Aula 11

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Recursos Humanos 
no Brasil 
Esperamos que, após o estudo do conteúdo desta aula, 
você seja capaz de:
definir Gestão de Pessoas e suas respectivas 
características;
descrever o contexto organizacional no qual 
atua a Gestão de Pessoas;
descrever a evolução histórica do 
conceito de Recursos Humanos (RH);
identificar o papel do profissional de RH 
e suas respectivas funções;
reconhecer o papel atual do Departamento 
de Gestão de Pessoas.
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Meta da aula 
Apresentar o contexto no qual está integrada a 
Gestão de Recursos Humanos 
nas organizações.
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INTRODUÇÃO Para uma melhor compreensão sobre a evolução do conceito de Recursos 
Humanos ao conceito de Gestão de Pessoas, serão apresentadas a seguir 
as características predominantes nas Eras da Industrialização Clássica, 
Industrialização Neoclássica, da Informação e do Conhecimento.
MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NO CENÁRIO MUNDIAL
A falência das abordagens tradicionais de Gestão de Pessoas (GP) 
foi motivada por duas fontes de pressão: o ambiente organizacional 
e as pessoas. Os processos de globalização, a turbulência crescente, a 
complexidade das arquiteturas organizacionais e das relações comercias, 
a exigência de maior valor agregado dos produtos e serviços levaram as 
organizações a buscar maior flexibilidade e rapidez de resposta. Com 
isto, tais transformações exigem pessoas que apresentem um perfil de 
maior autonomia e iniciativa.
Portanto, o grande desafio da Gestão de Pessoas é gerar e sus-
tentar o comprometimento das pessoas. Uma das formas é utilizar 
adequadamente um sistema de reconhecimento e recompensa alinhado ao 
incentivo do aprendizado contínuo, por meio da Educação Corporativa 
(vide Aula 14).
ACELERAÇÃO HISTÓRICA
É preciso pontuar que a gestão organizacional não viveu, com o 
surgimento da função e da prática de Recursos Humanos, uma transição 
de uma era mecanicista para uma era humanista (vide disciplina de Gestão 
de Pessoas I). O que se institucionalizou foi a oposição de duas vertentes 
teóricas concorrentes, que continuaram evoluindo – e aprendendo uma 
com a outra – e se contrapondo até os dias de hoje: uma racionalista 
(mecanicista) e outra humanista. Se a chegada do humanismo e das 
práticas de RH marcassem o fim da perspectiva taylorista (vide disciplina 
de TGA), não existiria mecanicismo na realidade organizacional depois 
da década de 1930, ou esse tipo de prática (taylorista/fordista) seria vista 
como anacrônica e descabida. Qualquer um que tenha testemunhado o 
dia-a-dia em organizações na atualidade sabe que isto não é verdade e 
que a visão mecanicista permanece viva e atuante na prática empresarial 
contemporânea.
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É fundamental reconhecer que grande parte dos conceitos que 
servem de fundamentação das práticas de Recursos Humanos e sua 
função não surgiram por um evento ou uma experiência em particular, 
e só puderam ser popularizados em função do contexto histórico mais 
abrangente em que despontaram. 
As práticas de Recursos Humanos derivam da difusão e do de- 
senvolvimento do humanismo nas organizações e surgem em função de 
diversos fatores contextuais que caracterizam o fim do século XIX e o 
início do século XX, como o forte desenvolvimento econômico e tecno-
lógico, as experiências e doutrinas humanistas entre o final do século 
XIX e 1930, o acirramento das relações de trabalho e a grande evolução 
das ciências comportamentais.
Todas essas influências podem ser melhor apresentadas através 
de sua evolução no tempo e dos vetores de transformação. Portanto, 
o primeiro período compreende o final do século XIX, marcado pela 
intensificação dos processos industriais; o segundo período considerou 
os eventos entre as duas guerras mundiais; o terceiro abrange os anos 
que vão do pós-guerra aos anos 1980 e o quarto, a década de 1990, 
cujos efeitos se fazem sentir até o presente momento. Todos os eventos, 
de certa forma, impactaram no surgimento e no desenvolvimento da 
função e das práticas de Recursos Humanos no Brasil e no mundo. 
Serão apresentados, a seguir, os aspectos que abrangem os Recursos 
Humanos no Brasil, segundo a visão dos autores Caldas, Tonelli e 
Lacombe (2002).
O PERÍODO QUE VAI DE FINS DO SÉCULO XIX ATÉ A 
PRIMEIRA GUERRA MUNDIAL
A figura do capataz é, neste período, mais representativa do que 
se poderia considerar como os primórdios de um modelo de gestão 
de Recursos Humanos. Ele era o responsável pela contratação e pela 
demissão de funcionários para uma fábrica que centralizava a produção 
e a organização do trabalho, mas que ainda guardava um modo de 
produção próximo do artesanal. 
De fato, as origens do denominado Recursos Humanos remontam 
à Revolução Industrial, época marcada por dois grandes fenômenos. 
O primeiro refere-se à organização social e econômica que se constituiu 
em torno das indústrias têxteis no final do século XIX. O segundo 
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HO M E M 
E C O N Ô M I C O
Taylor iniciou o seu 
estudo observando 
o trabalho do 
operário. Sua teoria 
seguiu um caminho 
de baixo para cima 
e das partes para o 
todo, dando ênfase 
à tarefa. Para ele, 
a administração 
tinha que ser tratada 
como ciência. 
Taylor percebeu que 
poderia aumentar 
a produtividade, 
analisando os tempos 
e movimentos 
de cada tarefa e 
reformulando as 
rotinas de trabalho. 
Daí provém a 
denominação de 
homem econômico 
– o homem é 
incentivado por 
recompensas 
salariais, econômicas 
e materiais.
se caracteriza pelo debate gerado em torno da crítica ao modelo 
econômico-industrial que se tornava predominante. 
