Cultura Organizacional e Brasileira

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Cultura organizacional e 
cultura brasileira
Alessandra Mello da Costa
Carlos Cunha
Esperamos que, ao final desta aula, você seja 
capaz de:
reconhecer a cultura organizacional;
identificar os principais elementos que 
fazem parte da cultura organizacional;
identificar os principais traços presentes na 
cultura brasileira;
estabelecer a relação entre cultura organiza-
cional e contexto brasileiro.
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Meta da aula 
Apresentar informações acerca da relação entre cultura 
organizacional e cultura brasileira. 
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Constantemente, utilizamos o termo cultura organizacional para fazer refe-
rência ao modo como os indivíduos se comportam nas organizações, seus 
hábitos, costumes, valores, dentre várias outras características. O tema da 
cultura no âmbito das empresas tem sido amplamente estudado por diversos 
autores ligados à área da administração, os quais acreditam que não é possível 
entendermos, de forma mais aprofundada, a dinâmica da vida organizacional 
sem que possamos compreender quais as variáveis culturais que influenciam o 
trabalho administrativo. Mas o que podemos definir por cultura organizacional? 
CULTURA ORGANIZACIONAL
De acordo com Schein (apud FREITAS, 1991, p. 7), a cultura orga-
nizacional pode ser definida como “um modelo de pressupostos básicos 
que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no 
processo de aprendizagem para lidar com seus problemas de adaptação 
externa e integração interna”. Para o autor, uma vez que tais pressupostos 
tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, 
são ensinados aos demais membros da organização como a maneira 
mais correta de se perceber, se pensar e se sentir em relação àqueles 
problemas. Já para Shrivastava (apud FREITAS, 1991, p. 8), a cultura 
organizacional é “um conjunto de produtos concretos através dos quais 
o sistema é estabilizado e perpetuado”, sendo que tais produtos incluem 
“mitos, sagas, sistemas de linguagem, metáforas, símbolos, cerimônias, 
rituais, sistemas de valores e normas de comportamento”. 
A cultura organizacional, para Schein (apud FREITAS, 1991), pode 
ser subdividida em três diferentes níveis os quais interagem uns com os 
outros. São eles os artefatos e as criações, os valores e pressupostos básicos 
diversos. Veremos, a seguir, o que significa cada um desses elementos:
a) artefatos e criações: dizem respeito à tecnologia, à arte, aos 
modelos de comportamentos visíveis e audíveis, mas que fre-
quentemente não são decifrados; 
b) valores: os valores são conscientes, em alto grau;
c) pressupostos básicos: dizem respeito a aspectos diversos tais como 
o relacionamento com o ambiente; natureza da realidade; natureza 
da natureza humana; natureza dos relacionamentos humanos, 
tempo e espaço etc. São geralmente invisíveis e pré-conscientes.
INTRODUÇÃO
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 Além dos três níveis vistos anteriormente, podemos dizer, também, 
que a cultura organizacional é composta por alguns elementos que nos 
ajudam a compreender de forma mais adequada: 
Os valores, segundo Deal e Kennedy (apud FREITAS, 1991) são 
as crenças e os conceitos básicos em uma organização, que formam 
o coração da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os 
empregados e estabelecem os padrões a serem alcançados pela organi-
zação, fornecendo um sentido de direção comum para todos e um guia 
para o comportamento diário. Tais valores, segundo os autores, possuem 
algumas influências no desenho organizacional, pois: 
a) indicam quais questões são prioritárias na organização;
b) desempenham um papel vital na determinação da ascendência 
profissional na organização; 
c) quando compartilhados, exercem um papel importante, o de 
comunicar ao mundo exterior o que se pode esperar da orga-
nização.
As crenças e pressupostos correspondem à expressão daquilo que 
é tido como verdade na organização, atendendo à necessidade humana 
de consistência e ordem. Para Gibb Dyer Jr. (apud FREITAS, 1991) o 
elemento pressuposto pode ser especificado em cinco categorias:
a) natureza dos relacionamentos, isto é, como são assumidos os 
relacionamentos entre os membros da organização; 
b) natureza humana, isto é, como são considerados os seres humanos; 
c) natureza da verdade, revelada pelas figuras de autoridade externa 
ou determinada por processo individual de investigação e teste; 
d) capacidade do ambiente de determinar ou ser determinado; 
e) universalismo/particularismo, isto é, a adoção ou não de padrões 
de avaliação e tratamento de indivíduos na organização.
