Modelo Brasileiro de Gestão nas Organizações

Prévia do material em texto

O modelo brasileiro de gestão 
nos estudos organizacionais. 
A influência cultural no modelo de 
administração brasileiro
Alessandra Mello da Costa
Carlos Cunha
Esperamos que, ao final desta aula, você seja 
capaz de:
analisar o sistema de ação cultural brasileiro;
identificar o estilo brasileiro de administrar 
segundo os traços culturais específicos;
listar as características das organizações brasi-
leiras segundo os traços formais.
 6
ob
jet
ivo
s
A
U
L
A
Meta da aula 
Apresentar informações acerca do modelo brasileiro 
de gestão na área de estudos organizacionais. 
1
2
3
210 C E D E R J C E D E R J 211
Administração Brasileira | O modelo brasileiro de gestão nos estudos organizacionais. A influência 
cultural no modelo de administração brasileiro
Figura 6.1: Mapa-múndi.
Fonte: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Allianz_global_locations.svg
INTRODUÇÃO
Cada vez mais, diversos pesquisadores ligados à área da administração têm mos-
trado uma grande preocupação com o desenvolvimento de teorias organizacio-
nais que nos possibilitem entender de forma mais aprofundada as características 
relativas ao modo de administrar brasileiro. Uma das principais razões para tal 
preocupação decorre do fato de que grande parte da literatura que em geral é 
utilizada para estudar a administração em nosso país é elaborada em contextos 
distintos do nosso, especialmente nos Estados Unidos e alguns países europeus. 
Embora as teorias organizacionais americanas e europeias sejam extremamente 
importantes para entendermos fenômenos como eficiência no trabalho, pro-
dutividade, motivação e liderança, elas não são suficientes para entendermos 
o modo de administrar no Brasil, isto porque o modelo administrativo brasileiro 
é fortemente marcado por traços culturais específicos em nosso contexto. 
Como já visto nas aulas anteriores, teóricos brasileiros ligados à administração, 
tais como Maurício Tragtenberg, Fernando Prestes Motta e, principalmente, 
Alberto Guerreiro Ramos, já haviam ressaltado a importância de se fazer uma 
análise contextualizada das teorias organizacionais para que não corrêssemos 
o risco de apenas reproduzir conhecimento oriundo de outros contextos de 
forma acrítica e não reflexiva. 
Afinal, como bem afirmou Guerreiro Ramos (1996), em sua famosa obra 
intitulada A redução sociológica, qualquer teoria tem como intuito a análise 
e a resolução de problemas que são próprias daquela localidade em que foi 
210 C E D E R J C E D E R J 211
A
U
LA
 
6
 desenvolvida. Desse modo, nesta aula iremos pensar em um modelo brasileiro 
de gestão que inclua elementos típicos de nossa cultura e que nos ajude a 
refletir sobre o que se passa em nossas organizações. Para isso, iremos, em 
um primeiro momento, caracterizar o sistema de ação cultural brasileiro, em 
que os modelos de gestão se desenvolvem.
O MODELO DO SISTEMA DE AÇÃO CULTURAL BRASILEIRO 
De acordo com Prates e Barros (1997), a maneira por meio da 
qual os indivíduos se comportam está relacionada intimamente com os 
traços culturais que essas pessoas carregam consigo. Os autores, dessa 
forma, elaboraram um modelo que conseguisse esquematizar a relação 
entre a forma de agir e a cultura, o que eles denominaram como sendo 
um sistema de ação cultural. Antes de mais nada, é importante dizer 
que um sistema pode ser pensado como algo que é composto por dife-
rentes partes (subsistemas) e que consegue atingir resultados que não 
são obtidos pela mera soma de tais partes, mas pela interação dessas. 
Um exemplo de sistema é uma empresa. Esta não é apenas o resulta-
do da soma de todos os setores que se localizam dentro de tal espaço 
(RH, marketing, produção, etc.), mas sim o produto de uma dinâmica 
interação e trabalhos conjuntos por parte destes. 
Da mesma forma, podemos pensar o modelo do sistema de ação 
cultural brasileiro como um sistema composto de quatro subsistemas: o 
institucional (formal), o pessoal (informal), o dos líderes e o dos liderados, 
sendo que cada um deles reúne traços culturais comuns ou particulares. 