O fortalecimento do modelo da Revolução Industrial incluiu vários 
aspectos que interferiram na administração dos Recursos Humanos, 
como a estruturação das cidades e uma mão-de-obra abundante, que 
lutava por sua sobrevivência. Tal fator favorecia a descartabilidade das 
pessoas dentro das indústrias, em função da inserção das máquinas em 
ambiente de chão de fábrica. As primeiras leis que regulam as atividades 
de trabalho datam desse período e incluem a regulação dos horários e 
dias de trabalho bem como do trabalho infantil e das mínimas condições 
de segurança.
A partir dos anos 1910, tem início o taylorismo, forma prescritiva 
de gestão que o controle burocrático assumiu no mundo dos negócios. 
O modelo de organização racional do trabalho de Frederick Taylor 
consolidou, no início do século, o primeiro modelo estruturado sobre a 
gestão de Recursos Humanos que, embora não idealizado como tal, é 
derivado na teoria e na prática das suas noções de gestão em torno de 
pressupostos de um H O M E M E C O N Ô M I C O . O modelo taylorista incluía:
1. o desenvolvimento de uma ciência para cada elemento do 
trabalho;
2. seleção científica e treinamento dos trabalhadores;
3. cooperação entre os gerentes e os trabalhadores de modo a 
garantir que o trabalho fosse feito de acordo com a ciência;
4. divisão do trabalho e das responsabilidades entre gerentes e 
trabalhadores, cada qual fazendo aquilo que era mais apropriado.
O Quadro 11.1 sintetiza os principais dados referentes a esse 
período sobre as condições relativas ao Brasil.
Quadro 11.1: Final do século XIX até a Primeira Guerra Mundial
Condições 
socioeconômicas
Configuração 
organizacional Recursos Humanos
No Brasil• Economia 
agrícola
• Concentração da 
população no 
meio rural
• Inicio dos 
processos 
imigratórios
• Surgimento 
das primeiras 
manufaturas;
• Primeiras obras 
de infra-estrutura 
• Mão-de-obra 
quase escravocrata
Fonte: Adaptado de CALDAS; TONELLI; LACOMBE (2002).
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EX P E R I M E N T O S 
D E HA W T H O R N E
Realizados por Elton 
Mayo, foram os 
primeiros a examinar 
cientificamente os 
efeitos da variação 
das condições 
físicas e das práticas 
administrativas sobre 
a eficiência. Esses 
estudos concluíram 
que as condições 
sociais e que o 
aumento da atenção 
aos trabalhadores 
afetavam os seus 
desempenhos.
Observa-se no Quadro 11.1 que, no Brasil, as condições de con-
texto e de trabalho eram um pouco mais primitivas. O processo de 
industrialização era mais incipente e a economia predominantemente 
agrícola, fatores que promoviam a manutenção de um modelo de relações 
de trabalho mais próximo do sistema escravocrata. A gestão de Recursos 
Humanos nesse contexto não era um tema de interesse.
O PERÍODO ENTRE AS DUAS GUERRAS MUNDIAIS
O período entre as duas Guerras Mundiais marca o início da 
preocupação com a gestão de pessoas nas organizações, segregada 
da administração de outros tipos de recursos (como materiais, financeiros 
etc.). As empresas passam a estruturar a gestão dos Recursos Humanos 
em torno do Departamento de Pessoal, o denominado DP, responsável 
pelo recrutamento, seleção, remuneração e demissão dos funcionários, 
fundamentalmente com base nas idéias tayloristas e mimetizando os 
primeiros departamentos que surgiram das experiências reformistas do 
período anterior.
Na década de 1920, o foco da gestão de Recursos Humanos nas 
empresas (neste ponto ainda centrado nesse Departamento de Pessoal, ou 
na figura do capataz nas muitas empresas onde tal departamento ainda 
não estivesse estruturado) era tipicamente a seleção científica de pessoal 
– a colocação da pessoa certa no lugar certo – prescrita por Taylor. 
Mas, a partir da divulgação dos E X P E R I M E N T O S D E HA W T H O R N E , 
no início dos anos 1930, o modelo prescritivo dessa incipiente atividade 
de Recursos Humanos se amplia e passa a tratar de questões mais 
complexas, que envolviam as chamadas relações humanas ou relações 
industriais: grupos, liderança, motivação, atitude, comunicação. Tais 
variáveis passaram a ser consideradas para a análise da produtividade 
e da satisfação das pessoas com seu trabalho.
A difusão da chamada Escola de Relações Humanas, a partir desse 
período, parece ter sido fundamental em dois sentidos para Recursos 
Humanos: primeiro, porque reforça a prescrição da necessidade de as 
empresas darem atenção à gestão de pessoas de forma focada e segregada 
da gestão de outros recursos. Isto fez aumentar, na prática, a estruturação 
do Departamento de Pessoal nas empresas, bem como fez surgirem 
muitas das principais leis que regulam as relações entre as empresas e 
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seus empregados. Segundo, porque tal movimento inicia um processo 
de enriquecimento de tarefa, tanto da função do DP, quanto da idéia de 
que todo gestor de pessoal deveria estimular e liderar seus empregados, o 
que foi fundamental no período seguinte no desenvolvimento da função 
e da prática de Recursos Humanos.
O Quadro 11.2 apresenta as condições dos Recursos Humanos 
no Brasil no período entre as duas Guerras Mundiais.
Quadro 11.2: Período entre as guerras
Condições 
socioeconômicas
Configuração 
organizacional Recursos Humanos
No Brasil
• Surgimento do 
Estado Novo
• Crise do café
• Aumento da 
industrialização
• Legislação 
trabalhista
• Criação dos 
sindicatos
• Surgimento 
das grandes 
empresas 
estatais
• Taylorismo/Fordismo 
• Burocracia
• Início do processo de 
produção em massa
• Mimetização 
dos modelos e 
dos padrões de 
configuração e 
departamentalização 
que começam a ser 
usados em outros 
países
• Departamento 
de Pessoal 
(contratação, 
remuneração 
e demissão de 
funcionários, 
responsabilidades 
legais)
• Manutenção dos 
padrões agrícolas 
nas relações de 
trabalho
• Paternalismo
Fonte: Adaptado de CALDAS; TONELLI; LACOMBE (2002).
