Caso - Mary Caroline Tillman na Egon Zehnder

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
Resenha Crítica de Caso
Carmen Lucia Tonn
Trabalho da disciplina Gerenciamento de pessoas
 
 Tutor: Prof. Marcelino Tadeu Assis
Serra 
2020
MARYCAROLINE TILLMAN NA ERGON ZEHNER: CAÇANDO TALENTO NO SÉCULO XXI
Referências: FRANCESCA GINO / BRADLEY STAATS
O estudo de caso relata o desafio de Mary Caroline Tillman, sócia e líder de atividades serviços financeiro, da empresa Egon Zehnder (1964). O maior desafio de Tillman, além participar das atividades de seleção dos candidatos apresentados, respeitando os métodos de seleção aplicados para pela Egon Zehnder e as necessidades do cliente, era o de assumir o trabalho de desenvolvimento de aprimoramento dessas pessoas, portanto sua resposta deveria estar pronta no momento em que fosse questionada. Esse trabalho seria árduo e delicado, pois teria que fazer uso, dos métodos aplicados pela Egon Zehnder. 
O conselho da Dunnock estava à procura de três candidatos para a sucessão do CEO aconteceria nos próximos três ou cinco anos dois candidatos provavelmente seriam os chefes mundiais das empresas de banco de investimentos e varejo, essa seleção de recrutamento seria feita Egon Zehnder (EZ), para a empresa Dunnock Bank (empresa de serviços financeiro global).
Mary, mesmo acreditando no pontencial dos candidatos ela sabia que as informações seriam controversa.
Tillman sabia que ela seria questionada sobre a sua opinião, Então ela se preparou com seus pontos mais relevantes para a discussão da reunião. Além disso, ela considerava a pergunta do conselho da Dunnock se a EZ estaria disposta a assumir o trabalho de desenvolvimento aprimoramento dessas pessoas com grande potencial, juntamente dos planos traçados pela EZ, portanto, era necessário ter uma resposta pronta.
Egon P.S Zehnder fundou a Egon Zehnder Internacional em 1964, ela foi renomeada para Egon Zehnder (EZ). Após a conclusão do MBA, ele trabalhou com publicidade e por cinco anos na empresa por recrutamento de executivos Spencer Stuart, mas Zehnder tinha pensamentos diferentes com Spencer Stuar sobre os princípios da empresa ele acreditava que o “cliente em primeiro lugar”, com esse pensamento ele decidiu abrir uma empresa que desafiasse o status com o objetivo principal de ser um parceiro estratégico de confiança na assessoria de clientes.
Com o aumento das atividades da empresa em 1978 de uma forma estratégica fez mudança significativa na estrutura de propriedade da empresa distribuição em partes guais entre todos os sócios, passando a adotar a estrutura de uma sociedade, cada sócio recebeu um voto igual.
A EZ logo se tornou uma das cinco maiores empresas de recrutamento e seleção de executivos .
Em 2020 a EZ, tem mais de 500 consultores em todo o mundo, com equipes personalizadas em buscas de executivos e CEOs, acessória ao conselho de sucessão, avaliação e desenvolvimento de executivos, eficácia de equipe cultura e transformação organizacional.
Durante a sua história, Egon Zehnder, bem como seus sócios e presidente subsequentes, focou a organização nos seus sete valores principais ser uma empresa profissional, pessoal, capaz, colegial, focada nos clientes, comprometida com a diversidade e inclusão e orgulhosa do seu legado.
A EZ buscava para contratação consultores de alta performance que apresentavam um desempenho bem sucedido em todos campos relacionados. A empresa procurava pessoas de alto nível que tinha formação superior, tal como um MBA ou PhD, porque ela queria encontrar consultores que pudessem sentar imediatamente com um CEO e ter diálogos produtivos. Como resultado, a empresa evitava a estrutura fortemente notável de bancos de investimento tradicionais e empresas de consultoria administrativa.