Com relação aos subsistemas formal e pessoal, Prates e Barros 
(1997) afirmam que o primeiro diz respeito aos traços culturais que 
encontramos no espaço da “rua”, enquanto o segundo está relacionado 
aos traços característicos do espaço da “casa”, tendo sido tais espaços 
abordados pelo antropólogo Roberto DaMatta em sua famosa obra 
intitulada A casa e a rua, de 1985. O subsistema dos líderes, por sua vez, 
é aquele que reúne traços característicos daqueles que detêm o poder, 
enquanto o subsistema dos liderados diz respeito aos traços daqueles 
que se subordinam ao poder. Ainda, segundo os autores:
É muito importante notar que esta é uma visão dinâmica e relativa, 
pois qualquer cidadão pode encontrar características nos subsis-
temas alternativos, conforme a situação na qual se encontre; isto 
212 C E D E R J C E D E R J 213
Administração Brasileira | O modelo brasileiro de gestão nos estudos organizacionais. A influência 
cultural no modelo de administração brasileiro
é, ora estamos na posição de líderes, ora estamos na posição de 
liderados. Por outro lado, existem momentos em que atuamos 
de forma impessoal e outros em que nos portamos como pessoa 
(PRATES; BARROS, 2007, p. 57).
Dessa forma, é necessário que entendamos o fato de que é comum 
nos situarmos em diferentes subsistemas dependendo da situação em que 
nos encontramos (o que ele denomina como subsistemas alternativos). 
Isso ocorre porque, evidentemente, exercemos diversos papéis sociais de 
forma simultânea, já que estamos vinculados a múltiplas organizações, 
tais como empresas, igreja, clube, ONGs, etc. 
Em sua obra A casa 
e a rua, o antropólogo brasilei-
ro Roberto DaMatta explora a relação 
entre o espaço público e o privado, onde o 
limite entre essas esferas, segundo DaMatta, tor-
na-se bastante flexível e relativo. O espaço da rua é 
aquele que pertence a todos, mas é pensado como não 
sendo de ninguém, o que dá margem para que ocorram 
diversos tipos de problemas, incluindo o não cumprimento 
das leis. Já o espaço da casa é aquele que, sendo privado e 
considerado como sendo “o nosso espaço”, é pensado como 
um local sagrado. Sendo assim, costuma-se não fazer em 
casa o que normalmente se faz na rua. Um exemplo disso 
é o ato de jogar lixo no chão. Naturalmente, as pessoas 
não fazem isso em casa por considerarem que esta 
é um espaço particular seu. Entretanto, muitas 
pessoas não veem problemas em jogar lixo na 
rua, pois consideram que tal espaço não 
é de ninguém, o que as permitiria 
fazer tal tipo de coisa.
??
O modelo do sistema de ação cultural brasileiro, conforme podemos 
observar na Figura 6.1, também nos apresenta diferentes traços culturais 
que são comuns a alguns dos subsistemas mencionados. Tais traços surgem 
a partir do que os autores denominam interseções dos subsistemas. São 
eles a concentração de poder, o personalismo, a postura de expectador 
e o ato de evitar conflitos. Nas próximas seções, analisaremos cada um 
deles, com base na definição de Prates e Barros (2007). 
212 C E D E R J C E D E R J 213
A
U
LA
 
6
 CONCENTRAÇÃO DE PODER
Figura 6.2: O leão como símbolo do poder.
Fonte: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:The_King....jpg
A cultura de concentração de poder surge a partir da interseção 
entre os subsistemas líderes e formal, e está baseada na posição que 
determinados indivíduos ocupam dentro da hierarquia organizacional, 
sendo esta a representação da autoridade e da responsabilidade em cada 
nível da estrutura. Além disso, a concentração de poder pressupõe a 
subordinação por parte de outros indivíduos que ocupamuma posição 
inferior dentro dessa mesma hierarquia. 