A Quadro 11.2 retrata a Depressão de 1929 que provocou no 
Brasil a crise do café e acelerou o processo de industrialização em algumas 
regiões, especialmente no eixo Rio–São Paulo. Nessas indústrias, ainda que 
existisse algum grau de estruturação nas relações de trabalho e em algumas 
funções do processo, hoje atribuídas aos Recursos Humanos, como 
recrutamento e remuneração, o modelo adotado, em geral, reproduzia 
as relações da economia agrícola, essencialmente paternalista e quase 
escravocrata, com péssimas condições de trabalho, baixa remuneração 
e quase nenhuma atenção dada às atividades de treinamento e gestão 
estruturada de pessoas. Apesar disso, nessa época, já se começa a observar 
a necessidade de mão-de-obra mais especializada e data deste período, 
a criação, em São Paulo, do Liceu de Artes e Ofícios, com o objetivo de 
treinar e formar pessoas com habilidades específicas demandadas pela 
indústria emergente.
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O desenvolvimento da industrialização brasileira no período entre 
as guerras trouxe mudanças aceleradas nesse contexto, impulsionando 
transformações importantes em relação às condições de organização do 
trabalho e gestão de recursos humanos. Ainda que com papel limitado 
e bastante burocrático, o surgimento do Departamento de Pessoal no 
Brasil permitiu o início da segregação e da centralização das atividades 
de recrutamento, seleção, remuneração e demissão. Não obstante, cabe 
observar que o DP era estruturado nesse período para fazer face às tarefas 
e requisitos legais que começavam a ser exigidos por legislação ou por 
práticas regulamentadas de gestão do trabalho e, portanto, nunca foi 
uma área valorizada na empresa brasileira típica desse período. 
De certa forma, tal fato revela a posição do empresariado nacional 
da época em relação a seus empregados e configura seu legado no arquétipo 
brasileiro da figura do DP legalista, secundário e pouco contributivo na 
estruturação e melhoria da gestão de pessoas nas organizações. Além de 
convergente com características do contexto nacional – como a pequena 
influência do Humanismo nas classes dominantes, grande distância do 
poder na sociedade, personalismo etc. –, esta visão legalista e limitada 
de DP (que tanta influência teve nos períodos seguintes sobre o desenho 
da gestão de RH nas empresas) deriva de alguns elementos econômicos 
claros, como o estágio rudimentar da industrialização e a existência de 
mão-de-obra abundante, que podia facilmente ser reposta, uma vez que o 
processo de produção elementar não exigia treinamento especializado. 
O TERCEIRO PERÍODO: DA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL 
ATÉ OS ANOS 1980
O período que vai da Segunda Guerra Mundial até meados dos 
anos 1980 é marcado por grandes avanços na gestão de pessoas. Na 
maior parte dos países industrializados, existia uma condição social de 
pleno emprego que garantiu conquistas para os trabalhadores, apoiados 
pela difusão do modelo do chamado Estado de Bem-Estar Social. 
As empresas iniciaram a passagem do clássico DP para a gestão de 
Recursos Humanos. Mudam o nome e as atividades da área que, ao final 
dos anos1980, denomina-se Departamento de Recursos Humanos em 
grande parte das empresas. 
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Tipicamente, as atividades desenvolvidas na área expandem-se 
para recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de 
desempenho, remuneração e demissão. O treinamento e desenvolvimento 
de pessoal, bem como a avaliação de desempenho e de potencial, ganham 
ênfase nesse período porque, em primeiro lugar, as tarefas ficam mais 
complexas e, em segundo, porque as obrigações advindas do Estado de 
Bem-Estar Social, por um lado, e da sofisticação tecnológica do trabalho, 
por outro, tornam a substituição de funcionários bem mais cara, o que 
favorece a retenção das pessoas nas organizações. É principalmente por 
esse motivo que, nessa época, cresce a importância e o escopo da função 
de recursos humanos nas empresas.
Partindo do pressuposto de que a maior produtividade e eficiência 
seriam alcançadas por meio de empregados motivados e satisfeitos, 
multiplicam-se, a partir da década de 1950, os estudos – e a difusão por 
treinamentos gerenciais nas empresas – sobre o comportamento humano 
nas organizações, que incluem temas como a motivação, a liderança, a 
participação nas decisões, a resolução de conflitos, a saúde e o lazer, e 
assim por diante. 
Os trabalhos sobre a liderança passam a enfatizar mais as for-
mas de atuação do líder – a L I D E R A N Ç A T R A N S F O R M A C I O N A L – do que 
as características pessoais natas (às quais anteriormente se creditava 
o sucesso da liderança), o que sugere que líderes podem ser formados 
dentro de escolas ou das organizações. A área de Recursos Humanos 
típica sofre nesse período, por esse motivo, forte inflexão no sentido do 
foco em treinamento e desenvolvimento, na tentativa de formar gestores 
mais atentos para o lado humano da empresa.
O Quadro 11.3 apresenta as mudanças sobre a concepção de RH 
nesse período no Brasil.
L I D E R A N Ç A 
TRANSFORMACIONAL
Os liderados são 
estimulados a 
mudanças em 
busca de melhoria 
contínua. O líder 
transformacional 
propicia atenção 
individualizada, 
delega tarefas, 
comunica, participa 
e transforma visão 
em realidade. 
A liderança 
transformacional 
inclui as lideranças 
carismática 
e visionária.
