planejamento subsequente. É importante salientar que existe uma diferença entre escopo do produto e escopo do projeto. O escopo do produto está relacionado ao conjunto de características e funções que o produto final deve possuir. O escopo do projeto corresponde ao trabalho que deve ser realizado para que seja construído um produto final com um conjunto de características e funções já definidas. O escopo deve conter: Justificativa do Projeto - requisitos do negócio que o projeto pretende atender. Produto do Projeto – descrição do objeto e subprodutos, relacionando tudo que deve entregar. Objetivos do Projeto – critérios que possam servir de parâmetro para medir o sucesso do projeto, recurso/custos, prazo total e alguns marcos intermediários, requisitos do produto e medidas de qualidade. Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas 24 A figura abaixo nos mostra a integração e interação entre as áreas de conhecimento de um projeto. Fonte: D’Ávila, 2006. A iniciação do projeto: o processo começa com a identificação da oportunidade para um projeto. Isso, muitas vezes, costuma ser a existência de um problema que pode ser resolvido, uma oportunidade de negócios, condições para melhorar a participação da empresa no mercado, aumentar os níveis de serviços, etc. De acordo com Costa e Fioranelli (2005), um projeto pode ser iniciado por qualquer membro da empresa, a qualquer momento, dependendo das políticas da empresa e dos procedimentos e escopo. Entretanto, é importante que não sejam feitos esforços significativos até que a abordagem adequada tenha sido identificada e as devidas aprovações tenham sido dadas. A iniciação do projeto notifica as pessoas ou organizações afetadas, especialmente aquelas que serão solicitadas a trabalhar no projeto. O documento Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas 25 legal e formal da fase de iniciação é o Project Charter (COSTA & FIORANELLI, 2005, p. 11). O Project Charter ou Plano do Projeto é um documento que descreve o projeto e é usado para autorizar o gerente do projeto a começar a trabalhar. Deve declarar a razão do projeto, seus principais objetivos, as principais premissas e restrições, a macro descrição do produto, uma avaliação dos riscos, os fatores críticos de sucesso, quem é o gerente de projeto, suas responsabilidades e autoridade, e os principais stakeholders e respectivos papéis (COSTA & FIORANELLI, 2005). O planejamento cria e mantém uma abordagem viável para atingir os objetivos do projeto. Listas de atividades e descrições, cronograma, orçamento e suas necessidades implícitas de recursos contribuem para as estimativas de tempo e custo que refletem essa abordagem. Ela inclui todos os procedimentos, padrões, metodologias e ferramentas necessárias para a execução do projeto (COSTA & FIORANELLI, 2005). Utiliza-se o planejamento para modelar como o projeto será executado, avaliar e ajustar o modelo até ficarem satisfatórios os resultados do planejamento: Os resultados do planejamento geralmente são: Descrição do produto e objetivo; Plano do Projeto, consistindo de: - Declaração do Escopo; - Estrutura de Decomposição do Trabalho – WBS (Work Breakdown Structure); - Cronograma do projeto; - Descrições das atividades; - Definição dos papéis e responsabilidades; - Plano de recursos; Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas 26 - Organização do projeto,limites e interfaces; - Orçamento; - Plano de Qualidade; - Procedimentos para controle de mudanças; - Plano de Comunicação; - Procedimentos de reporte do projeto; - Plano de documentação; - Avaliação de riscos e gerenciamento de risco; - Plano de compras e suprimentos; - Padrões e procedimentos para a execução do projeto; - Glossário do projeto; - Premissas, restrições e principais fatores de sucesso; - Atualizações do plano do projeto. O controle do projeto visa comparar os resultados obtidos com os planejados para: Prognosticar resultados; Identificar providências necessárias; Registrar a experiência para futuros planejamentos; Gerenciar a qualidade do produto; Identificar possibilidades de melhoria dos processos (COSTA & FIORANELLI, 2005). Ainda como aspectos do controle de projeto, temos que eles consistem em monitorar e reportar a situação do projeto, a manutenção do plano, o controle dos fornecedores, o gerenciamento de mudanças e de problemas surgidos, bem como a administração do projeto e o controle e a garantia de qualidade. Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas 27 Uma vez que os projetos são transitórios, terminando porque são cancelados ou porque atingiram seus objetivos, encerrá-los não é algo que acontece em um único momento no tempo. Requer planejamento e ação para deixar um ambiente limpo e um conjunto útil de informações de suporte e utilização do produto e também para melhorar o desempenho de projetos futuros. O encerramento de um projeto consiste nos seguintes itens (COSTA & FIORANELLI, 2005).: Aceitação formal do resultado do projeto; Realocação dos recursos humanos, instalações, equipamentos e materiais; Arquivamento das informações; Encerramento das contas de custos e dos contratos; Entrega dos resultados do projeto. A avaliação do projeto é executada para avaliar a eficácia do desempenho do produto (utilidade, economia, capacidade de colocação no mercado, impacto no ambiente comercial) e do projeto (os objetivos foram atingidos a tempo e dentro do orçamento, os executores desempenharam adequadamente seus papéis e responsabilidades, as ferramentas e as técnicas se mostram eficazes, etc.). A avaliação do desempenho do produto é feita depois que ele está em uso a tempo suficiente para a obtenção de resultados mensuráveis (normalmente, de quatro a seis meses). A avaliação do desempenho do projeto ou do processo deve ser feita logo após sua conclusão para que os acontecimentos ainda estejam frescos na memória dos participantes. Essa revisão é chamada, frequentemente, de revisão de pós- implementação (PIR) ou post mortem. A avaliação em si pode ser executada pela equipe do projeto ou por um grupo de alto nível que seja independente da equipe original do projeto e da empresa do cliente. Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas 28 Recomendamos o uso de uma pessoa independente e objetiva para revisar os arquivos do projeto, entrevistar os principais stakeholders, criar uma agenda de revisões (com base em uma lista de verificação com todos os aspectos do projeto) e facilitar a seção. Geralmente, a diretoria não está presente, mas deve receber uma apresentação dos resultados, que devem ser publicados e disponibilizados como parte de base de conhecimentos da empresa, para uso no planejamento de projetos futuros e para aperfeiçoamento do processo (COSTA & FIORANELLI, 2005). 2.4 MÉTODO PERT / CPM Recentemente surgiram alguns métodos na área de desenvolvimento de software, chamados de “métodos ágeis”. Embora possa parecer que fogem aos propósitos desta apostila, por serem de áreas específicas, merecem ser considerados por encerrarem detalhes e algumas falhas que podem ser percebidas e corrigidas a posteriori. Esses métodos abdicam, por exemplo, de controles e documentação que estão muito presentes nessa área de desenvolvimento de software. Segundo Zanatta e Vilain (2008), “Os métodos ágeis em geral não mencionam como realizam, por exemplo, a documentação da especificação de requisitos, ou como mantêm a rastreabilidade dos requisitos”. Nesse segmento temos as redes PERT/CPM2, que são técnicas de planejamento e controle de grandes projetos. A partir do escalonamento das diversas atividades é possível montar gráficos e estudar o planejamento do projeto. As principais vantagens da utilização desse método são: Clareza e facilidade de compreensão das fases do projeto e o projeto como um todo; Verificação das atividades; Mostrar a coerência técnica do projeto; 2 PERT - Program Evaluation and Review Technique CPM - Critical Path Method – Método do Caminho Crítico Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas 29 Compreensão da lógica interna do projeto e guia para execução e controle do projeto. As redes PERT evidenciam relações de precedência entre atividades e permitem calcular o tempo total de duração do projeto bem como o conjunto de atividades que necessitam de atenção especial ou, caso contrário, o que os atrasos em sua execução causaram no projeto com um todo. Este conjunto de atividades é denominado de Caminho Crítico (NOGUEIRA, 2008). O PERT tem um enfoque estatístico probabilístico, o que dificulta sua aplicação prática, enquanto o CPM trabalha com estimativas de tempo previamente definidas para as atividades (PRADO, 1998). No método PERT, para cada atividade são atribuídas três durações distintas: Duração otimista; Duração mais provável; Duração pessimista (PRADO, 1998). O Método do Caminho Crítico (CPM) é um algoritmo matematicamente baseado para programar uma rede de atividades de um projeto. É uma ferramenta muito importante e eficaz para o