Uma vez que os candidatos eram identificados, o processo de entrevista e avaliação era fastidioso. Normalmente, os candidatos seriam entrevistados 30 a 40 vezes em pelo menos, três escritórios diferentes. Tradicionalmente, a empresa havia focado as suas entrevistas na avaliação de quatro critérios em todas as possíveis contratações: Habilidades cognitivas, Construção de relações de trabalho, Método Getting Things Done e Aptidão pessoal, nesses critérios eram analisados cuidadosamente para identificar candidatos promissores, mas de fato dos entrevistados uma media de 10% eventualmente receberia uma oferta de trabalho. (Portanto, se qualquer dois entrevistadores expressassem as suas reservas sobre um candidato, o processo não continuaria com essa pessoa).
Recrutamento de executivos era o trabalho que a empresa foi fundada para fazer e, em 2014, foi responsável por aproximadamente 80% da receita da empresa. Normalmente, a pesquisa focava em posições seniores dentro da empresa – um CEO ou as pessoas subordinadas ao CEO. 
O recrutamento da EZ era feito de alto nível podia ser dividido em duas categorias: recrutamento de executivos e avaliação e desenvolvimento. 
Recrutamento de executivo foi a categoria que a EZ foi fundada pra fazer e se dividia em 5 etapas definição e avaliação das necessidades, identificação dos candidatos, avaliações dos candidatos, conclusão e integração.
O compromisso da EZ não termina quando o candidato e colocado no mercado, mas o impacto comercial a longo prazo que um líder pode ter.
O programa de integração da EZ vai além da integração acelerada ela imerge na nova contratação em seus negócios dinâmica de equipe e cultura para que os lideres tenham o melhor começo.
EZ tinha um processo detalhado para a avaliação dos candidatos, como entrevistas verificação de histórico e referências para avaliar e classificar o candidato com relação as suas experiências e competências, para evitar favoritismo o processo era feito com mais de um membro da EZ.
Com o passar dos anos foi desenvolvido modelo da EZ para incluir informações sobre o desempenho passado e disponibilidade atual o portfólio do candidato era analisado quanto a sua vida profissional em longo prazo.
A avaliação atual incluía quatro dimensões diferentes: as competências necessárias para a função e organização, identidade com respeito ao alinhamento das pessoas com a função atual, aptidão com a pessoa e a nova organização e avaliação de personalidade para examinar como o traço do candidato poderia afetar o seu trabalho. A EZ fez investimentos de tempo dinheiro e capital intelectual no modelo de desenvolvimento de competências.
 Foram identificados noves competências chaves e protocolos de avaliação para cada uma: Orientação estratégica, introspecção do mercado, liderança durante mudanças, impacto do cliente,
Orientação comercial, orientação dos resultados, colaboração e influência, liderança de equipes e construção de competências organizacionais. 
Dependendo do tipo de recrutamento e seleção levando em consideração a vaga disponível o foco era nas competências mais relevantes.
Apesar dos vários encaminhamentos bem-sucedidos ao longo dos anos, algumas pessoas na EZ sentiam que faltava algo no modelo de avaliação. Os clientes pediam para que a empresa identificasse pessoas com grande potencial e em quanto tempo a empresa poderia desenvolver ainda mais as suas competências, em busca de respostas consistentes. Karena Strella e outro consultor especialista se uniram a Mark Byford, que administrava o departamento de inovação para IP, o laboratório de liderança da EZ, e Ashley Stephenson, líder do grupo de atividades para avaliação da gestão, para pedir o apoio e financiamento de uma iniciativa que visava a criar um modelo de potencial. Strella e seu colega se dedicaram a essa iniciativa que agregaria ao seu trabalho, conseguiram o apoio em pesquisas e viagens e financeiro para essa iniciativa. 
O trabalho foi intenso que levou dois anos de pesquisas e entrevistas, debates e testes internamente e chegaram no “modelo de potencial” que consistiu em quatro dimensões curiosidade introspecção, engajamento e determinação.