Evidentemente, o traço de concentração de poder é bastante mar-
cante em sociedades dentro das quais se encontram organizações com 
muitos níveis hierárquicos, pois há um maior desequilíbrio na posse de 
recursos de poder entre seus membros. Assim, em países como o Brasil em 
que os níveis de classe são muito díspares e as organizações são marcadas 
por terem muitos níveis hierárquicos, há uma clara distinção em termos 
de status e poder entre profissionais que ocupam cargos elevados (como 
o de um diretor de empresa) e aqueles que ocupam cargos mais baixos, 
como, por exemplo, um gerente ou supervisor. A expressão “você sabe 
com quem está falando?”, tão típica em nosso país, demonstra uma clara 
exibição de autoridade por parte de algumas pessoas que acreditam poder 
utilizá-la, ainda que em ambientes fora do trabalho. É o caso, por exem-
plo, de muitos advogados que, ao serem multados por terem cometido 
K
ev
en
 L
aw
214 C E D E R J C E D E R J 215
Administração Brasileira | O modelo brasileiro de gestão nos estudos organizacionais. A influência 
cultural no modelo de administração brasileiro
delitos no trânsito, utilizam essa expressão para dirigir-se ao guarda que 
os autuou, dando a entender que, pelo fato de serem advogados, estão 
acima das leis que deveriam ser impessoais e válidas para todos. 
Personalismo
O personalismo surge a partir da interseção dos subsistemas líderes 
e pessoal, sendo um traço cultural que os autores associam ao “magne-
tismo exercido pela pessoa, por meio de seu discurso ou de seu poder 
de ligações (relações com outras pessoas), e não por sua especialização” 
(PRATES; BARROS, 2007, p. 60). 
Um exemplo de como o personalismo está presente fortemente em 
nosso país pode ser visto em processos seletivos dentro de uma determi-
nada organização, quando o candidato selecionado é conhecido e possui 
um relacionamento pessoal íntimo da pessoa responsável pelo processo. 
Tal prática é comum na sociedade e nos modelos de gestão brasileiros e 
ocorre de forma constante. Nesse caso, é evidente que o conhecimento 
das atividades demandadas para o cargo foi posto em segundo plano e 
o poder de relacionamento foi o elemento principal. O personalismo, 
também, pode manifestar-se entre os próprios membros da organização, 
como quando um determinado funcionário é promovido também por 
possuir relações de amizade ou parentesco com o superior ou com alguém 
próximo a este. Assim, ainda que as organizações implementem modelos 
de gestão que se baseiem em regras e normas que deveriam ser válidas 
para todos sem exceção (ou seja, de caráter impessoal), muitas vezes o 
traço do personalismo acaba por fazer com que alguns indivíduos sejam 
beneficiados em detrimento de outros pelas características já menciona-
das, o que acaba por comprometer a universalidade dos procedimentos 
que tais modelos deveriam buscar. 
214 C E D E R J C E D E R J 215
A
U
LA
 
6
 Paternalismo 
Figura 6.3: A família e o paternalismo.
Fonte: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Isabel_
conde_dEu_Luis_Maria_Pia_filhos.jpg
Uma das principais características relativas ao paternalismo e 
que se faz muito presente em nossas organizações é o fato de líderes e 
liderados ou chefes e subordinados possuírem uma grande dependência 
entre si. De fato, é comum que muitos funcionários enxerguem na figu-
ra do chefe não apenas alguém a quem devem obedecer por ocuparem 
cargos distintos na estrutura hierárquica da organização, mas também 
como uma espécie de pai que pode suprir as carências dos membros do 
clã (exemplo: o funcionário acredita que seu chefe deveria aumentar seu 
salário pelo fato de acreditar que ele sempre lhe foi fiel desde que come-
çaram a trabalhar juntos) Desta forma, cria-se uma mútua dependência 
psicológica e afetiva entre chefes e subordinados dentro da organização, 
o que acaba por gerar “um grau menor de liberdade e autonomia para 
seus membros, se comparado com outras culturas menos paternalistas” 
(PRATES; BARROS, 1997, p. 61) (por exemplo, países germânicos). 
O traço cultural do paternalismo, de acordo com Prates e Barros (1997), 
é uma combinação dos traços apresentados anteriormente, sendo que 
eles o definem com as seguintes palavras:
216 C E D E R J C E D E R J 217
Administração Brasileira | O modelo brasileiro de gestão nos estudos organizacionais. A influência 
cultural no modelo de administração brasileiro
(o paternalismo) apresenta duas facetas: o patriarcalismo e o 
patrimonialismo. Carregamos em nossa sociedade o valor de que o 
patriarca tudo pode e aos membros do clã só cabe pedir e obedecer; 
caso contrário a rebeldia pode ser premiada com sua exclusão do 
âmbito das relações. O patriarcalismo, a face supridora e afetiva 
do pai, atendendo ao que dele esperam os membros do clã, e o 
patrimonialismo, a face hierárquica e absoluta, impondo com a 
tradicional aceitação sua vontade a seus membros, convivem lado 
a lado em nossa cultura. 