gerenciamento de projetos. Foi desenvolvido na década de 1950 pelas empresas DuPont Corporation e Ramington Rand Corporation, para gerenciamento de manutenção de plantas de produção. Hoje a técnica é usada em projetos de construção, desenvolvimento de software, projetos de pesquisa, desenvolvimento de produto, engenharia, manutenção, entre outros. Todo o projeto com atividades interdependentes pode utilizar esse método (ALVES, 2008). O CPM utiliza apenas uma estimativa de tempo para cada atividade. Parte do pressuposto de que aquele que a estima possui grande experiência sobre a mesma e, dessa forma, pode estimar com grande grau de acerto. Na atualidade, os cálculos são realizados através de programas, tal como o MSPROJEC (Alves, 2008). Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas 30 A aplicação de qualquer uma dessas técnicas requer a elaboração da rede do projeto, cujas fases são: 1. Definir o que é o projeto, seu início e término. 2. Dividir o projeto em atividades de tal maneira que cada uma não tenha partes em superposição com outra, mas com a condição que as atividades abranjam o projeto todo. 3. Identificar a lógica de sequência que existe nas atividades e verificar quais são as que, lógica e independentemente do nível de recursos existentes, dependem de outra ou de outras, e as atividades que não apresentam dependênciaentre si. 4. Montar a rede do projeto. 5. Determinar a duração de cada atividade. 6. Determinar o tipo e a quantidade de recursos necessários para desenvolver a atividade. 7. Determinar o custo de cada recurso. 8. Determinar o caminho crítico. 9. Elaborar o cronograma para a programação do projeto (ALVES, 2008). 2.5 - MÉTODO SCRUM O método ágil Scrum tem como objetivo, segundo Schwaber (2002, p.2 apud ZANATTA & VILAIN, 2008), definir um processo para projeto e desenvolvimento de software orientado a objeto, que seja focado nas pessoas e que seja indicado para ambientes em que os requisitos surgem e mudam rapidamente. O Scrum também é considerado um método específico para o gerenciamento do processo de desenvolvimento de software. O método baseia-se, ainda, conforme Schwaber (2002, p.7 apud ZANATTA & VILAIN, 2008), em princípios como: Equipes pequenas de, no máximo, 7 pessoas; Requisitos que são pouco estáveis ou desconhecidos; e, Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas 31 Iterações curtas. Divide o desenvolvimento em intervalos de tempos de, no máximo 30 dias, também chamadas de Sprints. Esse método não requer ou fornece qualquer técnica ou método específico para a fase de desenvolvimento de software, apenas estabelece conjuntos de regras e práticas gerenciais que devem ser adotadas para o sucesso de um projeto. As práticas gerenciais do Scrum são: Product Backlog, Daily Scrum, Sprint, Sprint Planning Meeting, Sprint Backlog e Sprint Review Meeting. A seguir uma breve descrição do Product Backlog e do Sprint, que são as práticas relacionadas à área de requisitos no método ágil Scrum. O Product Backlog é o ponto inicial do Scrum, sendo considerada a prática responsável pela coleta dos requisitos, conforme aponta Schwaber (2002, p.33 apud ZANATTA & VILAIN, 2008). Nessa prática, através de reuniões com todos stakeholders no projeto, são apontados os itens com todas as necessidades do negócio e os requisitos técnicos a serem desenvolvidos, ou seja, o Product Backlog é uma lista de atividades que provavelmente serão desenvolvidas durante o projeto. A Sprint é considerada a principal prática do Scrum, é onde são implementados os itens de trabalho definidos no Product Backlog pela equipe Scrum, que pode durar de uma a quatro semanas. Conforme Abrahamsson (2002, p.30 apud ZANATTA & VILAIN, 2008), o Sprint inclui as fases tradicionais do desenvolvimento de software: requisitos, análise, projeto e entrega. 2.6 Método Crystal Crystal é o nome de uma família de métodos que devem ser ajustados para melhor se adaptar a uma determinada equipe e projeto. Cada método é moldado para ter a quantidade exatamente suficiente de processo, capaz de atender os projetos a partir da análise de três fatores: a carga de comunicação (representada pelo número de pessoas), a criticidade do sistema e a prioridade do projeto (SIQUEIRA, 2008). Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas 32 Ainda de acordo com Siqueira, existem diversos outros fatores para a escolha de um método, no entanto, ao utilizar apenas esses três fatores já se obtém um resultado bastante adequado. O método é baseado em cores e conforme as cores dos membros da família Crystal se tornam mais escuras, tem-se um maior peso dos métodos, o que é necessário devido à complexidade dos projetos. Esse peso é representado pela quantidade de artefatos e a rigidez da gerência, itens que são absorvidos entre os 13 elementos definidos para cada método: papéis, habilidades, times, técnicas, atividades, processos, artefatos, produtos de trabalho, padrões, ferramentas, personalidades, qualidade e valores da equipe (SIQUEIRA, 2008). Apesar das diferenças entre as complexidades dos projetos abordados pelos métodos da família Crystal, eles apresentam, em comum, valores, princípios e a capacidade de serem ajustados durante o uso (on-the-fly). Os valores denotam a visão do desenvolvimento de software como um jogo cooperativo de invenção e comunicação, com o objetivo primário de entregar algo útil e, em segundo, preparar para o próximo jogo. Dessa forma, os valores pregam que os métodos são centrados nas pessoas e na comunicação, além de serem altamente tolerantes a modificações – considerando as diferenças entre as pessoas. Isso permite que sejam utilizadas partes de outros métodos, como práticas e princípios do XP e o arcabouço do SCRUM. No entanto existem duas regras que devem ser seguidas, limitando essas modificações: o desenvolvimento deve ser incremental, com incrementos de até 4 meses, e devem ser realizados workshops de reflexão antes e depois de cada incremento. 2.7 MÉTODO DO MARCO LÓGICO Utilizado por grande parte das organizações financiadoras, o marco lógico é uma ferramenta para facilitar o processo de concepção, desenho, execução e avaliação de projetos e programas. O principal objetivo é oferecer uma estrutura lógica comum e possibilitar uma síntese das informações sobre os projetos (ADULIS, 2008). Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas 33 O método do Marco Lógico foi desenvolvido na década de 70 pela USAID para responder a três problemas comuns em projetos sociais: Os planos dos projetos careciam de precisão e continham múltiplos objetivos que não estavam relacionados com as atividades do projeto; Dificuldade de determinar o alcance da responsabilidade dos gestores no caso de insucesso de projetos; Pouca clareza sobre os resultados esperados do projeto, dificultando a possibilidade de comparação e avaliação (ADULIS, 2008). A estrutura do marco lógico é uma matriz formada por quatro linhas e quatro colunas que devem ser preenchidas levando-se em consideração a relação existente entre as diferentes dimensões do projeto (ADULIS, 2008), a saber: Atividades desenvolvidas; Componentes/resultados das atividades, como serviços e produtos produzidos; Objetivos esperados do projeto; Impactos/finalidade a médio e longo prazo. Para cada uma dessas dimensões do projeto é necessário definir quatro elementos: 1. Uma descrição sucinta dos objetivos, ações ou resultados; 2. Metas e indicadores de acompanhamento e avaliação; 3. Meios de verificação dos indicadores/fontes de informação; 4. Hipóteses/pressupostos sobre aspectos externos (fora do controle dos gestores) que devem ocorrer para que o projeto seja bem sucedido (ADULIS, 2008). A matriz deve ser preenchida “de baixo para cima” e da “esquerda para direita”, conforme ilustrado no quadro abaixo, adaptado de um manual do BID (Banco Interamericano de Desenvolvimento), que oferece indicações para o preenchimento da matriz de marco lógico para um projeto ou programa. Manual do BID com indicações de preenchimento da matriz do Marco Lógico Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas 34 Matriz do Marco Lógico Descrição Indicadores Meios de verificação Pressupostos Impactos Os impactos/finalidade do projeto mostram como o projeto contribuirá para a solução de um problema social. Medem o impacto final do projeto. Devem especificar quantidade, qualidade e prazos. São as fontes deinformação que podem ser utilizadas para verificar se os objetivos foram alcançados. Podem incluir publicações, pesquisas, levantamentos etc. Indicam acontecimentos, condições e decisões importantes necessárias para a sustentabilidade dos benefícios gerados pelo projeto. Resultados Resultados diretos a serem alcançados com a aplicação dos componentes produzidos durante o projeto. São hipóteses sobre os benefícios que se espera obter a partir dos componentes. Descrevem os resultados alcançados ao final do projeto. Devem incluir metas que reflitam a situação ao final do projeto. São as fontes