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Quadro 11.3: Da Segunda Guerra Mundial até os anos 1980
Condições 
socioeconômicas
Configuração 
organizacional Recursos Humanos
No Brasil
• Instalação das 
multinacionais 
no país
• Realização de 
grandes obras 
civis e de infra-
estrutura
• Crescimento da 
empresa privada 
nacional
• Intensificação da 
urbanização
• Fortalecimento 
dos sindicatos
• Dificuldades no 
desenvolvimento 
econômico
• Gestão taylorista/
fordista
• Importação de 
tecnologias, 
inclusive 
tecnologia 
administrativa
• Desenvolvimento 
de grandes 
burocracias 
estatais 
• Departamento de 
Pessoal, voltado 
essencialmente 
para o 
cumprimento 
da legislação 
trabalhista
• Surgimento de 
experiências 
isoladas em 
Recursos Humanos, 
derivada ou 
copiada de 
empresas 
multinacionais 
que se instalam 
no Brasil, 
especialmente 
no pós-JK.
Fonte: Adaptado de CALDAS; TONELLI; LACOMBE (2002).
O Quadro 11.3 destaca que no Brasil, o período entre 1945 e 
1964 é caracterizado pela instalação das indústrias multinacionais e 
pelo crescimento das estatais, pela realização de grandes obras civis 
de infra-estrutura e pelo aparecimento de grandes empresas privadas 
nacionais, absorvendo um grande contingente de trabalhadores vindo 
do meio rural, uma mão-de-obra que comumente não era qualificada 
para a indústria. 
Ao longo desses anos, o padrão de industrialização norte-americano 
foi rapidamente incorporado, seja pelo paradigma tecnológico, seja pelas 
práticas de gestão tayloristas/fordistas, implantadas com poucas varia-
ções nas mais diversas indústrias. A mola mestra do gerenciamento dos 
Departamentos de Pessoal era o cumprimento da legislação trabalhista, 
sendo as demais práticas de Recursos Humanos exercidas de maneira 
informal ou incipiente. A espinha dorsal destes modelos para os recursos 
humanos era a criação da administração de salários, as descrições de 
cargos e o estabelecimento das linhas de carreira. 
Nesse período e com forte influência nas décadas seguintes, 
as empresas no Brasil terceirizam para o Estado, boa parte da função de 
RH, deixando que seja o Estado o último agente regulador das relações 
capital-trabalho e fazendo com que a empresa se limite a cumprir 
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regulamentos e ditames trabalhistas centralmente determinados. É óbvio 
que boa parte da herança do RH nacional, visto e confundido com o DP, 
deriva das marcas deixadas por esse período nas empresas brasileiras. 
Até o final da década de 1970, em função de todas essas condições, 
o Brasil ainda não havia entrado na era de Gestão de Recursos Humanos, 
pois grande parte das empresas brasileiras tinha como forma de organi-
zar as pessoas, o tradicional Departamento de Pessoal. Em comparação 
com os demais países industrializados e, ainda que muitas empresas 
multinacionais tenham se instalado no país e procurado trazer outros 
modelos de gestão de recursos humanos, a situação dos recursos huma-
nos, na grande maioria das empresas do Brasil, permaneceu bastante 
incipiente, legalista e retrógrada. 
O QUARTO PERÍODO: DE 1990 ATÉ HOJE
 As principais transformações ao longo dos anos 1990 e início 
dos anos 2000: 
• alteração no perfil das pessoas;
• deslocamento no foco da GP, do controle para o desenvol-
vimento;
• maior relevância das pessoas no sucesso do negócio ou da 
empresa.
Cada vez mais a área de RH se restringe a desempenhar um 
papel de apoio tanto para a alta administração quanto para a gerência. 
A área de RH tem por objetivo assessorar as outras áreas em relação à 
atração e à retenção de pessoas que reúnam as qualificações necessárias 
para um ambiente de constante mudança. Nos anos 1990, Recursos 
Humanos passa a ter diversas denominações: Gestão de Pessoas, Gestão 
de Talentos: Gestão de Gente; Gestão Estratégica de Recursos Humanos. 
Tipicamente, seu foco de atuação passa a ser a gestão de competências 
e, ao menos no discurso, a construção de modelos de gestão de pessoas 
mais flexíveis e orgânicos, como os chamados sistemas de trabalho de 
alto desempenho.
Atualmente, no contexto dessas transformações, observa-se 
que a gestão de recursos humanos (não importando neste sentido 
a denominação que ela receba) passa a ter por foco o conceito de 
competência. O recrutamento, a seleção, a remuneração começam a ter 
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por base o desempenho individual em vez da manutenção de políticas 
gerais para todos na empresa.
O Quadro 11.4 retrata as características desse período no Brasil.
Quadro 11.4: De 1990 até hoje
Condições socio-
econômicas
Configuração 
organizacional
Recursos 
Humanos
No Brasil
• Abertura da 
economia
• Privatizações
• Reestruturações
• Aumento da taxa 
de desemprego
• Enfraquecimento 
dos sindicatos
• Reestruturação 
produtiva
• Mudanças 
organizacionais 
• Mudanças na 
composição do 
capital
• Implantação de 
programas de 
qualidade
• Discurso sobre 
administração 
estratégicade recursos 
humanos, em 
oposição a 
práticas que 
ainda remontam 
ao DP
Fonte: Adaptado de CALDAS; TONELLI; LACOMBE (2002).
Observa-se no Quadro 11.4 que no contexto do Brasil, com as 
grandes mudanças provocadas pelo plano Real e com as mudanças 
trazidas pela abertura econômica, as empresas foram obrigadas a rever 
suas práticas administrativas e suas políticas de gestão de recursos 
humanos.