Dessa forma, podemos perceber também que o patrimonialismo, 
como traço cultural típico de nosso contexto, acaba por influenciar as 
práticas e rotinas administrativas que ocorrem dentro das organizações 
brasileiras, já que ele leva naturalmente a uma maior centralização das 
tarefas por parte dos líderes e a um comportamento passivo por parte 
dos liderados, que apenas obedecem às ordens que lhe são transmiti-
das, o que acaba por tornar-se uma característica inerente aos próprios 
modelos de gestão que aqui são implementados, ainda que estes tenham 
origem em outros países.
Postura de espectador
Figura 6.4: O espectador.
Fonte: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:TV_highquality.jpg
De acordo com Prates e Barros (1997), o traço postura de especta-
dor que se encontra na interseção dos subsistemas liderados e formal, tem 
como principais características o mutismo e a baixa consciência crítica 
que estão presentes na sociedade brasileira. Em nossas organizações, é 
216 C E D E R J C E D E R J 217
A
U
LA
 
6
 muito comum encontrarmos esse tipo de situação, pois os indivíduos 
em geral estão sempre na espera das orientações da autoridade externa 
ou dos líderes, tendo grandes dificuldades de agir por conta própria. 
A falta de senso crítico aliado à baixa qualificação por parte de 
muitos indivíduos não poderia resultar em algo que fosse diferente de uma 
postura inerte, em que toda a responsabilidade é transferida para aqueles 
que detêm o poder. Tal lógica, de acordo com os autores, diz respeito ao 
fato de que “se o poder não está comigo, não estou incluído nele e não 
sou eu quem toma a decisão; a responsabilidade também não é minha” 
(PRATES; BARROS, 1997, p. 62). Dessa forma, as características do 
mutismo, da baixa consciência crítica e da transferência de responsabi-
lidade acabam por resultar na baixa iniciativa e na pouca capacidade de 
realização por parte dos funcionários nas organizações. Isso não significa 
dizer, entretanto, que essa seja uma característica geral de nosso povo. 
Evidentemente, há líderes reconhecidamente empreendedores no Brasil os 
quais são conhecidos pela capacidade de assumir riscos e a habilidade de 
tomar decisões complexas (exemplos: Luiza, das Lojas Magazine Luiza; 
Eike Batista, etc.). De fato, espera-se que as características da inércia e 
da fuga da responsabilidade diminuam com o passar do tempo, o que 
de fato já está se tornando uma realidade. 
Esta "lógica", segundo os autores, parece soar ingenuamente este-
reotipada e generalizante, como se o Brasil fosse uma massa homogênea 
e docilizada como um todo – reduzida ao senso comum, ao mutismo e à 
inércia, mas essadescrição refere-se à característica de um modelo elabo-
rado por autores privilegiados da área da administração que realizaram 
pesquisa empírica para tal. Essa pesquisa aponta essa característica como 
peculiar sobre administração e cultura brasileira, não representando o 
senso comum. Um modelo, por natureza, é uma abstração cujo objetivo 
é tornar a realidade mais fácil de ser analisada, e a pesquisa não mostra 
que todos os brasileiros são assim, mas que essa é uma característica 
comum encontrada no contexto brasileiro. 
FORMALISMO
O traço cultural formalismo, de acordo com Motta e Alcadipani 
(1999, p. 9), “é a diferença entre a conduta concreta e a norma que 
estabelece como essa conduta deveria ser, sem que tal diferença implique 
218 C E D E R J C E D E R J 219
Administração Brasileira | O modelo brasileiro de gestão nos estudos organizacionais. A influência 
cultural no modelo de administração brasileiro
punição para o infrator da norma”. Em nossas organizações, o forma-
lismo expressa-se de maneira muito clara pela quantidade de regras e 
normas existentes, que em geral não são questionadas, mas que muitas 
vezes são burladas naturalmente por seus membros, ainda que de forma 
inconsciente. Um exemplo disso ocorre em hospitais, onde algumas cate-
gorias de profissionais costumam recorrentemente trocar entre si seus 
plantões. Assim, por exemplo, o enfermeiro que tenha que fazer plantão 
durante toda a madrugada pode solicitar a outro enfermeiro do mesmo 
setor, o qual estaria a princípio de folga, que o substitua aquele dia, e 
assim ele fará o mesmo quando o outro estiver precisando. Dessa forma, 
ainda que tal prática não seja permitida, é comum que isso ocorra em 
diversas organizações da área da saúde, contando com a “vista grossa” 
por parte de grande parte das pessoas. 