de informação que podem ser utilizadas para verificar se os objetivos estão sendo alcançados. Pode indicar a existência de problemas e/ou a necessidade de ajustes ou mudanças nos componentes do projeto. Indicam acontecimentos, condições ou decisões que devem ocorrer para que o projeto contribua significativamente para os impactos desejados. Componentes São os serviços e/ou produtos desenvolvidos no âmbito do projeto. Ex.: curso de capacitação, produção de apostila, campanha de vacinação. São descrições breves e claras sobre quantidade, qualidade dos componentes do projeto e seus prazos de execução. Onde encontrar informações sobre os componentes produzidos. Suposições, acontecimentos ou condições que devem ocorrer para que os componentes do projeto levem aos resultados desejados. Atividades São as tarefas que devem ser executadas para completar cada um dos componentes do projeto. Elas implicam em custos e devem ser organizadas O orçamento de cada componente do projeto e de suas atividades. Indica as fontes de informação para acompanhar a execução das atividades (cronograma) e orçamento do projeto. São acontecimentos, condições ou decisões fora do controle do gerente do projeto que precisam ocorrer para que os componentes sejam completados Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas 35 cronologicamente para cada componente. adequadamente. Fonte: Adaptado pelo autor de BID/EVO (1997) apud Adulis (2008). Segundo Adulis (2008), o preenchimento da matriz deve ser iniciado pela descrição das “atividades” até que se chegue à coluna “hipóteses”, que deve ser preenchida considerando-se as condições necessárias ao sucesso das atividades. Considerando que estas hipóteses possibilitem a realização das atividades, passa- se para a segunda linha, que trata dos componentes do projeto. A mesma lógica deve ser aplicada até que se chegue ao último nível, que trata do impacto que se espera alcançar com o projeto. O marco lógico facilita a sumarização dos elementos centrais do projeto, explicita a lógica existente por trás do mesmo e mostra algumas relações de causa- efeito entre atividades e resultados. O processo subjacente ao emprego do marco lógico em projetos sociais tende a levar os gestores a definir com maior clareza os objetivos e parâmetros necessários para monitorar e avaliar seus projetos. Em sua origem, o modelo do Marco Lógico não previa a participação da população ou comunidade, mas desde a década de 80 diferentes organizações têm utilizado os princípios do marco lógico em conjunto com metodologias participativas, como é o caso do método ZOPP, desenvolvido pela agência alemã GTZ (ADULIS, 2008). Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas 36 UNIDADE 3 - O CASO DOS PROJETOS SOCIAIS Segundo definição da ONU (1994 apud PROCHNOW & SCHAFFER, 1999) um projeto é um empreendimento planejado que consiste num conjunto de atividades inter-relacionadas e coordenadas para alcançar objetivos específicos dentro dos limites de um orçamento e de um período de tempo dados. Uma maneira clara de se fazer uma distinção entre um projeto e outras formas de planejamento é considerá-lo como uma tentativa de solucionar um problema, de preencher uma necessidade. Ou seja, os projetos: “(...) são empreendimentos finitos que têm objetivos claramente definidos em função de um problema, oportunidade ou interesse de uma pessoa, grupo ou organização” (MAXIMINIANO, 2002, p. 20). Já no dicionário Aurélio, encontramos que um projeto é “uma ideia de executar ou realizar algo no futuro. Um plano. Um empreendimento a ser realizado dentro de determinado esquema”. E a palavra “social” é definida como “da sociedade ou relativo à sociedade, comunidade ou agremiação”. Logo, um projeto social é uma ideia, um plano a ser executado para o benefício da sociedade, comunidade, agremiação etc. (PAZ, 2008). Pode-se dizer, portanto, que um “projeto social” é um planejamento para solucionar um problema ou responder a uma carência social. O ambiente no qual se desenvolvem os projetos sociais é caracterizado pela presença de diversos atores, isto é, de pessoas, grupo de pessoas ou instituições que têm alguma influência na situação avaliada ou que sofrem suas consequências. Os atores são sujeitos ou objetos da realidade considerada e, portanto, apresentam interesses distintos e, às vezes, concorrentes. Para alguns, a situação pode não ser encarada como problemática, por serem menos afetados, por ignorância de suas consequências ou por terem alguma