Quando Strella e sua equipe chegaram ao modelo final, eles determinaram como ele se conectavaao modelo de competências e ficaram surpresos de que havia ligações claras entre os traços, que significava potencial, e a capacidade de desenvolver os comportamentos nas suas competências executivas no nível mais alto. Eles tinham as respostas que eles buscavam “Esse foi um momento decisivo para a equipe”. Agora, podíamos ajudar as pessoas e as organizações a desencadear potenciais inexplorados e focar nos seus recursos de desenvolvimento da forma mais produtiva possível. 
Strella começou a usar o modelo de potencial na identificação de futuras possibilidades por cliente. Foi identificado pelo sócio que “O modelo de potencial dá a nós e aos nossos clientes provas convincentes de que um candidato pode ser bom para o trabalho ou que lhe falta experiência”. Que com o potencial o candidato pode compensar a que o falta nas suas competências, o potencial e essencial para mudar, adaptar e aprender.
Quando a equipe de Strella sentiu que o modelo estava pronto, Os consultores da EZ foram cuidadosamente treinados na realização de entrevistas a fim de obter informações sobre cada dimensão. Para que o favoritismo não afetasse a tomada de decisão e avaliação e surgissem problemas posteriores, foi definido um plano de ação de colocar dois consultores para fazer as entrevistas para um processo mais assertivo.
Ao refletir sobre o modelo de potencial, outros membros da EZ destacaram como entender e avaliar candidatos exigia um equilíbrio delicado entre análise e intuição.
Com a praticidade do modelo baseado em entrevistas e avaliação de executivos, a empresa também queria usar o modelo para outras funções, nas entrevistas que o tempo era impraticável. Nesse pensamento Strella e sua equipe focaram na criação de uma medida psicométrica que pudesse capturar as dimensões de potencial de maneira válida, confiável e, quem sabe, mais rápida. 
Strella concluiu que ao usar o modelo pessoas diferentes normalmente se destacavam em comparação às que eram identificadas tradicionalmente. A utilização do modelo de potencial, havia uma tendência clara nos resultados, por meio dos quais o grupo de talentos ficou mais diversificado. Isso aconteceu porque os critérios estavam mais amplos e, portanto, mais inclusivos.
Embora o recrutamento continuasse sendo responsável pela maioria do lucro, uma parte crescente do negócio da EZ contemplava o desenvolvimento e a avaliação. 
A avaliação surgiu de forma orgânica conforme os clientes pediam para que a EZ implantasse os seus modelos sofisticados de avaliação na investigação da gestão de uma empresa. Os clientes se preocupavam se futuros líderes poderiam atender às exigências de um mundo cada vez mais volátil, incerto, complexo e ambíguo. Esses pedidos pareciam chegar com mais frequência até 2015, conforme estudos sugeriam que o talento administrativo era um obstáculo. As próprias pesquisas da EZ revelaram que esse problema era provocado por três tendências: globalização, demografia e pipeline.
A tomada de decisão na EZ era para juntar a inovação em áreas de atividades ao desenvolvimento de sócios. O objetivo era acelerar a mudança e apoiar uma nova mentalidade, tentando ampliar os seus serviços em resposta às necessidades dos clientes. 
A EZ, com seus valores Acima de tudo, acreditamos que os clientes vêm em primeiro lugar em tudo o que fazemos. Ela buscava o desenvolvimento dos seus sócios para agregar mais valor no atendimento dos seus clientes criaram um programa Voyager com o objetivo autoconscientização para melhorar as interações com os clientes, colegas e pessoas, a busca pela excelência de atendimento da EZ era vista pela constate atualizam dos seus métodos de recrutamento e seleção.
Concluímos que um processo de recrutamento e seleção tem grandes desafios conforme apresentado pelo texto e analisamos o diferencial da empresa EZ líder no mercado mundial no recrutamento e seleção para formação de grandes lidere no mercado profissional, sempre pensando em agregar valor para o seus clientes.
No cenário atual não vemos muitas empresas engajadas no recrutamento tendem a pensar que isso não agregar valor para a organização.
O recrutamento e seleção pode ser muitas vezes a alavancada de uma empresa pessoas com potencial evoluído podem contribuir e desenvolver novas competências 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
https://www.egonzehnder.com/what-we-do