De acordo com Prates e Barros (1997, p. 63):
A realidade é que existe hiato entre o direito e o fato, que caracteriza 
o formalismo, mas que também o justifica. Este é o lado patológico 
do formalismo, pois, à medida que ele de fato ocorre, processos de 
ajustamento surgem para superá-lo. Como esses processos são per-
mitidos e podem atingir as configurações de nepotismo, favoritismo 
e até mesmo subornos, isto gera instabilidade e insegurança. Surge 
então o risco de se aplicar novamente o remédio das legislações, 
cada vez mais específico e abrangente, criando um turbilhão de 
normas para uma aparente estabilidade nas relações sociais. 
Impunidade
A característica da impunidade, também presente no subsistema 
institucional e bastante comum em nosso contexto, diz respeito ao fato 
de que a lei é aplicada para alguns e não para outros que detêm recursos 
de poder, o que acaba por fortalecer ainda mais a posição destes. Assim, 
enquanto os liderados constantemente estão sob ameaça de receber 
punições, os líderes raramente enfrentam este tipo de situação pelo fato 
de ocuparem uma posição diferenciada quer na estrutura da sociedade, 
quer na própria hierarquia da organização. Assim, enquanto os liderados 
não podem, por exemplo, chegar atrasados para o trabalho sob pena de 
serem punidos por desacatarem as regras, muitas vezes os líderes o fazem 
constantemente sem problema algum, seja porque eles mesmos controlam 
o horário de trabalho, seja porque se considera que pessoas que ocupam 
218 C E D E R J C E D E R J 219
A
U
LA
 
6
 posições hierárquicas superiores não precisam seguir as mesmas regras 
que valem para aqueles que ocupam posições inferiores nessa mesma 
escala. Tal pensamento, evidentemente, acaba por reforçar o status quo, 
fazendo com que as coisas permaneçam como estão. 
Lealdade pessoal 
Figura 6.5: Exemplo de lealdade.
Fonte: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Leighton-
The_King_and_the_Beggar-maid.jpg
A lealdade pessoal é um traço presente no subsistema pessoal e, 
segundo Prates e Barros (1997, p. 65), significa que “o membro do grupo 
valoriza mais as necessidades do líder e dos outros membros do grupo 
do que as necessidades de um sistema maior no qual está inserido”. De 
fato, é comum que, em nossas organizações, os membros de determina-
dos grupos protejam-se uns aos outros e depositem toda a sua confiança 
na figura do líder, o que faz com que o grupo fique fortalecido e coeso. 
Isso não significa, entretanto, que conflitos diversos não possam ocorrer 
entre os membros de um grupo. De fato, é comum que em muitos grupos 
surjam disputas entre os membros com o intuito de ter seu trabalho mais 
valorizado, divergências pessoais, conflitos de opinião etc., o que acaba 
até por reduzir a produtividade desse mesmo grupo ao longo do tempo. 
Ed
m
u
n
d
 B
la
ir
 L
ei
g
h
to
n
220 C E D E R J C E D E R J 221
Administração Brasileira | O modelo brasileiro de gestão nos estudos organizacionais. A influência 
cultural no modelo de administração brasileiro
Entretanto, a característica da lealdade e da proteção mútua por parte 
dos membros de um grupo é uma característica bastante presente no 
contexto brasileiro, conforme os autores anteriormente mencionados 
observaram por meio de pesquisas empíricas. Essa característica, logi-
camente, está relacionada a outro traço que discutimos anteriormente, 
que é o personalismo, ou a importância que as relações de amizade e 
o sentimento de pertencer a um grupo possuem para os membros da 
organização. Dessa forma, a característica do personalismo acaba por 
levar à própria lealdade pessoal, ou seja, os membros passam a proteger 
aqueles que são percebidos como amigos ou parte do mesmo “clã”. 