Outro aspecto bastante significativo, segundo Deal e Kennedy 
(FREITAS, 1991) são os ritos, rituais e cerimônias – consideradas ativi-
dades planejadas, que têm consequências práticas e expressivas, fazendo 
com que a cultura organizacional se torne mais tangível e coesa. Tais 
manifestações são importantes, na opinião dos autores por: 
a) comunicarem claramente e guiarem os padrões de comporta-
mento aceitáveis; 
b) chamarem a atenção para a forma correta de execução de certos 
procedimentos;
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c) estabelecerem maneiras que permitem a diversão dos indivíduos; 
d) exercerem uma influência visível e penetrante;
e) possibilitarem o exercício da criatividade, reduzindo conflitos 
e possibilitando a inovação; 
f) exibirem e fornecerem experiência a serem lembradas pelos 
indivíduos na organização. 
As histórias são definidas como as narrativas baseadas em eventos 
já ocorridos, que trazem informações a respeito da organização e que 
reforçam o comportamento existente, por enfatizar como esse com-
portamento se ajusta ao ambiente organizacional. Já os mitos, dizem 
respeito a histórias, não sustentadas por fatos, mas consistentes com 
os valores organizacionais.
Os tabus orientam o comportamento, demarcando áreas de proibições, 
evidenciando o aspecto disciplinar da cultura e enfatizando o que não é per-
mitido. Geralmente não são mencionados pela organização, por remeterem 
a tragédias e discriminações ocorridas ao longo do tempo na organização.
Os heróis, segundo Deal e Kennedy (FREITAS, 1991), personificam 
os valores e condensam a força de uma organização, sendo responsáveis 
por sua criação e caracterizados pela intuição, visão e experimentação, 
fazendo seu próprio tempo e apreciando cerimônias. Os heróis podem 
ser natos ou criados, segundo os autores, e têm como função: 
a) tornar o sucesso humano e atingível; 
b) fornecerem modelos; 
c) simbolizar a organização para seu ambiente;
d) preservarem as características especiais da organização;
e) estabelecerem padrões de desempenho; 
f) motivarem e influenciarem os empregados de forma duradoura.
As normas, segundo Allen (apud FREITAS, 1991), consistem no 
comportamento sancionado, por meio do qual os indivíduos são recom-
pensados ou punidos, confrontados ou encorajados, isto é a maneira 
correta de como se comportar e agir na organização.
A comunicação, segundo Schall (apud FREITAS, 1991), consiste 
na interação dos indivíduos por meio de troca de mensagens ou transa-
ções simbólicas por verbalizações, vocalizações e comportamentos não 
verbais, e com significados que, após o uso repetido, tornam-se aceitos 
e assumidos. Nesse sentido, essa comunicação pode ocorrer via alguns 
agentes organizacionais, tais como: 
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 a) contadores de histórias, que interpretam de acordo comsua 
percepção o que ocorre na organização; 
b) padres, que são os ouvintes de dilemas e guardiões dos valores 
organizacionais; 
c) confidentes, são os detentores não formais de poder, por pos-
suírem um vasto sistema de contatos; 
d) fofoqueiros, aqueles que transmitem e manipulam informações 
incorretas;
e) espiões, são aqueles que possuem extrema lealdade aos chefes 
e os mantêm informados do que acontece na organização; 
f) conspiradores, são os grupos que se reúnem para tramar um 
objetivo comum. 
Por fim, Fleury e Fisher (1996) apresentam uma proposta metodo-
lógica sobre como desvendar a cultura de uma organização, que envolve 
a abordagem dos seguintes temas:
•	 O histórico das organizações: diz respeito a recuperar o 
momento de criação de uma organização e sua inserção no 
contexto político e econômico da época. Fornece importantes 
informações para a compreensão da natureza da organização, 
suas metas, objetivos. Além disso, é importante investigar os 
incidentes críticos – como crises, expansões, pontos de inflexão, 
de fracassos e sucessos, pelos quais a organização passou, já 
que nesses momentos certos valores importantes de serem pre-
servados ou questionados tornam-se mais evidentes.