A empresa brasileira é subitamente exposta à concorrência inter-
nacional e passa a buscar freneticamente mudanças que lhe permitam 
mínimas condições de competitividade. Muitas não conseguem e 
movimentos de aquisição e fusão por empresas estrangeiras começam a 
surgir em todos os setores. A ação mais urgente nesse período passou a 
ser controlar os custos e sobreviver aos impactos violentos das mudanças 
econômicas. A partir de 1995, ainda que dentro de condições de maior 
estabilidade econômica no país, as empresas passam a enfrentar maior 
concorrência no mercado.
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Correlacione as colunas da direita com as figuras da esquerda.
( ) a. O período que vai de fins do século 
XIX até a Primeira Guerra Mundial.
( ) b. O período entre as duas Guerras
 Mundiais.
( ) c. O terceiro período: da Segunda Guerra 
 Mundial até os anos 1980.
( ) d. O quarto período: de 1990 até hoje.
Atividade 1
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EVOLUÇÃO DE MODELOS DE GESTÃO
A seguir será apresentado sob forma de itens, as principais 
características de cada período resumidamente.
A Figura 11.1 retrata o que foi exposto anteriormente.
Resposta Comentada
Tais figuras correlacionam a evolução dos Recursos Humanos com sua 
representação efetiva nas pessoas. A primeira figura representa os primórdios 
até a Primeira Grande Guerra. O período entre as duas Guerras Mundiais mostra 
o início da preocupação com a gestão de pessoas nas organizações. O terceiro 
período engloba a evolução ocorrida até a década de 1980 e o quarto período, 
desde a década de 1990, cujos efeitos se fazem sentir até o presente momento. 
Essa evolução não resolve os problemas da Gestão de Pessoas. A disseminação de 
conceitos humanistas proporciona uma visão crítica com divergentes correntes de 
pensamento, trazendo inclusive a humanização das relações de trabalho, desde 
as primeiras relações industriais até a denominada Gestão de Pessoas.
Figura 11.1: Evolução dos modelos de gestão.
MODELOS TRADICIONAIS DE GESTÃO
Administração 
científica
Administração das 
relações humanas
Administração 
burocrática
Outros modelos 
tradicionais da 
Administração
NOVOS MODELOS DE GESTÃO
Administração japonesa
Administração participativa
Administração empreendedora
Administração holística
MODELOS EMERGENTES
Empresa virtual
Gestão do 
conhecimento
Modelos biológicos/
quânticos/teoria do 
caos/complexidade
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Entende-se, pela ilustração da Figura 11.1, que a evolução dos 
modelos de gestão impactou diretamente na forma de lidar com as pessoas 
dentro do ambiente organizacional, exigindo-se maior investimento no 
conhecimento dos denominados colaboradores, antes reconhecidos 
apenas como funcionários, como mais um recurso que funciona – mera 
extensão das máquinas.
ANTES: PESSOAS = BRAÇOS E MÚSCULOS.
HOJE: PESSOAS = MENTE E EMOÇÃO.!!
A seguir, o Quadro 11.5 apresenta as principais características 
dos séculos XX e XXI, que evidenciam a transformação da demanda 
por uma força de trabalho a qual apresenta maior autonomia e energia 
para trabalhar.
Quadro 11.5: Características dos séculos XX e XXI
SÉCULO XX SÉCULO XXI
Estabilidade, previsibilidade
Porte e Escala de produção
Comando e controle de cima para 
baixo
Rigidez organizacional
Controle por meio de regras e 
hierarquia
Informações em segredo
Racionalidade e análise quantitativa
Necessidade de certeza
Reativo e avesso ao risco
Orientado para o processo
Autonomia e independência 
corporativa
Integração vertical
Foco na organização inteira
Orientação para o mercado nacional
Melhoria contínua
Velocidade
EM P O R W E R M E N T e liderança
Organizações virtuais e flexibilidade 
permanente
Controle por meio de visão e de 
valores
Informações compartilhadas
Criatividade e intuição
Tolerância à ambigüidade
Proativo e empreendedor
Orientado para os resultados
Interdependência e alianças 
estratégicas
Integração virtual
Foco no ambiente competitivo
Foco internacional
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO (2004).
EM P O W E R M E N T
Palavra de língua 
inglesa para designar 
o investimento 
em autonomia e 
responsabilidade 
das pessoas na 
tomada de decisões, 
particularmente 
para satisfazer os 
clientes e melhorar 
os processos. 
O empowerment é 
alcançado através 
de educação 
e treinamento 
associados a 
um processo 
de delegação 
responsável.
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Observa-se no Quadro 11.5 que o ambiente do século XX retrata 
maior instabilidade e incerteza e um perfil mais submisso do trabalhador, 
enquanto que no século XXI exige-se maior autonomia e iniciativa num 
ambiente que busca o aprimoramento contínuo.
O Quadro 11.6 apresenta a migração do entendimento sobre 
as pessoas como recursos até ao estágio de maior ênfase na Gestão 
de Pessoas.
Quadro 11.6: As três etapas da organização no decorrer do século XX
Era da Industrialização
Clássica (de 1900 a 1950)
Era da Industrialização 
Neoclássica (de 1950 a 1990)
Era da Informação 
(após 1990)
• Início da industrialização
• Transformação das oficinas em 
fábricas
• Estabilidade, rotina
• Adoção de estruturas tradicionais, 
departamentalização
• Modelo mecanístico
• Necessidade de ordem
• Expansão da industrialização
• Aumento do tamanho das 
fábricas e de candidatos
• Início do dinamismo do 
ambiente, instabilidade e 
mudança 
• Adoção de estruturas híbridas
• Modelo menos mecanístico e 
amplitude de controle mais 
estreita
• Necessidade da adaptação
• Mercado de serviços 
ultrapassa o mercado 
industrial
• Adoção de unidades de 
negócios 
• Extremo dinamismo, 
turbulência, mudanças
• Adoção de estruturas 
orgânicas
• Modelos orgânicos, ágeis, 
flexíveis, mutáveis
• Necessidade de mudança
Departamento de 
Pessoal
Departamento 
de Relações 
Industriais
Departamento 
de Recursos 
Humanos 
Departamento 
de Gestão de 
Pessoas
Equipes de Gestão de 
Pessoas
PESSOAS COMO MÃO-DE-OBRA PESSOAS COMO RECURSOS HUMANOS PESSOAS COMO PARCEIROS
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO (2004).