Evitar conflito
De acordo com Prates e Barros (1997), a característica de se evitar 
conflitos é um traço presente na sociedade brasileira que diz respeito prin-
cipalmente à relação liderado-líder. Segundo os autores, o distanciamento 
de poder entre liderados e líderes pode até resultar em possíveis situações 
de conflito, mas, nesses casos, o confronto direto geralmente será evitado 
por meio de mediadores que mantêm boa relação com ambas as partes. 
Assim, enquanto em outros contextos o conflito muitas vezes é concebido 
como algo natural que faz parte do próprio processo de amadurecimento 
profissional e do qual se pode extrair importantes aprendizados, até 
como forma de lidar com situações futuras, no contexto brasileiro os 
indivíduos tendem a evitar o conflito de todas as formas e quando tais 
tipos de situações surgem, a tendência é de se evitar falar no assunto ou 
“varrer para debaixo do tapete”. Uma das explicações para tal pode estar 
relacionada a uma das características que vimos anteriormente, que é a 
valorização das relações de amizade entre os membros das organizações 
e a tendência de se considerar que os colegas de trabalho fazem parte de 
uma mesma “família”. 
Flexibilidade
Segundo Prates e Barros (1997), a flexibilidade é um traço pre-
sente no subsistema dos liderados e está associada a outros dois traços: 
o da adaptabilidade e o da criatividade. Enquanto a adaptabilidade está 
relacionada a soluções criativas que constantemente são buscadas como 
forma de se ajustar a uma realidade específica ou a um contexto (como 
220 C E D E R J C E D E R J 221
A
U
LA
 
6
 no caso da empresa que se ajusta rapidamente a mudanças políticas ou 
econômicas), a criatividade também possui um elemento inovador e, 
segundo os autores, “fica assim caracterizada como um traço também 
marcante em nossa cultura, a flexibilidade de conviver com a hierarquia 
em um ambiente de igualdade de fato” (PRATES; BARROS, 1997, p. 67) 
em contraposição à igualdade de direito. A característica da flexibilidade 
está associada, evidentemente, à outra característica que foi mencionadaanteriormente, que é a do “jeitinho brasileiro”, ou seja, a capacidade do 
brasileiro de se ajustar às diferentes situações e de criar novas soluções 
para problemas que a princípio seriam difíceis de serem resolvidos. 
Nesse sentido, a flexibilidade pode ser entendida como a valorização 
da criatividade e a originalidade dos liderados nas organizações, ainda 
que tais características não impliquem necessariamente mudanças em 
suas posições hierárquicas dentro desses espaços. Assim, ainda que os 
gestores valorizem tais características presentes em seus funcionários 
e recorram frequentemente a estes para que problemas diversos sejam 
solucionados, tal fato não implica uma menor distinção entre aqueles 
que mandam e aqueles que obedecem. 
Analise o modelo de gestão de alguma organização com a qual você possua algum vínculo, 
com base nos traços culturais apresentados anteriormente. Descreva como esses traços 
influenciam o modo de administrar desta organização e quais são aqueles que nela se fazem 
mais presentes.
Atividade Final
321
222 C E D E R J C E D E R J AT
Administração Brasileira | O modelo brasileiro de gestão nos estudos organizacionais. A influência 
cultural no modelo de administração brasileiro
Resposta Comentada
Você deve ser capaz de relatar como os traços culturais vistos nesta aula (exemplos: 
concentração de poder, paternalismo, personalismo etc.) influenciam a gestão da 
organização escolhida. Você deve compreender que o estilo de administração brasi-
leiro é marcado pela influência de um sistema cultural particular, composto por uma 
diversidade de traços culturais, segundo uma lógica dinâmica e flexível.
Grande parte da literatura utilizada para administração em nosso país é 
elaborada em países europeus e nos Estados Unidos. Embora essas teorias sejam 
importantes, elas não são suficientes para entendermos o modo de administrar no 
Brasil, porque o modelo administrativo brasileiro é marcado por traços culturais 
específicos em nosso contexto. 
É grande a importância de se fazer uma análise contextualizada das teorias 
organizacionais para não corrermos o risco de apenas reproduzir conhecimento 
oriundo de outros contextos de forma acrítica e não reflexiva. Deste modo, devemos 
pensar em um modelo brasileiro de gestão que inclua elementos típicos de nossa 
cultura e que nos ajude a refletir sobre o que se passa em nossas organizações.
R E S U M O