•	 O processo de socialização de novos membros: trata de anali-
sar o momento de socialização. É crucial para compreender a 
reprodução do universo simbólico da organização, pois é por 
meio das estratégias de integração dos indivíduos à organização 
– como programas de treinamento e rituais de integração – que 
valores e comportamentos vão sendo transmitidos e incorpo-
rados pelos novos membros. 
•	 As políticas de recursos humanos: consiste em observar as 
políticas de recursos humanos, responsáveis por mediar as 
relações entre capital e trabalho. São vitais para entender o 
processo de construção de identidade de uma organização. 
Tanto as políticas de captação e desenvolvimento de recursos 
humanos – como processos de recrutamento, seleção, treina-
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mento, quanto as políticas de remuneração e carreira, sejam 
elas explícitas ou implícitas, possibilitam decifrar e interpretar 
os padrões culturais de determinada organização.
•	 O processo de comunicação: corresponde a mapear o sistema 
de comunicação – composto tanto por meios, instrumentos e 
veículos como pela relação entre aqueles que se comunicam. É 
fundamental para compreender o universo simbólico de uma 
organização. A identificação dos meios formais orais – como 
contatos diretos, reuniões e telefonemas – e escritos – como 
jornais, circulares e memorandos, além dos informais, possi-
bilita desvendar as relações entre categorias, áreas e grupos da 
organização.
•	 A organização do processo de trabalho: significa analisar a orga-
nização do processo de trabalho em suas componentes tecnoló-
gica e social, permitindo também a identificação das categorias 
presentes na relação de trabalho e o consequente mapeamento 
das relações de poder. Possibilita tanto desvendar certos aspectos 
formadores da identidade organizacional, quanto definir as bases 
materiais que sustentam a dimensão política das organizações.
Você deve escolher uma organização cujo contato seja estreito. Essa facilidade de 
acesso fará com que todos os tipos de ritos, símbolos, crenças pressupostos possam ser 
observados para uma melhor compreensão da cultura e sua influência na organização.
Selecione uma organização com a qual você possua algum contato mais próximo 
(como, por exemplo, empresa na qual você trabalha, universidade em que estuda, 
clube do qual é membro, igreja que frequenta) e tente descrever como é sua cultura. 
Faça isso utilizando alguns dos principais conceitos que você aprendeu nesta aula, 
como os elementos que compõem a cultura organizacional. 
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Resposta Comentada
Você deve ser capaz de descrever os principais elementos que compõem a 
cultura da empresa escolhida. Assim, deverá mencionar os principais valores 
que orientam a ação dos membros organizacionais; as crenças e pressupostos 
considerados como verdade na organização; ritos, rituais e cerimônias pratica-
dos pelos funcionários; histórias e mitos que costumam ser difundidos, dentre 
outros elementos.
CULTURA BRASILEIRA 
Diversos trabalhos desenvolvidos na área da administração vêm 
chamando atenção para o fato de que não é possível analisarmos de 
forma mais aprofundada as diferenças organizacionais sem que as carac-
terísticas do contexto em que as próprias organizações se encontram 
sejam também analisadas. Nesse sentido, autores como Freitas (1997, 
p. 39) afirmam que “se existe mesmo relação direta entre a perfomance 
de uma organização e sua cultura” e, também, “se comprovarmos que 
esta cultura organizacional ‘carrega’ muito de nossa cultura nacional, 
a compreensão de nossas raízes se torna um ponto crucial no gerencia-
mento de nossas organizações”. Ainda, de acordo com o mesmo autor:
Indiscutivelmente, cada organização delimita uma cultura organi-
zacional única, gerada e sustentada pelos mais diversos elementos 
formais. Isso significa que a cultura de uma organização sofre gran-
de influência de seus fundadores, líderes, de seu processo histórico, 
de seu mercado. Nesse quadro, a cultura nacional é um dos fatores 
que na formação da cultura organizacional e sua influência pode 
variar de organização para organização (FREITAS, 1997, p. 41). 