vantagem em que ela se mantenha. Esses agentes sociais procuram fazer com que seus valores sejam considerados pelo projeto. Nesse sentido, quanto maior for a participação dos atores sociais – tanto os que exercem uma influência sobre a Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas 37 situação-problema como os que são vítimas dos seus infortúnios – no desenvolvimento do projeto, maior será a possibilidade de sucesso. Além de garantir maior coerência ao projeto, o respeito pela cultura e posição de cada um dos atores envolvidos contribui para uma validação dos resultados esperados e um compromisso do grupo com os objetivos estabelecidos pelo projeto (CAMPOS, ABEGÃO & DELAMARO, 2006, p. 17-8). Apesar de o termo projeto implicar, necessariamente, ideias propostas para uma ação futura, convencionou-se, entre os especialistas da área, chamar de projeto tanto o esquema de planejamento como a própria execução das ações planejadas. Assim, se você consultar mais de uma publicação sobre o assunto, encontrará diversas definições, na verdade semelhantes e de certa forma complementares, nas quais os projetos sociais são tratados como “meios”, “empreendimentos”, “atividades” (PAZ, 2008). Ficam, portanto, bem claros alguns pontos relativos a projetos que temos frisado ao longo desta apostila: Têm a intenção de provocar mudanças; Têm limites de tempo e recursos; Visam a melhorar as condições de vida dos beneficiários; São ações planejadas e coerentes entre si. Um projeto social pode ser desenvolvido por um órgão público, uma secretaria de ação social municipal, por exemplo, bem como pode ser desenvolvido por uma escola, visto que a escola é uma das instituições que compõem a sociedade e onde pode acontecer também uma parceria com uma organização que se encontra inserida em alguma comunidade local (LOURENÇO & SCHRODER, 2002). Nesse sentido, assim como a comunidade na qual as empresas estão inseridas, oferecem recursos para as empresas, como empregados, parceiros e fornecedores, que tornam possívela execução das suas atividades corporativas, o investimento na comunidade, através da participação em projetos sociais Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas 38 promovidos por organizações comunitárias e ONG’s, além de uma retribuição, é uma própria maneira de melhorar o desenvolvimento interno e externo (LOURENÇO & SCHRODER, 2002). Muitas empresas empenham-se em causas das comunidades locais: apoio de ações de promoção ambiental; o recrutamento de pessoas vítimas de exclusão social; parcerias com comunidades; donativos para ações de caridade e etc. A empresa pode fazer o aporte de recursos direcionado para a resolução de problemas sociais específicos para os quais se voltam entidades comunitárias e ONG’s ou pode também desenvolver projetos próprios, mobilizando suas competências para o fortalecimento da ação social e envolvendo seus funcionários e parceiros na execução e apoio a projetos sociais da comunidade. Deve-se considerar, no entanto, que para que a destinação de verbas e recursos a instituições e projetos sociais tenha resultados mais efetivos, estas devem estar baseadas numa política estruturada da empresa, com critérios pré-definidos e, evidentemente, assentadas em bases sólidas, ou seja, através de projetos bem estruturados (LOURENÇO & SCHRODER, 2002). Tomando como exemplo a tese de doutorado de Gomes (2005), que tratou dos projetos sociais na inclusão de comunidades locais partindo de propostas de empresas florestais, temos alguns resultados interessantes que merecem ser enumerados e comentados. Eles permitiram identificar que a motivação central das empresas estudadas para as ações de envolvimento com a comunidade é a agregação de valor por meio da minimização dos riscos potenciais e que os seus discursos evidenciam que elas consideram que as responsabilidades das empresas devem ir além da responsabilidade clássica de maximizar os retornos dos acionistas. Demonstram, ainda, uma visão de que as ações de responsabilidade social são fontes de agregação de valor para as mesmas e que empresas devem mudar a postura na identificação e definição de seus projetos de envolvimento com as comunidades, passando a definir os objetivos, as prioridades e a forma de atuação, considerando os seus objetivos de agregação de valor e de sustentabilidade empresarial. Além disso, as empresas devem estruturar um procedimento planejado de avaliação, tanto Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas 39 das