Resumo Crítico

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
PÓS GRADUAÇÃO SAÚDE MENTAL E ATENÇÃO PSICOSSOCIAL 
Resenha Crítica de Caso: A Amil e o Sistema de Assistência Médica no Brasil
Kaio César Magalhães de Oliveira
 Gestão, Planejamento e Avaliação em Saúde Mental 
 
 Prof. Ana Rosa Vieira Oliveira
Porto Velho – Rondônia 
2020
A AMIL E O SISTEMA DE ASSISTÊNCIA MÉDICA NO BRASIL
Referência: 
HERZLINGER, Regina E. PINHO, Ricardo R. A Amil e o Sistema de Assistência Médica no Brasil . Universidade Harvard: Harvard Business School, 2011. 30 p.
Resumo
O cirurgião geral e visionário, Edson de Godoy Bueno, foi o fundador da Amil Assistência Médica. Sua trajetória de sucesso iniciou-se ao comprar a Casa de Saúde São José, uma modesta maternidade situada num bairro pobre do Rio de Janeiro, a mesma enfrentava sérios problemas financeiros, dos quais Bueno obteve o controle ao assumir suas dividas. Passados uns anos, adquiriu mais três clínicas e criou uma empresa de serviços médicos. Logo mais, em 1978, inspirado por outras OPS (Organização de Planos de Saúde), surgirá a Amil Assistência Médica. “A ideia surgiu quando li seus balanços no jornal. Eles ganhavam muito mais do que nós e só com a venda de seguros.” Convidando Jorge Ferreira da Rocha, um cardiologista, Bueno obteve sua ajuda abrangendo suas perspectivas, já que o mesmo tinha uma abordagem mais moderada e operacional se comparada ao seu estilo empreendedor.
Em meio a um cenário de desigualdade em acessibilidade, onde os recursos investidos pelo governo em saúde pública não atendiam a demanda da população e uma expansão da classe média, os serviços de saúde privados foram desenvolvendo-se e gerando a principal fonte de renda dos hospitais, das redes de serviços acessórios e dos médicos.
A Amil, na década de 1980, investiu pesado em marketing, a ideia era expandir o negócio para fora do Rio de Janeiro, e ela não poupou investimentos em novos serviços, o grupo tornava-se pioneiro em diversos setores, começando a usar aviões e helicópteros para serviços de resgate médico. O grupo passava de uma recém-formada empresa, para um gigante no ramo. Não demorou muito, e em 1993 a Amil tornou-se a primeira OPS do Brasil a fornecer cobertura internacional para seus clientes. Em 1997, Bueno fundou a Dix Saúde, voltada para pequenas empresas e pessoas físicas da classe B e C. 
Em 1999, foi criado a Total Care, que significa “Cuidado Total”, esse serviço era voltado para clientes que necessitavam de cuidados especiais e acompanhamento médico. Com isso, nos anos 2000, após novas aquisições, a empresa adotou um programa chamado Sistema Unificado de Gestão de Saúde, um sistema preventivo de saúde. Logo mais, em 2007, é criado a Ampliar, um holding, unindo diversas subsidiárias do Grupo sob um mesmo pálio empresarial. 
Foi então que, entre 2009 e 2010, adquirindo a Medial Saúde, maior OPS do Estado de São Paulo, que Bueno negociou a fusão da MD1, maior empresa privada de diagnósticos da América Latina, que também o pertencia. 
A Amil tinha como premissa saúde acessível e de qualidade. Bueno acreditava que era possível inovar e melhorar cada vez mais os serviços. Fiscalizava de perto as operações das empresas, supervisionando contratações para cargos executivos até três níveis hierárquicos abaixo de si. Logo, Bueno decidiu abrir uma OPS nos Estados Unidos para incrementar o modelo e cultura da Amil. O grupo atendia a todas as demandas: planos individuais e corporativos, de todas as faixas de renda, disponibilizando produtos variados e diferenciados. Todos esses planos e produtos eram segmentados em marcas.
Com a integração dos serviços diagnósticos, médicos e de farmácia, a empresa adotara uma nova abordagem preventiva, introduzindo um conceito de Sistema de Saúde Integrada, focando na necessidade de cada cliente, proporcionando um atendimento mais especializado. Assim, a Amil instituiu três níveis de ocorrências médicas:
“O nível I abrangia emergências e serviços de primeiro socorro, com atendimento dos pacientes por médicos contratados em turnos de 6 ou 12 horas. Os médicos eram avaliados por sua conformidade com os protocolos clínicos, com análise diária dos prontuários por um supervisor. Os médicos do Nível I também eram avaliados por sua participação em número de treinamentos, número de faltas ou atrasos e tempo no emprego.”
“O nível II concentrava-se em consultas por especialidade e dividia-se em duas categorias: prioritária e não prioritária, sendo o nível de prioridade filtrado por atendentes especializados em call centers 24 horas, Neste nível, os médicos eram contratados por hora, dependendo da demanda e do impacto sobre os custos médicos. Médicos pertencentes do Nível II podiam ser promovidos para o nível III se demonstrassem claro potencial para uma carreira de referência em seu campo. Os médicos eram avaliados por sua conformidade com prontuários eletrônicos e protocolos clínicos.”
“O Nível III tratava pacientes com doenças crônicas ou em risco de desenvolver tais doenças. Por causa dos riscos e custos envolvidos, qualquer paciente marcado como sendo de Nível III era atendido por um médico altamente capacitado e já associado a algum hospital de boa reputação. Os médicos contratados para trabalhar neste nível de atendimento eram exclusivos da empresa.” 
Com uma dinâmica de competição por desempenho nos níveis da região, da unidade e da especialidade, os indivíduos estavam sujeitos a diferentes modelos de remuneração, favorecendo assim, melhores resultados. 
Foram criados diversos programas e modelos de tratamento, funcionando como “grande computador”, onde se faz possível planejar adiante e antecipar necessidades. A linguagem e riqueza de informações entre as equipes são precisas, o que proporciona segurança no tratamento de seus pacientes, e esse controle de oferta e qualidade de serviços refletiu diretamente na redução de custos. Fornecendo em mais de 600 cidades por todo o Brasil uma rede prestadora de serviços médicos a sua clientela. 
Contudo, para enfrentar os ricos de uma empresa baseada na integração verticalizada, a complexidade do setor, o crescimento acelerado e as rápidas mudanças do panorama socioeconômico brasileiro, o grupo decidiu fortalecer seu quadro interno na cultura da meritocracia e na autoaprendizagem, podendo assim, proporcionar um entendimento claro aos seus funcionários do que estavam comercializando e a importância de um bom serviço prestado.
A Amil é um exemplo claro de boa gestão, que no decorrer de sua trajetória calculou bons investimentos, sempre visando o crescimento e qualidade da empresa. Tendo como premissa levar um bom atendimento aos seus colaboradores e mantendo um compromisso de respeito com o cliente.