Mas quais seriam, então, os principais traços presentes na cultura 
brasileira que influenciam não apenas os ambientes das organizações, 
mas também o desempenho destas? Antes de apresentá-los, devemos 
nos recordar de que uma das principais dificuldades que encontramos 
ao abordar esse tema reside no fato de que o Brasil é um país que teve 
uma formação híbrida e, dessa forma, acabou por assimilar caracte-
rísticas as mais diversas possíveis. Assim, a colonização do país por 
Portugal, a influência africana e a vinda de imigrantes das mais diversas 
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localidades (italianos, alemães, libaneses, judeus, etc), sem dúvida, são 
fatores que servem como base para que possamos entender de forma 
mais aprofundada a cultura brasileira.
Quais seriam, então, os traços brasileiros que, frequentemente, 
são citados pelos principais autores que tratam sobre o tema e que são 
apontados como sendo aqueles de caráter mais influente no ambiente de 
nossas organizações? De acordo com Freitas (1997, p. 44), os principais 
traços brasileiros para que possamos realizar uma análise organizacional 
são a hierarquia, o personalismo, a malandragem, o sensualismo e o 
aventureiro. A seguir, explicamos cada um deles baseados, principal-
mente, no autor citado. 
a) Hierarquia: 
A hierarquia está relacionada à tendência à centralização do poder 
dos grupos sociais. Como sabemos, indivíduos e grupos possuem dife-
rentes recursos de poder nas organizações. Quanto maior for o volume 
de recursos de poder que um grupo conseguir obter, melhor será sua 
posição dentro daquela hierarquia, o que possui como consequência o 
distanciamento nas relações entre os diferentes grupos sociais inseridos 
naquela estrutura. Assim, os grupos que estão situados em escalões 
superiores da hierarquia organizacional tomam as decisões relacionadas 
ao funcionamento da organização, sendo que os grupos inferiores são 
marcados pela passividade e aceitação do que lhes é transmitido. Prates 
e Barros (1997) lembram, ainda, o seguinte:
A sociedade brasileira temse valido, de forma alternativa, da força 
militar tradicionalista e do poder racional-legal para o estabeleci-
mento e a manutenção da autoridade, criando, assim, uma cultura 
de concentração de poder baseada na hierarquia/subordinação. 
"Manda quem pode, obedece quem tem juízo" reflete um ângulo 
importante desta cultura.
b) Personalismo
Outra característica marcante na sociedade brasileira é a necessi-
dade de os indivíduos buscarem maior proximidade e afeto nas relações 
que estabelecem com outros na vida cotidiana. O “calor humano” dos 
brasileiros, sua “receptividade” e “simpatia”, por exemplo, são menções 
muito comuns feitas para se referir a nosso povo. Nas organizações 
brasileiras, esse traço sem dúvida se faz presente e, ao mesmo tempo que 
pode contribuir para tornar as relações entre os membros da empresa 
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 mais fortes, o personalismo também traz consigo problemas que podem 
acabar por prejudicar o funcionamento da organização, como ocorre 
quando algum empregado é selecionado não por possuir as competências 
requeridas para exercer determinada função, mas porque é próximo à 
pessoa responsável pela contratação. Com relação a isso, Prates e Barros 
(1997, p. 60), afirmam o seguinte:
A rede de amigos, para não falar de parentes, é o caminho natural 
pelo qual trafegam as pessoas para resolverem seus problemas e, 
mais uma vez, obterem os privilégios a que aqueles que não têm uma 
“família” não podem habilitar-se. Este é o “cidadão” brasileiro, 
que se diferencia pela hierarquia e pelas relações pessoais.