Compreende-se através do Quadro 11.6 que as pessoas e seus 
respectivos conhecimentos, habilidades e atitudes passam a ser a principal 
base da organização. A antiga Administração de Recursos Humanos 
(ARH) cedeu lugar à nova abordagem: Gestão de Pessoas (GP). Com 
isto, nessa nova concepção, as pessoas deixam de ser simples recursos 
(humanos) organizacionais para serem entendidos como seres dotados 
de inteligência, personalidade, conhecimento, habilidades,aspirações e 
percepções únicas. São os parceiros da organização, os denominados 
colaboradores, co-elaboradores de todo o processo organizacional.
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AMBIENTE DE NEGÓCIOS E MUDANÇAS NAS EMPRESAS
Frente à evolução do conceito de Gestão de Pessoas inserido em 
um cenário de amplas mudanças, o Quadro 11.7 expõe o que ocorreu 
sob forma de características principais.
Quadro 11.7: Relação entre o ambiente de negócios e mudanças nas empresas
Ambiente de negócios Mudanças nas empresas
Aceleração da tecnologia
Novas formas de trabalho, 
Diferenciação de produtos e de 
serviços, novas informações
Globalização e relações com 
fornecedores/concorrentes
Orientação para um mercado global, 
Ética, Parcerias e Alianças
Elevado nível de exigência dos 
clientes
Visão/ação estratégica de todos 
voltada para resultados
Pressões da sociedade Responsabilidade social
Mudanças velozes e difundidas
Melhoria da relação empresa-
empregado, participação e 
autonomia dos empregados, 
estruturas flexíveis, 
Multifuncionalidade
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO (2004).
Ao observar o Quadro 11.7, compreende-se que as mudanças no 
ambiente de negócios geraram conseqüente impacto nas empresas. Foi 
necessária a adoção de novas formas para se conduzir um negócio, bem 
como de se gerenciar pessoas. A demanda atual sobre Responsabilidade 
Social, inovação com maior qualidade, requer profissionais mais 
qualificados e polivalentes no sentido de trabalharem de modo flexível e 
dinâmico frente às mudanças contínuas provenientes da globalização.
Em suma, a mudança sempre existiu na história da humanidade, 
mas não com o VOLUME, IMPACTO E RAPIDEZ que ocorre hoje.
• Mudanças econômicas.
• Mudanças tecnológicas.
• Mudanças sociais.
• Mudanças culturais.
• Mudanças políticas.
• Mudanças econômicas.
Neste contexto, uma das áreas que mais sofre mudanças é a área de 
RH. Em muitas empresas, a denominada Administração de RH está sendo 
substituída por termos como Gestão de Talentos Humanos, Gestão de 
Parceiros ou Colaboradores, Gestão do Capital Humano, Administração 
do Capital Intelectual e Gestão de Pessoas ou Gestão com Pessoas.
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Disserte sobre a evolução do conceito de Recursos Humanos, elencando os 
pontos principais dessa evolução.
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Comentário
Tal evolução pode ser didaticamente dividida em quatro grandes períodos: o 
primeiro período compreende o final do século XIX, marcado pela intensificação 
dos processos industriais; o segundo período considerou os eventos entre as 
duas Guerras Mundiais, o terceiro abrange os anos que vão do pós-guerra aos 
anos 1980 e o quarto, a década de 1990, cujos efeitos se fazem sentir até o 
presente momento. A função e a prática de RH acompanham a evolução de 
desenvolvimento econômico, desde a industrialização até a Era do Conhecimento, 
que envolve a denominada Gestão de Competências. O RH não traz a humanização 
do trabalho ou da gestão de pessoas: o RH é a resultante e um dos instrumentos 
da propagação do movimento de humanização, que surge para apaziguar as 
relações de trabalho, desde as Relações Industriais até a denominada 
Gestão de Pessoas.
Atividade 2
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CONTEXTO ORGANIZACIONAL/PAPEL DO RH
O termo RH ou Gestão de Pessoas pode assumir três significados 
diferentes: 
1. RH como função ou departamento: funciona como unidade 
operacional, isto é, como elemento prestador de serviços nas áreas de 
Recrutamento & Seleção (R&S), Treinamento & Desenvolvimento 
(T&D), remuneração, comunicação, higiene, segurança, Qualidade de 
Vida no Trabalho (QVT), benefícios etc.
2. RH como conjunto de práticas de RH: modo como a organização 
opera as atividades supracitadas.
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PESSOAS E ORGANIZAÇÕES 
– as pessoas passam a ser a maior 
parte do tempo em organizações.!!
3. RH como profissão: refere-se aos profissionais que trabalham em 
tempo integral em papéis diretamente relacionados ao RH: selecionadores, 
treinadores, PESSOAS E ORGANIZAÇÕES – as pessoas passam a ser, 
a maior parte do tempo em organizações, administradores de salários e 
benefícios, engenheiros de segurança, médicos do trabalho etc.
O CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS
As empresas buscam investir nas pessoas, que sabem como criar, 
desenvolver, produzir e melhorar.
PESSOAS CONSTITUEM O ELEMENTO BÁSICO DO 
SUCESSO EMPRESARIAL.
GESTÃO ESTRATÉGICA DO RH – Assegurar que as pessoas 
possam cumprir adequadamente a missão organizacional.
As pessoas dependem das organizações nas quais trabalham, 
para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Por outro lado, as 
organizações jamais existiriam sem as pessoas, que lhes conferem 
vida, dinâmica, energia, inteligência, criatividade e racionalidade. Seus 
respectivos objetivos estão retratados no Quadro 11.8.