metas estabelecidas quanto dos impactos dos projetos, definindo critérios e indicadores e utilizando o processo de avaliação como instrumento para melhorar sua atuação direta sobre o público-alvo e sobre o seu processo de gestão, bem como estratégia de divulgação dos projetos (GOMES, 2005, p. 42). Outros aspectos importantes das abordagens mais avançadas sobre a concepção e implantação de projetos sociais por parte de empresas, de acordo com Teodósio (2000 apud GOMES, 2005, p.46), são: Retorno do projeto: o pressuposto é que não só a comunidade pode ter grandes ganhos com o suporte empresarial, mas também que as organizações podem se tornar mais produtivas e competitivas à medida que desenvolvem ações sociais; Relação empresa / comunidade: por meio de parcerias, em que os projetos devem ser concebidos e desenvolvidos em conjunto com membros representativos das comunidades assistidas, procurando partilhar ações, custos e soluções a serem implantadas; Sustentabilidade do projeto: os projetos não podem se caracterizar pela extrema dependência de uma única fonte de financiamento externa, devendo caminhar para a auto-sustentação no médio e longo prazo. Um problema social relevante em determinado momento pode não o ser no futuro. No entanto, se o projeto social é extremamente dependente da empresa, ela não pode modificar sua pasta de investimentos sociais, sob pena de comprometer os projetos que já estão em execução. Além desses aspectos, segundo o Instituto Ethos (2004 apud GOMES, 2005, p.46), as empresas devem investir em projetos que promovam o desenvolvimento socioeconômico das comunidades onde operam, e que tenham a participação de representantes da sociedade civil, do governo e da comunidade em questão; envolvam planejamento participativo; sejam partes de um programa estratégico, com base nas necessidades e nos impactos do desenvolvimento; e priorizem grupos vulneráveis ou marginalizados (como os sem-terra, analfabetos, povos indígenas, deficientes físicos e desempregados). Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas 40 A avaliação de projetos ou programas sociais é um dos campos mais polêmicos na gestão social. A importância da avaliação tem crescido nos últimos anos, principalmente a partir da exigência feita por agências financiadoras para que organizações avaliem de forma mais sistemática a eficácia, a eficiência e a efetividade de seus projetos e programas. Essa crescente demanda por avaliações resulta ao menos de três movimentos: 1. A redução no volume dos recursos destinados à área social, agravada por um crescente ceticismo dos financiadores em relação ao valor da ajuda destinada às organizações que atuam nos países em desenvolvimento; 2. A crescente concorrência entre as organizações do terceiro setor, o que dificulta a captação de recursos e cria pressões para uma maior profissionalização; 3. O processo de democratização e o consequente aumento da participação social que, aliado à transparência, possibilita melhores condições de controle social dos gastos públicos. Ainda que haja essa pressão crescente por parte dos financiadores para as organizações adotarem mecanismos e processos de avaliação, a maior parte das entidades ainda não utiliza os processos de avaliação como um meio estratégico para aperfeiçoar sua atuação social. O grande poder da avaliação de projetos reside no seu uso como um instrumento de gestão, o que pode contribuir para diferentes atividades da organização, entre as quais se pode destacar: Compreender, verificar ou aumentar o impacto dos serviços e ações desenvolvidas pela organização; Aperfeiçoar os métodos empregados para aumentar a eficiência das ações e diminuir seus custos; Facilitar a gestão do projeto ou programa; Produzir informações que possam ser utilizadas junto à comunidade, financiadores e organismos públicos. Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas 41 Qualquer que seja o tipo da avaliação que se pretenda adotar em um projeto (eficácia, eficiência, efetividade ou impacto) é indispensável que o mesmo tenha sido objeto de um processo de planejamento adequado, que explicite os recursos, metas e objetivos do projeto. Sem essas informações sistematizadas, dificilmente os esforços para a avaliação serão bem sucedidos (CAMPOS, ABEGÃO, DELAMARO, 2008). Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas 42 UNIDADE 4 - PERGUNTAS-CHAVE DE UM CICLO DE PROJETO E Um modelo de projeto de Cooperação
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