c) Malandragem
O traço da malandragem está relacionado diretamente a carac-
terísticas muito mencionadas como sendo próprias do povo brasileiro, 
como o famoso “jeitinho”, que é referido quando se quer dizer que 
temos a qualidade de conseguir contornar situações que nos parecem, a 
princípio, complicadas de se resolver. Conforme Freitas (197, p. 50), “o 
malandro é o sujeito esperto, que dificilmente é enganado” e que “sendo 
flexível, consegue adaptar-se às mais diversas situações, saindo-se quase 
sempre bem das ocasiões difíceis”. Além disso, “um malandro é aquele 
que, por ser dinâmico e ativo, busca soluções criativas e inovadoras. 
d) Sensualismo
De acordo com Freitas (1997, p. 52), o brasileiro “coloca boa 
dose de sensualismo em suas relações como modo de navegação social, 
como maneira de obter o que deseja mais facilmente”. Assim, o “contato 
próximo, de pele, das falas carinhosas e dos olhares atravessados” são 
características do sensualismo que permeiam muitas das relações sociais 
que se constroem na sociedade e, naturalmente, nas organizações.
e) Aventureiro
Por fim, o traço do aventureiro é apontado por Freitas (1997) 
como sendo referente tanto à ideia de que somos mais “sonhadores que 
disciplinados”, como também pelo fato de que o povo brasileiro em 
geral possui uma aversão a trabalhos manuais ou metódicos, conside-
rados mais desqualificados do que outros. Isto está associado, é claro, 
ao próprio passado escravocrata do Brasil, em que tarefas manuais 
eram exercidas pelos escravos. No âmbito de nossas organizações, o 
trabalho manual é nitidamente exercido por aqueles que estão situados 
no escalão mais baixo das organizações. 
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CONCLUSÃO 
Para que possamos entender de forma mais adequada a cultura 
de uma organização e as dinâmicas que nela ocorrem, é necessário que 
analisemos não apenas aqueles elementos que comumente são descritos 
pela literatura como variáveis da cultura organizacional, mas, principal-
mente, os traços típicos do contexto em que ela está inserida. No caso do 
Brasil, possuímos organizações públicas, privadas e não governamentais 
marcadas por traços tais como a hierarquia, o personalismo, o “jeitinho”, 
a flexibilidade, etc. Qualquer tentativa de análise organizacional que não 
esteja fundamentada em tais características certamente será incompleta 
e não irá refletir com maior profundidade a complexidade e riqueza das 
diferentes culturas das organizações inseridas no contexto brasileiro.
Essa atividade fará com que você veja as características da cultura brasileira e sua influência 
na cultura das organizações.
Ainda analisando a organização por você escolhida na Atividade 1 (ou outra, se achar mais 
interessante), descreva novamente sua cultura tendo como base os traços mencionados no 
tópico "Cultura brasileira". Quais são os traços nela predominantes? Você percebe alguma 
outra característica típica da cultura brasileira que porventura não tenha sido abordada nesta 
aula? Quais?
Resposta Comentada
Você deve ser capaz de descrever a cultura da organização escolhida com base nos 
traços brasileiros vistos nesta aula. Assim, deverá mencionar se a organização é muito 
ou pouco hierarquizada, se as relações são marcadas pelo personalismo, se os mem-
bros se utilizam do “jeitinho” para resolver determinadas situações etc. O objetivo 
é conhecer as características culturais das organizações e saber identificá-las.
Atividade Final
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O termo cultura organizacional faz referência ao modo como os indivíduos 
se comportam nas organizações, seus hábitos, costumes, valores e outras 
características comuns. O tema da cultura não tem sido estudado objetivando 
entender a dinâmica da vida organizacional e compreender quais as variáveis 
culturais que influenciam o trabalho administrativo. Então a cultura organizacional 
é um conjunto de pressupostos básicos que determinado grupo tem inventado, 
descoberto ou desenvolvido para lidar com os problemas de adaptação externa 
e integração interna. Tais pressupostos têm funcionado bem o suficiente para 
serem considerados válidos, e, por isso, são ensinados aos demais membros da 
organização como uma maneira aceitável e mais correta de se perceber, se pensar 
e se sentir em relação àqueles problemas. A cultura organizacional pode ser 
também “mitos, sagas, sistemas de linguagem, metáforas, símbolos, cerimônias, 
rituais, sistemas de valores e normas de comportamento”.
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