Quadro 11.8: Objetivos organizacionais x objetivos individuais
Objetivos organizacionais Objetivos individuais
Sobrevivência
Crescimento sustentado
Lucratividade
Produtividade
Qualidade nos produtos/serviços
Redução de custos
Participação no mercado
Novos mercados
Novos clientes
Imagem no mercado
Melhores salários
Melhores benefícios
Estabilidade no emprego
Segurança no trabalho
Qualidade de vida no trabalho
Satisfação no trabalho
Consideração e respeito
Oportunidades de crescimento
Liberdade para trabalhar
Orgulho da organização
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO (2004).
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Assim, observa-se no Quadro 11.8 que o contexto em que se situa 
a Gestão de Pessoas é representado pelas organizações e pelas pessoas, 
que apresentam objetivos próprios. Alguns dos objetivos individuais 
não seriam alcançados por meio de esforço individual isolado apenas. 
As organizações surgem para aproveitar a S INERGIA dos esforços de várias 
pessoas que trabalham em conjunto. Sem organizações e sem pessoas não 
haveria Gestão de Pessoas. Termos específicos como empregabilidade e 
empresabilidade são utilizados para indicar de um lado, a capacidade das 
pessoas em conquistar e manter seus empregos e de outro, a capacidade 
das empresas em desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e 
capacidades competitivas de seus membros.
CONCEITO DE GESTÃO DE PESSOAS
É contingencial, situacional, pois depende da cultura e da estrutura 
organizacionais, das características do contexto organizacional, do 
negócio da empresa, da tecnologia utilizada, dos processos internos.
O Quadro 11.9 apresenta os parceiros da organização. Cada 
parceiro investe seus recursos na medida em que obtém retornos e 
resultados satisfatórios de seus investimentos.Quadro 11.9: Parceiros da organização
Parceiros da 
organização Contribuem com: Esperam retornos de:
Acionistas e investidores Capital de risco, investimentos Lucros e valor agregado
Empregados/
colaboradores
Trabalho, esforço, 
conhecimento, 
competência
Salários, benefícios, 
satisfações
Fornecedores Matérias-prima, serviços, insumos Lucros e novos negócios
Clientes e consumidores Compras e uso dos produtos e serviços
Qualidade, preço, 
satisfação, valor 
agregado
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO (2004).
O Quadro 11.9 revela que, atualmente, as organizações estão 
ampliando sua visão e atuação estratégica, tendo em vista que todo 
o processo produtivo somente ocorre com a participação de diversos 
parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Os fornecedores 
contribuem com matérias-primas, insumos básicos, serviços e tecnologia. 
 S I N E R G I A
Significa coordenação 
de esforços 
simultâneos em 
prol de um objetivo 
comum.
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Os acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que 
viabilizam a aquisição de novos recursos. Os empregados contribuem 
com seus conhecimentos, habilidades e atitudes, gerando decisões e ações 
que energizam a organização. E por fim, os clientes e consumidores 
contribuem para a organização adquirindo seus bens ou serviços 
disponibilizados no mercado, ou seja, cada um contribui com algo 
visando obter retorno sobre sua contribuição específica.
PESSOAS COMO RECURSOS OU COMO PARCEIROS
Como RECURSOS – as pessoas precisam ser administradas, o que 
envolve planejamento, organização, direção e controle de suas atividades. 
São considerados sujeitos passivos da ação organizacional, ou seja, as 
pessoas são tratadas como extensões das máquinas e dos equipamentos, 
e não agentes da ação e do pensamento.
Como PARCEIROS – as pessoas são vistas como 
fornecedores de conhecimentos, habilidades, atitudes, 
inteligência. Constituem o capital intelectual da organização 
– são os funcionários que recebem estímulos da organização, 
através de educação corporativa e aprendizado contínuo, 
para aprimoramento profissional e valorização do 
conhecimento individual e organizacional.
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O Quadro 11.10 apresenta de certa forma, um questionamento: 
as pessoas são recursos ou são parceiras da organização?
Quadro 11.10: Pessoas como recursos x Pessoas como parceiros.
Pessoas como recursos Pessoas como parceiros
Empregados isolados nos cargo
Horário rigidamente estabelecido
Preocupação com normas e regras
Subordinação ao chefe
Fidelização à organização
Dependência da chefia
Alienação à organização
Ênfase na especialização
Executoras de tarefas
Ênfase nas destrezas manuais
Mão-de-obra
Colaboradores agrupados em equipe
Metas negociadas e compartilhadas
Preocupação com resultados
Atendimento e satisfação do cliente
Vinculação à missão e à visão
Interdependência com colegas e 
equipe
Participação e comprometimento
Ênfase na ética e responsabilidade
Fornecedoras de atividades
Ênfase no conhecimento
Inteligência e talento
Fonte: CHIAVENATO (2004).
Dentro do contexto atual, é evidente que o Quadro 11.10 indica 
que, atualmente, é questão crucial para o sucesso das organizações tratar 
as pessoas como parceiras. Quando os empregados/funcionários são 
tratados como recursos produtivos da organização, os denominados 
recursos humanos, eles precisam ser administrados. Isto envolve 
planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, 
pois são considerados sujeitos passivos da ação organizacional. Daí 
a necessidade de administrar as pessoas, para se obter o máximo de 
rendimento produtivo deles. Nesse enfoque, as pessoas constituem parte 
do patrimônio físico na contabilidade organizacional, o que significa 
coisificar as pessoas. Porém, as pessoas devem ser visualizadas como 
parceiras da organização e como tal são colaboradores – fornecedores 
de conhecimentos, habilidades, atitudes, competências, ou seja, o aporte 
mais importante para a organização. As pessoas são provedoras de 
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inteligência, o que proporciona decisões racionais e gerenciais. Nesta 
visão, as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da 
organização, condição necessária em plena Era do Conhecimento.
As organizações mais bem-sucedidas se deram conta, e algumas 
ainda se encontram em processo de conscientização, de que tratar os 
colaboradores como parceiros do negócio e fornecedores de competências 
e não mais como meros empregados, é fator de grande importância para 
se obter sucesso e longevidade no mercado. 
Quando o banco em que Cilene Barbosa da Silva trabalhava foi comprado 
por um concorrente, sua vida mudou. Ela foi transferida de agência e recebeu 
ordens do gerente para trabalhar no porão, onde ficavam arquivados documentos 
antigos. Sua tarefa consistia em arrumar os arquivos, mas ela não recebeu mesa 
nem cadeira para trabalhar. Não havia janelas no porão. Nem a equipe de limpeza da 
agência entrava lá. Qual sua posição como administrador, neste caso? Qual a melhor 
opção: tratar Cilene como parceira ou como empregada? Justifique sua resposta.
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Resposta Comentada
Tratar pessoas como parceiras e não mais como recursos é identificar de 
fato a importância de se valorizar o potencial humano das organizações. 
É compreender que pessoas não são meras extensões das máquinas que 
promovem o funcionamento produtivo. O empregado deixa de ser visto como 
mero funcionário e passa a ser visto, reconhecido e valorizado como pessoa, como 
ser humano na sua integridade, tornando-se colaborador da empresa, do gerente, 
dos membros da equipe etc. Ele é parte imprescindível para o desenvolvimento, 
sucesso e longevidade organizacionais. No caso de Cilene, jamais ela deveria ser 
alocada para um ambiente como o supracitado. É sabido que locais adequados de 
trabalho são favoráveis ao desempenho de atividades. Mantê-la nesse ambiente 
é deixar claro que nada se investe nas pessoas que compõem o quadro de 
funcionários, evidenciando a inexistência de um Departamento de Gestão 
de Pessoas, que atua de forma planejada e eficiente.
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NOVAS CARACTERÍSTICAS DA ÁREA DE GESTÃO DE 
PESSOAS
A área de Recursos Humanos, atual área de Gestão de Pessoas, 
assume uma estrutura diferenciada, através do desenvolvimento de novas 
posturas, a fim de dinamizar suas potencialidades em prol do sucesso 
organizacional:
• uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa;
• estruturaplana, horizontalizada, enxuta, de poucos níveis 
hierárquicos;
• organização voltada para processos e não para funções especia-
lizadas e isoladas;
• necessidade de atender ao usuário – interno e externo – e se 
possível, encantá-lo;
• sintonia como o ritmo e natureza das mudanças ambientais;
• visão voltada para o futuro e para o destino de empresas e de 
pessoas;
• necessidade de criar valor e de agregar valor às pessoas, à 
empresa e ao cliente;
• criação de condições para uma administração participativa e 
baseada em equipes;
• agilidade, flexibilidade, dinamismo e proatividade;
• compromisso com a qualidade e com a excelência de serviços;
• busca de inovação e de criatividade.
Com base em todo o conteúdo exposto, apresente, sob forma de itens, as questões 
principais da aula. 
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Resposta Comentada 
Você deve relacionar os seguintes pontos:
 • A evolução econômica impacta na evolução do conceito de Recursos Humanos.
 • A importância do entendimento sobre as abordagens de Administração, em especial, 
a Escola das Relações Humanas.
 • O papel dos Recursos Humanos.
 • A identificação dos objetivos organizacionais x objetivos individuais.
 • O entendimento sobre pessoas enquanto recursos e enquanto parceiras da 
organização.
 • A evolução do conceito de Recursos Humanos no Brasil entre outros.
Recursos Humanos é uma das áreas mais afetadas pelas mudanças que 
ocorrem no mundo moderno. O século XX proporcionou o aparecimento de 
três áreas distintas: a Era da Industrialização Clássica, de certa estabilidade, 
trouxe o modelo hierárquico, funcional e departamentalizado de estrutura 
organizacional. Foi a época das Relações Industriais. A Era da Industrialização 
Neoclássica, de relativa mudança, apresentou o modelo matricial de estrutura 
organizacional. Foi a época da Administração de Recursos Humanos. A Era da 
Informação, período de grande mudança e instabilidade, trouxe e continua 
trazendo já na denominada Era do Conhecimento, o modelo flexível de 
estrutura organizacional, no qual predominam as equipes multifuncionais 
de trabalho. É a época da Gestão de Pessoas.
Atualmente, a atenção das organizações se volta para globalização, 
pessoas, clientes, produtos, serviços, resultados, tecnologia e conhecimento. 
As mudanças na área de RH são intensas e geram impacto direto sobre 
o capital humano. As pessoas constituem o ativo mais importante das 
organizações. O contexto de Gestão de Pessoas denota a íntima relação 
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entre organizações e pessoas. Cada uma das partes tem seus objetivos 
organizacionais e individuais, respectivamente. A Gestão de Pessoas 
depende diretamente da cultura organizacional. 
A organização, nos dias de hoje, entende seu conceito de parceria de forma 
diferenciada, incluindo os funcionários, passando a tratá-los como par-
ceiros/colaboradores. Porém, observa-se, na parte inicial desta aula, que 
ainda no Brasil há uma cisão entre discurso e prática. O Brasil de hoje revela 
um RH com profundo divórcio entre o discurso idealizado (estratégico, 
holístico) e a prática (DP, limitado e retrógrado).
Os objetivos da Gestão de Pessoas ou da área de Recursos Humanos passaram 
a ser estratégicos, e seus processos passaram a ser: aplicar, agregar, reconhecer, 
recompensar, manter, desenvolver e monitorar pessoas, com o intuito de 
obter o sucesso organizacional através do aprimoramento/aprendizado 
contínuo de seus colaboradores. Mas ainda há muito o que fazer para de 
fato compreender e tratar os colaboradores como parceiros.